MUOTOILUN KOULUTUSOHJELMAN PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMINEN

MUOTOILUN KOULUTUSOHJELMAN PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMINEN Ylemmän ammattikrkeakulututkinnn pinnäytetyö Yrittäjyyden ja liiketimintasaamisen kulutushjelma Visamäki, kevät 2014 Marj Vaalgamaa

TIIVISTELMÄ VISAMÄKI Yrittäjyyden ja liiketimintasaamisen kulutushjelma Tekijä Marj Vaalgamaa Vusi 2014 Työn nimi Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen TIIVISTELMÄ Opinnäytetyön tavitteena li tuttaa timintasuunnitelma mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittämiseen. Timeksiantajana li Hämeen ammattikrkeakulun Työelämän lähipalvelut. Palveluliiketiminnalla tarkitettiin työelämälle suunnattuja katteellisesti hinniteltuja kulutus- ja kehittämispalveluita. Työn keskeisiksi aihepiireiksi nusivat palveluliiketiminnan asiakaslähtöinen kehittäminen ja strateginen suunnittelu. Näistä käsitteistä rakennettiin työn tietperusta. Liikevaihdn kasvun tavittelussa hyödynnettiin Ansffin matriisia. Sen mudstamien strategisten vaihtehtjen spivuutta tapaukseen analysitiin SWOT-menetelmällä. Palveluliiketiminnan kannattavuuden parantamiseen löydettiin teriatukea palveluiden tutteistamisen peista. Asiakaslähtöisen liiketiminnan sekä strategiaprsessin periaatteiden ymmärrys hjasivat tapaustutkimuksen rakentumista sekä menetelmien valintaa. Ulkisesta ympäristöstä tutkittiin kansallista Mutile Sumi - kehittämishjelmaa sekä muiden krkeakulujen palveluliiketimintaa. Asiakastarpeista saatiin tieta analysimalla Tellisuustaiteen liitt Ornamn Täydennyskulutuskyselyn aineista. Sisäistä ympäristöä tutkittiin pettajien haastatteluilla nykytilanteen ja kehittämisptentiaalin selvittämiseksi. Lisäksi haastateltiin kahta asiakasrajapinnassa timivaa asiantuntijaa. Näiden selvitysten myötä syntyi vahva käsitys, että mutilualan ammattilaisille tulisi tarjta palveluita, jtka lisäävät heidän liiketaludellista saamistaan ja parantavat yrittäjänä timimisen edellytyksiä. Mutilusaamista vitaisiin viedä myös muille alille esimerkiksi knseptisuunnittelun mudssa. Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnalle lutiin asiakasstrategia ja kknaisuus kuvattiin strategisten bisnesalueiden jalla. Yksi liiketiminta-alue kuvattiin yksityiskhtaisemmin. Timintasuunnitelmassa esitettiin timenpiteitä sekä liiketiminnan että palveluiden kehittämiseksi. Avainsanat Mutiluala, palveluliiketiminta, strateginen suunnittelu, asiakaslähtöisyys Sivut 54 s. + liitteet 12 s.

ABSTRACT VISAMÄKI Business Management and Entrepreneurship Authr Marj Vaalgamaa Year 2014 Subject f Master s thesis Develping the Service Business f the Degree Prgramme in Design ABSTRACT The cmmissiner f the thesis was HAMK University f Applied Sciences. The aim f the thesis was t create a strategy fr develping the service business f the Degree Prgramme in Design. The service business cnsists f educatinal services and develping services aimed at wrking life. The thery applied in the thesis deals with custmer-riented service business and strategic business planning. The Ansff Matrix was used t find the mst prmising slutin t increase sales. The fur grwth strategies f the Ansff Matrix were cmpared by using the SWOT-analysis. The thery f prductizatin prvided a theretical framewrk fr imprving the prfitability f the service business. An understanding f the principles f custmer-riented business as well as strategy prcess were utilized t build a case-study and t chse the mst useful methds fr this study. The business envirnment was analyzed thrugh external and internal factrs. The external factrs studied were the natinal develping prgram fr the design field as well as the service business prvided by ther higher educatin institutins. Clients needs became clear when analyzing the material f the research n in-service training prvided by The Finnish Assciatin f Designers Ornam. The internal factrs were studied by interviewing teachers. The gal f the interviews was t understand the current service business and t get ideas fr develping it. Further infrmatin was gained by interviewing tw experts that wrked clse t clients in the design field. The main cnclusin f this study was the knwledge that designers need in-service training t imprve their business skills and t enhance their entrepreneurial capabilities. Anther cnclusin was that design thinking is a skill that culd be sld t ther fields t. As a result f this thesis, a new custmer strategy and a mdel fr the strategic business areas f the renewed service business was created. One f the strategic business areas was described in detail. Keywrds Design field, service business, strategic planning, custmer-riented Pages 54 p. + appendices 12 p.

SISÄLLYS 1 JOHDANTO... 1 1.1. Työn taustat... 1 1.2. Khderganisaati... 1 1.3. Tavitteet, tutkimuskysymykset ja lähestymistapa... 3 1.4. Keskeiset käsitteet... 4 1.5. Rajaukset... 6 2 KEHITTÄMISTYÖN PROSESSI JA MENETELMÄT... 7 2.1. Tutkimuksellisen kehittämistyön prsessi... 7 2.2. Knti menetelmien käytöstä... 8 2.3. Kehittämiskhteeseen perehtyminen... 9 2.4. Tietperustan rakentaminen... 10 2.5. Kehittämiskhteen strategisten vaihtehtjen vertailu ja valinta... 10 2.6. Kehittämiskhteen asiakasstrategian rakentaminen... 11 2.7. Kehittämiskhteen liiketimintamallin kuvaaminen... 12 3 TEORIATAUSTA... 14 3.1. Strateginen suunnittelu... 14 3.1.1. Strategisen timinnan lähestymistavat... 14 3.1.2. Liiketiminta-alueiden strateginen suunnittelu... 14 3.1.3. Strategiaprsessi asiakaslähtöisen liiketiminnan kehittämisessä... 15 3.1.4. Strategiset vaihtehdt kasvun tavitteluun... 17 3.2. Asiakaslähtöinen palveluliiketiminta... 19 3.2.1. Asiakaslähtöisen liiketiminnan ydinajatus... 19 3.2.2. Asiakkuuksien segmentinti... 19 3.2.3. Arvlupaus... 20 3.2.4. Asiakkaiden tavittaminen... 21 3.2.5. Asiakassuhteiden hitaminen... 21 3.2.6. Asiakaslähtöinen palvelujen kehittäminen... 22 3.2.7. Kannattavuuden parantaminen tutteistamisella... 23 4 CASE: MUOTOILUN KOULUTUSOHJELMAN PALVELULIIKETOIMINTA. 25 4.1. Ulkisen ympäristön analysinti... 25 4.1.1. Kansallinen mutiluhjelma... 25 4.1.2. Kilpailijiden timinta... 26 4.1.3. Asiakastarpeet täydennyskulutuksen salta... 27 4.1.4. Asiantuntijiden näkemykset palvelutarpeista... 29 4.1.5. Jhtpäätökset ulkisen ympäristön signaaleista... 31 4.2. Sisäisen ympäristön analysinti... 32 4.2.1. Nykytilanne... 33 4.2.2. Kehittämisptentiaali... 34 4.2.3. Jhtpäätökset sisäisestä ympäristöstä... 35 4.3. Strategisten vaihtehtjen vertailu ja valinta... 36 4.3.1. Markkinapenetraatistrategian sveltuvuus... 36 4.3.2. Markkinakehitysstrategian sveltuvuus... 37

4.3.3. Tutekehitysstrategian sveltuvuus... 38 4.3.4. Diversifiinnin sveltuvuus... 39 4.3.5. Kasvustrategian valinta ja tteuttaminen... 40 4.4. Tutekehitysstrategiaa hyödyntävän asiakasstrategian luminen... 40 4.4.1. Asiakkuuksien segmentinti... 40 4.4.2. Segmenttien lunnehdinta... 41 4.4.3. Palvelutarjman rakentaminen... 42 4.5. Timintasuunnitelma... 47 4.5.1. Bisnesalueiden kehittäminen... 47 4.5.2. Kulutuspalveluiden liiketimintamalli... 47 5 KEHITTÄMISTYÖN PROSESSIN ARVIOINTI... 48 5.1. Tutkimuskysymyksiin vastaaminen... 48 5.2. Menetelmien timivuus... 49 5.3. Tulsten yleistettävyys ja lutettavuus... 49 5.4. Kehittämisprsessista ppiminen... 50 LÄHTEET... 52 Liite 1 Liite 2 Liite 3 Liite 4 Opettajien teemahaastattelujen runk Kste pettajien haastatteluilla kerätyistä tiedista (salainen) Ornamn kysely, avimen kysymyksen vastausten purku (salainen) Yhden liiketiminta-alueen kuvaus Business Mdel Canvasilla (salainen)

