Sari Rönnkvist PALVELUN LAATU ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN Kohteena Kokkolan maistraatti

Sari Rönnkvist PALVELUN LAATU ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN Kohteena Kokkolan maistraatti Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma Kesäkuu 2008

TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Aika Tekijä/tekijät Tekniikka ja liiketalous 18.6.2008 Sari Rönnkvist Koulutusohjelma Liiketalouden koulutusohjelma Työn nimi Palvelun laatu arviointi ja kehittäminen Kohteena Kokkolan maistraatti Työn ohjaaja Sivumäärä KTM Ann-Christine Johnsson 53 + 6 Työn tarkastaja FM Helvi Pääkkönen Maistraatit ovat valtion paikallishallintoviranomaisia, jotka pitävät yllä erilaisia rekisterija väestötietojärjestelmiä sekä vastaavat monista muista viranomaistoimintaan liittyvistä tehtävistä, kuten perukirjojen osakasluetteloiden vahvistamisesta. Vapaaehtoinen vahvistaminen on siirretty ruuhkaisesta pääkaupunkiseudulta Kokkolan maistraatin tehtäväksi vuoteen 2010 saakka. Opinnäytetyön tarkoitus on selvittää, kuinka laadukkaasti tämä vuonna 2005 kokeiluluontoisesti, sittemmin sisäasiainministeriön asetuksen mukaisesti tehty valtionhallinnon tehtävien alueellistaminen on Kokkolan maistraatin asiakkaiden mielestä sujunut. Aluksi työssä selvitetään, mitä palvelut ovat ja mitä on niiden laatu. Työssä selvitetään myös miksi palvelun laatua halutaan luoda ja kehittää niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla. Lisäksi palvelun laatua tarkastellaan asiakastyytyväisyysjohtamisen näkökulmasta. Tutkimusmenetelmänä asiakastyytyväisyyden selvittämiseen on käytetty kvantitatiivista tutkimusta ja kyselylomake postitettiin pääkaupunkiseudulla toimiville Kokkolan maistraatin asiakkaille. Vastauksista selvisi, että asiakkaat ovat olleet pääsääntöisesti tyytyväisiä Kokkolan maistraatin palveluun perukirjojen vahvistamisen osalta. Muutaman kysymyksen tulos osoittautui positiivisesti yllättäväksi, mutta muiden kysymyksien osalta vastaukset olivat kutakuinkin ennakoituja. Tämän kyselyn pohjalta hyvää palvelua aiotaan Kokkolan maistraatissa tulevaisuudessakin ylläpitää ja kehittää. Tutkimustulosten perusteella Kokkolan maistraatti laatii lähitulevaisuudessa asiakkailleen yhteenvedon, jossa selostetaan asiaa koskevia toimintatapoja sekä selvitetään kyselyssä ilmenneiden kehitysideoidenpohjalta niitä toimenpiteitä, joita viranomaistoiminnan puitteissa on mahdollista tehdä. Asiasanat palvelu, laatu, kehittäminen, asiakas, tyytyväisyys, johtaminen, perukirjojen osakasluetteloiden vahvistaminen

ABSTRACT CENTRAL OSTROBOTHNIA UNI- VERSITY OF APPLIED SCIENCES Degree programme Date 18th June 2008 Author Sari Rönnkvist Business Admistration Name of thesis Quality of service assessment and development Case Kokkola local register office Instructor Pages MSc(Econ)Ann-Christine Johnsson 53 + 6 Supervisor MA Helvi Pääkkönen Local register offices are local state administrative authorities which are responsible for maintaining their regional Population Information System and their local information services like confirmation of the list of parties to estate inventories. The voluntary confirmation tasks have been transferred from the accumulated busy metropolitan area as the tasks of Kokkola local register office up to year 2010. This thesis s aim is to study how the quality of this service, which started by way of trial in 2005 and was confirmed afterwards, according to the regulation of the Ministry of the Interior concerning territorialism of government tasks, has progressed according to the customers. At first I clarified what the services are and what their quality is. I also clarified why it is important to create and develop the quality of service both in the private and in the public sector. In addition I studied the quality of service from the customer satisfaction management s point of view. As a research method I used the inquiry form, which was posted to the customers that operate in the metropolitan area. From the answers appeared that the customers were in general satisfied with the service they had received from the Kokkola local register office. Several results of the questions turned out to be surprisingly positive, but in the cases of other questions, the results were rather predictable. On the bases of this inquiry, Kokkola local register office is going to maintain and develop the good service in the future. Based on the results of the analysis Kokkola local register office is, in the near future, going to do a summary to their regular customers where the modes of action, concerning this confirmation of the list of parties to estate inventories, are described. They will also clarify those actions that they can take by law concerning the development ideas that came up in the inquiry. Key words Service, quality, development, customer, satisfaction, management, local register office, list of parties to estate inventories

SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO 1 2 PALVELUN LAATU 3 2.1 Palvelun käsite 3 2.2 Palvelun laadun määritelmä ja laadun arviointi 4 2.3 Miksi luoda laadukasta palvelua ja miten sitä kehitetään? 6 3 ASIAKASTYYTYVÄISYYSJOHTAMINEN 13 3.1 Asiakastyytyväisyysjohtamisen määritelmä 13 3.2 Asiakastyytyväisyysjohtamisen elementit 14 3.2.1 Asiakas 14 3.2.2 Tyytyväisyys 15 3.2.3 Johtaminen 16 3.3 Asiakastyytyväisyysjohtamisen välineet ja keinot 18 3.4 Laatujohtaminen asiakaslähtöisesti julkisella sektorilla 20 4 ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUS 22 4.1 Asiakastyytyväisyystutkimuksen sisältö lyhyesti 22 4.2 Kokkolan maistraatti ja perukirjojen osakasluetteloiden 23 vahvistaminen 4.3 Kyselyn tulokset 25 5 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITTÄMISEHDOTUKSET 48 LÄHTEET 52 LIITTEET Liite 1. Kyselylomakkeen saatekirje Liite 2. Kyselylomake Liite 3. Kysymys 5 avoimet kommentit Liite 4. Kysymys 9 avoimet vastaukset Liite 5. Kysymys 10 avoimet vastaukset

