Suomalainen strategiamaisema - SSJS Strategiabarometri 2007-2010 Suomen Strategisen Johtamisen Seura 26.10.2010
Aluksi SSJS Strategiabarometri -projektin puitteissa vuosittain tapahtuva strategia-asiantuntijoiden arviointiprosessi toteutettiin nyt viidettä kertaa. Hankkeen tavoitteena on uuden, entistä paremman tietopohjan luominen käytännön strategiselle johtamiselle ja sen kehittämiselle. Hankkeen alkuvaiheessa kun uusi tieto oli vasta karttumassa, SB-raportoinnissa keskityttiin hahmottuvan uuden ilmiön mahdollisimman monipuoliseen kuvaamiseen ja jäsentämiseen. Ks. www.ssjs.fi (SB 2006 SB 2009). Nyt SB-tietokantaan on kuitenkin kertynyt jo niin runsaasti tietoa yhteensä yli neljännesmiljoona asiantuntija-arviota, että sen puitteissa on mahdollisuus alkaa kokoamaan yleiskuvaa strategisesta ajattelusta ilmiönä ja myös sen keskeisistä kehityspiirteistä. Tämän raportin tarkoituksena on pyrkiä hahmottamaan ensimmäinen kokonaiskuva, luonnos suomalaisesta strategiamaisemasta. Se koostuu kolmesta pääelementistä 1. strategia-ajattelun muutokset vuosina 2007-2010 2. tilanne vuonna 2010 3. tilastolliset analyysit strategia-ajattelun rakenteista ja päälinjoista 2
Raportin sisältö Aluksi 2 Osa I Keskeisiä havaintoja ja johtopäätöksiä 4 Osa II Hankkeen tausta ja lähtökohdat 10 Osa III SB 2007-2010 21 Strategia-ajattelun painopisteiden muutoksia Kehityssuuntia strategiateemojen tärkeyden ja organisaatioiden kyvykkyyden arvioinnissa Osa IV SB 2010_yritykset 72 Aineisto Arviointien päälinjat Alignment näkemysten yhtenäisyys Näkemyserot Ylin johto vs muu henkilöstö Osa V SB 2010_kunnat 97 Aineisto Arviointien päälinjat Kunnat/Yritykset vs kunnat Alignment näkemysten yhtenäisyys Näkemyserot Ylin johto vs muu henkilöstö/luottamushenkilö- vs virkamiesjohto/suuret vs pienet kunnat Osa VI SSJS Strategiabarometrin strategiakompassi 132 Liiteaineistot 157 Raportin laatijat 200 3
Osa I Keskeisiä havaintoja ja johtopäätöksiä 4
Strategian sisältö Suomalainen strategiamaisema hahmottuu SB 2007-2010 tietojen valossa niin rakenteiltaan kuin kehityskuvaltaan varsin selkeänä. Tämä kokonaiskuva ei ole Nortonin ja Kaplanin kehittämän Balanced Scorecard (BSC) tarkastelukehikon tarkoittamassa mielessä selvästikään tasapainoinen. Strategian sisällön osalta etualalla on neljästä BSC-osa-alueesta selkeästi toinen toistensa kanssa kilpaileva parivaljakko, Uudistuminen ja muutoskyky_um ja Asiakkaat ja toimintaympäristö_at. Myös kolmas osa-alue, Arvo-/toimintaketjun prosessit_ap on ollut koko ajan vahvasti kuvassa mukana, mutta kuitenkin selvästi alisteisena em. kärkikaksikon varjossa. Kahden strategisen johtamisen osa-alueen hegemonian ohella toinen huomionarvoinen suomalainen erityispiirre on BSC-tarkastelukehikon neljännen, Talous ja liiketoimintamallit_tl osa-alueen lähes täydellinen puuttuminen kansallisen strategiamaisemamme yleiskuvasta. 5
SB-prosessissa kaikkina neljänä vuonna arvioitavana olleesta 49 strategian sisältöteemasta etualalle nousee vaihtelevilla painoilla, mutta hyvin johdonmukaisesti tärkeyden osalta viisi (vasen sarake) ja kyvykkyyden (strategic capability) osalta kolme (oikea sarake) teemaa Asiakastarpeiden syvällinen ymmärrys_at Johdon sitoutuminen_um Kilpailu- ja toimintaympäristön muutokset_at Lainsäädäntö & sopimusmuut._at Asiakaslähtöisyys toiminnassa_ap Avainasiakastyhteistyö_AT Johdon sitoutuminen_um Johtajuus (leadership)_um Strategisen johtamisen kehittämistä ajatellen merkittävää tältä osin on se saatuihin arvioihin sisältyvä lisäpiirre, että samalla kun monien näiden teemojen jo entuudestaan korkealle rankattu tärkeys on entisestään merkittävästi lisääntynyt, on kyvyt niiden toteuttamiseen arvioitu huomattavasti tärkeyttä alhaisemmaksi ja laskeviksi (ks. oheinen kuvio). Yleisemminkin yksi silmiin pistävä piirre nykyisessä strategiamaisemassamme on organisaatioiden kyvykkyyttä koskevien arvioiden laimeus (alhainen taso) ja jääminen pääsääntöisesti tärkeysarvioiden alapuolelle. Pelkkien arvioiden antamien lukujen perusteella on vaikea päätellä, onko kyseessä suomalainen vaatimattomuus vai viesti jostakin muusta, strategisen johtamisen kannalta merkittävämmästä käytännön toimijoiden viestistä. 6