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 1 JOHDANTO 1.1. Työn taustat Opinnäytetyön aiheena li Hämeen ammattikrkeakulun (HAMK) mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen. Palveluliiketiminnalla tarkitettiin tässä tapauksessa työelämälle suunnattuja katteellisesti hinniteltuja kulutus- ja kehittämispalveluita. Työelämäyhteistyötä krdini HAMKissa Työelämän lähipalvelut. Työn timeksiannsta svittiin elkuussa 2012. Ammattikrkeakuluilla li sillin suuria muutspaineita, sillä valtinhallinnn tahlta li ilmitettu timintamenjen yli 10 % leikkauksista sekä suunniteltu hallinnllisia muutksia (Mielityinen 2012). Lisäksi ammattikrkeakulujen li määrä hakea timilupiaan uudelleen syksyllä 2013, jllin lupien myöntämisessä käytettäisiin kriteereinä erityisesti kulutustarvetta, mutta myös timinnan laatua, vaikuttavuutta ja tehkkuutta (OKM 2012). Kyseessä li laajamittainen ammattikrkeakulu-uudistus, jhn jkaisen ammattikrkeakulun li suhtauduttava vakavasti. Opinnäytetyön tivttiin antavan vastauksia tämän yhden kulutushjelman salta, miten palveluliiketiminta saataisiin aiempaa kannattavammaksi ja tumaan tarvittua lisärahitusta sekä aluevaikuttavuutta. Opinnäytetyön kanssa samaan ajankhtaan ajittui myös kansallisen mutiluhjelman Mutile Sumi uudistaminen, jta työ- ja elinkeinministeriö li valmistellut yhdessä petus- ja kulttuuriministeriön kanssa. Ohjelmassa mutilua käsiteltiin saamisena, mikä li perinteistä laajempi tarkastelutapa. Näin tarkasteltuna mutilulla nähtiin suuri merkitys niin liiketiminnan, julkisen sektrin kuin kk yhteiskunnankin kilpailukyvyn edistäjänä. (TEM 2013, Mutile Sumi, 6 7.) Humiimalla nämä kansalliset linjaukset pinnäytetyöllä vitiin nähdä suutta myös Sumen taluden tukemiseen. 1.2. Khderganisaati Hämeen ammattikrkeakulu Hämeen ammattikrkeakulua (HAMK) hallinni Hämeen ammatillisen krkeakulutuksen kuntayhtymä (HAKKY). Sen jäsenkuntia vat Frssa, Hattula, Hämeenlinna, Riihimäki, Tammela ja Valkeakski. HAMKilla n yksi tai useampi timipiste kaikkien näiden kuuden kunnan alueella. (HAMK 2013, Tieta HAMKista.) HAMK tarjaa ammattikrkeakulututkintn jhtavaa kulutusta kuudella eri alalla. HAMKin yhteydessä timii ammatillinen pettajakrkeakulu (AOKK) ja HAMKin rinnalla samassa kuntayhtymässä Hämeen ammatti-instituutti (HAMI). Ammattikrkeakulututkintn jhtavan kulutuksen lisäksi HAMK järjestää ylempiä ammattikrkeakulututkintja, 1

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen aikuisten ammatillisia näyttötutkintja, avimen ammattikrkeakulun pintja sekä täydennyskulutusta. Opiskelijamäärä n näissä kaikissa ppilaitksissa ja kulutusmudissa yhteensä nin 8000. (HAMK 2013, Tieta HAMKista.) HAMK timii myös vahvana aluekehittäjänä. HAMKin strategisena tavitteena n niva työelämälähtöinen kulutus sekä tutkimus- ja kehittämistyö saumattmaksi kknaisuudeksi. HAMK hyödyntää myös strategisten kumppaniensa, Lahden ammattikrkeakulun ja Laureaammattikrkeakulun sekä kansainvälisten kumppaniensa, saamista elinkeinelämän kehittämisessä. (Puusaari 2013, 5.) Mutilun kulutushjelma Mutilun kulutushjelma n sa Yrittäjyyden ja liiketimintasaamisen KT (kulutus- ja tutkimus) -keskusta, jhn kuuluvat myös liiketaluden, tietjenkäsittelyn ja Internatinal Business kulutushjelmat. KTkeskuksen vahvuuksia vat muun muassa mnialaisuus, edelläkävijän asema verkk-petuksessa ja verkktyöskentelyssä, liiketiminta- ja yrittäjyyssaaminen sekä kansainvälisyys. (HAMK, Yrittäjyyden ja liiketimintasaamisen KT-keskuksen tavitespimus 2013 2016, 3 6.) Mutilun kulutushjelmasta valmistuu mutilijita (AMK). Kulutuksen keskeisiä sisältöalueita vat asiakas- ja käyttäjälähtöinen suunnitteluprsessi, materiaalien ja valmistusmenetelmien tuntemus, liiketaludellinen näkökulma, tiet- ja viestintätekniikka sekä prjektisaaminen. Opiskelijat valitsevat j pintihin hakeutuessaan yhden klmesta pääaineesta, jita vat vaatetusmutilu, jalkinemutilu sekä lasi- ja keramiikkamutilu. Tekstiilimutilun suuntautumisvaihtehtn n tettu viimeinen piskelijaryhmä syksyllä 2012. (HAMK 2013, Mutilun tutkintkulutuksen esittely.) HAMKin mutilualan kulutus n sa Fredrika Wetterhffin perintöä, jnka juuret juntavat vunna 1885 perustettuun tyttöjen työkuluun. Nykyisessäkin kulutuksessa paintetaan tekemällä ppimista tiiviissä työelämäyhteistyössä. (HAMK 2013, Mutilun tutkintkulutuksen esittely & Fredrika Wetterhff Säätiö 2013.) Työelämän lähipalvelut Ammattikrkeakuluilla n lakisääteinen velvllisuus tehdä yhteistyötä timintaympäristönsä kanssa. Työelämäyhteistyö tulee liittää ammattikrkeakulun perustehtäviin, jita vat kulutus, tutkimus- ja kehittämistyö. (Ammattikrkeakululaki 351/2003 1:4 5 ). HAMKin uudessa timintamallissa työelämäyhteistyötä krdini Työelämän lähipalvelut. Yhteistyön mutja vat muun muassa pintjakst, jissa petus n nivttu tiiviisti työelämän tarpeisiin. Opiskelijat tteuttavat tilaustyön pettaja hjauksessa ja saavat siitä vastineeksi pintpistei- 2

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen tä. Opettajan tai muun asiantuntijan tteuttamat palvelut vat lunteeltaan maksullista palvelutimintaa tai hanketimintaa. Maksullinen palvelutiminta käsittää täydennyskulutuksen, tutteistetut kulutuspalvelut, kehittämispalvelut sekä tutteistetut asiantuntijapalvelut. Ne hinnitellaan aina katteellisesti. (Hanka, tapaaminen 30.9.2013.) HAMK Strategiassa 2020 luvataan humiida HAMKin timinta-alueen seutukuntien kehittämislinjaukset ja lisätä tutkimusyksikköjen timintaa ja rahitusta. HAMKin sisäisiä kehittämiskhteita vat kulutus, digitalisituminen, aluevaikuttavuus ja työelämälähtöinen tutkimus, työelämän lähipalvelut, kansainvälistyminen, henkilöstö ja jhtaminen sekä talus ja tilat. (HAMK Strategia 2020, 2 4.) 1.3. Tavitteet, tutkimuskysymykset ja lähestymistapa Opinnäytetyön timeksiantna li tuttaa timintasuunnitelma mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittämiseen asiakaslähtöisellä ja taludellisesti kannattavalla tavalla (Hanka & Niemelä, tapaaminen 28.1.2013). Timeksiant li lunteeltaan tutkimuksellinen kehittämistyö, jssa tavitteena li löytää ratkaisuja työelämässä tunnistettuihin ngelmiin systemaattisen tiednhaun ja mnipulisten kehittämistyön menetelmien avulla (Ojasal, Milanen & Ritalahti 2009, 17 19). Opinnäytetyön kknaistavitteeksi tettiin strategisen kehittämisen ja asiakaslähtöisen palveluliiketiminnan periaatteiden ymmärtäminen. Tutkimuskysymykset: - Miten mutilun kulutushjelman palveluliiketimintaan saadaan lisää kasvua ja kannattavuutta? - Millä markkinilla halutaan timia? - Mitä palveluita kannattaa lähteä kehittämään ja tarjamaan? Työelämälähtöisessä tutkimuksellisessa kehittämistyössä yleisimpiä lähestymistapja vat timintatutkimus ja knstruktiivinen tutkimus. Myös tieteellisen tutkimuksen käyttämä tapaustutkimus vi sveltua hyvin lähestymistavaksi. Vähiten perinteinen, mutta kaikkein kehityshakuisin lähestymistapa n innvaatiiden tuttaminen. Kehittämistehtävän määritelmästä riippuu, mikä n spivin lähestymistapa. Lähestymistavissa n myös päällekkäisyyksiä ja niitä vidaan valita kaksikin. (Ojasal ym. 2009, 25 37.) Tavitteiden phjalta tämän pinnäytetyön lähestymistaviksi valittiin knstruktiivinen tutkimus ja tapaustutkimus. Tapaustutkimuksella syvennytään tiettyyn khteeseen, jka tässä työssä li mutilun kulutushjelman palveluliiketiminta. Knstruktiivisella tutkimuksella tutetaan Ojasaln, Milasen ja Ritalahden (2009) mukaan käytäntöä palveleva tuts, suunnitelma tai malli, jka tässä työssä li timintasuunnitelma palveluliiketiminnan kehittämiseksi. Kehittämismahdllisuuksia päätettiin tutkia strategisella taslla, jtta uudistamista vitaisiin tehdä vimallisemmin ja bjektiivisemmin. Tinen keskeinen näkökulma li kehittää liiketimintaa asiakaslähtöisesti, jllin palveluille lisi aita tarvetta ja kysyntää. 3

