Vapaaehtoistoimijoiden johtaminen jalkapalloseuroissa

Vapaaehtoistoimijoiden johtaminen jalkapalloseuroissa Laadullinen tutkimus jalkapalloseurojen vapaaehtoistoimijoiden ja päätoimisten seurajohtajien käsityksistä hyvästä vapaaehtoisten johtamisesta jalkapalloseurassa Helsingin yliopisto Käyttäytymistieteellinen tiedekunta Opettajankoulutuslaitos Pro gradu -tutkielma Kasvatuspsykologia Huhtikuu 2012 Veli-Matti Rinnetmäki Ohjaaja: Kirsti Lonka

Tiedekunta - Fakultet - Faculty Käyttäytymistieteellinen Tekijä - Författare - Author Veli-Matti Fredrik Rinnetmäki Laitos - Institution - Department Opettajankoulutuslaitos Työn nimi - Arbetets titel Vapaaehtoistoimijoiden johtaminen jalkapalloseuroissa Laadullinen tutkimus jalkapalloseurojen vapaaehtoistoimijoiden ja päätoimisten seurajohtajien käsityksistä hyvästä vapaaehtoisten johtamisesta jalkapalloseurassa Oppiaine - Läroämne - Subject Kasvatuspsykologia Työn laji/ Ohjaaja - Arbetets art/handledare - Level/Instructor Pro gradu -tutkielma / Kirsti Lonka Tiivistelmä - Referat - Abstract Aika - Datum - Month and year 04/ 2012 Sivumäärä - Sidoantal - Number of pages 105 + lähteet ja liitteet Vapaaehtoistoimijoiden merkitys jalkapalloseurojen toiminnalle on elintärkeä. Aiemmassa suomalaisessa tutkimuksessa on keskitytty tutkimaan vapaaehtoistoimijoiden motiiveita vapaaehtoistyön tekemiseen, mutta vapaaehtoistoimijoiden työn johtamisesta ei ole aiempaa tutkimusta. Työn johtaminen on kuitenkin tärkeää, jotta vapaaehtoiset saadaan sitoutumaan, voimaan hyvin tehtäviensä parissa sekä sitä kautta toimimaan tehokkaana resurssina jalkapalloseurojen vision toteuttamisessa. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, millaisia käsityksiä jalkapalloseurojen vapaaehtoisilla joukkueenjohtajilla ja vapaaehtoistoimijoita johtavilla jalkapalloseurojen seurajohtajilla oli jalkapalloseurojensa vapaaehtoisten johtamisesta ja erityisesti hyvästä johtamisesta. Lisäksi tavoitteena oli selvittää mitä eroja ja samankaltaisuuksia oli vapaaehtoisten joukkueenjohtajien ja seurajohtajien käsityksissä oli. Aineisto kerättiin teemahaastatteluin, joihin osallistui 7 jalkapalloseurojen joukkueenjohtajaa ja 6 jalkapalloseurajohtajaa. Haastatteluista analysoin 5 joukkueenjohtajaa ja 6 seurajohtajaa. Analyysiä ohjasi fenomenografian kaltainen, kyseiseen tutkimukseen soveltuvaksi muokattu analyysistrategia. Tutkimustulokset osoittivat, että sekä jalkapalloseurojen seurajohtajien että vapaaehtoisten joukkueenjohtajien käsitys hyvästä johtamisesta rakentuu kahteen pääkategoriaan: onnistumisen organisointiin ja sosioemotionaalisiin tekijöihin vaikuttamiseen. Seurajohtajien ja vapaaehtoisten joukkueenjohtajien käsitykset kuitenkin eroavat jonkin verran toisistaan. Merkittävin ero oli painotuksissa, sillä seurajohtajien haastatteluissa nousi esiin tasaisesti sekä onnistumisen organisointiin liittyviä että sosioemotionaaliseen vaikuttamiseen liittyviä tekijöitä, kun taas vapaaehtoisten joukkueenjohtajien vastauksissa painottui selkeästi onnistumisen organisoitiin liittyvät johtamistoimet. Tulosten perusteella voidaan sanoa, että käsitys hyvästä johtamisesta sisältää oppivan organisaation tunnusmerkit. Avainsanat - Nyckelord Johtaminen, vapaaehtoistyö, sitoutuminen, hyvinvointi, oppiva organisaatio Säilytyspaikka - Förvaringsställe - Where deposited Helsingin yliopiston kirjasto, keskustakampuksen kirjasto, käyttäytymistieteet / Minerva Muita tietoja - Övriga uppgifter - Additional information

Tiedekunta - Fakultet - Faculty Behavioural Sciences Tekijä - Författare - Author Veli-Matti Fredrik Rinnetmäki Laitos - Institution - Department Teacher Education Title Leading Volunteers in Football Clubs A Qualitative Research on Volunteers' and Full-time Club Leaders' Perceptions of Good Volunteer Management Oppiaine - Läroämne - Subject Educational Psychology Työn laji/ Ohjaaja - Arbetets art/handledare - Level/Instructor Master s Thesis / Supervisor s Name Aika - Datum - Month and year 04/2012 Sivumäärä - Sidoantal - Number of pages 105 + references and appendixes Tiivistelmä - Referat - Abstract Volunteers are vital in functioning football clubs. A previous Finnish study has concentrated on the motivation to doing volunteerwork, but there has been no earlier research about the leading of volunteerwork. However, leadership is important in making the volunteers commit and feel good about their input, and by that also work as an effective resource in realizing the football club's vision. The goal of this study was to find out what kind of views the volunteering team leaders and football club leaders who manage volunteers had about leading volunteers and especially about good leadership. In addition an aim was to find out what differences and what similarities there were in the volunteers' and the volunteer leaders' conceptions. The material was gathered in themed interviews, that consisted of 7 team leaders from football clubs, and 6 football club leaders. From the interviews I analysed 5 team leaders and 6 club leaders. The analysis was guided by an adapted fenomenographical analysing strategy What the research results showed, was that both the football club leaders' and the volunteering team leaders' idea of good leadership was founded in two main categories: the organising of success, and the influence on socioemotinal factors. However their views do have distinctions. The most significant difference was on the emphasis. The football club leaders' answers covered both factors, success organising and socioemotional influence evenly, where as the volunteering team leaders' answers stressed the leadership in organising success. Based on the results it can be said that the concept of good leadership contains the characteristics of a learning organisation. Keywords Leadership, volunteerwork, well-being, commitment, learning organisation Säilytyspaikka - Förvaringsställe - Where deposited City Centre Campus Library/Behavioural Sciences/Minerva Muita tietoja - Övriga uppgifter - Additional information