Ristiriitaisia kehityssuuntia strategisen johtamisen ydinteemoissa vuosina 2007-2010 Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Tärkeys= Kyvyt = / Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius * Kuvioista hahmottuva kehityskuva perustuu pääosin yritysedustajien arviointeihin 7
Strategian toteutusongelmat Strategian toteutuksen osalta SB-prosessissa arvioitavana on ollut koko neljän vuoden tarkasteluajanjakson ajan 18 niin tutkimuksissa kuin myös käytännön liikkeenjohtotyössä tyypilliseksi todettua strategian toteutusongelmaa. Niistä viisi on ollut koko ajan kärkisijoilla Strategian ja prioriteettien epäselvyys Päivittäisen työn hallitsevuus Toimintaympäristön muutokset Omien yksiköiden etujen ajo Puutteelliset johtajuustaidot Näistä tekijöistä kaksi ensimmäistä Strategian ja prioriteettien epäselvyys ja Toimintaympäristön muutokset on taistellut suomalaisessa strategiamaisemassa strategian toteutusongelmien kärkisijasta. Kolmantena oleva Puutteelliset johtajuustaidot on sen sijaan pysynyt vuodesta toiseen vakaasti sijoilla #2/3. Käytännön johtopäätösten kannalta keskeinen havainto tältä osin on arvioiduissa strategian toteutusongelmissa tapahtunut selkeä painopisteen muutos (ks. oheinen kuvio). Tämän muutoksen myötä kun strategian toteutusongelmat kokonaisuudessaan eivät ole samaan aikaan kasvaneet pitkälti juuri näiden samojen, jo entuudestaan tärkeänä pidettyjen tekijöiden merkitys strategian toteutusongelmien aiheuttajina on tarkastelujakson kuluessa entisestään lisääntynyt. 8
Strategian toteutusongelmissa painoaan lisänneen tekijät vuosina 2007-2010 Strategian toteutusongelmat_merkitys lisääntynyt * Kuvioista hahmottuva kehityskuva perustuu pääosin yritysedustajien arviointeihin 9
Osa II Hankkeen tausta ja lähtökohdat 10
SSJS Strategiabarometri SSJS Strategiabarometri on SSJS:n viime vuosien keskeinen kehitysprojekti, jonka tavoitteena on auttaa kehittämään käytännön strategista johtamista niin sisällön (= strateginen suunnittelu) kuin toteutuksen osalta Webissä vuosittain (kesäkuussa) toteutettava suomen- (ruotsin-/kuntaversio 2010) ja englanninkielinen asiantuntijaprosessi; pilotti SB 2006, SB 2010 # 5 Pitkäjänteinen kehityshanke, ensimmäinen täysimittainen toteutus vuonna 2008; kuntasektori pilottina mukaan vuonna 2009 Ydinajatuksena strategia-ammattilaisten käytännön toiminnassa hankittuun kokemustietoon ja uusimpaan tutkimustietoon perustuvan strategisen johtamisen kuvaus- ja mittausjärjestelmän luominen. Yleisempänä avoitteena on luoda edellytykset strategisen johtamisen lähtökohtien ja osaamisen nostaminen samalle tasolle johtamisen muiden, kovien osa-alueiden kanssa. Jo nyt kansainvälisesti ainutlaatuinen tuote ja tietokanta SSJS:n SB-yhteistyökumppanit vuonna 2010: EK, Kamensky Consulting, KPMG, Metso, MicroMedia, Suomen Kuntaliitto ja Talentum Toteuttajana alusta lähtien Amabile Consulting Oy 11