1 1 JOHDANTO Länsimaisessa kulutusyhteiskunnassa palvelun laadukkuudella on nykyään kannattavaa kilpailla; kiristyneillä markkinoilla hintoja poljetaan alas rytinällä, ja katteet hyödykkeillä ovat usein jopa minimaaliset. Siispä yrityksen on panostettava ennemminkin lisäarvoa antaviin liitännäispalveluihin tai laadukkaaseen henkilökohtaiseen ja kokonaisvaltaiseen palveluun, mikäli palvelun erilaistaminen eli differointi ei ole mahdollista tai tuotteen kehittely on vaikeaa ja hidasta. Mutta entäpä silloin, kun asiakkaalla ei ole mahdollisuutta valita palveluntuottajaansa? Heikkeneekö palvelun laatu lähes monopolimaista asemaa ylläpitävässä organisaatiossa? Sen määrittelee asiakas itse. Palvelun laatu muodostuu nimittäin monista irtonaisista osista koko prosessin aikana, ja jokainen henkilö kokee laadun erilaisena. Tässä opinnäytetyössä selvitetään, mistä palvelun laatu koostuu, mitä asioita siihen kuuluu julkisella sektorilla sekä selvitetään, mitä on asiakastyytyväisyysjohtaminen. Esimerkkitapauksena tässä työssä on palvelun laadun arviointi ja kehittäminen Kokkolan maistraatissa, jossa alkuvuodesta 2005 alkaen on vahvistettu oman toiminta-alueen lisäksi myös ruuhkaisen Etelä-Suomen perukirjojen osakasluettelot. Tutkimus tehtiin vain perukirjojen osakasluetteloiden vahvistushakemuksia lähettäville vakioasiakkaille. Toimivallan alueellistaminen on Kokkolan maistraatin työntekijöille uusi asia, eikä heillä näin ollen ole asiakkaidensa tyytyväisyydestä tutkittua tietoa. Asiakastyytyväisyystutkimuksessa mitattiin kvantitatiivisella menetelmällä, kuinka laadukkaaksi perukirjojen osakasvahvistuspyyntöjä lähettäneet asiakkaat ovat palvelun kokeneet Kokkolan maistraatissa, kuinka tyytyväisiä he ovat Kokkolan maistraatin toimintaan vahvistamistoimia koskien sekä mitä mahdollisia ongelmia he ovat asiassa kohdanneet. Tutkimuksen tarkoituksena oli antaa Kokkolan maistraatille uutta tietoa asiakkaistaan ja suuntaa tulevaisuudelle. Palvelun laadun ja asiakastyytyväisyysjohtamisen muodostaman viitekehyksen lisäksi tässä työssä esitellään lyhyesti asiakastyytyväisyyskyselyn taustaa ja käydään läpi tutkimuksen tulokset. Tuloksiin pohjautuvia päätelmiä sekä kehittämisideoita laadukkaan palvelun ja asiakastyytyväisyysjohtamisen näkökulmasta esitetään työn viimeisessä luvussa. Kokko-

2 lan maistraatti lähettää tutkimustulosten perusteella tutkimukseen osallistuneille vakioasiakkailleen tiedoksiannon, jossa mahdolliset tutkimuksessa vastaan tulleet ongelmakohdat avataan ja perustellaan sekä mahdolliset parannustoimenpiteet selvitetään.

3 2 PALVELUN LAATU 2.1 Palvelun käsite Jotta voidaan puhua palvelun laadusta, täytyy ensiksi tietää, mitä palvelut ovat. Palvelu on Anneli Kansasen (1994) mukaan hyödyke, jonka ydin on aineeton, ja itse kohde on mielikuvien varassa oleva palvelu, johon voi liittyä fyysisiäkin osia. Palvelu on ainutkertainen toimintaprosessi, jota ei voi varastoida ja jonka tuottamiseen asiakas itse osallistuu. Kansanen luokittelee palvelun myös sellaiseksi, jota ei voida koskettaa, haistaa, maistaa eikä sovittaa ylle. (Kansanen 1994,16.) Palvelu syntyy silloin kun se tuotetaan (Ylikoski 2001, 20). Eli palvelu tuotetaan ja kulutetaan yhtä aikaa. Palvelutapahtuma muodostuu ydinpalvelusta eli siitä toimesta, mikä on myös yrityksen liikeidean ydin. Lisäksi erilaiset lisä-, viihtyvyys-, tuki- ja opastavat palvelut tuottavat hyödykkeelle täydennystä. Palvelupakettiin kuuluvat näiden lisäksi myös palvelun saatavuus, vuorovaikutteinen viestintä sekä asiakkaan oma osallistuminen. Palvelukokonaisuuden tulee Grönroosin (1987) mukaan kaikkine osineen perustua organisaation palveluajatukseen. (Grönroos 1987, 66.) Ylikosken (2001) mukaan palvelut ovat luonteeltaan heterogeenisia, eli sama palvelu voi olla joka kerralla erilainen, varsinkin silloin kun palvelu liittyy ihmisiin, jotka kukin omalla käytöksellään ovat palvelutilanteessa vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Palveluja voidaan myös ryhmitellä eri luokkiin. Luokkajaon ensimmäiset ryhmät ovat kulutuspalvelut ja yrityspalvelut, jotka jakaantuvat omiin haaroihinsa. Ylikoski keskittyy kirjassaan käsittelemään kulutuspalveluita, ja niinpä hän ryhmittelee palvelun tuottajiksi julkisen vallan ja yksityiset organisaatiot, yritykset tai yhteisöt. Molemmat voidaan jakaa edelleen voittoa tavoitteleviin ja voittoa tavoittelemattomiin organisaatioihin. Palvelua voidaan ryhmitellä melkein loputtomiin aina hienojakoisempiin ryhmiin. Jos asiakas itse mielessänsä ikään kuin valintakriteereikseen ryhmittelee palveluja, voidaan yhdeksi, tosin melko karkeajakoiseksi, ryhmittelykriteeriksi ajatella palvelun laadukkuus, eli se kokeeko hän palvelun laadukkaana vai epälaadukkaana. (Ylikoski 2001, 25 27.)