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 1.4. Keskeiset käsitteet Mutiluala Mutilualalla suunnitellaan tutteita ja palveluita julkisen sektrin ja elinkeinelämän tarpeisiin. Mutiluala käsittää tellisen mutilun, graafisen mutilun, kaluste- ja sisustussuunnittelun, vaate- ja tekstiilimutilun sekä taidetellisen mutilun. (TEM 2013, Ammattinetti.) Sumen timialajattelussa mutiluala sisältyy luviin alihin (KTM 2007, 20). Mutilukäsitettä n uudistettu ja laajennettu muun muassa vunna 2013 julkaistussa kansallisessa mutiluhjelmassa. Mutilusaaminen nähdään nyt kykynä mutilla ja hyödyntää mutilua niin liiketiminnassa, julkisella sektrilla kuin kk yhteiskunnassa. (TEM 2013, Mutile Sumi, 6 7.) Työelämäpalvelut Työelämäpalveluilla käsitetään tässä työssä krkeakulujen elinkeinelämälle ja julkiselle sektrille tarjamia palveluita kuten piskelijiden tteuttamia prjekteja sekä täydennyskulutusta. Osa palveluista n maksullista timintaa ja sa maksutnta. Maksutn timinta n kytketty aina piskelijille syntyviin pintsurituksiin. (Hanka, tapaaminen 30.9.2013.) Palveluliiketiminta Teknlgian ja innvaatiiden kehittämiskeskus Tekes määrittelee palveluliiketiminnan liiketiminnaksi, jssa palvelu mudstaa arvnlunnin perustan (Tekes 2010, 9). Hämeen ammattikrkeakulun palveluliiketiminta n määritelty kaupallisin periaattein tehtäväksi palvelutiminnaksi, jssa hyödynnetään j lemassa levaa saamista esimerkiksi testaus-, knsultinti- tai kulutuspalveluissa (HAMK 2012, Maksullisen palvelutiminnan hje, 4). Strateginen suunnittelu Strateginen suunnittelu liittyy ennakintiin, visiintiin ja erilaisten vaihtehtjen phdintaan. Strategisen suunnittelun ja uudelleen rganisitumisen avulla pyritään varautumaan tulevaisuuden uhkiin ja haasteisiin. (OPH 2013.) Strategisen suunnittelun sa-alueita vat timintaympäristön ymmärtäminen, tavitetilan määrittely, strategian luminen, timenpiteiden suunnittelu ja tteutuksessa vaadittavien työkalujen ja mittareiden valinta. (Sitra & PrAgria Keskusten Liitt 2012, 67). Strateginen suunnittelu n jaettavissa kahteen päälukkaan: liiketiminnan kehittämiseen ja kyvykkyyksien kehittämiseen. Yrityksen menestyminen edellyttää mlempien hallintaa. (Tuminen 2010, 9.) Liiketimintastrategiassa määritellään, keitä vat asiakkaat, mitä tarpeita ja dtuksia heillä n, miten dtuksiin vastataan ja mitä palveluita tarjtaan. Kyvykkyys- 4

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen strategiassa keskitytään siihen, että asiat tehdään ikealla tavalla. Kyvykkyyksillä käsitetään sekä timialaan liittyvät erityiset kyvykkyyden, tisin sanen teknlgiat, että timialasta riippumattmat kyvykkyydet, tisin sanen taidt. (Tuminen 2010, 60 63.) Strateginen bisnesalue Strateginen bisnesalue (SBA) vidaan määritellä seuraavasti: SBA n bisneksen perustas, jlle ludaan ma kilpailustrategia. Sille ludaan ja sillä ylläpidetään mat kilpailuedut, jiden avulla menestytään. Strategisesta bisnesalueesta vidaan puhua myös termeillä strateginen liiketiminta-alue, bisnesalue, liiketiminta-alue, bisnessegmentti tai liiketimintasegmentti. (Kamensky 2008, 96 97.) Liiketimintamalli Liiketimintamallilla kuvataan yrityksen jkainen yksittäinen liiketiminta. Jkaisella liiketiminnalla n ma systeeminsä ja se kstuu eri elementeistä. Liiketimintamalli sisältää muun muassa kuvauksen ansaintalgiikasta. (Ala-Mutka 2008, 124 128.) Asiakaslähtöisyys Ala-Mutka ja Tavela (2004, 16) määrittelevät asiakaslähtöisyyden levan asiakkaista ja markkinista lähtevää kknaisvaltaista rganisaatin timinnan hjausta. Arantlan ja Simsen (2009, 3) mukaan ait asiakaslähtöisyys n asiakkaan kuuntelemista ja hänen tarpeidensa ymmärtämistä. Yritysasiakkaan khdalla se n asiakkaan liiketiminnan ja siihen liittyvien haasteiden ymmärtämistä. Asiakasstrategia Asiakasstrategiassa määritetään asiakassegmentit, jiden kanssa timitaan. Jkaisen segmentin salta mietitään, mitä palveluita ja tutteita asiakkaille tarjtaan ja millä keinin. Asiakasstrategian suunnittelun tulee perustua hyvään asiakas- ja markkinatuntemukseen. (Ala-Mutka & Tavela 2004, 23 24.) Palvelujen tutteistaminen Palvelujen tutteistamisella tarkitetaan palvelujen määrittelyä, systematisintia ja ainakin sittaista vakiimista. Tutteistamiseen liittyvistä timita käytetään myös termejä systematisinti ja knseptinti. (Jaakkla, Orava & Varjnen 2009, 1.) Sitran ja PrAgria Keskusten liitn (2012, 67) työkirjan sanastssa selvitetään tutteistamisen tarkittavan palvelujen nimeämistä ja tarkkaa sisällön määrittelyä. 5

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 1.5. Rajaukset Ensimmäinen työn keskeisistä rajauksia li keskittyä työelämäpalveluiden kehittämisessä maksulliseen palveluliiketimintaan. Mutilun kulutushjelman nykyiseen työelämäyhteistyöhön perehdyttiin teemahaastatteluissa laajemminkin, kska katteellisesti hinniteltua palveluliiketimintaa li hyvin vähän. Palveluliiketiminnan kehittämisessä pidettiin kuitenkin keskeisenä kriteerinä, että palvelut n vitava hinnitella katteellisesti. Tinen keskeinen rajaus kski strategista suunnittelua. HAMKilla n ma päästrategiansa, jten strategista kehittämistä tehtiin siihen phjautuen ja vain mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan salta. Strateginen suunnittelu rajattiin kskemaan vain liiketiminnan kehittämistä eli kyvykkyyksien kehittäminen jätettiin työn ulkpulelle. Tämä valinta perustui siihen, että kehittämisen li keskeistä phjautua asiakastarpeisiin. 6

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 2 KEHITTÄMISTYÖN PROSESSI JA MENETELMÄT 2.1. Tutkimuksellisen kehittämistyön prsessi Opinnäytetyössä edettiin Ojasaln, Milasen ja Ritalahden (2009, 24 47) esittämän tutkimuksellisen kehittämistyön prsessimallin mukaisesti (kuva 1). Kuva 1. Tutkimuksellisen kehittämistyön prsessi (Ojasal ym. 2009, 24) Prsessimallissa tutkimuksellinen kehittämistyö lähtee kehittämiskhteen tunnistamisesta. Sillin määritellään alustavat tavitteet. Tämän jälkeen etsitään tieta kehittämisen khteesta. Sekä teriatiet että käytännön tiet vat mlemmat arvkkaita. Teriatiet kstuu pitkälti käsitteistä, jtka auttavat ilmiön hahmttamisessa. Käsitteiden avulla vidaan rakentaa teriita ja malleja, jiden avulla työ etenee järjestelmällisesti ja viestintä yhteistyötahjen kanssa tulee selkeämmäksi. Tietperustan laatimisen jälkeen pystytään määrittelemään kehittämistehtävä tarkemmin ja tekemään kehittämiskhteen rajaamista. Näiden vaiheiden jälkeen tehdään päätös, millä tavalla laajempaa ilmiötä sekä kehittämisen khdetta lähestytään ja millä menetelmillä. Useimmat menetelmät spivat lähes kaikkiin lähestymistapihin. Tutkimuksellisessa kehittämistyössä n hyväksi käyttää mnipulisesti eri menetelmiä, jtta saadaan kttua erilaista tieta ja useita näkökulmia. Menetelmien mnipulisuus ei le kuitenkaan itseisarv vaan menetelmien valinnat pitää pystyä perustelemaan. 7