SSJS Strategiabarometri_jatkuu SSJS Strategiabarometrissa strategia-asiantuntijoiden arvioitavana on valmisteltu yhteenveto keskeisistä strategisen johtamisen teemoista. Arvioitavat teemat perustuvat sekä tutkimustietoon että SSJS Strategiabarometri -prosessin ja Amabilen muiden strategiamittausprojektien tuottamaan kokemustietoon. Tarkastelukehikkona riittävän laaja-alaisen lähestymistavan varmistavana apuviivastona on tasapainotetun tuloskortin (Balanced Score Card) neljä osa-aluetta: Uudistuminen ja muutoskyky Muutoskyvyn ja kehittymisen varmistaminen(um) Arvo-/toimintaketjun prosessit Prosessien toimivuuden ja kilpailukyvyn varmistaminen (AP) Asiakas- ja toimintaympäristö Toiminnan sopeuttaminen vastaamaan asiakkaiden ja toimintaympäristön tarpeita (AT) Talous ja liiketoimintamallit Toiminnan sopeuttaminen vastaamaan omistajien ja muiden sidosryhmien tarpeita (TL) Oppiminen ja uudistuminen (OU) Asiakas- ja toimintaympäristö (AT) Arvoketjun prosessit (AP) Talous ja liiketoimintamallit (TL) 12
SB 2010 (- 2007): Arvioinnin sisältö* Uudistuminen ja muutoskyky (UM) Hlöstön sitoutuminen (x) Johdon sitoutuminen (x) Johtajuus (leadership) (x) Kv liikettoiminta -osaaminen (x) Läpinäk.& yhteisk. vastuu (x) Nykyosaamisen kehittäm.& johtaminen (x) Osaamisen liikkuv. org:ssa (x, 2007-2009_AP) Palkitsemisjärjestelmät (x) Pitkäjänteisyys organis. kehittimessä (x) Uuden osaamisen hankinta (x) Johtoryhmäyhteistyö (y) Kumppanuudet osaamisen täydent:ssä (y) Naisten johtajaosaaminen (y) Päätösnopeus & ajoitus (y) Omistaja-& luottamushlöhdon str rooli (z) Luottamuksen hyöd. sidosryhmäsuht:ssa Arvo-/toimintaketjun prosessit (AP) Asiakaslähtöisyys toim:ssa (x) Henkilöstön osall. str suunnitteluun (x) ICT:n hyöd. johtamisessa (x) Org. rakenteiden virtaviivaistaminen (x) Prosessimainen toimintatapa (x) Str kommunikointi & viestintä (x) Str kytk. käytännön johtamiseen (x) Str prosessin systematisointi (x) Str yhteistyöverkostot/ekosysteemit (x) Toimintaketjun sujuvuus & tehokkuus (x) Toim. ulkoistaminen (x) Toim. yhdenmuk. yksik. välillä (x) Uusi teknologia prosesseissa (x) Käyttäjälähtöisyys prosesseissa (y) Riskit str johtamisessa (y) Arvoketjun ansaintalogiikan ymmärrys Esimiest. liikkumavap.& päätösvalta al. val:ssa Prosessien kustannustehokkuus Str päivitysten tihentäminen Tuotteide & palvelujen laatu * Teemat ovat tässä tulosten raportoinnissa käytetyssä lyhennetyssä kirjoitusasussa (alkuperäiset sanamuodot, liite 2). Teemat ovat hieman muuttuneet vuosien varrella. Eri vuosina (suurin piirtein) yhteiset teemat on merkitty seuraavasti: - Vuosina 2007-2010 yhteiset (x) - Vuosina 2008-2010 yhteiset (y) - Vuosina 2009-2010 yhteiset (z) 13
SB 2010 (-2007): Arvioinnin sisältö_jatkuu Asiakas- ja toimintaympäristö (AT) Asiakk. käyttäytymismuut. (x) Asiakastarp. syväll. ymmärrys (x) Brändin & brändisalkun keh. (x) Globalisaatio (x) ICT:n hyöd. tuott.& palvel. (x) Kestävä kehitys tuott.& palv. (x) Kilpailu- ja t-ympär. muutokset (x) Lainsääd. & sopimusmuutokset (x) Talous ja liiketoimintamallit (TL) Yrityssektori Diversifiointi (monialaistam.) (x) Erikoistuminen (x) Hallit. & toimivan johdon t-jako (x) Hallit. valinta & rooli (x) Liiketoimintamallin muutokset (x) Yritysjärjestelyt (M&A) (x) Orgaaninen kasvu (x) Rooli arvoketjussa & -verkossa (x) Muutoks. myynti-& jakelukan:ssa (x) Pääomasijoittajien rooli (x) Uudet asiakassegmentit (x) Uudet maantiet. alueet (x) Uudet tuote-& palvelualueet (x) Liiketoimintariskit (y) Omistusrak. sopeuttam. str (y) Hintamuut. raaka-ain.& kompon. (y) Teknologiamurrosten av. mahd. (x) T&K:n asiakaslähtöisyys (x) Innov. kaupallistam./par. hyöd. (y) Avainasiakasyhteistyö (y) Intern. huom. organis. toim:ssa (y) Palvel. roolin lis. toiminnassa (y) Ilmastonmuut. org. toim:ssa (z) Myynti- ja bisnesnäkök. org:ssa (z) Tuott.& palvel. hinnoittelu (z) Sosiaalisen median hyödyntäm. Väestön ikärakenteen muutokset Saatav. muut. r-ain.& kompon. (y) Omistajaohjauksen vahvistaminen Taseen vahvistaminen Haj.& instit. omistus (2007-2009) Kuntasektori Investointien tulorahoitus (z) Kust. kehit. ennakointi (z) Kustannusteh. & tuottav. (z) Palv. tuott.& mit. res. mukais. (z) Palv. v-eht. järj.tavat &-mallit (z) Pol. & vm-johdon työnjako (z) Str muk. konsernirakenne (z) Str tukeva m-hank.& kaavoitus (z) Str tukev. inv.& kehityspan. (z) Tulop.& tuottojen keh.ennak. (z) Varautum. toiminnan riskeihin (z) Vuosikatt.& inv. rah. tasap. (z) Kunnossapito & korv. inv. (z) Erikoistuminen Lähipalvelujen turvaaminen Tuote-& palvelualueiden priorit. Työvoiman & t-tekij. hinnat Työvoiman & t-tekij. saatavuus Uudet tuote-& palvelualueet Tämä ainoa osio, jossa kuntasektorin ja yrityssektorin versiot eroavat 14