4 2.2 Palvelun laadun määritelmä ja laadun arviointi Palvelun laatu muodostuu monesta osatekijästä, mutta yleisin ja varmin mittari palvelun laadukkuudelle on asiakas itse. Palvelun laatu on juuri sellaista, minkälaiseksi kukin asiakas ydintuotteen ja siihen kuuluvat tuotanto- ja liitännäispalvelut sekä palvelun jälkeiset toiminnot eli koko palvelutapahtuman arvioi ja miten hyvin ne todellisuudessa vastaavat asiakkaan odotuksia. Kokemukseen palvelun onnistumisesta vaikuttavat asiakkaan koko palveluntuotantoprosessin aikana keräämät kokemukset ja ennakkokäsitykset palvelusta. Asiakkaiden ennakkokäsityksiä ja odotuksia muokkaavat vahvimmin mm. kuulopuheet eli puskaradiot sekä organisaation taholta suunnitelmallinen viestintä, joka sisältää mm. henkilökohtaisen vaikuttamisen, mainonnan ja myynninedistämisen. (Kansanen 1994, 22.) Lämsän ja Uusitalon (2002) mukaan laadukkaan palvelun aikaansaamiseksi henkilökunnan on tunnettava ja ymmärrettävä asiakkaan odotukset palvelutapahtumasta. Asiakkaan palvelu hänen odotustensa mukaisesti varmistaa Lämsän ja Uusitalon mukaan asiakkaan tyytyväisyyttä. Asiakkaan muodostamia omia odotuksia palvelulle voidaan Lämsän ja Uusitalon mukaan luokitella eri tasoihin mm. seuraavasti: 1. toivetaso 2. hyväksyttävän palvelun taso 3. riittävä taso (Lämsä & Uusitalo 2002, 53.) Hyväksyttävän alueen alaraja on se minimitaso, jota asiakas palvelulta odottaa pettymättä palvelun laatuun. Mikäli taso ei kuitenkaan Lämsän ja Uusitalon mukaan yllä minimitasolle, asiakas pettyy, ja se silloin asiakkaalle jää huonot kokemukset palvelun laadusta. Mikäli palvelulla ylitetään hyväksyttävän alueen yläraja, asiakas yllättyy positiivisesti. Normaalina pidetään sitä tasoa, joka sijoittuu hyväksyttävälle alueelle. Normaalista odotuksia täysin vastaavasta palvelusta asiakas ei yleensä Lämsän ja Uusitalon mukaan anna juurikaan palautetta. (Lämsä & Uusitalo 2002, 51 54.) Asiakkaiden odotuksiin, mielikuviin ja tarpeisiin palveluyritys pyrkii vastaamaan asiakasta mahdollisimman hyvin tyydyttäen, mutta odotusten ylittämisessä piilee kuitenkin vaara. Mikäli asiakas kokee palvelun liiankin hyväksi taikka palveluympäristön liian prameaksi, tämä saattaa johtaa negatiiviseen palautteeseen. Asiakas saattaa tuntea osallistuvansa tur-

5 han prameiden tilojen tai turhan monen laadukkaan asiakaspalvelijan aiheuttamiin kustannuksiin, vaikka asia ei näin olisikaan. (Ylikoski 2001, 120 122.) Lopputuloslaatu ja palveluprosessin sujuvuudesta koettu tyydytyksen taso ovat kaksi laadun osatekijää. Kolmas laadun osatekijä on yrityksen imago eli asiakkaan mielikuva yrityksestä tai sen osasta. Hyvän imagon omaava yritys suodattaa hetkittäisiä, pieniä virheitä ja joskus myös vähän isompiakin virheitä niin, että niistä huolimatta asiakas kokee saamansa palvelun laadun tyydyttäväksi. Puolestaan asiakkaan silmissä huonon imagon omaava yritys vahvistaa asiakkaan huonoja kokemuksia. Palvelutapahtumissa laatu on asiakastasolla henkilökohtaisesti halutuksi, hyväksyttäväksi tai riittäväksi koettua palvelun laatua. (Ylikoski 2001, 118 126.) Koettu kokonaislaatu syntyy, kun asiakas vertaa omia odotuksiansa kokemaansa lopputuloksen tekniseen laatuun eli siihen mitä hän on saanut palvelulta, ja prosessin toiminnalliseen laatuun eli siihen, miten hän on sen saanut. Odotuksiin ja kokonaislaatuun vaikuttavat myös imagotekijät. Näistä ainesosista syntyy koettu kokonaislaatu, jolla tyytyväisyyttä ja laatua voidaan arvioida. (Ylikoski 2001, 118 126.) Kuvio 1 kuvaa hyvin odotuksien, imagon ja kokonaislaadun yhteistyötä Grönroosin (2003) näkökulmasta seuraavasti: Odotettu laatu Koettu kokonaislaatu Kokonaislaatu markkinaviestintä imago suusanallinen viestintä asiakkaan tarpeet Lopputuloksen tekninen laatu: mitä Imago (yrityksen tai sen osan) Prosessin toiminnallinen laatu: miten KUVIO 1. Palvelun laadun malli (Grönroos 2003, 105) Kuten jo tässä luvussa on aikaisemmin todettu, ei palvelun laadulle mielestäni ole pelkästään yhtä yksiselitteistä tapaa mitata tai arvioida sitä. Jos palvelu on hyvin fyysinen hyödyke ja asiakkaat palvelevat tapahtumahetkellä itseään, kuten esimerkiksi kolikoilla toimivas-

