Oulun konttori maan palvelukeskusten kärkijoukkoon kuinka se tehtiin? Talous- ja kehittämispäällikkö Seija Mäenpää, Oulun Konttori Itä- ja Pohjois-Suomen yksikön johtaja, valmennuskonsultti Markku Oikarinen, Rastor Oy
Oulun konttori maan palvelukeskusten kärkijoukkoon kuinka se tehtiin? Tässä 40 minuutin tietoiskussa: case Oulun Konttori; kuvaus organisaation kehittämisestä syntyvaiheista (v. 2005) nykyiseen menestykseen johdon rooli organisaation/henkilöstön kehittämisessä Rastorin rooli johdon ja koko henkilöstön valmentajana tulokset, johtopäätökset, kysymykset, keskustelu
Oulun kaupunginhallituksen päätös 28.2.2005: konsernin taloushallinnon, henkilöstöhallinnon ja hallinnollisten palvelujen perustoimintoja varten perustetaan palvelukeskus tavoitetilaan siirtyminen on vaiheistettava ja siihen on kytkettävä muutosta tukeva henkilöstön valmennus, jonka yhteydessä henkilöstö osallistuu jatkosuunnitteluun ja muutoksen toteuttamiseen.
Muutosvalmennuksen suunnittelun lähtökohdat: vanhan ja uuden organisaatiokulttuurin taistelu ; hinnoittelu, tehokkuus, sopimukset, yritysmäisyys, johtaminen, osallistuminen, vuorovaikutus, avoimuus, läpinäkyvyys muutoksen ymmärtämisen ja hyväksymisen haasteet, muutoksen näkeminen mahdollisuutena sitoutuneen johdon osallistuminen, kasvojen antaminen muutokselle asiakas-, prosessi- ja tiimiajattelun läpilyönti kaikkien osalta
Muutosvalmennuksen ohjelma kolme vaihetta: 1. Orientoituminen muutokseen (n. 350 hlöä) 2. Muutoksen tekeminen yhdessä (n. 200 hlöä) 3. Muutoksen johtaminen (n. 50 hlöä)
1. Orientoituminen muutokseen: johdon viesti muutosvalmennuksen tavoitteet muutosanalyysi; johtaminen, strategia, asiakas/tilaaja, tiedot, työntekijä, prosessit, tulokset avoin keskustelu, kysymykset, epäilyt esille muutosanalyysin tulokset kerättiin saatiin ammattiryhmittäin kuva muutokseen liittyvistä oikeista ja virheellisistä tiedoista/mielikuvista
2. Muutoksen tekeminen yhdessä: koko palvelukeskukseen siirtyvä henkilöstö osallistui tavoitteena mahdollisimman vuorovaikutteinen valmennus, jonka tehtävänä oli 1. asettaa muutos oikeaan mittakaavaan 2. auttaa ymmärtämään oma rooli ja vastuut muutoksessa 3. auttaa ymmärtämään edessä oleva kulttuurin muutos 4. opettaa hyödyntämään prosessi- ja tiimiorganisaation menetelmiä ja työkaluja omassa työssään
2. Muutoksen tekeminen yhdessä (jatkuu ): orientaatiopäivän muutosanalyysin tulokset tuotiin seuraavaan vaiheeseen; odotukset, haasteet, pelot valmennusprosessin osana hyödynnettiin Johdettu muutos toimintamallia. Mallin avulla osallistujat saivat käsityksen muutosprosessin kokonaiskuvasta ja hahmottivat siihen liittyvät kriittiset tekijät (vaiheet, roolit, vastuut, organisaatiokulttuurin merkitys) tiimi- ja prosessitoiminta käytännössä ja omalla kielellä vaikean jargonin välttäminen työpajoja, ryhmätöitä, keskustelua, uskaltamista, esiintymistä
3. Muutoksen johtaminen: Kohderyhmänä hallintokuntien (asiakas) ja Oulun Konttorin esimiehet. Tavoite: Osallistujat muodostavat kuvan Oulun Konttorin muutosprosessiin liittyvistä johtamisen haasteista sekä Oulun konttorissa että hallintokunnissa.
