SSJS:n Strategiabarometri 2007 Loppuraportti Samuli Skurnik Piia Karhu Tomi Laamanen Tammikuu 2008
Raportit kalvot päähavainnot 3-35 Liite 1: Mielipiteitä strategia-asioista ja strategisesta johtamisesta 36-59 Liite 2: Strategian toteutuksen haasteet 60-66 Liite 3: Näkemyksiä perheyrittäjyydestä ja perhemäisyyden roolista strategisessa johtamisessa 67 79 Raportoijat 80
SSJS:n Strategiabarometri 2007 Päähavainnot Samuli Skurnik Piia Karhu
Sisältö kalvot SSJS:n Strategiabarometri 2007:n toteutus 6-10 Päähavainnot 12-18 Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa 20-28 Havainnot strategian toteutuksen haasteista 30-32 Yhteenveto löydöksistä 34-35
Sisältö SSJS:n Strategiabarometri 2007:n toteutus Kohdejoukko Tutkimuksen toteutus Tiedonkeruu ja SSJS-verkosto 2. arviointivaiheen vastaajat Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa Havainnot strategian toteutuksen haasteista Yhteenveto löydöksistä
SSJS:n Strategiabarometrin tarkoitus koota yhteen strategia-asioiden parissa työskentelevien strategia-ammattilaisten tietoa, kokemuksia ja näkemyksiä yritysten strategiseen johtamiseen liittyvistä haasteista, saattaa kokemus- ja näkemystieto (tacit knowledge) nykyaikaisen tietotekniikan tarjoamia mahdollisuuksia hyväksikäyttäen sellaiseen muotoon, että asiantuntijat voivat keskustella sen pohjalta ja arvioida sen avulla eri strategiaasioiden prioriteetteja ja painotuksia, ja koota tämä tieto karttuvaksi tietokannaksi, jonka pohjalta voidaan muodostaa kokonaiskuva kansallisesta strategiaagendasta ja sen keskeisistä kehityspiirteistä niin elinkeinoelämän omien toimijoiden kuin myös laajempaan yhteiskunnalliseen käyttöön.
SB 2007 kohdejoukkona oli 600+ strategia-ammattilaista Suomessa SSJS ry:n jäsenet Hallitusammattilaiset ry:n jäsenet 30 suurimman yrityksen hallitusten puheenjohtajat, toimitusjohtajat ja strategia-asioista vastaavat johtajat EK:n hallitus Joitakin muita täydentäviä ryhmiä
SB 2007 tutkimus toteutettiin kahdessa vaiheessa ja tavoitteena oli kerätä strategia-ammattilaisten kokemukset ja syvätieto 1. Kyselyvaihe 26.5. 17.6.2007 Kerättiin vapaamuotoisia tarinoita strategia-ammattilaisten kokemuksista ja syvätietoa Osa 1 Mitä keskeisiä muutoksia on tapahtunut/tapahtuu strategisen johtamisen eri osa-alueilla viimeisten 3 vuoden aikana? seuraavien 3 vuoden aikana? Vuoden teema: Perhemäisyys str johtam. Osa 2 Mikä on toimintaympäristön muutossuunta ja nopeus? Mikä on osaamisen taso strategiaprosessin eri osa-alueilla? 2. Arviointivaihe 6.10. 21.10.2007 Kerättiin kvantitatiivisia arvioita ensimmäisellä kierroksella esiin nousseista strategisista teemoista Osa 1 Kuinka tärkeitä eri teemat ovat yritysten strategisessa suunnittelussa vuonna 2007? Kuinka hyvät valmiudet yrityksillä on käsitellä eri teemoja strategisessa suunnittelussa vuonna 2007? Osa 2 Mitkä tekijät vaikeuttavat eniten yritysten strategian toteuttamista? Pohjana oli prof. Tomi Laamasen (TKK) kehittämä kysely
Tiedonkeruu toteutettiin web-pohjaisella kysely- ja arviointityökalulla Tiedonkeruu toteutettiin yritysten strategiaprosesseihin kehitetyllä modulaarisella webpohjaisella ASIS -työkalulla Käytössä oli kolme asiantuntijoiden syvätietoa luotaavaa vastaustekniikkaa Storytelling: kokemusten ja näkemysten vapaamuotoinen kirjaus Arviointikenttä: kokemus- ja näkemystiedolla ladattujen raahattavien vastauspalkkien sijoitus arviointikenttään Liukukytkin: arviointijanalla siirrettävät liukukytkimet SSJS-verkosto Yhteistyökumppanit: Deloitte, Ernst & Young, Metso ja Taloussanomat Metodi ja toteutus: Amabile Oy, HammerKit Oy ja Skurnik Consulting