6 sa auton pikapesuhallissa, on palvelun suoritustasoa helpompi mitata asiakas on odotustensa mukaisesti tyytyväinen siihen, että palvelu on olemassa ja että se toimii ja halli on puhdas sekä helppo käyttää. Jos taas palvelutapahtuma muodostuu monta osaa käsittävästä palapelistä, on asiakkaan arvioitava laatua koko prosessin aikana saadakseen todellisen käsityksen omien odotustensa ja todellisten kokemuksiensa välisestä tasosta. Esimerkkinä olkoon vaikka hierontapalvelu, jossa laatuun vaikuttavia tekijöitä on runsaasti: toimitilan siisteys, hierojan asiakaspalvelutaidot, helppous, ammattimaisuus, työvälineiden, kuten hierontapöydän ym. välineiden kunto ja laatu sekä puskaradiot ja mainonta, jotka luovat ennakkokäsityksiä. 2.3 Miksi luoda laadukasta palvelua ja miten sitä kehitetään? Kankaan (1994) mukaan karkeasti sanottuna laatu tarkoittaa sitä, että asiakkaat ovat tyytyväisiä ja he käyttävät mielellään työyhteisön palveluja sekä kertovat niistä muille. Tyytyväiset asiakkaat ovat yrityksen parhaita myyjiä; he toimivat yrityksen puolestapuhujina. Laadukkaan palvelun tarjoaminen merkitsee, että voittoa tavoittelevan yrityksen kannattavuus ja tuottavuus paranevat positiivisen yrityskuvan ja maineen myötä. Päinvastoin epälaadukas palvelu voi tyytymättömine asiakkaineen aiheuttaa ylimääräistä työtä. Jos tyytymättömän asiakkaan esittämiä virheitä ei korjata, voidaan asiakas pahimmassa tapauksessa menettää kokonaan. Työntekijän laadukkaasti tekemä työ lisää tuottavuuden lisäksi myös työmotivaatiota työyhteisössä ja auttaa välttämään työyhteisön keskinäisiä epäselvyyksiä ja riitoja. Myös työyhteisön sisäisten asiakkaiden, kuten työtoverien, esimiesten tai toisen osaston edustajien keskuudessa laatu on yhtä tärkeää kuin ulkoistenkin asiakkaiden kanssa. (Kangas 1994, 75 78.) Kun asiakkuus on syntynyt, voidaan aloittaa asiakkuuksien järjestelmälliseen arvonnousuun tähtäävä kehitystyö (Storbacka & Lehtinen 2002, 97). Asiakkaan sitoutuneisuus asiakkuuteensa on monen yhtälön summa, johon Storbackan ja Lehtisen (2002) mielestä on vaikea vaikuttaa, mutta yritys voi toki systemaattisesti rakentaa asiakkaaseensa sidoksia. Sitoutuneisuus ja uskollisuus eivät ole sama asia. Asiakas voi olla uskollinen yritykselle ja sen palveluille, mutta uskollinen asiakas voi lisäksi käyttää rinnakkain kilpailijoiden palveluja, toisin sanoen asiakas voi olla kiintynyt yritykseen, mutta käydä välillä vieraissa. Puolestaan sidokset, jotka yritys on onnistunut rakentamaan asiakkaan ja yrityksen välille,

7 kiinnittävät asiakkaan esimerkiksi lakien tai sopimuksien, maantieteellisten seikkojen, aikarajoitteen, teknologian tai arvoyhteensopivuuksien avulla yrityksen asiakaskuntaan. Sidokset perustuvat tekoihin ja tietoihin, joita sanotaan kognitiivisiksi sidoksiksi sekä tunteisiin, joita sanotaan affektiivisiksi sidoksiksi. Storbacka ja Lehtinen määrittelevät sitoutuneisuuteen perustuvan asiakkuuden lujuuden siten, että mitä isompi osuus yrityksellä on asiakkaansa lompakosta, ajatuksista ja sydämestä, sitä lujempi asiakkuus on. Lompakko eli asiakasosuus on keskeisin tekopohjainen sidos. Esimerkiksi asiakkaan ostosten keskittäminen saa asiakkaan itse sulkemaan muut yritykset pois kilpailusta. Tietopohjaisia sidoksia eli ajatuksia ovat esimerkiksi puhelin- sähkö- tai pankkisopimukset, jotka edellyttävät mm. tiettyä teknologiaosaamista ja huoltoa. Tietopohjaiset sidokset estävät asiakasta lyhyellä aikavälillä vaihtamasta yritystä. Tunnepohjaisiin sidoksiin eli sydänosuuteen yrityksen on hankalampi vaikuttaa. Asioita, jotka vaikuttavat asiakkaan sydämeen, ovat Storbackan ja Lehtisen (2002) mukaan mm. arvot, ideologia ja sosiaaliset suhteet. Kuluttajamarkkinoilla asiakas voi olla positiivisesti, välinpitämättömästi tai negatiivisesti sitoutunut asiakkuuteensa. Sitoutuminen voi olla jollekin asiakkaalle jopa merkityksetön, jolloin asiakas ei halua panostaa uuden asiakkuuden rakentamiseen, vaan pitäytyy vanhassa. (Storbacka & Lehtinen 2002, 104 106.) Julkisella sektorilla asia on hieman erilainen. Julkisten palveluiden tuottajiksi lasketaan valtion, kunnan tai kuntayhtymän palveluorganisaatio, liikelaitos, osakeyhtiö tai yksityinen palveluntuottaja, sekä myös muu vastaava ns. kolmannen sektorin yhteisö, kuten kansalaisjärjestö, voi tuottaa julkisyhteisön tilaamia palveluita. Edellä mainituissa, varsinkin kuntien ja valtion laitoksissa, asiakkuudet sitoutuvat yleensä lähes monopolimaista asemaa ylläpitävään organisaatioon lakien, asetusten ja määräysten vuoksi. Onneksi kuitenkin jäykän linjan hallintokeskeisestä ajattelutavasta on siirrytty vuosien kuluessa kohti palvelu- ja ihmiskeskeistä hallintoa. Nykyään hallintomenettelylaissa kuntien ja valtion viranomaisten edellytetään noudattavan palveluperiaatetta eli palvelevan palveluhenkisesti, asianmukaisesti, tuloksellisesti ja kohteliaasti. Edellyttäjän eli Hallintolain (434/2003) tarkoitus on toteuttaa ja edistää hyvää hallintoa ja oikeusturvaa hallintoasioissa, mutta sen tarkoitus on myös edistää palvelujen laatua ja tuloksellisuutta. Hallintolakia sovelletaan valtion viranomaisiin, valtion liikelaitoksiin, kunnallisiin viranomaisiin, itsenäisiin julkisoikeudellisiin laitoksiin ja yhdistyksiin sekä eduskunnan virastoihin ja tasavallan presidentin kansliaan. (Suomen Kuntaliitto 1998a, 5.)