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Kehittämistyö tteutetaan valitulla lähestymistavalla ja tarkituksen mukaisia menetelmiä käyttäen. Prsessi ei välttämättä etene niin yksiikisesti kuin prsessimallissa n kuvattu, sillä vaiheet eivät ertu käytännössä näin selvästi tisistaan, ja jskus n tarpeen palata vaiheissa taaksepäin ikean suunnan löytämiseksi. Kehittämistyössä n tärkeää, että erityyppistä tieta hankitaan kk prsessin ajan ja se dkumentidaan. Myös mia havaintja ja syntyneitä ideita kannattaa kirjata muistiin. Hulellinen dkumentinti auttaa tiednkäsittelyssä ja päätöksentessa. Kehittämistyössä syntynyttä tieta tulisi jakaa kk prsessin ajan sille yhteisölle, jta se hyödyttää. Kanavana vi käyttää esimerkiksi sisäisiä julkaisuja. Lppuraprtissa kuvataan yleensä, mistä kehittämistehtävässä li kyse, kuinka se tteutettiin ja mitkä livat keskeiset tulkset ja knkreettiset tutkset. Kehittämistyön prsessin viimeinen vaihe n arviinti, jssa tarkastellaan muun muassa suunnittelua, tavitteiden saavuttamista, kehittämisessä käytettyjä menetelmiä, timinnan jhdnmukaisuutta sekä vurvaikutusta. 2.2. Knti menetelmien käytöstä Opinnäytetyössä hyödynnettiin mnipulisesti eri menetelmiä kunkin kehittämistehtävän vaiheen tiedntarpeen mukaan. Menetelmät n kuvattu vaiheittain ja tiednhaun khteittain taulukssa 1. Taulukkn n yhdistetty myös käytännössä tteutunut ajankhta prsessin etenemisen ja kehittämistyön ajallisen riippuvuussuhteen arviinnin tueksi. Taulukk 1. Kehittämistyön eri vaiheissa käytetyt menetelmät Vaihe (mukaillen Ojasal ym. 2009, 24) Kehittämiskhteen tunnistaminen ja alustavien tavitteiden määrittäminen Kehittämiskhteeseen perehtyminen teriassa ja käytännössä Kehittämistehtävän määrittäminen ja kehittämiskhteen rajaaminen Tietperustan laatiminen sekä lähestymistavan ja menetelmien suunnittelu Kehittämishankkeen tteuttaminen Kehittämisprsessin ja lpputulsten julkistaminen ja arviinti Khde Opinnäytetyön timeksiant Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminta, kilpailijiden timinta, mutiluala Timeksiannn tarkistaminen ja täsmennys Strateginen suunnittelu, asiakaslähtöisyys, liiketiminnan kehittäminen, liiketiminnan mallintaminen Case mutilun kulutushjelman palveluliiketiminta: kasvustrategia, asiakasstrategia, liiketiminnan mallintaminen Opinnäytetyöprsessi, timintasuunnitelma Keskustelut Miellekartta, tiednhaku kirjallisuudesta ja internetistä Menetelmä Keskustelut Tiednhaku internetistä, teemahaastattelut Kyselytutkimuksen analysinti, asiantuntijahaastattelut, yhteisösivust, SWOT, SBA, BMC Opinnäytetyöseminaari, lehdistötiedte, arviinnit Ajankhta Elkuu 2012 - julukuu 2012 Syyskuu 2012 - maaliskuu 2013 Tammikuu & maaliskuu 2013 Tammikuu 2013 - lkakuu 2013 Helmikuu 2013 - julukuu 2013 Tammikuu 2014 8

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Vaiheet livat sittain päällekkäisiä, sillä esimerkiksi kehittämishankkeen tteuttamisessa tehtiin samanaikaisesti myös tietperustan laatimista. Prsessimallin tutkiminen autti kuitenkin kknaisuuden hahmttamisessa ja menetelmien käytön suunnittelussa. 2.3. Kehittämiskhteeseen perehtyminen Opinnäytetyön timeksiannssa li j tunnistettu kehittämistarve ja määritelty alustavat tavitteet. Ydinajatus li saada lisää liikevaihta ja kannattavuutta mutilun kulutushjelman palveluliiketimintaan asiakaslähtöisellä kehittämistteella. Kehittämiskhdetta tutkittiin tutustumalla alaan valtakunnallisella taslla, tutkimalla muiden mutilualan krkeakulutusta tarjavien ppilaitsten palveluliiketimintaa sekä perehtymällä HAM- Kin tapaukseen. Kaikissa näissä klmessa alueessa käytettiin menetelmänä internettiednhakua. Alan näkymistä löydettiin parhaiten tieta Työ- ja elinkeinministeriön internetsivuilta. Krkeakulujen työelämäpalvelutarjnnasta löydettiin tieta kunkin ppilaitksen ktisivuilta. HAMKin palvelutarjnnasta saatiin yleiskäsitys ktisivujen avulla, mutta syvällisemmän ymmärryksen tavittaminen vaati lisätutkimusta. Työelämäpalvelupäällikkö Sari Hangan ja mutilun kulutushjelmajhtaja Mirja Niemelän kanssa käytiin keskustelu, mitä tieta tarvitaan ja mistä tiet parhaiten löytyisi. Svittiin, että työhön haastatellaan kulutushjelmasta niitä pettajia, jtka livat vastuussa kunkin pääaineen työelämäpalveluista. Niemelä nimesi jkaisesta pääaineesta yhden tai kaksi pettajaa. Haastateltavia li yhteensä seitsemän. Haastatteluilla svittiin selvitettävän nykyiset palvelut ja asiakkaat sekä ptentiaalisia palveluita ja asiakkaita. (Hanka & Niemelä, tapaaminen 28.1.2013.) Haastattelumenetelmän etuja vat, että sillä päästään npeasti kiinni syvälliseenkin tietn kehittämisen khteesta ja vidaan löytää uusia näkökulmia vähän tutkitusta aiheesta (Ojasal, Milanen & Ritalahti 2009, 95). Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan paras tuntemus li timinnan pyörittämisestä vastuussa levilla pettajilla, jten he livat haastatteluun spiva khderyhmä. Haastatteluiden käyttöä tuki myös se näkökulma, että kehittämiseen saatiin mukaan niitä ihmisiä, jiden työtä kehittäminen kski. Tämä li tarpeellista muun muassa muutsjhtamisen näkökulmasta, sillä ihmiset vat muutshankkeen suurin riski, elleivät he anna tukeaan muutkselle (Virtanen, luent 30.11.2012). Haastattelut tteutettiin pulistrukturituina teemahaastatteluina, jissa li ennakkn laadittu kysymysrunk (liite 1). Kysymysrungsta pikettiin tarvittaessa juhevan etenemisen eduksi. Haastatteluja ei nauhitettu, kska se lisi vinut nstaa kynnystä kerta asiista vapaasti ja rehellisesti. Tiedntarve li myös sellainen, ettei sanatarkilla mudilla llut merkitystä vaan ymmärryksen lisääntymisellä ja uusien ideiden syntymisellä. Haastattelujen sisältö litteritiin ja niistä kstettiin taulukt kknaistilanteen hahmttamiseksi (liite 2). 9

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 2.4. Tietperustan rakentaminen Tietperustan rakentamiseksi li tärkeää hahmttaa keskeiset käsitteet ja niiden mudstama kknaisuus. Tässä apuna käytettiin miellekarttaa, jka tunnetaan myös nimellä Mind Map. Miellekartta rakennetaan valitsemalla työn kannalta keskeinen asia, jka sijitetaan paperin keskelle. Sen ympärille rakennetaan karttaa keskeisistä aihealueista. Miellekartan tekemisestä n useita eri variaatiita ja siinä vidaan käyttää sanjen lisäksi myös kuvia, värejä ja symbleja. Miellekartan avulla hahmtetaan aihepiirin kknaisuus ja käsitteiden välisiä hierarkiasuhteita (Ojasal, Ritalahti & Milanen 2009, 35). Tietperustan rakentamiseksi kerättiin teriatieta keskeisten käsitteiden ympäriltä eli strategisesta suunnittelusta, asiakaslähtöisyydestä ja liiketiminnan kehittämisestä kirjallisuuden ja internetin avulla. Lisäksi perehdyttiin liiketimintamallin kuvaamiseen Osterwalderin ja Pigeneurin (2010) Business Mdel Canvas -työkalun avulla. Teriaa svellettiin käytännönläheisen kehittämistehtävän ngelmanratkaisussa. Kirjallisuuskatsauksesta ja luentmateriaaleista löydettiin mallit muun muassa kasvun tavitteluun tute-markkina-kasvumatriisiajattelulla, strategiaprsessin ja asiakaslähtöisen liiketimintamallin kytkemisestä yhteen sekä strategisten bisnesalueiden määrittelyyn. 2.5. Kehittämiskhteen strategisten vaihtehtjen vertailu ja valinta Strategian valinnassa hyödynnettiin paljn käytettyä SWOT-menetelmää hieman svellettuna. SWOT n Albert Humphreyn kehittämä nelikenttäanalyysi, jta käytetään muun muassa ngelmien tunnistamiseen ja arviintiin sekä strategian laatimiseen (Mind Tls 2013). Nimi SWOT tulee englanninkielisistä sanista strengths, weaknesses, pprtunities ja threats. Oma svellus tehtiin siksi, että SWOT-analyysi khdistuu perinteisesti yhteen arviintikhteeseen, mutta svellettuna sillä arviitiin samaan aikaan kunkin kasvustrategian vahvuuksia ja heikkuksia sekä strategian tumia mahdllisuuksia ja uhkia palveluliiketiminnalle (taulukk 2). Taulukk 2. Svelletun SWOT-analyysin phja. Strategian vahvuudet Strategian heikkudet Mahdllisuudet palveluliiketiminnalle Uhat palveluliiketiminnalle SWOT-analyysillä saatiin visuaalista infrmaatita, missä vaihtehdssa painttuivat mahdllisuudet ja missä uhat. Asiiden merkityksellisyydessä li kuitenkin eravaisuuksia, jten lpulliset päätökset phjautuivat määrällisen ja visuaalisen tiedn lisäksi sisällön arviintiin. 10