Arviointivaiheeseen osallistui yhteensä 111 arvioijaa Sukupuoli kpl Mies 84 Nainen 24 Ikä 2. Arviointivaiheen vastaajat kpl 46-55 49 56-65 35 30-45 21 yli 65 3 Ammattiryhmä kpl Yritysjohto ja hallinto 47 Konsultti 21 Yrittäjä 14 Yrityksen asiantuntija 8 Yrityskoko Yritysmuoto kpl Osakeyhtiö 91 Pörssiyhtiö 31 Osuustoiminnallinen 4 kpl alle 10 32 100-1000 27 yli 1000 työntekijää 24 10-100 23 Muu 32 Yhteensä 111 arvioijaa Yrityksen toimintaalue kpl Kansainvälinen 65 Kotimainen 41 Toimiala kpl ICT 12 Metsä ja metalli 7 Muu teollisuus 8 Konsultointi 34 Kauppa ja rahoitus 17 Muut yksit. palvelut 17 Julkiset palvelut 9 Muu 4
Sisältö SSJS:n Strategiabarometri 2007:n toteutus Päähavainnot Toimintaympäristön muutoksen suunta ja nopeus Tärkeimmät teemat strategisessa suunnittelussa Vähiten tärkeät teemat strategisessa suunnittelussa Parhaat valmiudet käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa Huonoimmat valmiudet käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa Osaaminen strategiaprosessin eri osa-alueilla Eniten strategian toteutusta vaikeuttavat asiat Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa Havainnot strategian toteutuksen haasteista Yhteenveto löydöksistä
Strategia-ammattilaiset ovat varsin yksimielisiä siitä, että toimintaympäristön muutos nopeutuu Toimintaympäristön muutoksen suunta ja nopeus (Keskihajonta) Keskiarvo 2007 Toimintaympäristön yleinen muutos (N=104) 4,02 (0,79) 2006 Toimintaympäristön yleinen muutos (N=146) 4,08 (0,54) 1=hidastuva 5=nopeutuva SB 2007:ssä lähes 61 % vastaajista arvioi > 4
Asiakasymmärryksen, osaamisen ja leadershipin kehittäminen ovat strategisen suunnittelun tärkeimmät teemat vuonna 2007 Tärkeimmät teemat strategisessa suunnittelussa 1. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen lisääminen (N=91) 2. Osaamisen jatkuva kehittäminen ja johtaminen (N=82) 3. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (N=72) 4. Strategisen suunnittelun fokusointi aidosti strategisiin asioihin (N=67) 5. Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (N=89) 6. Keskeisen uuden osaamisen hankinta (N=68) 7. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (N=89) 8. Strategian kommunikoitavuuden ja toimeenpantavuuden kehittäminen (N=87) 9. Kilpailuympäristön muuttuminen (N=95) 10. Kasvu orgaanisesti (N=84) Keskiarvo 2,8 2,8 2,6 2,6 2,4 2,3 2,2 2,2 2,1 2,0 Hyvät valmiudet käsitellä teemaa strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä teemaa strategisessa suunnittelussa Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5
Vähiten tärkeitä teemoja ovat diversifiointi sekä ulkomaisen omistuksen tai omistuksen hajaantumisen mukanaan tuomat muutokset Vähiten tärkeät teemat strategisessa suunnittelussa 60. Liiketoiminnan monialaistaminen (diversifiointi) (N=82) 59. Ulkomaisen omistuksen mukanaan tuomat muutokset (N=77) 58. Omistuksen hajaantumisen ja institutionalisoitumisen mukanaan tuomat muutokset (N=72) 57. Strategisen suunnittelun aikahorisontin lyhentäminen (N=84) 56. Toimintojen ulkoistaminen (N=89) 55. Pääomasijoittamisen lisääntymisen huomioiminen toiminnassa (N=78) 54. Organisaatiorakenteiden keventäminen (N=84) 53. Lainsäädännön muuttuminen (N=103) 52. Investointikyvykkyyden parantaminen (N=86) 51. Kasvu yrityskaupoin (N=84) Keskiarvo -1,3-1,3-1,3-1,2-0,7-0,7-0,5-0,4-0,3-0,1 Hyvät valmiudet käsitellä teemaa strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä teemaa strategisessa suunnittelussa Ei tärkeä strategisessa suunnittelussa -5 0
Parhaat valmiudet koetaan olevan johdon sitoutumis-, toiminnan eettisyys- ja keskeisen osaamisen säilyttämis -teemojen käsittelyssä Parhaat valmiudet käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa 1. Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (N=84) Keskiarvo 0,8 2. Toiminnan eettisyyden varmistaminen (N=85) 3. Keskeisen osaamisen säilyttäminen (N=84) 4. Strategisen suunnittelun aikahorisontin lyhentäminen (N=84) 5. Kilpailuympäristön muuttuminen (N=95) 6. Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (N=89) 7. Osaamisen jatkuva kehittäminen ja johtaminen (N=82) 8. Toiminnan yhteiskuntavastuun kehittäminen (N=77) 9. Kasvu orgaanisesti (N=84) 10. Asiakaskentän muuttuminen (N=100) 0,5 0,5 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 Hyvät valmiudet käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa 0 5