8 Julkisen palvelun kehittäminen ei aina vaadi lisää resursseja, vaikkakin näin uskotellaan, vaan resursseja pyritään käyttämään tehokkaasti ja palveluperiaatteen mukaisesti. On toki olemassa poikkeuksia aloissa, joissa laadukkaan palvelun kehittämisen edellytyksenä ovat lisäresurssit, kuten esimerkiksi hoitoala. (Grönroos 1987, 9.) Julkisten palvelujen laatuun vaikuttaa yhtenä tekijänä laatustrategia. Laatustrategia sisältää suosituksia ja periaatelinjauksia, joita noudattaen kansalaisille ja elinkeinoelämälle voidaan taata tarvittavat palvelut tehokkaasti ja asiakaskeskeisesti tuotettuna. Julkisten palvelujen laatustrategiaan ja sen kehittämiseen vaikuttavat mm. lait ja normit, eduskunta ja politiikka, mahdolliset äänestykset, lehdistö, asiakkaan taholta tulevat impulssit kuten palaute, arviointi ja valinnanmahdollisuus sekä palvelusitoumukset, eli asiakkaalle annettavat laatulupaukset. (Suomen Kuntaliitto 1998a, 6.) Kuvio 2 kuvaa sitä, kuinka ulkoiset impulssit vaikuttavat julkisen organisaation motivaatioon ylläpitää luomaansa toiminta-ajatusta niin viranomaistoiminnan kuin palvelutoiminnankin puitteissa, jotta laatustrategia toteutuisi. Tiedeyhteisöt Eduskunta EU Kunnat ja kuntayhtymät Vapaaehtoisryhmät Julkisten palvelujen laatustrategia Kansalaiset, asiakkaat, kuluttajat Valtioneuvosto Valtion keskus- alueja paikallishallinto Ammattiliitot ja henkilöstö Yksityinen sektori KUVIO 2. Laatutyöhön sitoutuminen ja yhteistyö julkisella sektorilla (Suomen Kuntaliitto 1998a, 10)

9 Julkisella sektorilla on Grönroosin (1987) mukaan olemassa kolme keskeistä syytä, miksi palveluja kehitetään: 1. Tehokkuus: Parempi palvelu johtaa koko organisaation toiminnan tehostumiseen. 2. Kansalaisten oikeus palveluihin: Julkinen hallinto on ihmisiä varten. 3. Paremmat työskentelyedellytykset: Työrutiinien selkeytyminen, yhteistyön tehostaminen, henkiset ja fyysiset työskentelyedellytykset paranevat. sekä motivaatio paranee. (Grönroos 1987, 27.) Palvelujen keskeisiä laatutekijöitä ovat mm. asiakaskeskeisyys ja palvelun saatavuus luotettavuus ja turvallisuus oikeudenmukaisuus ja oikeusturva asiakkaiden tasapuolinen ja yhdenvertainen kohtelu luottamuksellisuus tiedon tarkkuus ja ajantasaisuus sekä virheiden korjaaminen asiakkaan vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet asiallisuus ja ystävällisyys palvelutilanteessa henkilöstön koulutus ja ammattitaito kustannustehokkuus (Suomen Kuntaliitto 1998a, 7.) Julkishallinnon organisaatiossa laatutyö vaatii sitoutumista ja yhteistyötä kansalaiskeskeisyyden periaatteita noudattaen yhtä lailla kuin yksityisenkin sektorin organisaatioissa. Kattavaan laatutyöhön osallistuvat organisaation sisäiset sekä ulkoiset yhteistyökumppanit. Yhteinen laatuajattelu korostaa taloudellisen tuloksen lisäksi keskeisten prosessien tunnistamista, arviointia ja jatkuvaa kehittämistä. Yksikkötasolla tämä tarkoittaa sitä, että laatutavoitteista sovitaan yhteisesti työtekijöiden ja esimiehen välillä, työntekijöiden kehittymiseen ja kouluttamiseen panostetaan sekä luovuuteen ja innovatiiviseen laadun parantamiseen kannustetaan. Johdonmukainen ja onnistunut laadunparannustyö lisää julkisten palvelujen tuloksellisuutta antaen samalla asiakkaalle paremman lopputuloslaadun. Prosessin

10 laatu on hyvää, kun oikeat asiat tehdään kerralla oikein. Laatukustannuksetkin pienenevät, kun virheet vähenevät. (Suomen Kuntaliitto 1998a.) Olen huomannut, että niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla saattaa olla niin sanotusti ylimääräisiä työntekijöitä, jotka paikkaavat tuotantoketjussa tapahtuneita virheitä. Kun nämä virheet laatutarkkailussa poistetaan, säästetään myös laatukustannuksissa, kun jokainen tekee virheetöntä työtä. Esimerkkinä otan esille erään yksityisen sektorin tehtaan tuotantolinjan viimeisen linjan, josta valmis tuote tulee ulos noin kahden päivän välein. Tehtaan linjalla on siivooja, joka viimeistelee, siivoaa ja pakkaa tuotteen, ja hän myös korjaa pieniä naarmuja ja muita työn ulkonäön huonoa laatua osoittavia tekijöitä oman siivoustyönsä ohella. Yritykseen jouduttiin palkkaamaan toinen siivooja, joka teki siivoojalle oikeasti kuuluvat työt, kun toisen siivoojan työaika yhä enemmän kului pienten virheiden korjaamiseen. Jos tämä yritys ja sen tuotantolinjan aikaisemmissa linjoissa työskentelevät ihmiset kiinnittäisivät huomionsa työn jälkeen muutenkin kuin toiminnallisiin seikkoihin, yritys ei tarvitsisi toista siivoojaa, vaan ensimmäisen siivoojan aika riittäisi siivoustyöhön ja hetkittäisiin tuotetta koskeviin töihinsä kuten ennen. Palvelujen kehittämisen onkin oltava aina johdonmukaista, työvaiheita tukevaa toimintaa. Alkuperäinen palveluajatus on muistettava säilyttää ennallaan ja huomioida kehitystilanteissa. Palveluajatuksen on myös oltava selkeästi määritelty, jotta jokainen tietää, mitä tehdään ja miten resurssit jaetaan. Jos nämä eivät ole tiedossa, ei kukaan organisaatiosta voi hoitaa riittävän hyvin palvelutehtäväänsä. Henkilöstöpolitiikalla on tärkeä osa palvelun laadun kehittämisessä. Henkilöstöpolitiikkaan sisällytetään mm. työhönotto, urakehitys ja palkitseminen. Myös työmotivaation ja työtapojen tulee vastata palveluajatuksen tarkoitusta, ja varsinkin oikeanlainen motivaatio syntyy kannustavan palkitsemisjärjestelmän avulla. Laadukkaan palvelun edellytyksiin kuuluu myös, että oikeat henkilöt organisaatiossa ovat oikeilla paikoilla, he ovat palveluhaluisia, oikein koulutettuja, kommunikointikykyisiä, ystävällisiä sekä asiantuntevia ammattilaisia, jotta palvelun laatua voidaan tukea ja kehittä henkilöstön avulla. Strateginen ratkaisu on esimerkiksi työyksikköjen pilkkominen, jotta yksi palveluyksikkö voisi hoitaa asiakassuhteensa niin sanotusti kehdosta hautaan. Tällöin jokainen siinä yksikössä työskentelevä viranomainen, tai yksityisellä puolella asiakaspalvelija, näkee palveluprosessin alusta loppuun ja voi näin ollen tiedottaa tehokkaasti sekä harjoittaa työnkiertoa. (Grönroos 1987, 51, 57, 87 88.)