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 2.6. Kehittämiskhteen asiakasstrategian rakentaminen Asiakasstrategian rakentaminen alitettiin segmentimalla nykyisen palveluliiketiminnan asiakaskanta. Asiakasymmärrystä hankittiin lisää analysimalla asiakaskyselytutkimuksen tulksia sekä haastattelemalla kahta asiakasrajapinnassa timivaa asiantuntijaa. Asiakastieta yritettiin saada myös ssiaalisen median avulla mana kehittämisprjektinaan, mutta se ei tuttanut tivttua tulsta. Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan asiakaskantaa ei llut dkumentitu systemaattisesti eikä segmentitu liiketiminnan hjaukseen tarkituksenmukaisella tavalla. Asiakaskannan segmentinti tehtiin pettajien haastatteluilla kerätyn aineistn phjalta. Aineiststa analysitiin, millaisiin ryhmiin asiakaskanta n jaettavissa, jtta liiketimintaa vidaan paremmin suunnitella ja hjata. Asiakasymmärryksen lisäämiseksi li tärkeää kuulla myös suraan asiakkaita. Tähän valittiin menetelmäksi kyselytutkimus, kska sillä n mahdllista hankkia laaja aineist npeasti ja tehkkaasti (Ojasal, Ritalahti & Milanen 2009, 108). Opinnäytetyössä valmisteltiin sähköistä asiakaskyselyä, jlla li tarkitus selvittää eri palveluiden kiinnstavuutta sekä asiakkaiden tiveita tteutustavasta. Kysely jäi kuitenkin lunnsvaiheeseen, sillä Tellisuustaiteen liitt Ornam teetti täydennyskulutusta käsittelevän kyselyn yli 2000 henkiselle jäsenistölleen maaliskuussa 2013. Kyselyyn vastanneet 192 Ornamn jäsentä edustivat hyvin myös mutilun kulutushjelman tärkeintä asiakaskuntaa. Ornamsta saatiin tutkimusaineist luttamuksellisesti käyttöön ja sen tdettiin antavan riittävästi tieta täydennyskulutuksen salta. Kyselyaineiststa saatiin pääasiassa määrällistä dataa, mutta avimen kysymyksen salta myös laadullista tieta, jka vaati tarkempaa analysintia. Ornamn Täydennyskulutuskyselystä saatiin tieta vain kulutuspalveluiden salta. Asiakastieta haluttiin saada myös kehittämispalveluiden salta. Tiednhankintaan syntyi idea uudenlaisesta timintamallista, jssa ssiaalisen median avulla kerättäisiin jatkuvasti asiakastieta keskusteluiden phjalta. Tätä ideaa testattiin kehittämisprjektipintjakslla, jssa perustettiin yhteisösivust Oxwall-hjelmalla. Piltintiryhmään kutsuttiin 46 mutilualan ammattilaista. Sivustlle rekisteröityi piltinnin aikana vain kaksi käyttäjää eikä keskustelua syntynyt tivtulla tavalla, jten menetelmä ei tuttanut uutta tieta mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittämiseen. Lisätukea asiakasstrategian rakentamiseen saatiin Tellisuustaiteen liitt Ornamn asiantuntija Asta Bmanin ja Innparkin Knseptri-hankkeen vetäjän Hillevi Kaarlenkasken haastatteluilla. Mlemmat timivat päivittäin asiakasrajapinnassa, jten heiltä saatiin näkemystä, minkä tyyppisiä kulutus- ja kehittämispalveluita alalla tarvitaan. Haastattelut tteutettiin melk vapaamutisina teemahaastatteluina kesäkuussa 2013. 11

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 2.7. Kehittämiskhteen liiketimintamallin kuvaaminen Uudistetun liiketimintamallin kuvaamisessa käytettiin kahta menetelmää: strategisten bisnesalueiden (SBA) mallintamista sekä Business Mdel Canvas (BMC) -työkalua. Mika Kamensky (2008) kert SBA-ajattelun levan peräisin j 1960- luvulta ja muun muassa Igr Ansffin hyödyntäneen sitä Kne Oyj:n knsultinnissa. Kamensky n myös itse määrittänyt tuhansia strategisia bisnesalueita erilaisille ja erikkisille rganisaatiille. Opinnäytetyössä päätettiin hyödyntää Kamenskyn ppeja. Strategisten liiketiminta-alueiden määrittäminen vidaan tehdä eri kriteereillä ja eri näkökulmista. Yrityksen menestys nusee usein jstain liikkeelle panevasta vimasta eli draiverista, jten sitä kannattaa käyttää keskeisenä näkökulmana. Mnesti SBA:n määritys vi vaatia useamman kriteerin yhdistelmää. Yleisimpiä liiketiminta-alueiden jassa käytettäviä kriteerejä vat tarvelähtöisyys, asiakaslähtöisyys, markkinalähtöisyys, tutelähtöisyys, teknlgialähtöisyys, saamislähtöisyys, resurssilähtöisyys, verkstlähtöisyys ja kilpailulähtöisyys. (Kamensky 2008, 102 109.) Taulukssa 3 n kuvattu esimerkki asiakaslähtöisestä SBA-jasta. Taulukk 3. Esimerkki asiakaslähtöisestä SBA-jasta (Kamensky 2008, 117) SBA I SBA II SBA III SBA IV SBA V Tutteet ja palvelut perheille Tutteet ja palvelut nurislle Tutteet ja palvelut sinkuille Tutteet ja palvelut eläkeläisille Yritysmyynti Kun strategiset bisnesalueet n määritelty, tulee kustakin alueesta tehdä timialan kuvaus. Tämä antaa käsityksen, missä kilpailulajissa llaan mukana. Tarkempi kuvaaminen n tarpeen myös siksi, että ihmisillä vi lla hyvinkin erilaisia käsityksiä siitä, mitä alueet käsittävät tdellisuudessa. (Kamensky 2008, 109.) Alexander Osterwalderin ja Yves Pigneurin (2010) Business Mdel Canvas -työkalu n suunniteltu asiakaslähtöisen liiketimintamallin kuvaamiseen. Sen avulla kehittämiseen sallistuvat taht ymmärtävät liiketimintamallin samalla tavalla ja puhuvat samilla termeillä. Kanvaasityökalun avulla liiketiminnatamalli pystytään kuvaamaan ytimekkäästi ja sitä vidaan mukata strategisten vaihtehtjen vertailemiseksi. Business Mdel Canvas -knseptia n svellettu ja testattu ympäri maailmaa useissa isissakin yrityksissä kuten IBM, Ericssn ja Delitte. (Osterwalder, A. & Pigneur, Y. 2010, 15.) Kuvassa 2 n esitelty Business Mdel Generatin - verkksivuilla jaettu työphja kanvaasille. 12

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Kuva 2. Business Mdel Canvas -phja (Business Mdel Generatin 2013) Myös Sitran ja PrAgria keskusten liitn ppaassa Kasvunvara - työkaluja parempaan palveluun (2012, 59) n susiteltu liiketimintamallilakanan käyttöä. Se n esitelty mallin yhdeksän rakennuselementin sumennetuilla termeillä: asiakassegmentit, arvlupaus, asiakkaiden tavittaminen, asiakassuhteet, kassavirta, kriittiset resurssit, kriittiset tehtävät, avainkumppanit ja kustannusrakenne. Tämä n myös järjestys, jssa lakana tulee täyttää eli liiketimintamallin rakentaminen alitetaan asiakasta kskevista tekijöistä (Hanka, tapaaminen 30.9.2013). 13

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 3 TEORIATAUSTA 3.1. Strateginen suunnittelu Työssä lähdettiin liikkeelle strategiataslta, jtta kehittäminen lisi kknaisvaltaista eikä siinä jäätäisi liikaa kiinni nykyiseen. Strategiseen ajatteluun tutustuttiin sekä yleisellä taslla että liiketiminnan kehittämisen näkökulmasta. Erityistä painarva annettiin asiakaslähtöistä liiketimintamallia tukevalle strategisinnille sekä liiketiminnan kasvua tavittelevalle strategisinnille, kska niiden kautta päästiin käsiksi tutkimusngelmiin. 3.1.1. Strategisen timinnan lähestymistavat Strategisessa timinnassa n Ala-Mutkan (2008, 18 27) terian mukaan kaksi vaihtehtista lähestymistapaa. Perinteinen tapa n yrittää luda valmis visi ja missi, jiden tteuttamissuunnitelma kirjitetaan strategiaksi. Vaihtehtinen tapa n tehdä strategiatyötä vaiheittaisesti ja rakentaa strategiaa kehkeytyvänä prsessina tiedn ja ymmärryksen lisääntyessä. Yksityiskhtaisen ja tarkasti nudatettavan strategian heikkus n se, että sillin saatetaan sulkea silmät ympäristössä tapahtuvilta muutksilta ja mahdllisuuksilta. Strategia ei saa kuitenkaan lla liian epämääräinen ja muuttuvakaan, kska se vaikuttaisi kielteisesti henkilöstön turvallisuuden tunteeseen ja ymmärrykseen yhteisistä tavitteista. Näin llen strategista timimista tulisi tehdä näiden ääripäiden välillä. Ala-Mutkan (2008, 31 33) susittelema strategisinnin tapa n luda linjauksia ja pitkän tähtäimen visi, mutta jättää yksityiskhdat avimiksi. Tärkeimpiä yksityiskhtia kannattaa tutkia testaamalla ennen kuin niihin situdutaan lpullisesti. Näin päätöksentek n varmempaa ja saatetaan saada suuriakin rahallisia ja ajallisia säästöjä. Tärkeä näkökulma n myös se, että henkilöstön sallistuessa testaustyöhön, se situtuu paremmin tuleviin muutksiin. Tumisen (2010, 26 27) esittelemän Lean-mallin mukainen ajattelu n hyvin samansuuntaista. Siinäkin susitellaan strategian suunnittelua luvassa prsessissa. Tärkeää n ppia prsessin aikana jatkuvaa strategista ajattelua ja tehdä strategiatyötä laajalla juklla perinteisen jhtajakeskeisyyden sijaan. 3.1.2. Liiketiminta-alueiden strateginen suunnittelu Strategisten bisnesalueiden määrittelyn peruskysymyksiä vat Missä bisneksessä lemme? tai Millä timialalla lemme?. Nämä kysymykset vivat vaikuttaa itsestään selviltä, mutta niiden kriittinen tarkastelu eri näkökulmista ja eri tasilla vi tuda merkittäviä ivalluksia. Liiketimintaa n vitu jhtaa esimerkiksi tutantteknlgian näkökulmasta, mutta asiakaslähtöisyyden edistämiseksi jak tulisi tehdä asiakastarpeiden tai asiakasryhmien näkökulmasta. (Kamensky 2008, 96 97.) 14