SISÄLLYS 1 JOHDANTO... 1 2 VAPAAEHTOISTOIMIJOIDEN JOHTAMINEN JALKAPALLOSEURASSA... 5 2.1 Kasvatuspsykologinen tausta... 7 2.1.1 Yksilön tiedonhankintanäkökulma... 7 2.1.2 Osallistumisnäkökulma oppimiseen... 8 2.1.3 Tiedon luomisen näkökulma oppimiseen... 9 2.2 Onnistumisen organisointi vapaaehtoistyöntekijöiden työn johtaminen jalkapalloseurassa... 10 2.2.1 Minne matka eli organisaation visio... 11 2.2.2 Millä keinoin kohti maalia? eli tavoitteiden toteuttamisen keinot... 14 2.3 Ihmisten hyvinvointi ja sitouttaminen vapaaehtoisorganisaatiossa... 27 2.3.1 Vapaaehtoistoimijoiden hyvinvoinnin edistäminen jalkapalloseurassa... 28 2.3.2 Vapaaehtoistoimijoiden sitouttaminen vapaaehtoisorganisaatiossa... 32 3 TUTKIMUSTEHTÄVÄ JA TUTKIMUSKYSYMYKSET... 38 3.1 Tutkimustehtävä ja tutkimuskysymykset... 38 4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS... 39 4.1 Tutkimusmenetelmät... 39 4.1.1 Fenomenografiasta inspiroitunut tutkimus... 39 4.2 Aineiston keruu... 40 4.2.1 Tutkimukseen osallistuneet... 41 4.2.2 Teemahaastattelu... 41 4.3 Aineiston analyysi... 43 5 SEURAJOHTAJIEN KÄSITYKSIÄ JOUKKUEENJOHTAJIEN JOHTAMISESTA.. 47 5.1. Onnistumisen organisointi... 49 5.1.1 Toiminnan linjaus... 49 5.1.2 Toiminnan ohjaus ja tukeminen... 53 5.1.3 Viestintä... 62 5.2 Sosioemotionaaliset tekijät... 65 5.2.1 Arvostaminen... 66 5.2.2 Yhteisöllisyyden rakentaminen... 69 6 JOUKKUEENJOHTAJIEN KÄSITYKSET JALKAPALLOSEURANSA VAPAAEHTOISTEN JOHTAMISESTA... 74 6.1 Onnistumisen organisointi... 76 6.1.1 Toiminnan linjaus... 76 6.1.2 Toiminnan ohjaus ja tukeminen... 78 6.1.3 Viestintä... 84 6.2 Sosioemotionaaliset tekijät... 85 6.2.1 Rakentava vuorovaikutus... 85 6.2.2 Yhteisöllisyys... 89 7 Seurajohtajien ja joukkueenjohtajien tulosten vertailua... 92 7.1 Seurajohtajien ja joukkueenjohtajien painotukset onnistumisen organisointiin ja sosioemotionaalisiin tekijöihin... 92 7.2 Mitä tulososassa esitetyistä tuloskuvia vertailemalla voi päätellä seurajohtajien ja joukkueenjohtajien käsitysten eroista vapaaehtoistoiminnan johtamisesta?... 94 8 POHDINTA... 97 8.1 Mitä tulokset meille kertovat?... 97 8.2 Metodologiset pohdinnat... 99 8.3. Oppivan organisaation ja kasvatuspsykologian teoreettinen suhde... 101

8.4 Tulokset jalkapalloseurojen vapaaehtoistoiminnan johtamisen kehittämisen kannalta... 102 LÄHTEET... 106 LIITTEET LIITE 1: Teemahaastattelun haastattelukysymysrunko joukkueenjohtajille LIITE 2: Teemahaastattelun haastattelukysymysrunko seurajohtajille 2

1 JOHDANTO Vapaaehtoistoiminnan yhteiskunnallinen merkitys on valtava ajatellen esimerkiksi kansantaloudellisesta näkökulmasta. Vapaaehtoistoiminnan avulla yhteiskunnassa tapahtuu monia merkittäviä asioita, joiden järjestäminen siinä laajuudessa ei olisi mahdollista palkattujen ihmisten avulla. Hyvänä esimerkkeinä voidaan pitää tämän tutkimuksena kohteena toimivia jalkapalloseuroja. Niiden johdolla jalkapalloa organisoidusti harrastavia on yli 100 000. Yhtä kustannustehokkaasti ja siten niin laajoille massoille järjestetty toiminta ei olisi pelkästään palkattujen ihmisten ohjaamiselle perustuvalle harrastustoiminnalle mahdollista. Siksi on sekä mielenkiintoista että tärkeää tutkia vapaaehtoistoimijoita ja -toimintaa. Omassa tutkimuksessani kiinnitän huomioni sekä jalkapalloseuroissa toimivien vapaaehtoistoimijoiden ja heidän toimintaansa johtavien seurajohtajien käsityksiin hyvästä johtamisesta. Vapaaehtoistoimijoiden taitava johtaminen tai toisin sanoen vapaaehtoistoimijoiden näkökulmasta taitava ohjaaminen ja auttaminen ovat keskeisiä menestystekijöitä, kun vapaaehtoistoimintaa halutaan järjestää laadukkaasti, kehittää tai taata sen pitkäjänteisyys. Vapaaehtoistoiminnan johtaminen on monesta syystä erittäin vaativaa. Ei vähiten siitä syystä, että harva vapaaehtoistoimija kokee itseään johdettavan tai ei haluaisi tulla johdetuksi, mutta myös siksi, että onnistuminen jalkapalloseuratoiminnassa ei ole pelkästään helposti määrällisesti mitattavia taloudellisia tai urheilullisia menestyksiä vaan esimerkiksi monimutkaisia kasvatuksellisia ja yhteisöllisiä saavutuksia, joiden arvioiminen vaatii syvällisempää laadullista mittaristoa. Jalkapalloseuran johtamisessa tavoitteeksi voidaan asettaa myös vapaaehtoistoimijoiden työn helpottaminen sekä työn organisointi niin, että vapaaehtoisten on mahdollisimman helppo toteuttaa seuran yhteistä linjaa ja siten yhteisön yhteisiä tavoitteita. Myös tämän kaltaisille johtamissuorituksille on vaikeaa rakentaa mittareita mittamaan onnistumista. Suomalaisessa tutkimuskentässä vapaaehtoistoiminta on saanut huomiota verraten vähän. Tunnetuimmat tutkimukset ovat kirkkoon liittyvä vapaaehtoistoimijoiden tutkimukset (esim. Yeung, 2004; 2005; Pessi, 2010). Yhdysvalloissa tutkimusta on tehty runsaammin, kuten myös Isossa-Britanniassa. 1