SB 2010 (-2007): Arvioinnin sisältö_jatkuu Strategian toteutusongelmat Epäselvä strategia tai prioriteetit (x) Jatkuvat muutokset strategiassa (x) Liian vähäiset taloudelliset resurssit (x) Muun organisaation vähäinen sitoutuminen (x) Nykyisen yrityskulttuurin jäykkyys (x) Nykyisten rakenteiden jäykkyys (x) Odottamattomat toimintaympäristön muutokset (x) Omien yksikköjen etujen ajaminen (x) Ongelmat organisaation sisäisessä kommunikaatiossa (x) Organisaation strategiauupumus (x) Puutteelliset johtamistaidot organisaation eri tasoilla (x) Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus (x) Strategia ja budjetointi eivät kohtaa (x) Strategisia hankkeita ei määritellä (x) Strategisia hankkeita on liikaa (x) Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen (x) Vähäinen eri yksikköjen välinen koordinaatio (x) Ihmisten heikko työmotivaatio (2007-2009) Jatkuvat muutokset rakenteissa (z) Liian vähäiset henkilöstöresurssit (z) Kannustimet eivät tue strategiaa Käytettävät mittarit eivät tue strategiaa Strategiatyökaluja ei osata hyödyntää 15
SB 2010 kohdejoukkona oli noin 7000 strategiaammattilaista Kutsu lähetettiin EK:n ja Kuntaliiton toimitusjohtajien allekirjoittamana: MicroMedian Top 500 yritysten ja muiden vastaavien yksityisten ja julkisten organisaatioiden johtoryhmien jäsenille sekä keskisuurten yritysten toimitus- ja strategiajohtajille SSJS ry:n jäsenille Hallitusammattilaiset ry:n jäsenille Kaupunkien, kuntien ja kuntayhtymien johtoryhmille sekä kaupunkien ja kuntien hallitusten ja valtuustojen puheenjohtajille - - - - - - - - - 16
SSJS Strategiabarometrin mittausulottuvuudet Kvantitatiiviset asiantuntija-arviot strategisen johtamisen kolmella keskeisellä ulottuvuudella strategiateemojen tärkeydestä organisaatioiden kyvykkyydestä ja toimenpiteiden kiireellisyydestä 2009- Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit 74 str sisältöteemaa (2010) Jäsennettynä neljälle BSC-osa-alueelle Näistä 49 yhteisiä vuosina 2007-2010 Kyvykkyys nykyinen valmius Kiireellisyys aikaperspektiivi sekä oma osio strategian toteutusongelmista 22 str toteutusta vaikeuttavaa tekijää (2010), joista 18 yhteisiä vuosina 2007-2010 Arvioinnin taustalla olevassa tietojärjestelmässä tiedot ovat sekä reaalilukuina (asteikko 0... 1000) että järjestyslukuina (teemojen järjestys yksittäisissä arvioissa). Tulosten raportoinnissa käytetään hyväksi molempia tietoja (ks. Liite 3). 17
Kysymyksenasettelut Strategian sisältö: Tärkeys: Kuinka tärkeänä pidät alla olevia teemoja arvioimasi yrityksen/organisaation kehittämisen kannalta? Ei lainkaan tärkeä... Erittäin tärkeä Organisaation kyvyt (Strategic capability): Kuinka hyvinä pidät arvioimasi yrityksen/organisaation nykyisiä kykyjä alla olevien teemojen toteuttamisessa? Huono... Hyvä Ajoitus (kiireellisyys): Mikä on näiden asioiden (kunkin arvioijan 25:n tärkeimpänä pitämän teeman) ajoitus (= kiireellisyys): milloin ne pitäisi mielestäsi toteuttaa? Nyt... 5 vuoden kuluttua Strategian toteutusta vaikeuttavat tekijät: Kysymys: Miten alla olevat tekijät vaikuttavat arvioimasi yrityksen/organisaation strategian toteuttamiseen? Ei vaikeuta... Vaikeuttaa 18