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Liiketiminta-alueiden tutkimista ja mudstamista uusilla kriteereillä n syytä tehdä aika ajin, mielellään vusittain. Siinä tulee humiida ympäristön muutksia PESTE- eli pliittisilla, eknmisilla, ssiaalisilla, taludellisilla ja eklgisilla tekijöillä, kska nämä tekijät vaikuttavat timialjen ja kilpailutilanteen kehittymiseen. Js SBA-jaka ei tutkita ja uudisteta, vi yritys pahimmillaan menettää käsityksen, missä bisneksessä se n mukana. Onnistunut SBA-jak auttaa näkemään liiketiminnan uhat ja mahdllisuudet. (Kamensky 2008, 102 103.) Pikkimäki ja Kivist (2006) esittelevät teriaa uusien liiketimintamahdllisuuksien strategisesta innvinnista. Heidän selvitystensä mukaan perinteiset strategiateriat lähtevät ajatuksesta, että strategiassa pyritään speutumaan ympäristössä tapahtuneisiin muutksiin kuten muuttuneeseen kilpailutilanteeseen. Strategisen innvintikyvyn mallissa lähtökhtana n ajatus, että yritys pystyy määrittelemään sekä itsensä että ympäristönsä. Ympäristöllä tarkitetaan tässä mallissa yrityksen mikrympäristöä, jnka mudstavat ne timijat, jiden kanssa yritys n välittömästi tekemisissä. Näitä vat muun muassa henkilöstö, asiakkaat, yhteistyökumppanit ja rahittajat. Yrityksen n mahdllista vaikuttaa tähän ympäristöön ja erityisesti pitkällä aikavälillä määrittää uudelleen ma liiketimintansa ja erityissaamisensa. Sillin myös lennainen ympäristö muuttuu. (Pikkimäki & Kivist 2006, 15.) 3.1.3. Strategiaprsessi asiakaslähtöisen liiketiminnan kehittämisessä Ala-Mutkan ja Tavelan (2004, 43 52) mukaan strategiaprsessissa n yleensä neljä päävaihetta: 1. ulkisen ja sisäisen ympäristön analysinti, 2. strategisten vaihtehtjen arviinti, 3. strategiset timenpidehjelmat eli trategian tteuttaminen sekä 4. strategian seuranta ja hjaus. Strategiaprsessi ja sen vaiheiden yhteys asiakaslähtöisen liiketimintamallin rakentamiseen n havainnllistettu kuvassa 3. Tästä prsessista n jätetty pis yrityksen timinta-ajatuksen, arvjen, visin ja missin määrittäminen, jtka vat strategiatyön perustana. 15

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Kuva 3. Strategiaprsessi ja asiakaslähtöinen liiketimintamallin rakentaminen (Ala- Mutka & Tavela 2004, 44) Asiakaslähtöinen liiketimintamallin rakentaminen lähtee asiakasstrategian rakentamisesta. Siinä keskeinen työvaihe n asiakkaiden ryhmittely eli segmentinti. Asiakasstrategiassa määritellään, millä markkinilla timitaan, mihin asiakasryhmiin keskitytään ja mitä palveluita millekin asiakasryhmälle tarjtaan. Tämä työ n hyödyllisintä tehdä samassa yhteydessä, kun phditaan strategisia vaihtehtja ja tehdään valintja vimavarjen suuntaamiseksi ja liiketiminnan hjaamiseksi. Strategisten valintjen jälkeen siirrytään tteutusvaiheeseen, jssa ludaan timintamalleja kuvaamaan knkreettisesti, miten asiakkaiden kanssa timitaan, kenen kanssa tehdään yhteistyötä, mitä tutteita ja palveluita kehitetään ja niin edelleen. Kilpailukyky varmistetaan asiakaslähtöisellä kehittämistteella, jka perustuu asiakastietn ja -tuntemukseen. Tästä syystä tiednhallinta n tärkeä sa strategisia timenpidehjelmia. Ala-Mutka ja Tavela nstavat esille klmantena keskeisenä sa-alueena muutsjhtamisen, jlla jatkuva kehittäminen tteutetaan hallitusti. Viimeisessä vaiheessa strategiaa seurataan ja hjataan kysymällä, tteutuuk strategia ja nk kurssi ikea. Tästä vidaan palata takaisin strategisten vaihtehtjen arviintiin ja valintaan eli strategiatyötä tulee tehdä jatkuvana prsessina timinnan hjaamiseksi tivttuun suuntaan. 16

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 3.1.4. Strategiset vaihtehdt kasvun tavitteluun Lehtisen ja Niinimäen (2005) esittelemät asiantuntijarganisaatin myynnin kasvattamisen neljä tapaa vat markkinapenetraati, markkiniden kehittäminen, palvelun kehittäminen ja diversifiinti. H. Igr Ansff (1965) n kuvannut vastaavan nelijan kuvan 4 mukaisena matriisina (Mäntyneva, luent 27.3.2013). Nykyiset tutteet Uudet tutteet Nykyiset markkinat Markkinalle tunkeutuminen Tutekehitys Uudet markkinat Markkinan luminen Diversifiinti Kuva 4. Ansffin tute-markkina-kasvumatriisi (Mäntyneva 2013) Markkinalle tunkeutumisella eli markkinapenetraatilla haetaan nykyisiltä markkinilta suurempaa suutta nykyisten palveluiden myynnille. Käytännössä tämä tarkittaa, että asiakkaat pitäisi saada tekemään enemmän stja tai pitäisi hankkia uusia asiakkaita. Nykyisten asiakkaiden lisästihin hyvä kein n suhdemarkkininti, jka timii erityisesti asiantuntija-alilla. Kilpailuedun ja markkiniden kasvattamisen tavittelemisessa auttaa taitava palveluiden tutteistaminen, kska sillä vidaan nstaa palvelun laatua, helpttaa palvelun markkinintia ja jskus jpa alentaa tutteen hintaa. Tämä kasvustrategia n riskeiltään vähäisin, mutta se ei välttämättä yksinään riitä, js nykyisillä markkinilla alkaa lla nykyisten palveluiden kysyntä täytetty. (Lehtinen & Niinimäki 2005, 25 27.) Markkinakehitysstrategia tarkittaa nykyisten palveluiden viemistä uusille markkinille. Se vi lla jk nykyisenlaisten asiakassegmenttien maantieteellistä laajentamista tai uusien asiakassegmenttien tavittelua esimerkiksi tisilta timialilta. Lehtisen ja Niinimäen (2005) kkemuksen mukaan n helpmpi laajentaa timintaa maantieteellisesti, kska khdesegmentti n aikaisemman kkemuksen avulla tutunlinen. (Lehtinen & Niinimäki 2005, 26.) Markkinakehitysstrategian riskit liittyvät lähinnä yrityksen imaglliseen muutkseen. Nykyiset asiakkaat saattavat hämmentyä, js yritys prfili- 17