11 Palveluja kehitetään strategisten toimien lisäksi myös operatiivisin toimin eli mm. kehittämällä asiakaskohtaamisia ja yrittämällä saada niistä mahdollisimman tehokkaita ja arvoa tuottavia. Tämä tarkoittaa yleensä sitä, että joudutaan miettimään uudestaan sekä muuttamaan toimintojen tarpeellisuutta, järjestystä ja työnjakoa asiakkaan ja yrityksen välillä. Asiakaskohtaamisissa asiakas vaikuttaa itse omilla tiedoillaan, taidoillaan ja teoillaan. Asiakaskohtaamisissa vaikuttavat myös henkilökunnan toiminta sekä asiakaskohtaamisen fyysiset puitteet eli kohtausmaisema. (Storbacka & Lehtinen 2002, 75.) Palveluprosessin toiminnallista laatua eli sitä, miten prosessi tuotetaan, voidaan arvioida ja kehittää Markku Ukkosen mukaan mm. ottamalla huomioon seuraavat Servqual-kriteerit: 1. ammattimaisuus ja taidot, joihin sisältyy tiedot, taidot, järjestelmät ja resurssit ratkaista asiakkaan ongelmia 2. asenteet ja käyttäytyminen sisältäen mm. huomioinnin, spontaanisuuden ja ystävällisyyden 3. lähestyttävyys ja joustavuus eli sijainti, helppous, aukioloajat ja joustavuus 4. Luotettavuus eli luottamus lupauksiin ja toimintaan, joka on asiakkaan etujen mukaista 5. palvelun normalisointi eli tilanteen hallinta jos jotakin odottamatonta tapahtuu 6. Palvelumaisema, joka tukee myönteistä kokemusta 7. Maine ja uskottavuus eli tunne että rahalle tulee vastine ja palveluntarjoajalla on asiakkaan hyväksymät arvot ja suorituskriteerit. (Ukkonen 2005.) Palvelun laadun kehittämistä suunniteltaessa ja sitä toteutettaessa tulee edellä mainittujen kriteerien lisäksi ottaa huomioon myös se seikka, että laadun parantamisen tulee olla jatkuvaa. Jatkuvuutta edellyttävät ainakin asiakkaiden muuttuvat tarpeet ja odotukset, jotka eivät kovassa kilpailussa pysy vakaina kuin pienen hetken. Aina kun yritys on saavuttanut asiakkaan silmissä tietyn standardin palvelunsa tasolle, kokevat asiakkaat sen pian riittämättömäksi tai ainakin kilpailijan tarjouksen hieman houkuttelevammaksi. (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000, 64.) Yrityksen on siis jatkuvasti mietittävä keinoja, miten olla parempia kuin kilpailijansa, mutta kuitenkin niin, että yrityksen tuottavuus ei palvelun laadun kehittämisen toimenpiteistä kärsisi. Monta kertaa ratkaisu on yksinkertainen: jos tuote (aineeton tai aineellinen) on jo varsin hyvä, parannusta laatuun saadaan asiakaspalvelun parantamisella. Asiakaspalveluun luetaan kaikki työ, mitä asiakkaan hyväksi tehdään, eli parannusta

12 laatuun voi saada vaikka vain avaamalla asiakkaalle oven. Palveluhenkilöstön ystävällisyyden ja palvelualttiuden lisäksi myös palveluympäristöllä on merkittävä osa laatua tarkasteltaessa. Asiakkaat viihtyvät paremmin miellyttävässä, kiireettömän tuntuisessa ja toimivassa palveluympäristössä. Asiakasta tulisi palvella hänen toivomallaan tavalla hänelle miellyttävässä ympäristössä. (Lahtinen & Isoviita 2004, 39.) Yksinkertainenkin palvelu sisältää prosesseja. Palvelun tuottamisen lähtökohtana on aina asiakas. Olkoon esimerkkinä asuntovälitystoimistossa asiakkaita palveleva asiakasneuvoja. Hänen toimenkuvaansa kuuluu puhelimeen vastaamista, tietojen esikirjausta, ajan varaamista, postitusta ja paljon muuta toimistotyötä. Jotta hän voi antaa laadukasta palvelua, täytyy hänen olla ammattitaitoinen, mutta myös ystävällinen ja luotettava. Lisäksi palvelun laatua korostaa se että yritys, jossa hän työskentelee, on saanut hyvän ja luotettavan maineen alalla. Jotta asiakasneuvoja voisi parantaa ja kehittää palveluaan, on hänen mentävä syvempään prosessiajatteluun. Puhelimeen voi esimerkiksi vastata ystävällisemmin ja nopeammin, kirjeet voidaan luvata postittaa jo saman päivän ruokatunnilla resurssien mukaan. Asiakaspalvelija voi lisäksi välttää jättämästä kesken asiakkaalle tärkeän asian, avata hänelle oven, tervehtiä myös siviilissä, kouluttautua ja olla muutenkin ajan hermolla esimerkiksi asiakkaidensa mielenkiinnon kohteista. Vaikka nämä ovat pieniä asioita, antavat ne kuitenkin jollekin asiakkaalle sen lisäarvon, jota hän ei ehkä kilpailijalta olisi saanut. Palvelun laadun parantaminen saattaa kuitenkin, monien pienempien operatiivisten toimien lisäksi, vaatia välillä radikaalejakin organisaatiorakenteen muutoksia. Palvelusuuntautunut organisaatio palvelee paremmin, mikäli organisaatiossa on vain vähän hierarkkisia tasoja. Samalla johdossa ymmärretään ja nähdään selvemmin ne puutteet, jotka esimerkiksi asiakasneuvojalla ilmenevät. Reagoimalla yrityksen sisäisiin puutteisiin ja epäkohtiin nopeasti saadaan laadun parannuksetkin nopeammin aikaiseksi. Mikäli organisaatio on matalahko, voidaan myös asiakasta koskevat päätökset tehdä lähempänä asiakasta. Hyvä palvelu edellyttää yleensä työskentelytavan yksinkertaistamista, jotta päätökset voidaan tehdä nopeammin. Päätösten nopeutumisessa ja vallan siirtyessä yhä enemmän työntekijöiden vastuulle piilee kuitenkin pienoinen vaara: lopullinen vastuu asiakkaasta kuuluu viime kädessä ylimmälle johdolle. (Grönroos 1987.)