Kokemukset arvioinnin toteuttamisesta SB-prosessissa on ensimmäisellä viisivuotisjaksolla saavutettu varsin vakiintuneet ja toimivat muodot niin teknisesti kuin arvioinnin sisällön osalta Arvioinnin osanottajiksi on tavoitettu juuri oikea kohderyhmä, joka osallistuu prosessiin nettikyselyksi hyvällä ja tietokannan tilastollisten tarpeiden kannalta riittävällä aktiviteetilla Mittausulottuvuuksista parhaiten toimii teemojen sisällön osalta niiden tärkeyden arviointi, sen hahmottamisessa osanottajilla ei ole mitään vaikeuksia; organisaation kyvykkyyden (strategic capability) arvioiminen omana itsenäisenä ulottuvuutena on sen sijaan osassa teemoja jonkin verran vaikeampaa; toimenpiteiden ajoituksen (kiireellisyyden) arvioinnissa, joka liitettiin SB-prosessiin mukaan vuonna 2009, osalla arvioijista on jonkinasteisia ongelmia tärkeyden ja kiireellisyyden arvioimisessa toisistaan riippumattomina, erillisinä ulottuvuuksinaan; myös arvioijamäärät ovat tällä ulottuvuudella arviointitekniikasta (arvioitavana kunkin arvioijan osalta 25 tärkeintä teemaa) johtuen kahta muuta ulottuvuutta pienempiä (vaikkakin 2010 jo selvästi nousseet) Arviointiin osallistuneilta prosessin yhteydessä saatava varsin runsas palaute on pääsääntöisesti hyvin rohkaisevaa ja on vuosi vuodelta parantunut 19
... jatkuu Kaikenkaikkiaan SB-prosessin tarkastelukehikko ja arvioitavien teemojen patteristo on osoittautunut tarkoituksenmukaiseksi tavaksi tavoittaa operationalisoida ja mitata strategista ajattelua ilmiönä. Näin strategisen johtamisen kehittämiselle on nyt olemassa ja myös käytännössä testattuina kaksi uutta peruselementtiä mahdollisuus strategian mittaamiselle sekä yleisesti että organisaatiokohtaisesti lähtökohdat strategisen johtamisen empiiriselle tieteelliselle tutkimukselle Tältä osin SB-prosessille alunperin asetetussa päätavoitteessa on nyt siis päästy aimo askel eteenpäin. Näiden kahden uuden perusulottuvuuden lisäksi SB-materiaali tarjoaa luonnollisesti runsaasti aivan uutta ja kerättyjen monipuolisten taustamuuttujatietojen avulla tarkemmin kohdennettavissa olevaa käytännön tietoa. Sen pohjalta rakentuu käytännön strategisen johtamisen kehittämisen kannalta monenlaisia käyttömahdollisuuksia sisältävä uusi prosessityökalu, jolla strategian sisältöä ja yleensä strategia-asioiden tunnetusti vaikeaa hahmotusta ja konkretisointia voidaan jatkossa edistää niin yksittäisissä organisaatioissa kuin yleisemminkin. 20
Osa III SB 2007 2010 21
SSJS Strategiabarometrin osanottajamäärät vuosina 2006-2010 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2006 2007 2008 2009 2010 - SB 2006 oli hankkeen pilotti - SB 2007: nykymuotoinen arviointiprosessi alkaa - SB 2009: kuntasektori ja toimenpiteiden kiireellisyys mukaan arviointiprosessiin - SB 2010: kuntasektorin strategia-arvioinnit erillisenä rinnakkaiskyselynä 22 22
SB 2010: 929 osanottajaa, 705 yritys- ym. ja 224 kuntasektorin edustajaa Ensisijainen ammattiryhmä Tehtävä organisaatiossa Rooli strategiaprosessissa Muu 4 % Asiantja 11 % Lähiesim. 9 % Tulosyks. jr 17 % Hallitus ym 9 % Toimitusjohtaja 23 % Konsernijohtor. 27 % Taloushall. 11 % Strategia 14 % T&K 8 % Muu 9 % M&M 15 % Yleisjohto 37 % HR 6 % Ei varsin. roolia 5 % Akt. Osall. 24 % Avainhlö 33 % Vastuu pros. 38 % Toimiala Organisaation koko (työntekijämäärä) Kannattavuus Jul. H&P 29 % Muu Konsult. M. yks. 5 % palv. 5 % ICT 6 % Metalli 9 % Alle 50 Tappioll. Yli 5 000 11 % 17 % Alle 5 % EOS T-alan 50-249 t-alan 5 % yläp. 18 % 8 % 28 % 10 % Kemia 4 % Elintarv. 4 % Muu teoll. 9 % Rakentam. Kauppa & 4 % rav. Rahoit. 9 % 6 % 1 000-4 999 26 % 250-999 28 % T-alan keskit. 54 % 23
Vuonna 2009 yhteensä 1203 osallistujia, joista 214 kuntasektorilta 24
Vuonna 2008 osanottajajamäärässä päästiin aivan uudelle tasolle kun osallistujia oli 958 25