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen tuu palvelemaan myös muita timialja ja suuntaamaan markkinintiviestintäänsä niille. Uusille asiakassegmenteille tarjtaan tdennäköisesti hieman erilaisia palveluita ja mahdllisesti myös erilaista hinnittelua, mikä sekin saattaa ärsyttää nykyistä asiakaskuntaa. Kehittämisessä tulee siten humiida kknaisuus myös vanhjen asiakkuuksien salta. (Lehtinen & Niinimäki 2005, 26 27.) Tutekehitysstrategialla tarkitetaan uusien palveluiden kehittämistä tai vanhjen palveluiden parantamista esimerkiksi tutteistamalla. Khdemarkkinat pysyvät tässä strategiassa entisellään. Jatkuvaa tutekehitystä tarvitaan siitäkin syystä, että markkinilla tarpeet muuttuvat ja yrityksen täytyy pysyä kehityksessä mukana. Muuten se vi tulla kilpailijiden syrjäyttämäksi. (Lehtinen & Niinimäki 2005, 26 27.) Tutekehitysstrategiassa hyödynnetään usein innvaatitimintaa eli uusien, kaupallista arva tuvien ideiden kehittelyä. Palveluinnvaatit vat uusia palveluita tai uusia tapja tarjta lemassa levaa palvelua asiakkaille. Uusia timintatapja vidaan löytää esimerkiksi kehittämällä perinteisten palvelukanavien rinnalle sähköisiä palveluita. Uudistuksen tulee tuttaa asiakkaille niin merkittävää lisäarva, että he vat valmiita maksamaan palveluiden hintihin sisällytettäviä tutekehityskustannuksia. (Mäntyneva 2012, 41 43.) Tutekehitysstrategian suurimmat riskit vat, että kehittämisessä epännistutaan tai nykyiset asiakkaat kkevat tehdyt uudistukset hunina (Lehtinen & Niinimäki 2005, 26). Myös innvatiivisuuden aste vaikuttaa tutekehityksen riskeihin, sillä inkrementaalien innvaatiiden pienet, asteittaiset parannukset vat yleensä vähäriskisiä ja niiden tulkset melk hyvin ennakitavissa. Radikaalit innvaatit vat merkittäviä muutksia, jtka sisältävät myös suurempia riskejä. Radikaalin innvaatin tavittelu vi lla tarpeen erityisesti siinä tapauksessa, että yrityksellä ei le vielä vahvaa markkina-asemaa ja sen kilpailijatkin tekevät jatkuvaa tutekehitystyötä. Yrityksen täytyy siten tehdä irtitt erttuakseen kilpailijistaan. Radikaalin innvaatin nnistuminen mitataan sen kaupallistamisessa, sillä kehittelystä n aiheutunut kustannuksia ja tisaalta ei le täyttä varmuutta, nnistutaank uudistuksella miellyttämään asiakkaita. (Mäntyneva 2012, 36 41.) Diversifiinnissa etsitään uusia mahdllisuuksia kehittämällä uusia palveluita uusille markkinille. Käytännössä tämä tarkittaa usein liiketiminnan laajentamista sellaisille alueille, jtka eivät suranaisesti liity nykyiseen timintaan. Tämä strategia antaa kehittämiseen vapautta, kun ei lla suraan sidksissa nykyiseen timintaan, mutta samalla tähän liittyy suurimmat riskit. (Lehtinen & Niinimäki 2005, 27.) 18

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 3.2. Asiakaslähtöinen palveluliiketiminta Tinen pinnäytetyön keskeisistä aihealueista n asiakaslähtöinen palveluliiketiminta. Sitä tutkittiin selvittämällä, mistä asiakaslähtöisyydessä n kyse ja miten sitä vi kehittää. 3.2.1. Asiakaslähtöisen liiketiminnan ydinajatus Sumessa yritysten liiketiminnan kehittämisessä n mietitty asiakaslähtöisyyttä j 1980-luvulta asti. Asiakaslähtöisyyden käytännön määritelmänä li alkuun asiakastarpeiden täyttäminen. Tästä seurasi jissain tapauksissa liiallista asiakkaiden miellyttämistä, jllin yrityksen ma kannattavuus laski. 1990-luvulla tunnustettiin, ettei kaikkia asiakastarpeita vida täyttää eikä kaikkia asiakkaita palvella kattavasti, vaan täytyy etsiä tasapaina asiakkaan edun ja yritykselle syntyvän tulksen välillä. Tämä jhti asiakaskannan tutkimiseen, segmentintiin ja seulntaan, mitä yritykset hyödyntävät nykyisinkin. (Arantla & Simnen 2009, 2.) Ait asiakaslähtöisyys n sitä, että asiakasta kuunnellaan ja hänen tarpeitaan ymmärretään. Js kyseessä n yritysasiakas, täytyy ymmärtää asiakkaan liiketimintaa ja siihen liittyviä haasteita. Yritys tarjaa asiakkaalleen merkittävää arva, js se saa tarjta ratkaisuja asiakkaan ngelmiin. Parhaimmillaan yritys saa ratkaista sellaisia asiakkaan ngelmia, jita asiakas ei le itse sannut edes tunnistaa tai määritellä. Arvn tuttamisessa n usein miten välttämätöntä, että palvelu suunnitellaan ja arviidaan yhdessä asiakkaan kanssa. (Arantla & Simnen 2009, 3.) 3.2.2. Asiakkuuksien segmentinti Yrityksen asiakaskanta mudstuu yksittäisistä asiakkuuksista. Segmentinnissa n kyse näiden asiakkuuksien ryhmittelystä ja timinnan rganisinnista. Yritys vi rganisitua esimerkiksi timialittain ja sillin myös asiakassegmentinnin pääkriteerinä käytetään timialaa. Segmentintikriteerejä ja malleja käytetään yleensä samassakin yrityksessä useita. Niiden avulla palveluyritys jäsentää liiketimintansa rakennetta ja havaitsee kehittämiskhteita. (Arantla & Simnen 2009, 17 18). Ala-Mutkan ja Tavelan (2004) mukaan segmentintiperusteiden tulisi lähteä ensisijaisesti yrityksen strategiasta. Js esimerkiksi yritys hakee vimakasta kasvua, tulisi sen segmentida uudet asiakkaat entistä tarkemmin ja pyrkiä lisäämään asiakassegmenttien lukumäärää. Segmentinnissa käytettyjen kriteerien tulisi lla helpsti kerättävissä ja tunnistettavissa, jtta niitä pystytään hyödyntämään yrityksen jkapäiväisessä timinnassa. (Ala-Mutka & Tavela 2004, 70 71.) Yleisen tasn segmentintikriteerit, kuten timiala ja yrityskk, vat helppja havainnida, mutta ne eivät juuri edistä asiakaslähtöisyyttä. Yrityksen tulisikin löytää yleisten kriteerien lisäksi sellaisia kriteerejä, jtka lukittelevat sen mia asiakkuuksia. Näitä vivat lla esimerkiksi asiakkaiden timintalgiikka ja palveluiden käyttötapa. Päämääränä n löytää 19

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen asiakassegmentit, jiden kanssa ludaan arva eri tavin. Kun asiakassegmenteistä n ymmärretty arvnlunnissa yhdistävät ja erttavat tekijät, se helpttaa segmenttikhtaista asiakasratkaisujen mnistamista. (Arantla & Simnen 2009, 18.) 3.2.3. Arvlupaus Arvlupaus kuvaa, mitä palveluita yritys tarjaa asiakkailleen ja mistä niiden arv syntyy. Asiakasarv vi lla liiketiminnallista arva tai asiakaskkemukseen perustuvaa arva. Asiakasarv vaikuttaa siihen, paljnk asiakas n valmis maksamaan tutteesta tai palvelusta, kuinka usein hän sitä staa ja susitteleek hän sitä muille. (Sitra & PrAgria Keskusten Liitt 2012, 59 67). Arvja vivat lla esimerkiksi uutuus, surituskyky ja -npeus, räätälöinti, mutilu, hinta, saavutettavuus, käytettävyys, kustannussäästö, riskin pieneneminen tai yksittäisen tehtävän hidetuksi tuleminen. Uutuusarvlla tyydytetään asiakastarpeita, jita ei le ennen pystytty tyydyttämään. Tätä arvlupausta n hyödynnetty erityisesti teknlgiakeskeisillä alilla. Surituskyky ja -npeus vat myös tyypillisiä teknlgiaan liittyviä arvja. Asiakas- tai asiakassegmenttikhtainen räätälöinti lu asiakkaalle arva ttamalla humin yksilölliset tarpeet. Mutilulla ertutaan kilpailijista, mutta sen arvn mittaaminen n usein hankalaa. Mutilun rli n kuitenkin hyvin keskeistä muun muassa mudin ja elektrniikan alilla. Hinta n keskeinen arv sillin, kun tutteen ja palvelun minaisuudet vat samat kuin kilpailijilla. Sillä vidaan päästä kiinni myös sellaiseen markkinaan, jlla ei le maksukykyä perinteisesti tutettuihin tutteisiin tai palveluihin. Saavutettavuus n myös arv, jlla vidaan laajentaa asiakaskuntaa tahlle, jlla ei le ennen llut pääsyä kyseisten palveluiden pariin. Tässä hyödynnetään usein uutta liiketimintamallia, uutta teknlgiaa tai mlempia. Käytettävyyden kehittämisellä autetaan asiakasta ja parannetaan asiakaskkemusta. Se n muun muassa Applen ipdien ja itunesin markkinajhtajuuden avaintekijä. Arva asiakkaalle lu myös se, js tute tai palvelu auttaa vähentämään kustannuksia tai riskejä. Jskus arv vi perustua siihenkin, että asiakas saa hidetuksi tehtävät, jtka vat välttämättömiä liiketiminnan pyörittämisessä, mutta eivät le asiakkaan maa ydinliiketimintaa. (Osterwalder & Pigneur 2010, 23 25.) Palvelun minaisuudet eivät itsessään tuta arva asiakkaalle vaan palvelun kautta syntynyt hyöty (Arantla & Simnen 2009, 2). Js esimerkiksi asiakas sallistuu kulutukseen, ei riitä, että kulutus järjestetään svittujen raamien mukaisesti ja khtuullisella hinnalla, vaan asiakkaan tulee saada kulutuksessa sellaista ppia, jta hän pystyy hyödyntämään mien tavitteidensa saavuttamisessa. 20