Huonot valmiudet koetaan olevan niissä kolmessa teemassa, jotka ovat myös vähiten tärkeitä Huonoimmat valmiudet käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa 60. Omistuksen hajaantumisen ja institutionalisoitumisen mukanaan tuomat muutokset (N=72) 59. Ulkomaisen omistuksen mukanaan tuomat muutokset (N=77) Keskiarvo -1,4-1,3 58. Liiketoiminnan monialaistaminen (diversifiointi) (N=82) 57. Muutostarpeet hallituksen strategisessa roolissa (N=83) 56. Kasvu yrityskaupoin (N=84) 55. Laajentuminen kasvaville markkinoille (esim. BRIC maat) (N=81) 54. Pääomasijoittamisen lisääntymisen huomioiminen toiminnassa (N=78) 53. Toimintojen ulkoistaminen (N=89) 52. Laajentuminen uusille maantieteellisille alueille (N=66) 51. Siirtyminen kvartaaliajattelusta pitkäjänteisempään kehittämiseen (N=86) -1,1-1,0-0,9-0,9-0,8-0,7-0,7-0,6 Huonot valmiudet käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa -5 0
Osaaminen on vuodessa kehittynyt useilla strategiaprosessin eri osa-alueilla, mutta se arvioidaan keskinkertaiseksi Osaaminen strategiaprosessin eri osa-alueilla Strategisen suunnittelun osaaminen Keskiarvo 3,34 3,24 (Keskihajonta 2007) (0,84) Yrityksen strateginen kilpailukyky 3,34 3,27 (0,72) Toimintaympäristön haasteiden ymmärrys 3,29 3,30 (0,82) Strategisen ajattelun ja ymmärryksen taso 3,17 3,09 (0,74) 2007 arvio 2006 arvio Strategioiden toteuttamisen osaaminen 2,92 3,16 (0,79) Strategioiden viestimisen onnistuminen 2,86 2,78 (0,83) Henkilöstön osallistaminen strategiatyössä 2,69 2,68 (0,84) 1=heikko 5= hyvä
Eniten strategian toteutusta vaikeuttaa päivittäisen käytännön työn hallitsevuus Eniten strategian toteutusta vaikeuttavat asiat 1. Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus Keskiarvo -1 2. Epäselvä strategia tai prioriteetit -0,9 3. Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla -0,8 4. Organisaation sisäinen kommunikaatio -0,7 5. Liian vähäiset resurssit -0,5 Vaikeuttaa strategian toteuttamista -5 0
Sisältö SSJS:n Strategiabarometri 2007:n toteutus Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa Osaaminen Johtaminen ja johtajuus Strategia ja strategiaprosessi Organisaatio ja prosessit Toimintaympäristö Kasvumahdollisuudet Arvot ja yrityskulttuuri Teknologia Omistajuus ja omistajaohjaus Havainnot strategian toteutuksen haasteista Yhteenveto löydöksistä
Osaaminen Kaikki osaamiskategorian teemat koetaan melko tärkeiksi, mutta valmiudet teemojen käsittelyyn heikohkoiksi Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen lisääminen (N=91) Osaamisen jatkuva kehittäminen ja johtaminen (N=82) Keskeisen uuden osaamisen hankinta (N=68) 1. 2. 6. 2,3 2,8 2,8 (0,1) (0,3) (-0,2) "Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen lisääminen" arvioidaan tärkeimmäksi teemaksi suurissa yrityksissä (yli 1000 työntekijää), kun taas osaamisen kehittämiseen ja hankintaan liittyvät teemat arvioidaan tärkeimmiksi pienemmissä yrityksissä Konsultit kokevat keskimäärin paremmat valmiudet "Osaamisen jatkuvaan kehittämiseen ja johtamiseen kuin muut arvioijat Keskeisen osaamisen säilyttäminen (N=84) Kansainvälisen toimintaympäristö -osaamisen lisääminen (N=90) 1,5 1,9 Keskiarvo tärkeys (0,5) (-0,4) (Keskiarvo valmius) Ei tärkeä Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5 "Perinteiset funktiopohjaisesti johdetut yritykset eivät kykene luomaan mahdollisesti kumppanien kanssa yhdessä tehtävää asiakaslähtöistä tarjoamaa. Asiakastiedon osaaminen ja hallitsevan tarjoaman synnyttäminen erottaa menestyjät." Hyvät valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa
Johtajuuden kehittäminen nähdään tärkeäksi, mutta valmiudet sen käsittelyyn strategisessa suunnittelussa heikohkoiksi Johtaminen ja johtajuus Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (N=72) 3. 2,6 (-0,2) Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (N=84) Arvojohtamisen kehittäminen (N=87) Pehmeän johtajuuden kehittäminen (N=82) Kannustinjärjestelmien uudistaminen (N=89) Siirtyminen kvartaaliajattelusta pitkäjänteisempään kehittämiseen (N=86) 0,3 0,8 1,2 1,1 1,3 Keskiarvo tärkeys (0,8) (-0,4) (-0,4) (-0,3) (-0,6) (Keskiarvo valmius) Ei tärkeä Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5 "Siirtyminen kvartaaliajattelusta pitkäjänteisempään kehittämiseen" -teeman tärkeys korostuu (keskimäärin 3. tärkein) suurissa yrityksissä (yli 1000 työntekijää) sekä konsulttien keskuudessa Miesvastaajat kokevat valmiudet paremmiksi kuin naisvastaajat Naiset pitävät pehmeän johtajuuden kehittämistä vähemmän tärkeänä kuin miehet Arvojohtamisen tärkeydestä naiset ja miehet ovat samaa mieltä, mutta naiset näkevät valmiudet selvästi miehiä huonommiksi "Länsimainen teknisesti orientoitunut johtamistapa ei ole kehittänyt riittävästi herkkyyttä ja taitoa lukea heikkoja signaaleita, joilla toimintaympäristöä osattaisiin havainnoida silloin, kun perinteiset mittarit eivät vielä reagoi." Hyvät valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa
Yritysjohto kokee valmiudet strategia- ja strategiaprosessiteemoissa selvästi paremmiksi kuin muut Strategia ja strategiaprosessi Strategisen suunnittelun fokusointi aidosti strategisiin asioihin (N=67) Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (N=89) Strategian kommunikoitavuuden ja toimeenpantavuuden kehittäminen (N=87) 4. 7. 8. 2,2 2,2 2,6 (-0,2) (-0,2) (-0,3) Miesvastaajat kokevat valmiudet yleensä paremmiksi kuin naisvastaajat "Strategiaprosessin systematisointiin" koetaan olevan keskimääräistä paremmat valmiudet isoissa yrityksissä (yli 1000 työntekijää) Strategiaprosessin systematisointi (N=84) Henkilöstön hyödyntäminen strategisessa suunnittelussa (N=92) 1,4 1,3 (0,1) (-0,3) Yhteistyöverkoston hyödyntäminen strategisessa suunnittelussa (N=92) Strategisen suunnittelun aikahorisontin ulottaminen kauemmaksi (N=88) Strategisen suunnittelun aikahorisontin lyhentäminen (N=84) -1,2 Ei tärkeä -5 0 0,8 1,2 Keskiarvo tärkeys (-0,4) (-0,2) (0,4) (Keskiarvo valmius) Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5 "Kilpailua ei ratkaise se, kenellä on paras strategia, vaan se, joka osaa parhaiten ja nopeimmin jalkauttaa sen." Hyvät valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa
"Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi" koetaan kategorian tärkeimmäksi teemaksi, ja siihen arvioidaan olevan myös parhaat valmiudet Organisaatio ja prosessit Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (N=89) 2,4 (0,3) Innovaatiokyvykkyyden parantaminen (N=87) Strategisten kumppanuuksien hyödyntäminen (N=89) Prosessimaisen toimintatavan kehittäminen (N=88) Toimintojen tehostaminen (N=91) Toiminnan yhdenmukaistaminen yli yksikkörajojen (N=89) Uudelleen organisoituminen (N=72) Investointikyvykkyyden parantaminen (N=86) Organisaatiorakenteiden keventäminen (N=84) Toimintojen ulkoistaminen (N=89) -0,5-0,7-0,3 5. 