Suomalainen tutkimuskenttä kaipaa kuitenkin runsaasti lisää tutkimusta nimenomaan suomalaisesta vapaaehtoistoiminnasta, sillä vapaaehtoistoiminta on kulttuurinsa tuote. Juuri vapaaehtoistoiminnan johtamisesta ja vapaaehtoistoimijoiden odotuksista työnsä ohjaamista kohtaan on musta aukko suomalaisessa tutkimuskentässä. Mielestäni vapaaehtoistoimintaan ei tulisi suhtautua kevyemmin tutkimuksia valitessa tai sitä tuettaessa kuin palkkatyöhön ja sen johtamiseen. Oma kiinnostukseni erityisesti jalkapalloseurojen vapaaehtoistoimijoiden käsityksiin hyvästä johtamisesta juontuu taustastani jalkapalloseuran puheenjohtajana sekä pitkästä urasta niin jalkapalloseuran päätoimisena työntekijänä kuin vapaaehtoisvalmentajanakin. Näinä 16 vuoden aikana olen tehnyt yhteistyötä niin vapaaehtoistoimijoiden kuin myös heidän johtajien kanssa intensiivisesti. Olen ollut aina kiinnostunut vapaaehtoistoimijoiden motiiveista ja heistä, jotka jaksavat vuodesta toiseen tuoda oman panoksensa jalkapalloseuran käyttöön. Olen myös ollut puheenjohtajuuteni aikana koko ajan kiinnostuneempi siitä, kuinka vapaaehtoistoimintaa voisi johtaa kannustavasti ja muodostaa siitä jatkuvasti kehittyvä yhteisö, joka saa ihmiset jaksamaan, innostumaan ja luomaan uutta. Organisaation johtamisen näkökulmasta ihmiset ovat tärkein resurssi luotsatessa organisaatiota kohti menestystä ja jatkuvaa kehitystä, mutta samalla on muistettava, että henkilöstöjohtaminen on varsin monimutkainen tehtäväkenttä. Tämän tutkimuksen pohjana oman kiinnostuksen lisäksi on yhteistyö Palloliiton kanssa. Tutkimukseni pohjalta rakennan yhteistyötiimin kanssa jalkapalloseuroille käsikirjan vapaaehtoistoimijoiden johtamiseen jalkapalloseuroissa. Tutkimusmenetelmänä käytin aineiston hankintaan teemahaastattelua ja aineiston analyysiin syntyi fenomenografiasta vaikutteita saanut tapa tutkia käsityksiä. Pro graduni on aineistolähtöinen laadullinen tutkimus. Tutkimukseni aineisto on kerätty kesä-heinäkuun aikana vuonna 2011. Koska lähtökohtana on pro gradustani johdettava käsikirja on tutkimuksessani vahvasti kiinnitetty huomiota "best practice" -tyyppiseen analyysiin, joka kumpuaa positiivisen psykologian ideasta korostaa vahvuuksia (Csikszentmihalyi, 2007). Näin päästään kiinni heikkouksien kaivelun sijasta vahvuuksien löytämiseen ja niiden edelleen kehittämiseen. Vahvuuksista uskon löytyvän ne menestystekijät, joita vahvistamalla kokonaisuudesta löytyy oikeat panostamisen kohteet. 2

Tässä työssä keskeisellä sijalla ovat ihmisten käsitykset hyvästä johtamisesta. Johtaminen taas nähdään organisaation menestystä tavoittelevana toimintana, joka on organisaation toimijoiden käsityksiin ja sitä kautta heidän toimintaan vaikuttamista joko käsityksiä muuttamalla tai niitä vahvistamalla. Johtamisen onnistuminen on yksilötasolla toimijoiden organisaation tavoitteiden ja vision tavoittelemisen mukaisen toimintakulttuurin aikaansaamista ja sen ylläpitämistä sekä toimijoiden jatkuvaa oppimista ja siten muutoksiin sopeutumista. Voidaan myös ajatella, että onnistunut johtaminen näkyy, kun toimijat ovat organisaatioon sitoutuneita ja työhönsä motivoituneita. Organisaatiotasolla johtamisen onnistuminen voidaan myös ajatella nähtävän koko organisaation toimintakulttuurin rakentumisena vision ja tavoitteiden saavuttamista tukevaksi ja muuttuvaan ympäristöön taitavasti mukautuvaksi. Samalla kun johtaakseen on johtajan ymmärrettävä, kuinka käsityksiin ja näkökulmiin voi vaikuttaa tehokkaasti, on johtajan ymmärrettävä myös, mitkä tekijät vaikuttavat toimijan toimintaan, hänen oppimiseensa, sitoutumiseensa ja hyvinvointiinsa. Johtajan on tärkeä myös ymmärtää, kuinka tästä johtamisprosessista synnytetään koko organisaatiotason oppimista ja toisaalta, kuinka organisaatio ja sen osat vaikuttavat yksilön oppimiseen. Näihin johtamisen sisällön näkökulmiin rakentuu teoreettinen viitekehykseni. Työssäni kuvaan jalkapalloseurojen vapaaehtoistoimijoita pääosin termillä seuratoimija tai toimija ja jalkapalloseurojen operatiivisia johtajia termillä seurajohtaja. Tutkimuksessani keskeisessä roolissa ovat joukkueenjohtajat, jotka ovat jalkapalloseuroissa toimivien joukkueiden vapaaehtoisia johtajia. He johtavat kaikkea muuta toimintaa joukkueissaan paitsi valmennusta, jonka johtamisesta valmentajat vastaavat. Seuraorganisaation näkökulmasta he edustavat joukkueessaan seuraa vanhemmille ja pelaajille. Samalla joukkueenjohtaja on myös joukkueen pelaajien ja vanhempien edustaja seuralle. (Suomen Palloliitto ry, 2011.) Vapaaehtoistoiminnan johtajien käsityksiä jalkapalloseurassa olen tutkinut seurajohtajien haastatteluilla, jotka ovat jalkapalloseurojen päätoimisia työntekijöitä tehtävänään hoitaa seurassaan operatiivista johtamista yhdistyksen hallituksen 3

toimeksiannosta. Heidän yksi päätehtävänsä on vapaaehtoisorganisaation johtaminen. 4