13 3 ASIAKASTYYTYVÄISYYSJOHTAMINEN Jotta olisi tyytyväisiä asiakkaita ja jotta palvelun laatu koettaisiin hyväksi niin ulkoisten asiakkaiden silmissä ja mielissä kuin organisaation sisälläkin, ovat hyvän johtajan taidot tarpeen. Palvelun laadun sekä koko organisaation kehittämisen edellytys on, että virheitä ei pääsisi tapahtumaan missään vaiheessa palveluprosessia. Yritysjohto on keskeisessä asemassa laadun kehittämisessä. Johdon tulee olla erittäin sitoutunut laadun kehittämiseen, jotta kehitysprosessi voitaisiin saattaa hyvälle alulle. Antero Tervonen kertoo väitöskirjassaan (2001), että laatujohtamisen ei tarvitse olla irrallaan yrityksen muusta johdosta, vaan se olisi hyvä integroida osaksi yleistä johtamista tai osaksi sitä johtamistyyliä, jota yritys käyttää. Hän summaa vielä, että laatuasioita ja varsinaisia töitä ei tehtäisi erikseen, vaan laatuajatteluun liittyvät asiat olisivat luonnollisena osana mukana, kun yritys asettaa suunnan yritykselle mm. vision, toiminta-ajatuksen, arvojen sekä muiden menestystekijöiden avulla. (Tervonen 2001, 52 54.) 3.1 Asiakastyytyväisyysjohtamisen määritelmä Asiakastyytyväisyysjohtaminen on kokonaisvaltaiseen markkinoinnilliseen ajatteluun perustuva liiketoiminnan johtamis- ja markkinointijärjestelmä (Rope & Pöllänen 1994, 9). Asiakastyytyväisyysjohtamisessa oleellista on, että se on markkinoinnillinen toimintamalli, johtamisjärjestelmä ja kokonaisvaltainen toimintatapa. Tämä tarkoittaa sitä, että laatuajattelu, sekä ennen erikseen toiminut markkinointi, on sisällytetty yhtenä toimintona asiakastyytyväisyysjohtamiseen. Kokonaisvaltainen toimintatapa tarkoittaa myös, että asiakastyytyväisyys toimii vaikuttajana yrityksen liiketaloudellisessa menestyksessä ja asiakastyytyväisyysjohtaminen on sellaista kokonaisvaltaista toimintaa, jossa kaikki siihen sisältyvät tekijät muodostavat yhteen sovitetun järjestelmän. Lyhyesti sanoen asiakastyytyväisyysjohtaminen on sekä johtamisjärjestelmä, jonka tavoite on toiminnan ja liiketalouden laadullinen kehittäminen, ja se on markkinointijärjestelmä, jonka avulla saavutetaan tuloksia. Asiakastyytyväisyysjohtaminen kehittyy rekisteröityjen asiakaspalautteiden pohjalta laatujohtamisen hengessä sisäisen markkinoinnin keinoin. (Rope & Pöllänen 1994, 18, 25, 51.)

14 3.2 Asiakastyytyväisyysjohtamisen elementit Asiakastyytyväisyysjohtamista ei voida toteuttaa, jos ei ole olemassa kolmea peruselementtiä siihen liittyen: asiakas, tyytyväisyys ja johtaminen. Näihin jokaiseen elementtiin sisältyy useita ulottuvuuksia, jotka on huomioitava, kun toimintoja kehitetään laadun parantamiseksi. Asiakas, tyytyväisyys ja johtaminen muodostavat asiakastyytyväisyysjohtamisen toimintakentän. (Rope & Pöllänen 1994, 26.) 3.2.1 Asiakas Asiakastyytyväisyysjohtamisessa asiakas ei ole ainoastaan ostanut asiakas, vaan asiakkaita ovat kaikki, joiden kanssa organisaatiolla on ollut jonkinasteinen kontakti. Näitä ovat siis ostaneiden asiakkaiden lisäksi potentiaaliset asiakkaat, jo vähintään kerran yritykseen yhteydessä olleet henkilöt sekä yrityksen palveluihin välillisessä kontaktissa olleet henkilöt. Ropen & Pölläsen (1994) esimerkin mukaan välillisiä asiakkaita ovat asiakkaat, jotka ovat tilanneet kotiin tulleen suoramarkkinointikirjeen perusteella tuotteita, mutta posti on kadottanut tilauslapun. Asiakas on siis välillisessä kontaktissa yritykseen postin kautta, mutta ei tilauslapun katoamisen syystä saanutkaan asiakassuhdetta aikaan. Olivatpa kontaktit välillisiä tai välittömiä, asiakkaan ja organisaation välille syntyy aina kontaktipinta eli kosketus asiakkaan ja yrityksen välille. Kontaktipinta on asiakastyytyväisyysjohtamisen yksi keskeisimmistä vaikuttajista. (Rope & Pöllänen 1994, 27.) Yrityksen ja asiakkaan välistä kontaktipintaa kuvaa hyvin kuvio 3: Asiakasverkosto Kontaktipinta Henkilökontaktit YRITYS Tuotekontaktit Tukijärjestelmäkontaktit Miljöökontaktit KUVIO 3. Yrityksen ja asiakasverkoston välinen kontaktipinta (Rope & Pöllänen 1994, 28)