0,7 0,6 1,5 1,2 Keskiarvo tärkeys 1,8 1,8 (-0,5) (-0,5) (-0,1) (0,1) (-0,5) (-0,3) (-0,2) (-0,5) (-0,7) (Keskiarvo valmius) Ei tärkeä -5 0 Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5 "Strategisten kumppanuuksien hyödyntäminen" koetaan keskimäärin tärkeämmäksi pienissä yrityksissä Miesvastaajat kokevat valmiudet keskimäärin paremmiksi kuin naiset, jotka kokevat valmiudet keskimäärin huonoiksi kaikilla alueilla Suurissa yrityksissä (yli 1000 työntekijää) valmiudet koetaan hyviksi useammalla alueella kuin pienemmissä yrityksissä Naiset kokevat kumppanuuksien hyödyntämisen yhtä tärkeänä kuin 1. teeman, mutta arvioivat valmiudet siihen huonommiksi kuin miehet Miehet kokevat innovaatiokyvykkyyden parantamisen yhtä tärkeänä kuin 1. teeman "Prosessijohtamisesta on tullut keskeinen johtamisjärjestelmiä määrittävä perusmenettely. Asiakkuuksien ja palvelujen johtamisessa prosessit ovat erinomainen keino jäsentää omaa toimintaa ja sen johtamista." Hyvät valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa
"Kilpailuympäristön muuttuminen" koetaan kategorian tärkeimmäksi teemaksi, ja siihen arvioidaan olevan myös parhaat valmiudet Toimintaympäristö Kilpailuympäristön muuttuminen (N=95) 9. 2,1 (0,4) Suurissa yrityksissä (yli 1000 työntekijää) valmiudet koetaan keskimääräistä paremmiksi Asiakaskentän muuttuminen (N=100) Toimintaympäristössä tapahtuvat konsolidoinnit (N=97) 1,8 1,7 (0,3) (-0,2) Yritysjohto kokee valmiudet keskimääräistä paremmiksi Miesvastaajat kokevat valmiudet keskimäärin paremmiksi kuin naisvastaajat Toimintaympäristön globalisoituminen (N=105) 1,4 (-0,4) Teknologiamurrosten mahdollisuudet (N=103) Toimittajakentän muuttuminen (N=100) 0,0 0,9 (-0,3) (-0,1) "Strategisesti olemme siirtymässä suhteellisen vakaasta kehityksestä ennalta vaikeasti arvioitavaan uuteen maailmaan. Strategisena haasteena on hallita tämä muutosprosessi ja siihen liittyvät riskit." Lainsäädännön muuttuminen (N=103) -0,4 Keskiarvo tärkeys (-0,2) (Keskiarvo valmius) Ei tärkeä -5 0 Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5 Hyvät valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa
Valmiudet koetaan kaikissa kasvuteemoissa heikohkoiksi, paitsi orgaanisessa kasvussa Kasvumahdollisuudet Kasvu orgaanisesti (N=84) 10. 2,0 (0,3) Kasvu tuote-, palvelu-, prosessi- tai liiketoimintamalliinnovaatioiden avulla (N=85) Laajentuminen uusille tuote- tai palvelualueille (N=82) 1,7 1,4 (-0,3) (-0,3) Keskisuurissa ja suurissa yrityksissä (yli 100 työntekijää) "kasvu yrityskaupoin" teema koetaan selvästi tärkeämmäksi kuin pienemmissä yrityksissä Laajentuminen uusiin asiakassegmentteihin (N=83) 1,0 (-0,3) Laajentuminen uusille maantieteellisille alueille (N=66) 0,9 (-0,7) Laajentuminen kasvaville markkinoille (esim. BRIC maat) (N=81) 0,8 (-0,9) Kasvu brändiä tai brändiportfoliota kehittämällä (N=84) Liiketoiminnan erikoistuminen (N=84) 0,8 0,5 (-0,4) (-0,2) Verkostoituminen, globalisaatio ja tietoliikenteen kehittyminen ovat luoneet uusia toimialoja ja liiketoimintamalleja. Yrityksen roolin laajentaminen arvoketjussa / arvoverkossa (N=85) 0,3 (-0,5) Kasvu yrityskaupoin (N=84) -0,1 (-0,9) Liiketoiminnan monialaistaminen (diversifiointi) -1,3 (-1,1) (N=82) Keskiarvo (Keskiarvo tärkeys valmius) Ei tärkeä -5 0 Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5 Hyvät valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa
Suuremmissa yrityksissä kategorian teemat koetaan tärkeämmiksi kuin pienemmissä yrityksissä Arvot ja yrityskulttuuri Henkilöstön parempi sitoutuminen yritykseen (N=84) Toiminnan eettisyyden varmistaminen (N=85) Läpinäkyvyyden lisääminen (N=86) Toiminnan yhteiskuntavastuun kehittäminen (N=77) Monikulttuurisuuden lisääntymisen huomiointi toiminnassa (N=85) 0,8 0,6 1,3 1,6 2,0 Keskiarvo tärkeys (0,02) (0,5) (-0,2) (0,3) (-0,4) (Keskiarvo valmius) Ei tärkeä -5 0 Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5 Suurissa yrityksissä (yli 1000 työntekijää) kategorian teemat koettiin keskimäärin tärkeimmiksi kuin pienissä yrityksissä (alle 10 työntekijää) Pienet yritykset (alle 10 työntekijää) ja naisvastaajat kokevat "Toiminnan eettisyyden varmistamisen" tärkeimmäksi teemaksi "Monikulttuurisuuden lisääntymisen huomiointi" teeman tärkeys korostuu (3. tärkein) suurissa yrityksissä (yli 1000 työntekijää) Miesvastaajat kokevat valmiudet paremmiksi kuin naisvastaajat Pienissä yrityksissä valmiudet koetaan yleensä hieman paremmiksi kuin suurissa yrityksissä Kotimaassa toimivissa yrityksissä valmiudet koetaan hieman paremmiksi kuin kansainvälisesti toimivissa yrityksissä "Yritykset, jotka ottavat vastuuta toimintaympäristönsä kehittämisestä ja hyvinvoinnista, saavat omistajien tai asiakkaiden yhä kasvavaa arvostusta ja tämä vahvistaa ko. yritysten imagoa." Hyvät valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa
Teknologia Tärkeimmäksi teknologiateemaksi arvioidaan uuden teknologian luomien mahdollisuuksien hyödyntäminen innovaatioissa Uuden teknologian luomien mahdollisuuksien hyödyntäminen innovaatioissa (N=78) 1,9 (-0,4) Eri vastaajaryhmät arvioivat teemojen tärkeysjärjestyksen melko samalla tavalla Miesvastaajat kokevat valmiudet paremmiksi kuin naisvastaajat Tietotekniikan uudistaminen tukemaan paremmin liiketoiminnan tarpeita (N=82) Tietotekniikan uusinvestointien vähentäminen ja olemassa olevien järjestelmien parempi hyödyntäminen (N=84) 0,3 1,2 (0,1) (-0,03) "Suomessa on yhä kansainvälisesti merkittävää edelläkävijyyttä useilla, mutta entistä kapeammilla alueilla. Kilpailupaineet kovenevat ja eri tahojen tukea tarvitaan. Oman teknologiaosaamisen säilyttämisestä tulee joka tapauksessa välttämättömyys - mutta tarvitaan oikeita valintoja." Keskiarvo tärkeys (Keskiarvo valmius) Ei tärkeä -5 0 Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5 Hyvät valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa
Muutostarpeet hallituksen strategisessa roolissa ja hallinnon ja toimivan johdon työnjaossa koetaan jossain määrin tärkeiksi Omistajuus ja omistajaohjaus Muutostarpeet hallituksen strategisessa roolissa (N=83) Muutostarpeet hallinnon ja toimivan johdon työnjaossa (N=83) Pääomasijoittamisen lisääntymisen huomioiminen toiminnassa (N=78) Omistuksen hajaantumisen ja institutionalisoitumisen mukanaan tuomat muutokset (N=72) Ulkomaisen omistuksen mukanaan tuomat muutokset (N=77) -1,3-1,3-0,7 1,3 1,0 Keskiarvo tärkeys (-1,0) (-0,5) (-0,8) (-1,4) (-1,3) (Keskiarvo valmius) Ei tärkeä -5 0 Tärkeä strategisessa suunnittelussa 0 5 Yritysjohto ja yrittäjät kokevat "Muutostarpeet hallinnon ja toimivan johdon työnjaossa" teeman keskimäärin hieman tärkeämmäksi kuin teeman "Muutostarpeet hallituksen strategisessa roolissa" Myös suurissa yrityksissä (yli 1000 työntekijää) ja kansainvälisissä yrityksissä muutostarpeet työnjaossa koetaan keskimäärin tärkeämmäksi kuin muutostarpeet hallituksen roolissa Pörssiyhtiöissä tärkeimmäksi teemaksi koetaan muutostarpeet hallituksen roolissa, kun taas osakeyhtiöissä yhtä tärkeäksi koetaan muutostarpeet hallinnon ja toimivan johdon roolissa Valmiudet koetaan keskimäärin melko huonoiksi kaikilla alueilla "Hallitusten ote yrityksen strategiaan on vahvistunut ja parantunut. Tämä merkitsee uudenlaisen yhteistyösuhteen löytämistä toimivan johdon kanssa. Toimiva johto voi joskus kokea päätösvaltansa kapenevan." Hyvät valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa Huonot valmiudet käsitellä strategisessa suunnittelussa
Sisältö SSJS:n Strategiabarometri 2007:n toteutus Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa Havainnot strategian toteutuksen haasteista Strategian toteutusta eniten vaikeuttavat asiat Strategian toteutusta vähiten vaikeuttavat asiat Haasteellisuusjärjestyksen erot eri kokoisten yritysten edustajien välillä Yhteenveto löydöksistä