2 VAPAAEHTOISTOIMIJOIDEN JOHTAMINEN JALKAPALLOSEURASSA Johtamisen ja johtajuuden tutkimuksen voidaan sanoa olevan yksi kaikkein tutkituimmista ilmiöistä (Nicholls, 1988; Yukl, 1989). Tästä syystä johtamisen ja johtajuuden ympärille on syntynyt suuri joukko erilaisia teorioita. Ilmiön teorioiden suunnaton määrä ja niiden suuret näkökulmaerot asettavat haasteita tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen rakentamiseksi. Teorioiden joukosta on valittava oma palanen, joka parhaiten auttaa selittämään ja ymmärtämään johtamista ilmiönä. Oma teoreettinen viitekehykseni lähtökohta nojaa kasvatuspsykologian kolmeen näkökulmaan ihmisen oppimisesta: yksilön tiedonhankintanäkökulmaan, osallistumisnäkökulmaan ja tiedon luomisen näkökulmaan oppimisesta. Koska johtamisen tavoitteena on saada ihmiset toimimaan halutulla tavalla entistä tuloksellisemmin (esim. Drucker, 1959; Senge, 1990), on tärkeää, että johtaja ymmärtää, miten seuratoimijan toimintaan voidaan näin ollen vaikuttaa. Tästä ymmärryksestä on mielestäni mahdollista johtaa johtopäätökset johtajan mahdollisuuksista joko vahvistaa tai muuttaa toimijan toimintaa. Johtaminen voidaankin määritellä prosessiksi, jossa yksilö vaikuttaa muihin ryhmän jäseniin yhteisen päämäärän saavuttamiseksi (Northouse, 2004). Ihmisten johtaminen on myös palvelutehtävä, jonka tavoitteena on tuottaa sopivat työolot työnteolle sekä auttaa ihmisiä saamaan esiin heidän parhaat puolensa (Juuti, 2006; Senge, 1990). Tästä seuraa, että johtaminen on läheisesti vuorovaikutustyötä. Tämän lisäksi johtaminen on merkitysten rakentamista. Johtajien on pystyttävä muovaamaan todellisuutta (Juuti, 2006), ja näitä merkityksiä muokataan ja tuotetaan organisaation arjessa (Huhtala, 2004). Mintzberg (1973) on huomauttanut, että johtamista organisaatiossa on yksilötasolla (henkinen tuki, valmentaja, motivoija), ryhmätasolla (tiimien rakentaja, konfliktien ratkaisija) sekä organisaatiotasolla (organisaatiokulttuurin rakentaja). Johtamisen kannalta on keskeistä ymmärtää, miten toimijoiden toimintaan ja oppimiseen vaikuttaviin tekijöihin voi johtamisella vaikuttaa, jotta työn tulos voisi kehittyä haluttuun suuntaan. Kuten jo edellä mainittiin yksi vaikuttamisen keino on vuorovaikutus, jolla muovataan todellisuutta ja merkityksiä sekä vaikutetaan ihmisen kognitioon ja motivaatioon. Työympäristöön vaikuttaminen voi esimerkiksi tapahtua 5

organisaatiokulttuuria kehittämällä työn tuloksellisuutta tukevaksi sekä työvälineiden kehittämisen avulla. Johtamiskirjallisuudessa on usein mukana kaksi englanninkielistä käsitettä management ja leadership. Suomeksi management on usein käännetty asiajohtamiseksi ja leadership ihmisten johtamiseksi (Hokkanen & Strömberg 2003). Tosin kuten jo edellä totesin kaikki johtaminen on joko suoraan tai välillisesti ihmisten johtamista. Tässä tutkimuksessa käytän näitä termejä kuvaamaan suoraa ihmisjohtamista (leadership) ja välillistä ihmisjohtamista (management). Johtamiseen on mahdotonta antaa yksinkertaista ohjenuoraa, sillä johtaminen, kuten kaikki toiminta, on kontekstisidonnaista. Näin ollen johtamistavat ovat läheisesti yhteydessä toimintaympäristöön, jossa johtaminen toteutuu (Nivala, 2006). Tässä tutkimuksessa konteksti on vapaaehtoistoiminta jalkapalloseuroissa. Vapaaehtoistoiminta asettaa johtamiselle erityiset puitteet. Toisin kuin esimerkiksi liikeelämässä, vapaaehtoistyöntekijät tekevät pääsääntöisesti palkattomasti töitä. Silloin työn merkittävyys ja mahdollisuus nähdä työnsä hedelmät nousevat entistä tärkeimmiksi tekijöiksi. Haastavuutta johtamiselle asettaa myös se, että vapaaehtoinen tulee mukaan kun haluaa, on mukana niin kauan kuin haluaa ja tekee niin paljon kuin haluaa. Vapaaehtoistoiminnan ja liike-elämän perustavin ero on panoksissa ja tuloksessa. Siinä missä liike-elämässä raha on sekä panos että tulos on raha pääsääntöisesti vapaaehtoistoiminnassa vain panos ja itse tulos jotain muuta ja usein vaikeasti mitattavaa (Collins, 2010). Samalla rahan merkitys erottaa vapaaehtoistoimintaa ja liikeelämässä työskentelyä myös toisella tavalla. Vapaaehtoistoiminnan motiivina ei voi työntekijän tavoin olla raha, sillä vapaaehtoistoiminta määritellään vapaaehtoisesti tehtäväksi työksi, josta ei saada rahallista vastinetta (Yeung, 2002). Vapaaehtoistoimijan motiivina korostuu toisaalta altruistinen halu auttaa muita ja itsekkäät motiivit saada työstä jotain, kuten uusiin ihmisiin tutustuminen tai oma kehittyminen (Yeung, 2002.). Vaikka johtamisen onnistumisen arviointi vapaaehtoistyössä onkin vaikeaa, korostuu siinä kaksi tekijää: toisaalta vapaaehtoistoimijoiden työn johtaminen eli onnistumisen organisointi ja toisaalta ihmisten johtaminen eli motivaatioon, sitoutumiseen ja hyvinvointiin panostaminen. 6

2.1 Kasvatuspsykologinen tausta Johtamisella pyritään vaikuttamaan viime kädessä aina ihmisiin joko suoraan yksilön kognitioon ja motivaatioon tai epäsuorasti toimintaympäristöön. Onkin tärkeä huomata, että monien johtamisklassikkojen taustalla on kognitiivista psykologiaa. Kognitiivinen psykologia näkee havaintojen, kokemusten ja ympäristönominaisuuksien välisen suhteen monimutkaisena kokonaisuutena. Voidaan kuitenkin sanoa, että missä tahansa kehityksensä vaiheessa ihmisen tiedot ja ymmärrys perustuvat niihin kokemuksiin, joita hän on siihenastisessa elämässä saanut ympäristöstään. (Lehtinen, Kuusinen, Vauras, 2007.) Kognitiivinen psykologia perustuu suuresti Immanuel Kantin (1972-1804) ajatteluun, että havainnoiva subjekti ja havainnoitavat kohteet kietoutuvat yhteen kokemuksessa. Hänen mukaansa merkityksellinen kokemus voi syntyä vain aktiivisen mielen omien loogisten ennakkoehtojensa varassa jäsentää kokonaisuudeksi aistien kautta kohtaamansa kaaokseen. Maailman kokeminen katsotaan kognitiivisessa psykologiassa ennalta määräytyneiden ajattelun ehtojen rajoittamaksi. Oppiminen ja kehitys on kognitiivisen psykologiassa nähdään mielen sisäisten prosessien, oppijan toiminnan ja sosiaalisen osallistumisen välittämänä tapahtumana. (Lehtinen, Kuusinen, Vauras, 2007.) Kasvatuspsykologiassa oppimista ja kehitystä tarkastellaan kolmen näkökulman, yksilön tiedonhankintanäkökulman, osallistumisnäkökulman ja tiedon luomisen näkökulman kautta. 2.1.1 Yksilön tiedonhankintanäkökulma Ihmisen toimintaa ohjattaessa ja hänen oppimistaan tukiessa on tärkeä ottaa huomioon, että ihmisellä on varsin rajalliset keinot käsitellä tietoa (Hakkarainen, Lonka, Lipponen, 2004). Tiedonhankintanäkökulmassa oppimisen ajatellaan tapahtuvan siten, että tietoa varastoidaan mieleen ja oppiminen tapahtuu yksilön mielen sisällä, johon konstruoidaan eli rakennetaan uusia tiedollisia rakenteita. Tiedonhankinnan näkökulma korostaa mentaalisten mallien merkitystä ihmisen päätöksenteossa. Nämä ovat olennaisia, mutta on tärkeää tunnistaa, että ihmisen kognitio on aina sidoksissa myös sosiaaliseen yhteisöön, kulttuuriin ja kulttuurin välittämiin työkaluihin. (Lonka, 2009; Hakkarainen, Paavola, Lipponen, 2003.) Tiedämme, että ihmisen ajattelussa on kognitiivisia vinoutumia, esimerkiksi taipumus ylikorostaa konkreettisia ja helposti kuviteltavissa olevia asioita päätelmissään ja muistikuvissaan (Kahneman ym., 1982). Myös tiedon merkitystä ylikorostetaan, 7