SB 2007: ensimmäiseen pilottivaiheen jälkeiseen arviointiin saatiin jo 344 osanottajaa Ensisijainen ammattiryhmä Rooli strategiaprosessissa Toimiala Konsultti 10 % Yrittäjä 18 % Muu 17 % Hallitus ym 8 % Yritysjoht o 36 % Asiantunti ja 11 % Ei varsin. roolia Akt. osall. 5 % 12 % Avainhlö 54 % Vastuu pros. 29 % Muut yksityiset palvelut 33 % Muut Julk. H&P 8 % ICT 3 % 11 % Metalli 3 % M teoll. 13 % Kauppa 7 % Rahoitus Konsult. 6 % 16 % Organis. toiminta-alue Organis. koko (työntekijää) Kannattavuus Pääosa ulkomai lla 31 % Pääosa Suomessa 69 % 100-1 000 25 % Yli 1 000 21 % 10-100 21 % Alle 10 33 % Tappioll. Alle 5 % EOS t-alan 5 % 8 % T-alan keskit. 54 % T-alan yläp. 28 % 26
Strategia-ajattelun painopisteiden muutoksia 27
Sisältöteemojen osalta strategiamaiseman kokonaiskuva varsin selväpiirteinen ja kaksijakoinen SB-prosessissa tarkastelukehikkona ja apuviivastona käytetyn BSC:n nelijaon puitteissa suomalaista strategiamaisemaa hallitsevat niin tärkeys- kuin kyvykkyysulottuvuudella kaksi osa-aluetta: Asiakkaat ja toimintaympäristö_at Uudistuminen ja muutoskyky_um Tarkastelujakson alkupuoliskolla, toimintaympäristössä, jota on kuvattu ilmaisulla business-as-usual, etualla oli Uudistuminen ja muutoskyky siis organisaatioiden sisäinen kehittäminen. Ja vastaavasti jakson jälkipuoliskon kriisiolosuhteissa maisemaa hallitsi Asiakkaat ja toimintaympäristö eli organisaatioiden ulkoisten yhteyksien hallitseminen. Tältä osin kuva on hyvin looginen ja odotettukin. Myös Arvo-/toimintaketjun prosessit_ap -osa-alue on ollut koko ajan kuvassa mukana, mutta selvästi em. kärkikaksikon varjossa Eräs suomalaisen strategiamaiseman selkeä ominaisuus ja vähintäänkin yksi sen potentiaalisia huolenaiheita on Talous ja liiketoimintamallit_tl osaalueen lähes täydellinen puuttuminen strategia-ajattelun eturintamasta. 28
... jatkuu Huolenaiheena tätä havaintoa voidaan pitää erityisesti siinä tapauksessa, että sen syynä on SB-prosessissa jo aiemmin esille noussut käsitys suomalaisen liikkeenjohdon vieraudesta ja tottumattomuudesta tämän johtamisen osa-alueen vaatimaa käsitteellisyyttä kohtaan. Kun suomalaista strategiamaisemaa tarkastellaan arvioitavana olleiden yksittäisten teemojen kautta, joista kaikkina neljänä vuonna yhteisiä on 48, niin listan kärjessä ovat olleet vaihtelevilla painoilla, mutta hyvin johdonmukaisesti (osittain päällekkäin) tärkeydessä viisi (vasen sarake) ja kyvykkyydessä (strategic capability) kolme (oikea sarake) teemaa Asiakastarpeiden syvällinen ymmärrys_at Johdon sitoutuminen_um Kilpailu- ja toimintaympäristön muutokset_at Lainsäädäntö & sopimusmuut._at Asiakaslähtöisyys toiminnassa_ap Avainasiakastyhteistyö_AT Johdon sitoutuminen_um Johtajuus (leadership)_um Maailmalla laajasti käytetyn ja ja tunnetun BSC-tarkastelukehikon yhtenä keskeisenä tavoitteena on ollut kehittää strategia-ajattelun laaja-alaisuutta ja tasapainoisuutta, ja siten viime kädessä varmistaa strategian toteutumista. Tätä tasapainoisuuden ja laaja-alaisuuden tavoitetta suomalainen 2000-luvun alun strategiamaisema ei selvästikään toteuta. 29
30
31
* * Tulokset huonoimmista valmiuksista, ks. liite 4 32
(X) (X) (X) (X = sisältyvät myös tärkeimpien teemojen Top-5 listalle) 33
Strategian toteutusongelmien kärkitila vaihtelee, mutta samat neljä viisi perustekijää ovat pysyneet koko ajan kuvassa mukana Strategian toteutuksen vaikeudet on tutkimusten mukaan strategisen johtamisen akilleen kantapää ja monien liikkeenjohtajien mielestä sen ikuisuusongelma. SB-prosessissa arvioitavana on ollut koko neljän vuoden tarkasteluajanjakson ajan 18 niin tutkimuksissa kuin käytännön liikkeenjohtotyössä tyypilliseksi todettua potentiaalista strategian toteutusongelmaa. Niistä viisi on ollut koko ajan kärkisijoilla Strategian ja prioriteettien epäselvyys Päivittäisen työn hallitsevuus Toimintaympäristön muutokset Omien yksiköiden etujen ajo Puutteelliset johtajuustaidot Näistä tekijöistä kaksi ensimmäistä on taistellut suomalaisessa strategiamaisemassa strategian toteutusongelmien kärkisijasta. Kolmantena oleva Puutteelliset johtajuustaidot on sen sijaan pysynyt vuodesta toiseen vakaasti sijoilla #2/3. 34