Arvio strategian toteutusta vaikeuttavista asioista vaihtelee Strategian toteutusta eniten vaikeuttavat asiat (Pohjana oli prof. Tomi Laamasen, TKK, kehittämä kysely) 1. Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus 2. Epäselvä strategia tai prioriteetit 3. Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla 4. Organisaation sisäinen kommunikaatio 5. Liian vähäiset resurssit 6. Omien yksikköjen etujen ajaminen 7. Vähäinen eri yksikköjen välinen koordinaatio 8. Odottamattomat toimintaympäristön muutokset 9. Nykyisen kulttuurin jäykkyys tai muut ominaisuudet -1-0,9-0,8-0,7-0,5-0,4-0,3-0,3-0,2 (2,28) (2,66) (2,51) (2,36) (2,61) (2,63) (2,47) (2,38) (2,47) 10. Muun organisaation vähäinen sitoutuminen Keskiarvo Vaikeuttaa strategian toteuttamista -5 0 Ei vaikeuta strategian toteuttamista 0 5 0,0 (2,34) (Keskihajonta)
Jatkuvat muutokset strategiassa tai rakenteissa koetaan vähiten strategian toteutusta vaikeuttavaksi teemaksi Strategian toteutusta vähiten vaikeuttavat asiat (Pohjana oli prof. Tomi Laamasen, TKK, kehittämä kysely) 18. Jatkuvat muutokset strategiassa/rakenteissa 1,6 (2,29) 17. Ihmisten sitoutuminen työhön 1,5 (2,35) 16. Organisaation strategiauupumus 1,4 (2,22) 15. Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen 1,4 (2,74) 14. Liikaa strategisia hankkeita 0,9 (2,43) 13. Strategia ja budjetointi eivät kohtaa 0,5 (2,67) 12. Strategisia hankkeita ei määritellä 0,1 (2,58) 11. Nykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet 0,1 (2,67) Keskiarvo (Keskihajonta) Vaikeuttaa strategian toteuttamista -5 0 Ei vaikeuta strategian toteuttamista 0 5
Näkemys osa-alueiden haasteellisuusjärjestyksestä eroaa eri yrityksissä ja tilanteissa: esimerkkinä erot eri kokoisten yritysten edustajien välillä Strategian toteutusta vaikeuttava osa-alue Järjestys kaikki vastaajat Järjestys <50 MEUR liikevaihdon organisaatiot Järjestys >= 50 MEUR liikevaihdon organisaatio Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus 1. 2. 2. Epäselvä strategia tai prioriteetit 2. 1. 8. Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla 3. 4. 1. Organisaation sisäinen kommunikaatio 4. 3. 6. Liian vähäiset resurssit 5. 6. 5. Omien yksikköjen etujen ajaminen 6. 5. 7. Vähäinen eri yksikköjen välinen koordinaatio 7. 10. 4. Odottamattomat toimintaympäristön muutokset 8. 11. 3. Nykyisen kulttuurin jäykkyys tai muut ominaisuudet 9. 7. 10. Muun organisaation vähäinen sitoutuminen 10. 9. 11. Nykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet 11. 12. 9. Strategisia hankkeita ei määritellä 12. 8. 12. Strategia ja budjetointi eivät kohtaa 13. 13. 13. Liikaa strategisia hankkeita 14. 14. 14. Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen 15. 15. 16. Organisaation strategiauupumus 16. 17. 15. Ihmisten sitoutuminen työhön 17. 16. 17. Jatkuvat muutokset strategiassa/rakenteissa 18. 18. 18.
Sisältö SSJS:n Strategiabarometri 2007:n toteutus Päähavainnot Havainnot teemojen tärkeydestä ja yritysten valmiuksista käsitellä teemoja strategisessa suunnittelussa Havainnot strategian toteutuksen haasteista Yhteenveto löydöksistä
Yhteenveto Strategia-ammattilaiset ovat varsin yksimielisiä siitä, että toimintaympäristön muutos on edelleen nopeutumassa. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen lisääminen, osaamisen jatkuva kehittäminen ja johtaminen sekä leadershipin kehittäminen ovat strategisen suunnittelun tärkeimmät teemat vuonna 2007. Valmiuksia eri teemojen käsittelyyn strategisessa suunnittelussa ei koeta millään osa-alueella kovin hyväksi ei edes niissä, jotka arvioitiin tärkeimmiksi. Parhaat valmiudet koetaan olevan johdon sitoutumis-, toiminnan eettisyys- ja keskeisen osaamisen säilyttämis -teemojen käsittelyssä. Miehet kokevat valmiudet eri teemojen käsittelyyn strategisessa suunnittelussa keskimäärin paremmiksi kuin naiset. Strategian toteutusta vaikeuttaa eniten päivittäisen käytännön työn hallitsevuus. Strategian toteutuksen haasteet vaihtelevat riippuen yrityksestä ja sen tilanteesta.