erityisesti, jos se liittyy tunne-elämämme kannalta tärkeisiin asioihin ja kokemustemme perusteella näkökulmamme fokusoi ilmiöiden selityksiksi aiempien kokemustemme perusteella havaitsemiimme asioihin ja fokuksen kapeneminen alkaa helposti synnyttää itseään toteuttavia ennusteita, kun emme halua tai osaa nähdä ilmiössä muita siihen liittyviä syitä. (Hakkarainen, Lonka, Lipponen, 2004). Älykkään toiminnan rajoitukset voidaan kuitenkin ylittää erilaisten kulttuuristen artefaktien avulla, kuten esimerkiksi muistilistojen, tietokoneiden tai älypuhelimien avulla tai muiden ihmisten tuella (Hakkarainen, Lonka, Lipponen, 2004). Johtamisen kannalta on tärkeä ymmärtää sekä ihmisen tiedonkäsittelyn rajallisuutta että rajojen ylittämiseen liittyviä tekijöitä. Tiedonhankintanäkökulma ei kuitenkaan sano mitään oppijaa ympäröivän yhteisön merkityksestä, ja jättää näin ollen oppimisen sekä älykkään toiminnan selittämisestä jotakin olennaista kuvaamatta. Tarvitaan myös osallistumisnäkökulma, jotta oppimista voidaan ymmärtää syvällisemmin. 2.1.2 Osallistumisnäkökulma oppimiseen Oppimisen toinen näkökulma, jossa oppiminen nähdään osallistumisena, korostaa oppimista vuorovaikutteisena prosessina, missä yksilö osallistuu sosiaalisiin ja kulttuurisiin käytänteisiin ja siten osallistumalla syventää osaamistaan. Osallistumisnäkökulmassa keskeistä on tietämisen toiminta eikä kognitio. Tämä tarkoittaa, että asiantuntijuuden ei nähdä sijaitsevan niinkään ihmisten mielessä vaan hajaantuneena yksilöiden välille sekä yksilöiden ja heidän ympäristönsä välille (Lonka, 2009; Hakkarainen, Paavola, Lipponen, 2003.) Oppiminen ymmärretään sosialisaation ja kulttuuriin kasvamisen prosessina, jossa keskeinen sija on ihmisen identiteetin muodostumisella. Tiedonhankinnan näkökulman heikkoutena voidaan ajatella olevan, että yksilöiden odotetaan omaksuvan asiantuntijatietoa asiantuntijakulttuureista poikkeavissa tilanteissa. Ihmisen älykäs toiminta on kuitenkin merkittävissä määrin tilannesidonnaista. Tästä syystä olisi keskeistä, että tiedon syvällisen ymmärryksen takia, oppimistilanteiden (kuten koulutusten) tulisi vastata paremmin niitä aitoja tilanteita, joissa tietoa yleensä tarvitaan. Osallistumisnäkökulmasta käsitteellinen muutos ei ole vain yksilön sisäisten tietoedustusten kehittymistä vaan asiantuntijakulttuurin kasvamista. (Hakkarainen, Lonka, Lipponen, 2004; Hakkarainen, Paavola, Lipponen; 2003.) 8

Lave ja Wenger (1991) ovat esittäneet, että oppiminen välittyy käytäntöyhteisöiden kautta. Käytäntöyhteisöt koostuvat tietyllä tiedonalalla toimivista erityisiä taitoja tai asiantuntijuutta edustavista ihmisistä. Käytäntöyhteisöt ovat yleensä melko pieniä ihmisryhmiä, jotka toimivat arjessa yhdessä muodollisesti tai epämuodollisesti. Epäviralliset ts. todelliset käytäntöyhteisöt muodostuvat yleensä tietyn ongelman ympärille, mihin organisaation viralliset yhteisöt tai ohjeet pysty luomaan ratkaisua. Käytäntöyhteisöä yhdistää tiedolliset tai käytännölliset tavoitteet. Käytäntöyhteisöön osallistuminen merkitsee sitoutumista yhteisen hankkeen toteuttamiseen. Kaikki ihmiset kuuluvat useisiin käytäntöyhteisöihin vapaa-ajalla ja työyhteisöissä, mutta ne jäävät usein huomaamatta. Käytäntöyhteisöjen lähtökohtana on siis yhteinen jaettu yritys toteuttaa jokin sovittu projekti. Käytäntöyhteisö tuottaa jatkuvasti kertyvää jaettua toiminnan välineistöä, joka esiintyy erilaisten työvälineiden, käsitteiden tai tarinoiden muodossa. Osallistumalla tällaiseen asiantuntijakulttuuriin yksilön oppiminen tapahtuu asteittain syvenevällä tavalla omaksumalla muiden osallistujien näkökulmia ja hiljaista tietoa. (Hakkarainen, Lonka, Lipponen, 2004; Wenger, 1998; Hakkarainen, Paavola, Lipponen, 2003.) Kahden jo esitellyn näkökulman yhteisenä puutteena voidaan ajatella olevan, etteivät ne sano mitään uuden tiedon luomisesta vaan pitäytyvät jo olemassa olevan tiedon omaksumisessa joko tietoa hankkimalla tai osallistumalla kulttuuriin. Näkökulmia täydentämään tarvitaan tiedon luomisen näkökulma. 2.1.3 Tiedon luomisen näkökulma oppimiseen Oppimisen ymmärtämiseksi tarvitaan sekä tiedonhankinta- että osallistumisnäkökulmaa. Kolmas näkökulma, tiedon luomisen näkökulma, luo ikään kuin sillan näiden kahden näkökulman väliin. Se tuo esiin oppimisen, jonka tavoitteena on ylittää aiempi tieto, pyrkiä ohi sen mitä ennestään tiedetään tai sellaiseen oppimiseen, jossa tieto voidaan ymmärtää tuotoksena tai tuotteena. (Hakkarainen, Lonka, Lipponen, 2004; Hakkarainen, Paavola, Lipponen, 2003.) Tiedon luomisen näkökulmasta oppiminen on yhdessä ponnistelua jonkin valitun aihepiirin ymmärtämiseksi ja kehittämiseksi jossakin innovatiivisessa tietoyhteisössä. Tiedon luomisen näkökulmassa oppimista ei palauteta kokonaan yksilöön ja toisaalta ei kokonaan sosiaalisiin ja kulttuurisiin käytäntöihin. Siinä korostuu välittävien tekijöiden, 9