35
Kehityssuuntia strategiateemojen tärkeyden ja organisaatioiden kyvykkyyden arvioinnissa 36
SB-aineistosta hahmottuva kokonaiskuva Vuosien 2007-2010 osalta suurinpiirtein yhdenmukaisena tallennetun SB-tietokannan kaikenkaikkiaan runsas neljännesmiljoona (250 000) asiantuntijaarviota pohjalta avautuu nyt ensimmäistä kertaa mahdollisuus tarkastella strategia-ajattelua empiirisenä ilmiönä. Tässä vaiheessa siitä voidaan tehdä mm. seuraavia ensi-havaintoja Avoimissa arviointikentissä tehtyjen arvioiden pohjalta hahmottuva yleiskuva viittaa siihen, että ilmiönä strategia-ajattelussa on varsin paljon vakautta ja jatkuvuutta. Vaikka siinä toki tapahtuu koko ajan muutoksia, niin kokonaisuuden tasolla hahmottuu sekä selkeitä rakenteita että ehkä yllättävänkin vakaita kehityspiirteitä Kuitenkin kokonaiskuva, joka piirtyy tarkastelemalla esimerkiksi eri vuosina 15 tärkeimpänä pidettyä strategiateemaa, paljastaa että prioriteeteissa tapahtuu keskiarvoinakin tarkasteltuna koko ajan tiettyä vaihtelua ja värinää ilmeisesti paljolti itse ilmiön luonteeseen liittyvää. Ehkä on niin, että samaan aikaan niin kansallisella kuin yksittäisen organisaation ja toimijan strategia-agendalla voi olla vain rajallinen määrä tekijöitä ja painopisteitä. Ja kun olosuhteet koko ajan muuttuvat, muuttuvat myös yksittäisten teemojen keskinäiset painotukset. Osa viime vuosien muutoksista on ollut selvästi sidoksissa toimintaympäristössä SB-prosessin tarkasteluajanjaksolla tapahtuneisiin, osittain varsin dramaattisiinkin muutoksiin. Osassa havaittuja muutoksia draiverina on epäilemättä ollut muita, strategisessa ajattelussa ja tälle alalle tyypillisissä muoti-ilmiöissä tapahtuneita pidemmän tähtäyksen muutoksia. 37
... jatkuu Kun SB-prosessissa tietojen hankintavaiheessa käytetty BSC-nelijako ymmärretään teknisenä apuviivastona ja arvioitavat (vuosi 2010) 74 strategian sisältöteemaa + 22 strategian toteutusongelmavaihtoehtoa haavina, jolla strategia-ajattelun keskeiset piirteet pyritään saamaan mahdollisimman laajaalaisesti SB-tietokantaan, voidaan nykyinen tietomassa ryhmitellä (faktoroida) tehtyjen arvioiden perusteella uudelleen. Tällöin neljän BSC-osa-alueen sijaan suomalaisessa strategiamaisemassa esille nousee strategian sisällön osalta kahdeksan toisistaan eriytyvää strategista painopistealuetta, eräänlainen suomalainen strategia-agenda * Strategia & johtaminen Ulkois. ympär. mahdollis. hyödyntäm. Liiketoimintamallin muuttaminen Prosessit & organis. tehokkuus Uuden teknol. mahd. hyöd.& verkostoituminen Kasvu & liiketoiminnan laajentaminen Governance & sidosryhmäsuhteet Riskien hallinta * Kyseessä on pääosin yritysaineisto. SB 2010:n yleisen osan arvioijajoukossa on yritysedustajien lisäksi myös joidenkin muiden, julkisten ja puolijulkisten organisaatioiden edustajia (yhteensä noin 70 henkilöä/705, pl. kuntasektori, joissa arviointi toteutettiin vuonna 2010 omana rinnakkaiskyselynä). 38
Ristiriitaisia muutossuuntia str keskeisissä sisältöteemoissa_tärkeys vs kyvyt Kun yleispiirre suomalaisessa viimevuosien strategia-ajattelussa ja strategiamaisemassa on tietty vakaus (ja ehkä myös jonkinlainen alavire), niin siinä tapahtuneet varsin selkeät muutokset korostuvat. Ensimmäisenä silmään pistää muutamissa kärkiteemoissa tapahtuneet huomattavan suuret ja osin ristiriitaiset muutokset tärkeys on merkittävästi noussut, mutta arvio organisaatioiden kyvykkyydestä on samaan aikaan heikentynyt. Tällaisia suorastaan strategisen johtamisen ydinteemoja ovat olleet Asiakaslähtöisyys toiminnassa_ap Asiakastarpeiden syvällinen ymmärrys_at Johtajuus (leadership) Selväpiirteisintä tämä ristiriitainen muutos on ollut ensiksimainitun teeman osalta, jossa tärkeys on kasvanut lähes maksimiarvoonsa ja kyvykkyys on ollut samaan aikaan laskussa. Myös arvio asiakastarpeiden ymmärryksen ja johtajuuden tärkeydestä on ollut pääsuunnaltaan nouseva. Ajatuksia herättää erityisesti arvio johtajuuden kyvykkyyden johdonmukaisesta laskusta vuodesta toiseen. Onko niin, että toimintaympäristön ja johdettavien organisatioiden asettamat tarpeet ja johtajien kyvyt eivät kohtaa toisiaan!? 39