15 Asiakaskäsitteeseen sisältyvät asiakkaiden lisäksi myös muut sidosryhmät, kuten organisaatiossa olevat ihmiset, osakkaat, rahoittajien yhteyshenkilöt, yhteistyökumppanien henkilöstö sekä julkisen vallan henkilökontaktit. Jokaisesta kontaktista syntyy kokemus ja kokemuksesta tyytyväisyysperusteinen mielikuva organisaatiosta. (Rope & Pöllänen 1994, 26 29.) 3.2.2 Tyytyväisyys Tyytyväisyyden vastakohta on tyytymättömyys. Näitä kahta voidaan tarkastella tyytyväisyysasteella, joka muodostuu odotuksien ja kokemuksien välisestä suhteesta. Arvioidessaan tyytyväisyyttään, henkilö vertaa odotuksiaan henkilöstö-, tuote-, tukijärjestelmä- ja/tai miljöökontaktissa syntyneisiin kokemuksiinsa. Henkilön odotukset voidaan toimivimmin luokitella Ropen ja Pölläsen (1994) mukaan kolmeen lajiin seuraavasti: 1. ihanneodotukset 2. ennakko-odotukset 3. minimiodotukset (Rope & Pöllänen 1994, 30.) Ihanneodotukset ovat henkilökohtaisia, oman arvomaailman mukaisia toiveita palvelusta, tuotteesta tai yrityksestä ja toiminnasta. Ennakko-odotukset vastaavat mielikuvaa ja imagoa, jonka yritys on saavuttanut asiakkaan silmissä. Ennakko-odotuksiin vastaaminen eli hyvin toteutettu mielikuvamarkkinointi, joka antaisi yritykselle kilpailuedun ja hyvän perustan rakentaa hyvä asiakassuhde, on asiakastyytyväisyysjohtamisessa keskeinen tavoite. Ennakko-odotuksiin vaikuttavat mielikuvien lisäksi myös mm. kuulopuheet ja julkisuus. Minimiodotukset vastaavat sitä tasoa, jonka asiakas on asettanut vähimmäistasoksi, jota hän toiminnalta edellyttää. Minimiodotukset ovat taso, jota asiakas vähintään palvelulta odottaa, sekä ne ovat henkilökohtaisia odotuksia, ja niissä vaikuttavat henkilön omat taustatekijät, kuten uskonto, perhe, tulotaso ym. Minimiodotukset ovat myös tilannekohtaisia, joissa vaikuttajina ovat mm. ostotilanne, ympäristötekijät ja tarjonta. Lisäksi ne ovat yrityskohtaisia minimiodotuksia, joissa puolestaan vaikuttavat mm. liikeidea, markkinointi ja tuoteratkaisut. (Rope & Pöllänen 1994, 29 36.)

16 Tyytyväisyysasteet jaetaan yleensä kolmeen perusluokkaan: 1. aliodotustilanne (myönteinen kokemus) 2. tasapainotilanne (odotusten vastaavuus) 3. yliodotustilanne (kielteinen kokemus) (Rope & Pöllänen 1994, 39). Kokemukset voivat olla näiden lisäksi myös lievästi tai vahvasti myönteisiä tai päinvastoin lievästi tai vahvasti kielteisiä. Asiakastyytyväisyysjohtamisen kannalta ei ole merkityksetöntä, mikä asiakkaan tyytyväisyysaste on. Asiakas nimittäin reagoi kokemansa asteen mukaisesti. Syvästi pettyneet asiakkaat reagoivat valituksin, asiakassuhteen katkaisemalla tai negatiivista sanaa levittämällä. Lievästi pettyneet asiakkaat eivät reagoi yhtä voimakkaasti, mutta saattavat tilaisuuden tullen suositella toista tai toisia yrityksiä ja tuotteita sekä saattavat päätyä itsekin vaihtamaan niitä. Odotusten mukaisen kokemuksen saaneet asiakkaat reagoivat tyytyväisyysasteen sekä asiakassuhteen kiinteyden mukaan eri tavoin. Jos tyytyväisyys on ollut odotusten mukaista, asiakkaat lujittavat asiakassuhdettaan. Mutta jos odotukset ovat täyttyneet vain niukasti tai ne eivät alun perinkään olleet suuret, asiakkaat reagoivat sellaista se on -periaatteella. Niukasti asiakkaan odotukset täyttänyt palvelu saattaa aiheuttaa myös kilpailijayritykselle tilaa kiilata asiakassuhteen väliin. Asiakkaat, jotka kokevat lievän myönteisen yllätyksen palvelusta, muodostavat suurimman ja sitoutuneimman osan yrityksen asiakaskunnasta. He ovat valmiita suosittelemaan kyseistä yritystä tai sen tuotteita, mutta eivät itse omatoimisesti anna palautetta, kun taas vahvasti myönteisen yllätyksen kokeneet asiakkaat kiittävät kokemastaan ja mielellään levittävät hyvää sanaa eteenpäin. (Rope & Pöllänen, 1994, 38 43.) 3.2.3 Johtaminen Yleisin jako johtamista tarkasteltaessa on jako kahteen: ihmisten johtaminen eli leadership ja liiketoiminnan johtaminen eli management. Asiakastyytyväisyysjohtamisen näkökulma toteuttaa näitä molempia, ja lisäksi se on paljon muuta. Vielä jokin aika sitten 1990-luvulla johtamista oli monen tyylistä, kuten tavoite-, tulos-, tilanne-, palvelu-, kriisi- ja laatujohtamista. Asiakastyytyväisyysjohtamisen tarkoitus ei ole poistaa tai vähätellä mitään näistä tyyleistä, vaan pikemminkin olla kaiken kattava, johta-