kuten käsitteellisten tai materiaalisten kulttuuriesineiden eli artefaktien, toimintojen, käytäntöjen, ongelmien ja vertauskuvien merkitys. (Hakkarainen, Lonka, Lipponen, 2004.) Tiedon luomisen prosessissa tavoitellaan ja jäljitellään asiantuntijoiden tapaa luoda ja keksiä uutta tietoa ja uusia toimintatapoja. Prosessissa käsitteellinen tieto on vuorovaikutuksessa käytäntöjen sekä heikompien tiedon muotojen, kuten hiljaisen tiedon ja käytäntöihin upotetun tiedon, kanssa. (Hakkarainen, Lonka, Lipponen, 2004.) 2.2 Onnistumisen organisointi vapaaehtoistyöntekijöiden työn johtaminen jalkapalloseurassa Onnistumisen organisointi käsitteenä kuvaa iskevästi vapaaehtoistoimijoiden johtamisen yhtä tärkeää tavoitetta: toiminnan organisointi onnistumista silmälläpitäen. Johtamisella voidaan ajatella tavoiteltavan organisaation käytänteiden rakentamista ja tukemista siten, että siinä toimivat yksilöt, tiimit ja epäviralliset käytäntöyhteisöt voivat omalla panoksellaan onnistua työssään viemään organisaatiota kohti sen visiota ja saavuttaa matkan varrella asetettuja tavoitteita, jotka toimivat portaina kohti visiota. (Senge, 1990; Otala, 2000a.) Jalkapalloseuran tai minkä tahansa muun organisaation visio eli haluttu tulevaisuuden kuva, on usein pienen joukon asettama, mutta tavoitteeseen päästäkseen suuren joukon tulisi työskennellä siitä tietoisena ja innostuneena. Organisaation visio tulisikin olla organisaation jokaisen eri tason ja jokaisen yksilön yhdessä jaettu visio. (Senge, 1990; Otala, 2000a.) Vision asettaminen, siitä tietoisuus ja innostuminen eivät vielä riitä sellaisen prosessin käynnistämiseksi, joka kulkee pitkäjänteisesti ja tavoitteellisesti kohti visiota. Vapaaehtoisorganisaation ts. jalkapalloseuran eri käytänteiden, prosessien ja rakenteiden tulee toisaalta tukea tavoitteen saavuttamista, ja toisaalta suorastaan ohjata sinne. Muuttuvassa ympäristössä jalkapallo-organisaation tulee olla valmis mukautumaan tuleviin muutoksiin ja siksi oppia jatkuvasti. (Otala, 2000a; Senge, 1994). Yhtenä keskeisenä tekijänä organisaation johtamisessa voidaan pitää viestintää. Kun ryhmä tai organisaatio pyrkii kohti yhteistä tavoitetta, näyttelee viestintä suurta roolia yhteistyön mahdollistajana. Viestinnän avulla tieto leviää ja siten mahdollistaa virheiden toistamisen välttämisen, tietomäärän kasvattamisen ja siten organisaation kehittymisen 10

(Siukonsaari, 1999; Juholin, 2003). Organisaation hyvinvoinnin yhtenä tekijänä voidaan pitää avointa viestintää, sillä mukana oleville yksilöille on tärkeä tietää, mitä ollaan tekemässä, mihin ollaan menossa ja millä perusteella. Tämän lisäksi organisaation oppimisen kannalta on tiedon vapaa liikkuminen on välttämätön edellytys (Senge, 1990). Jalkapalloseurassa esimerkiksi seuran jakamat harjoitusvuorot vaativat avointa viestintää siitä miksi vuorot ovat jaettu siten kuin ovat jaettu, jotta mukana olevat toimijat saavat mahdollisuuden ymmärtää seuran toimintaperusteita ja siten arvioida niitä suhteessa omiin arvoihinsa. Viestintä on yhtenä olennaisena osana organisaatiokulttuurin syntymistä ja kehittymistä. 2.2.1 Minne matka eli organisaation visio Vapaaehtoisorganisaation hyvän johtamisen voidaan ajatella vaativan suunnan eli halutun tulevaisuuden (Kauppinen, 1999; Senge, 1990). Johtamiskirjallisuudessa tätä haluttua tulevaisuutta kutsutaan visioksi. Visio toimii arjessa suuntana, jota kohti organisaatio pyrkii. Selkeä tavoite, johon organisaatio on sitoutunut, auttaa nopeasti muuttuvissa tilanteissa tekemään tehokkaita päätöksiä vision mukaisesti (Senge, 1990; Otala, 2000a). Esimerkiksi Suomen Palloliiton visio "TOP 10 jalkapallomaa Euroopassa vuonna 2020" kuvaa halutun tulevaisuuden, jota kohti jokaisen päätöksen tulee viedä. Onkin ymmärrettävä, että arjen pienet päätökset vievät organisaatiota joko kohti tavoitetta tai siitä pois päin (Kauppinen,1999; Åhman, 2004b). Voidakseen kommunikoida havainnoista ja johtopäätöksistään keskenään vapaaehtoisorganisaatiolla tulee olla yhteisiä viitekehyksiä ja käsitteitä, sillä esimerkiksi yhteinen näkemys visiosta auttaa jokaista organisaation jäsentä tekemään päivittäin valintoja, jotka ovat linjassa vision kanssa (Kauppinen, 1999). Tästä syystä mielestäni jatkuva keskustelu visiosta ja strategisista keinoista saavuttaa visio on olennaisen tärkeää. Yhteisen kielen avulla voidaan pyrkiä varmistamaan näkemyksen visiosta olevan saman suuntaisia. Visiosta tuleekin keskustella, se tulee ymmärtää yhteisellä tavalla ja sitä tulee muokata yhdessä (Mayo & Lank, 1994). On tärkeää, että vapaaehtoiset toimijat kykenevät näkemään itsensä vapaaehtoisorganisaation visiossa (Åhman, 2004b). Organisaatiotason visio ei yksin riitä, sillä myös keskeisillä toiminnoilla ja yksiköillä tulee olla omat visionsa, joiden olisi hyvä toimia yhteen organisaatiotason vision kanssa (Kauppinen, 1999; Senge, 1990). Esimerkiksi jalkapalloseuran toiminta jakautuu usean eri joukkueen toiminnaksi. 11