Mitä kotiinvietävää? SB 2007 sisältää runsaasti mielenkiintoisia yksityiskohtia, kaikkea ei ole voitu raportoida tässä SB 2007 on asian luonteesta johtuen varsin yleisellä tasolla, tuloksiin ja niiden tulkintaan kannattaakin perehtyä eri tahoilla myös omista lähtökohdista. SB 2007 anti yritystasolle: jäsentynyt ja yhdessä arvotettu kansallinen kokonaiskuva sekä uusi ideoiden antaja, vertailukohta ja lähtökohta yritystason sovellutuksille.
Liite 1: Mielipiteitä strategia-asioista ja strategisesta johtamisesta (otteita 1. kierroksen vapaamuotoisista mielipiteistä) Samuli Skurnik
Osaaminen Diversityn näkeminen vahvuutena sekä integraatioprosesseissa, erilaisten ihmisten johtamisessa, monikansallisissa tiimeissä jne. on korostunut. Väestön ikärakenteesta johtuva työvoimapula ja henkilöstökustannuksista ja muista kustannuspaineista (mm. omistajien vaatimukset/globaali kilpailu) johtuva koveneva työtahti ja kilpailu pysyvistä työpaikoista synnyttävät laajan työterveys/hyvinvointikriisin, jonka räjähtävät kustannukset pakottavat organisaatiot pitkäjänteisempään ja vastuullisempaan resurssien käyttöön = ihmisten kunnioittamiseen. Osaamispuutteiden paikkaaminen globaaleilla kumppanuuksilla on yhä useammalle yritykselle uuden oppimisen paikka. Työntekijät ja potentiaaliset sellaiset kilpailuttavat työnantajia uusin kriteerein. Henkilöstö ei uskalla luottaa työnantajansa sitoutumiseen eikä myöskään sitoudu itse. Omistajan- ja johdonvaihdokset tuovat arvaamattomuutta vakaampiinkin yrityskulttuureihin.
Osaaminen (jatkuu) Johtoa valittaessa pitäisi kandidaatteja hakea ennakkoluulottomasti laajemmaltikin kuin muiden pörssiyhtiöiden toimitus- tai varatoimitusjohtajista. Paljon uutta management potentiaalia jää löytämättä. Nykymenolla syntyvä laaja työterveys/hyvinvointikriisi, jonka räjähtävät kustannukset pakottavat organisaatiot pitkäjänteisempään ja vastuullisempaan resurssien käyttöön = ihmisten kunnioittamiseen. Strategiaprosessi nousee uuteen arvoonsa ja pitkäjänteistyy. Osaamisen merkitys kasvaa edelleen, varsinkin kehittyneissä maissa. Suomen koulutusjärjestelmä kansainvälistyy merkittävästi. Erityisesti ammattikorkeakoulujen rooli Suomessa korostuu, innovaatiotoiminnan kaupallistumisen myötä. Osaaminen ei ole pelkkää teknologian osaamista, vaan etenkin sosiaalista osaamista ja ajan kelkassa pysymistä.
Johtaminen ja johtajuus Johtajien tärkeimmäksi tehtäväksi tulee taata henkilöstölle parhaat mahdolliset työolosuhteet tehdä aitojen arvojen mukaista työtä. Arvojohtaminen on yhä enemmän esillä ja arvovalintojen merkitys erityisesti asiantuntijatyö-yhteisöjen ohjaamisessa on noussut esille. Lisääntyvässä kilpailussa lahjakkaimmista yksilöistä ja parhaasta henkilökunnasta arvojohtamisesta on tullut välttämättömyys. Riskinä on, että taas mennään liian pitkälle [kun henkilöstö haluaa olla ylpeinä osa selvästi määriteltyä arvokokonaisuutta] ja unohdetaan, että alaisella on myös oikeus johtajaan, joka asettaa ne rajat ja antaa ne vastaukset, joita kommunikoidusta strategiasta ei ehkä saa! Monissa pörssiyhtiöissä ylin johto vaihtuu/vaihdetaan liian usein. Strategioiden luominen ja ennen kaikkea niiden menestyksekäs toteuttaminen vievät aikaa yleensä 3-5 vuotta. Johtoa ei pitäisi vaihtaa kuin jääkiekkojoukkueiden valmentajia heti kun vastoinkäymisiä ilmenee. Nuoren sukupolven vaatimustaso johtamisen suhteen on korkea; ikääntyneet, miesvaltaiset, rajoittuneessa uraputkessa eläneet johtajat eivät pysty vastaamaan odotuksiin; johtamisstrategiat, toimintaperiaatteet ja -käytännöt ovat muuttuneet yhä teknisemmiksi, sisällön kehitys ei ole pysynyt samalla tasolla.