Ristiriitaiset kehityssuunnat ydinteemoissa Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius * Kaikista tässä jaksossa olevista kuvioista hahmottuva kehityskuva perustuu pääosin yritysedustajien arviointeihin 40
Uudistumisen ja muutoskyvyn (UM) teemojen tärkeys ja arvio organisaatioiden kyvyistä laskussa Uudistumiseen ja muutoskykyyn liittyvät teemat hallitsivat suomalaista strategiamaisemaa tarkasteluajanjakson kahtena ensimmäisenä vuonna. Kuitenkin muutossuunta on tällä osa-alueella ollut monien keskeisten teemojen osalta koko tarkasteluajanjakson ajan pääsuuntaisesti selvästi laskeva. Tällaisia teemoja ovat Johdon sitoutuminen_um Osaamisen liikkuvuus org:ssa_um Henkilöstön sitoutuminen_um Pitkäjänteisyys org:n kehittäm:ssä_um Nykyos. kehittäminen ja johtaminen_um Naisten johtajaosaamisen hyödyntäm._um Johdon sitoutumista lukuunottamatta myös arviot organisaatioiden kyvykkyydestä ovat laskeneet, osin hyvinkin selvästi. Johdon sitoutumisen osalta organisaatioiden kyvykkyys on arvioitu vuodesta 2008 lähtien lähes maksimiarvoonsa. Tältä osin kysymyksiä kuitenkin herättää näiden kehityssuuntien, tärkeys vs kyvyt, merkittävä erisuuntaisuus ja vielä niin, että tärkeys on ollut laskeva (vuotta 2010 lukuunottamatta). 41
... jatkuu Tätä kehityskuvaa vasten (sekä tärkeyden että kykyjen osalta laskevat) arviot niin henkilöstön sitoutumisen kuin naisten johtajaosaamisen hyödyntämisen yllättävän vähäisestä merkityksestä organisaatioiden kehittämisessä herättää ajatuksia ja kysymyksen siitä, onko tämä se suunta, jolla strategiaa käytännössä suunnittelevat ja toteuttavat asiantuntijat uskovat organisaatioitamme parhaiten kehitettävän. Näin siitäkin syystä, että niin elinkeinoelämän kuin myös poliittisten johtajien juhlapuheiden perusteella yhteiskunnallisen tahtotilan voisi kuvitella olevan aivan päinvastaisen. 42
Uudistuminen ja muutoskyky_1 Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius 43
Uudistuminen ja muutoskyky_2 Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius 44
Str prosessin sidos käytännön johtamiseen sekä organisaation toimintaan ja ajattelumalliin tärkeää, mutta keinot ja kyvyt ovat hakusessa Siihen nähden, kuinka suureksi ongelmaksi strategian toteuttaminen yleisesti tiedetään, alavire ja ristiriitaisuus strategian toteutukseen liittyviä teemoja koskevissa arvioissa niin niiden tärkeyden kuin organisaatioiden kykyjenkin suhteen on yllättävää. Tätä taustaa vasten selvähkö noususuuntaus teemojen Strategian sitominen käytännön johtamiseen_ap ja Str kommunikointi & viestintä_ap tärkeydessä on huomionarvoinen. Oltaisiinko tähän asiaan nyt viimein heräämässä? Toisaalta kun samaan aikaan tällä strategisen johtamisen ydinalueella arvio organisaatioiden kyvyistä strategian sitomisessa käytännön johtamiseen alenee ja mataa jo aivan pohjamudissa sekä arviot henkilöstön osallistumisesta strategiseen suunnitteluun että strategian kommunikoinnista ja viestinnästä ovat erityisesti kykyjen osalta laskeneet, herää epäilys, että onko kyse tältä osin todellisesta strategisesta tahtotilasta vai toistaiseksi enemmänkin siitä kuuluisasta herrojen huaveesta. 45
Arvioita strategiaprosessista * Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius * Lisää tietoa strategiaprosessia ja johtamisjärjestelmää koskevista arvioista, ks. liite 4 46