Tällöin on tärkeää, että myös jokaisella joukkueella on oma tahtotilansa ja visionsa, joka omalla panoksellaan edistää jalkapalloseuran vision toteutumista, mutta samalla saa joukkueen oman tahtotilan sekä sen tulkinnan koko seuran visiosta esiin. On myös huomattava, että myös yksilöillä on omat visionsa, jotka on huomioitava muiden visiotasojen kanssa laadittaessa koko organisaation yhteistä visiota (Senge, 1990). Kun organisaation eri tasojen visiot ovat linjassa keskenään ja tukevat toisiaan, voidaan odottaa myös operatiiviselta johtamiselta kaikilla tasoilla linjakkuutta (Kauppinen, 1999). Visioiden toteutumattomuuteen voi löytyä syy juuri kyvyttömyydestä luoda harmoniaa organisaatioon yhdistämällä organisaation eri tasojen erilaisia visioita organisaation yhteiseen visioon (Senge, 1990). Vision jalkautuminen koko organisaatioon näyttää olevan vapaaehtoisorganisaatiossa haastava tehtävä. Suurimpana esteenä saattaa olla se, että visio on laadittu ylhäältä käsin. Senge (1990) ehdottaa jaetun vision luomista. Hänen mukaansa organisaatioiden ongelmana on suunnan puute. Organisaatiosta saattaa löytyä paljon tahtoa ja intoa, mutta suuntaamattomana se ei tuota haluttuja tuloksia. Pahimmassa tapauksessa suuntaamaton energia lisää vain kaaosta organisaatiossa. Yhteisesti muodostettu, jaettu visio edistää Sengen (1990) mukaan sitoutumista, oppimista, yhteisöllisyyttä, riskin ottoa ja kokeilua sekä antaa oppimiselle suunnan ja jaetun vision avulla ihmiset syttyvät myös tekemään parastaan. Kuitenkin yhdessä laadittu visio on esimerkiksi jalkapalloseuroissa haastava hyvinkin erilaisten sitoutumistasojen kanssa. Usein päädytäänkin aktiivisten toimijoiden jakamaan visioon. Koko organisaation eri tasoja yhdistävä visio on kuitenkin ponnistelemisen arvoinen, sillä kun yksilöiden ja muiden tasojen visiot saadaan sopimaan jaettuun yhteiseen visioon synnyttää se valtavasti energiaa, intoa ja motivaatiota organisaatiossa. Joka tapauksessa on mielestäni olennaista viestiä visiosta erilaisin tavoin ja sisällyttää vision henki jokaiseen ohjeeseen ja rakentaa vision saavuttamisen kannalta merkittävät menestystekijät (kuten esimerkiksi pitkäjänteisyys ja suunnitelmallisuus) osaksi organisaatiokulttuuria. Jaetun vision avulla vapaaehtoistyön tekemisestä voi muodostua merkityksellistä, jos visio kykenee kirkastamaan työn merkityksen. Tuntiessaan saavansa osallistua toimintaan suuremman tarkoitusperän edistämiseksi moninkertaistuu sitoutumisen taso ja halu osallistua. (Senge, 1990.) Tällainen suuri tarkoitusperä löytyy helposti jokaisen jalkapalloseuran toiminnasta. Jotta jalkapalloseuran visio voisi tuntua tavoittelemisen arvoiselta, tulee sen olla rohkea. Senge (1990) kuvaa nykytilanteen ja vision kuilua luovaksi jännitteeksi, mutta se 12

voidaan hänen mukaansa tulkita myös tunnejännityksesi, jolloin se vain ahdistaa. Tunnejännitys syntyy silloin, kun kuilu tulkitaan liian suureksi kurottavaksi kiinni ja voi tällöin Sengen (1990) mukaan tuottaa pettymyksiä ja turhautumista, kun taas luova jännite (jolloin kuilu tulkitaan kurottavaksi kiinni ponnistelemalla) voi saada aikaan energiaa organisaatiossa. Esimerkiksi Palloliiton asettama tavoite Euroopan TOP 10 jalkapallomaa vuonna 2020 voi synnyttää toteutumisen mahdollisuuksiin uskovissa valtavasti energiaa eri tasoilla jalkapalloperheessä kun taas tavoitetta liian kovana pitävän energia omaan työhön voi laskea. Palloliiton visio on kuitenkin rohkea ja siten oikean suuntainen sytyttämään eri tasojen toimijat työskentelemään halutun tulevaisuuden saavuttamiseksi. Organisaation asettaman vision avulla voidaan sytyttää ihmiset vaikuttamaan organisaation tulevaisuuteen. Yleinen ajatus tulevaisuudesta on, että se vain tulee eikä siihen voi vaikuttaa. Tämä käsitys johtaa siihen, että ihmiset ratkaisevat vain tämän päivän ongelmia ja tyytyvät valmistautumaan tulevaisuuden muutoksiin. Mutta todellisuudessa tulevaisuus ei vain synny vaan se luodaan. Nykyhetkessä toimiminen ja toimimatta jättäminen muovaa tulevaisuutta. Jaetun vision avulla jokainen voi ottaa vastuuta tulevaisuudesta ja sen yhteisestä luomisesta. (Senge, 1990.) Esimerkiksi jalkapalloseuroissa voidaan tyytyä ilman innostavaa visiota toimimaan aivan kuten ennenkin ilman perusteluja, kun taas jalkapalloseurassa, jossa visio on energisoinut toimijat valitsemaan arjessa innostavaa visiota tukevat ratkaisut ja perustelemaan toimintansa vision avulla sekä luomaan kokonaan jotain uutta kehitystä vauhdittaakseen. Sengen (1990) mukaan jaettu visio on jatkuva prosessi. Se ei valmistu koskaan vaan se on jatkuvassa liikkeessä. Siksi johtamisen yksi tärkeä tehtävä onkin luoda jaetun vision syntymiselle hyvät puitteet ja ylläpitää jatkuvaa visioprosessia. Tämän lisäksi on keskeistä luoda tavoitteita, ikään kuin portaita kohti haluttua tulevaisuutta. Tavoitteet ovat konkreettisia mittareita matkalla kohti visiota, jota ei välttämättä koskaan saavuteta sellaisenaan. Päämäärän lisäksi organisaatioilla on syy olla olemassa. Vapaaehtoisorganisaatiot ovat olemassa toteuttaakseen tehtäväänsä. Vapaaehtoisorganisaatiolle tärkeintä on tehtävä eli missio (Drucker, 2008). Missio on siis organisaation olemassaolon syy. Samalla missio kertoo, mitä maailma menettäisi, mikäli organisaatiota ei olisi olemassa ja mikä merkitys on organisaatiossa työskentelevillä ihmisillä. (Åhman, 2004b). Tämä muodostaa organisaation toiminnalle viitekehyksen myös vision laatimiseen. Missio 13