3. Muutoksen johtaminen Oulun Konttorin johdon viesti edistettiin uuden organisaation / prosessien rajapintojen välistä ymmärrystä ja vuorovaikutusta sopimusympäristön käytännön haasteet; asiakaslähtöisyyden kehittämisestä huolimatta asiakkailta tuleva muutosvastarinta kulttuurin muuttumisen hitaus esimiesten rooli muutoksen aikaansaamisessa
Muutosvalmennuksen onnistumisen kannalta tärkeää: 1. Ohjausryhmätyöskentely 2. Jatkuva palautteen kerääminen ja arviointi 3. Nopea reagointi muutostarpeisiin 4. Johdon osallistuminen valmennuksen kaikkiin vaiheisiin ja tilaisuuksiin 5. Avoin, kyseenalaistamisen salliva ilmapiiri 6. Uusien käsitteiden avaaminen tutulle kielelle
Muutosvalmennuksesta muutoksen johtamiseen Ensikertaisen strategian ja arvojen yhdessä valmistelu kaupungin arvoista johdetut Oulun Konttorin toiminnan arvot Organisaation rakentaminen strategisia tavoitteita tukevaksi prosessiorganisaatio tiimiorganisaatio
Onnistumisen edellytykset muutosvaiheessa: Konsernin johdon tuki muutokselle Avoin kommunikaatio, viestintä, muutosprosessin ymmärrys yhdessä tekeminen, tiimit vahvasti mukana paljon vuorovaikutusta Selkeät tavoitteet ja seuranta sekä jatkuva toiminnan arviointi Identiteetin vahvistaminen ammatti-identiteetin vahvistaminen sisäinen viestintä merkittävässä asemassa Avoin ja vuorovaikutteinen johtamistapa
Muutosvalmennus Kulttuurin muutos Kulttuurin muutosta tukeva koulutus asiakaspalvelukoulutus palvelusopimukset ja asiakasrajapinnat tutuksi teemaseminaarit tiimikoulutus sisäinen yrittäjyys Muutoksen johtaminen vuorovaikutteinen strategiatyö selkeät strategiasta johdetut tavoitteet ja mittaaminen henkilökunnan määrittämät toiminnan arvot tiimien perustaminen avoin ja vuorovaikutteinen johtaminen henkilökohtaiset alkukeskustelut Luottamuksen rakentaminen vuodet 2006-2008 > siirtyminen jatkuvaan parantamiseen Tulokset Strategiaa tukeva palkitsemismalli osaamisen johtaminen ---- ammattitutkinnot Prosessien mallintaminen 5.10.2009
Kulttuurin muutosta tukeva koulutus / Rastor teemavuodet; osaaminen sisäinen yrittäjyys
Osaaminen Luottamus Tavoitteet Asenne
Sisäinen yrittäjyys voiko asennetta kouluttaa??? analyyttinen lähestymistapa: miten sisäinen yrittäjyys näkyy eri tasoilla ja eri ulottuvuuksista keskeisenä arvojen sisäistäminen toteutettiin ensin puolelle henkilöstöä, koulutetun henkilöstön vaatimuksesta lopuillekin
Mittaaminen, arviointi ja tulokset
Systemaattinen jatkuva mittaaminen ja arviointi BSC- mittaristo liiketoimintaraportit arvojen mittaaminen asiakastyytyväisyyden mittaaminen tiimitoiminnan arviointi henkilöstötyytyväisyyskyselyt Arviointitulosten läpi käynti henkilöstön kanssa ja uusien tavoitearvojen asettaminen yksilö-, tiimi- ja prosessitasolla johdon ja tiimien tapaamisissa henkilöstöinfot ja seminaarit 5.10.2009
Esimerkki arvojen toimivuuden mittaamisesta Mittari Ratkaisemme asiakkaan tarpeet luovasti ja rohkeasti sekä joustavasti, vaihtoehtoja tarjoten. Tulos 2008 Oulun Konttorin henkilöstöstä 88 % on samaa mieltä, että toimimme määriteltyjen arvojen mukaisesti Arviointiasteikko Täysin samaa mieltä Lähes samaa mieltä Hieman samaa mieltä Hieman eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Täysin eri mieltä 5.10.2009
Onnistumisen tuloksia Asiakastyytyväisyys hyvällä tasolla (asteikko 1-5) tulos 4 Arvojen toimivuus 88 % henkilöstöstä samaa mieltä arvojen toimivuudesta Työtyytyväisyys hyvällä tasolla Sairauspoissaolot (lyhyet alle 3 pv) alle 1 % Tiimien toimivuus hyvällä tasolla Työn tuottavuus kehittynyt keskimäärin 20 % (55 HTV) Kustannussäästöt hyödyt kolmessa vuodessa n. 1,6 M, joka on n. 11,4 % käyttökuluista
Deloitte Oy 5,08 Kaupunkien SSC Benchmarking Helsinki 16.5.2008
Benchmarking -tulokset, taloushallinnon prosesseista
Työhyvinvointi Kaipaa kehittämistä Asiat ok 1. Tunnen työyksikköni perustehtävän 2. Tunnen työyksikköni tavoitteet 3. Tunnen oman työni konkreettiset tavoitteet 4. Saan aikaan tavoitteen mukaisia asioita 5. Tiedän, ketkä ovat asiakkaitani 6. Toimintamme on aina asiakaslähtöistä 7. Koen onnistuvani työssäni 8. Olen ylpeä siitä, mitä saamme aikaan Kokonaisuudessaan työhyvinvointi ollut koko ajan hyvällä tasolla
Kunniamaininta tuottavuusyhteistyöstä 19.3.2009 Oulun Konttori sai työmarkkinajärjestöjen Tuottavuuden pyöreän pöydän myöntämän tunnustuksen tuottavuusyhteistyöstä 19.3.2009 Tuottavuuden kehitys on toteutunut yhdessä henkilökunnan kanssa asetettujen tavoitteiden mukaan. Henkilöstön työtyytyväisyys on säilynyt muutoksessa hyvällä tasolla.
Aloituksen onnistumisessa keskeistä: Muutosvalmennus (yli 500 osallistujaa) Selvät päätökset Konsernin johdon tuki Henkilökunnalle selvät tavoitteet Muutoksen johtamisessa onnistuminen Nopeasti selvät rajapinnat asiakkaiden kanssa
Jatko-onnistumisen kannalta kriittistä: Asiakaspinta: kilpailukykyiset palvelut ja kumppanuuden synnyttämisessä/ylläpidossa onnistuminen Asiakkaan lisäarvokokemus Osaamisen haasteet Henkilökunnan sitoutuminen määrittelemiinsä arvosisältöihin ja yhdessä valmisteluun strategiaan
Kiitos!