ohjaa organisaation arvopohjaa, josta niin visio kuin arjen toimintakin ponnistavat. Druckerin (2008) mukaan sairaaloissa, joissa missio määritellään: meidän tehtävämme on terveydenhoito on missio määritelty väärin. Sairaalan tehtävä ei ole hänen mukaansa hoitaa terveyttä vaan sairautta. Mission tuleekin ohjata toimintaa ja sen tulee keskittyä siihen mihin todella pyritään, jotta jokainen organisaatioon kuuluva voi sanoa: tämä on minun panokseni mission saavuttamiseksi. Kun visio ja tavoitteet ovat määritelty, on tärkeää luoda onnistumisen mittarit. Mittaristoon tärkeää kerätä laadullisia ja määrällisiä tietoja. On kuitenkin muistettava, että mikään mittari ei ole täydellinen. Tulosten mittaamiseen ja jalkapalloseuran edistymiseen tarvitaan kuitenkin vakiintunut johdonmukainen tutkimusmenetelmä, jonka avulla voidaan seurata kehityskaarta ja saada ponnisteluiden onnistumisesta mahdollisimman objektiivista tietoa. (Collins, 2010.) Organisaation visio ja tavoitteet ovat vasta unelmia ja asettavat toiminnalle suunnan. Yhtä tärkeää on myös luoda työkalut ja toimintakulttuuri, joiden avulla organisaatiota voidaan viedä haluttuun suuntaan (Senge, 1990; Collins, 2010). 2.2.2 Millä keinoin kohti maalia? eli tavoitteiden toteuttamisen keinot Jalkapalloseurat toimivat usein hyvin nopeasti muuttuvissa ympäristöissä. Se asettaa niille suuria vaatimuksia, jotta ne voisivat toimia saavuttaakseen tavoitteensa ja tavoitellakseen visionsa mahdollista tulevaisuutta. Visiota kohti etenemiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen ei kuitenkaan tarvita muuttuvassa ympäristössä valmiita vastauksia, vaan kykyä uusien vastauksien löytämiseen (Sarala & Sarala, 1997). Onnistumisen organisointi vaatii muuttuvassa ympäristössä älykkään organisaation, joka vastaa ympäristön asettamiin haasteisiin. Onnistumisen organisoiminen voidaankin ajatella olevan jalkapalloseuran toimintakulttuurin valmentamisen sellaiseksi, että organisaatio on notkea, innovatiivinen, uutta luova ja järjestelmällisesti ongelmia ratkaiseva. (Otala, 2000a; Senge, 1990; Garvin, 1993). Jalkapalloseuran tuleekin mielestäni, voidakseen täyttää edellä mainitut vaatimukset ja sopeutuakseen siten nopeasti muuttuvaan toimintaympäristöönsä ja toisaalta onnistuakseen siinä, rakentua oppivaksi organisaatioksi, jolla on kyky muuttua ja mukautua. Senge (1990) pitää tulevaisuuden menestyjinä niitä organisaatioita, jotka löytävät keinon hyödyntää ihmisten sitoutumista ja oppimiskapasiteettia kaikilla organisaatiotasoilla. Uskon tämän ajan olevan juuri nyt käsillä ja olevan totta myös vapaaehtoisorganisaatioiden kuten 14

jalkapalloseurojen kontekstissa. Oppivalle organisaatiolle ei ole olemassa yleisesti hyväksyttyä määritelmää tai konseptia. Erilaisten määritelmien ja konseptien joukosta voidaan kuitenkin erottaa periaatteita, joista asiantuntijoiden kesken vallitsee Alasoinin (1999) mukaan yhteisymmärrys: - Henkilöstön monitaitoisuus ja monipuoliset tehtävänkuvat - Ammatillista ja henkilökohtaista kehittymistä tukeva työkierto - Tiimimäiset, verkostomaiset ym. yhteistoiminnalliset työskentelytavat - Valtuuttava johtamistapa - Henkilöstön laaja osallistuminen kehitystoimintaan - Organisaation kiinteä tuotanto ja kehittämisyhteistyö muiden organisaatioiden, asiakkaiden sekä tutkimus- ja koulutusinstituutioiden ym. tukiorganisaatioiden kanssa - Osaamiseen, tuloksellisuuteen ja laatuun sidotut kannustusjärjestelmät Edellä mainitut periaatteet sopivat liiketalouden kontekstiin mainiosti, mutta ne ovat sovellettavissa hyvin myös vapaaehtoisorganisaation ja siten jalkapalloseurakontekstiin. Oppivan organisaation toimintaperiaatteita tavoittelevat jalkapalloseurat voivat kohtalaisen helposti tavoitella henkilöstön monitaitoisuusperiaatteen saavuttamista, sillä mukana olevat toimijat ovat usein hyvinkin erilaisista taustoista ja tehtävänkuvat rakentuvat lähes itsestään monipuoliseksi, sillä kontrolli toimijoiden työhön on usein vähäistä. Henkilökohtaisen osaamisen kehitystä tukeva työkierto on myös mahdollista ja hedelmällistä järjestää vapaaehtoisorganisaatioon, sillä vapaaehtoisesti mukana olevat toimijat kokemukseni mukaan vaihtavat mielellään tehtäviä ja, koska jalkapalloseurassa harvoin vapaaehtoiset toimijat ovat tehtävänsä huippuasiantuntijoita on roolien vaihdot kohtalaisen yksinkertaisia. Jalkapalloseurassa voidaan myös organisoida tiimimäistä ja verkostomaista yhteistoiminnallista työskentelyä siinä missä liiketalouden kontekstissa toimivaan organisaatioonkin. Valtuuttava johtamistapa on jalkapalloseurassa varsin luonteva tapa johtaa vapaaehtoistoimijoita, jotka eivät koe olevansa johdettavia. Silloin käskyjen jakamisen sijaan juuri löyhät valtuutukset toimia yhteisten tavoitteiden mukaan yhteisen jaetun vision suuntaisesti. Myös vapaaehtoistoimijoiden osallistaminen päätöksentekoprosessiin on järjestettävissä jalkapalloseurassa ja sen elinvoimaisuuden 15