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 3.2.4. Asiakkaiden tavittaminen Asiakkaiden tavittamisella kuvataan, miten asiakkaat saavat tiedn yrityksen palveluista ja miten asiakkaat pääsevät palveluiden äärelle (Sitra & PrAgria Keskusten Liitt 2012, 59). Tästä vidaan käyttää myös termiä palvelukanavastrategia. Palvelukanavia vivat lla esimerkiksi henkilökhtainen yhteyshenkilö, asiakaspalvelukeskus, myymäläketju, suramarkkininti, jälleenmyyntiverkst tai sähköinen verkkphjainen palvelu (Ala-Mutka & Tavela 2004, 17.) Ostrerwalderin ja Pigneurin (2010, 26 27) Business Mdel Canvas - työkalussa channels -si käsittää kaikki ksketuspisteet yrityksen ja asiakkaan välillä. Asiakaskntaktinnin vaiheiden tunnistaminen ja tarkastelu auttavat yritystä päättämään, mitä kanavia sen kannattaa hyödyntää kunkin asiakassegmentin kanssa. Vaiheita n tavallisesti viisi: 1. asiakkaan tietisuuden lisääntyminen, 2. arvlupauksen arviinti, 3. stpäätös, 4. palvelun saavuttaminen ja 5. jälkimarkkininti. Yksi kanava vi riittää kk prsessin läpiviemiseen, mutta usein n mielekästä valita useampia eri kanavia ja mudstaa niistä tisiaan tukeva yhdistelmä. Ala-Mutka ja Tavela (2004, 77) humauttavat, ettei mnikanavaisuus lisää ainastaan saavutettavuutta vaan se sisältää myös riskejä, ellei asiakashallintaa le humiitu kknaisuudessaan. Js esimerkiksi asiakkaalle n tarjttu useampia kanavia yhteydenpitn, n tärkeää saada eri kanavat ja niitä tukevat tietjärjestelmät integritua yhteen, jttei tule tiednkulun katkksia. 3.2.5. Asiakassuhteiden hitaminen Asiakassuhteita vidaan hitaa jk henkilökhtaisesti tai autmatisidusti. Jkaiselle asiakassegmentille tulisi määritellä ma hitsuunnitelma. Henkilökhtaista asiakassuhteiden hitamista vidaan tehdä esimerkiksi nimeämällä yrityksestä asiakasvastaavana timiva henkilö, jka hitaa kaiken yhteydenpidn kyseisen asiakkaan suuntaan. Näin yksilöllistä suhdetimintaa ylläpidetään yleensä vain avainasiakkaiksi määriteltyjen asiakkaiden kanssa. Henkilökhtaiseksi suhdetiminnaksi lukitellaan myös muu timinta, jssa asiakaspalvelija ja asiakas pitävät yhteyttä palveluprsessin aikana ja/tai sen jälkeen. (Osterwalder & Pigneur 2010, 28 29.) Autmatisitu asiakassuhteiden hit tarkittaa esimerkiksi itsepalveluperiaatteella timivia palveluita. Ne vat mnesti sähköisiä verkkpalveluita. Niissäkin vidaan humiida asiakkaan yksilöllisiä tarpeita, jita selvitetään asiakkaan rekisteröitymisen yhteydessä. Esimerkiksi tietyn ikäisille asiakkaille vidaan khdistaa palveluita, jtka vat suunnattu kyseiselle ikäryhmälle. (Osterwalder & Pigneur 2010, 28 29.) 21

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 3.2.6. Asiakaslähtöinen palvelujen kehittäminen Mertanen käsittelee asiakaslähtöisyyttä hyvin samaan tapaan kuin Arantla ja Simnen (2009). Palveluita tulisi kehittää yhdessä asiakkaiden kanssa. Palveluista viestiminen n humattu yhdeksi vaativimmista saamisalueista. Sura kanssakäyminen asiakkaan kanssa mahdllistaa sekä palveluista viestimisen, hjaamisen spivimpien palveluiden pariin sekä suran palautteen saamisen. Kaikki asiakaspalaute pitäisi nähdä arvkkaana tietna riippumatta siitä, nk palaute psitiivista vai negatiivista. Asiakastiedn keräämisessä vidaan hyödyntää myös esimerkiksi asiakasraateja ja asiakkailta kerättäviä kehitysideita. (Mertanen 2012, 63 64.) Palveluliiketiminnan kehittämisessä n keskeistä palvelujen kehittäminen. Yksi malli n Mertasen (2012) palvelujen kehittämisen kehä (kuva 5). Palvelujen kehittämisen taustalla tulee lla riittävästi teriatieta, jtta palveluita ei muunnella sattumanvaraisesti. Tarvitaan ainakin palvelu-, asiakas- ja prsessiterian tuntemusta, jtta palvelua sataan kehittää kknaisvaltaisesti. Palvelujen kehittämisen kehässä n tämän taustan päälle yhdistetty Klbin (1984) jatkuvan ppimisen kehä. Tämä havainnllistaa sen, ettei palveluita tule kehittää täysin valmiiksi, vaan niitä tulisi kehittää jatkuvasti käytännön kkemuksesta, havainninnista, reflektinnista, käsitteellistämisestä ja kkeiluista saatavan uuden tiedn avulla (Mertanen 2012, 60 61.) Käytännön kkemus Kkeilu Palvelu Havainninti ja reflektinti Palveluteria Prsessiteria Asiakasteria Käsitteellistäminen Kuva 5. Palvelujen kehittämisen kehä (Mertanen 2012, 61) Parantainen (2007, 232 238) varittaa, ettei asiakastiveisiin kannata aina reagida. Asiakaskyselyssä asiakas saattaa tiva jtain, jlla ei le kuitenkaan tdellista lisäarva palveluun eikä asiakas le valmis maksamaan siitä. Siten tutekehitys ei vi perustua vain asiakasnäkemyksiin vaan myynti- ja asiakaspalvelutehtävissä timivien tulisi tehdä jatkuvaa havainnintia ja tutekehittäjien tutkia palvelun parannusmahdllisuuksia kriittisesti ja kkeilevasti. 22

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 3.2.7. Kannattavuuden parantaminen tutteistamisella Kannattavuuden parantamiseen n pelkistetysti klme vaihtehta: vlyymin lisääminen, hintjen nstaminen ja kustannusten alentaminen (kuva 6). Vlyymin lisääminen tarkittaa käytännössä, että myydään enemmän. Hintjen nstaminen parantaa kannattavuutta, js se pystytään perustelemaan asiakkaille. Kustannusten pienentäminen tarkittaa palveluliiketiminnassa pääsin kiinteiden kustannusten leikkaamista palkkakuluja vähentämällä. Käytännössä tämä merkitsee YT-neuvtteluja. (Mäntyneva, luent 24.10.2013.) Kuva 6. Kannattavuuden parantaminen (Mäntyneva, luent 24.10.2013) Palvelujen tutteistamisella vidaan saavuttaa tulsta kaikissa näissä kehityskhteissa. Tutteistaminen lisää usein myyntivlyymia, sillä tutteistaminen tekee palvelututteesta knkreettisemman ja helpmmin myytävän. Tutteistamisen yhteydessä phditaan, miten ainutlaatuisuus ja arvkkuus saadaan tteutettua ja mistä asiakas n valmis maksamaan. Ainutlaatuiset ja asiakkaalle selvää arva tuttavat palvelut pystytään hinnittelemaan krkeammalle. Tutteistamisen yhteydessä tutkitaan ja kuvataan palveluprsessi, jllin myös palvelun kustannusrakenne selviää ja kaikki palvelun tuttamisessa syntyvät kulut tulee humiitua hinnittelussa. Tutteistamiseen liittyy myös palveluiden vakiinti, jssa sama ratkaisu mnistetaan useammalle asiakkaalle. Tällöin asiakaskhtaiset suunnittelu- ja tutantkulut pienenevät ja kannattavuus paranee. (Jaakkla ym. 2009, 19 30.) Palvelututteen vakiinnin astetta tulee harkita tarkkaan. Asiakaslähtöisyyden periaatteiden mukaan asiakkaan tulisi kkea, että ratkaisu n räätälöity juuri hänen tarpeisiinsa. Parantainen (2007, 92) sekä Lehtinen ja Niinimäki (2005, 34) puhuvat tutteen massaräätälöinnistä, jssa n vakiitu sa palveluelementeistä. Heidän mukaansa asiantuntijapalvelutkin vat tutteistettavissa hyödyntämällä muun muassa mduulirakennetta. Mduuleilla tarkitetaan palvelututteen jakamista timinnallisiin siin. Myyjän asiantuntemuksella mduuleista ktaan asiakkaan tarpeita parhaiten vastaava ratkaisu (Parantainen 2007, 92). 23

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Jaakklan, Oravan ja Varjsen (2009, 5 6) näkemyksen mukaan tutteistamisella vidaan parantaa kannattavuuden hella liiketiminnan kasvua, kilpailuetua, laatua ja tuttavuutta. Kuva 7 esittää, miten tutteistamista vidaan hyödyntää kk palveluliiketiminnan kehittämiseen. Kuva 7. Palveluliiketiminnan kehittäminen tutteistamisen avulla (Jaakkla ym. 2009, 6) Tutteistaminen n siten erittäin keskeinen palveluliiketiminnan kehittämisen menetelmä. Sitä tulisi hyödyntää sekä nykyisten palveluiden parantelemiseen että uusien palveluideiden työstämiseen liiketiminnaksi (Jaakkla ym. 2009, 5). 24

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 4 CASE: MUOTOILUN KOULUTUSOHJELMAN PALVELULIIKE- TOIMINTA Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittämisessä hyödynnettiin sekä strategista ajattelua että asiakaslähtöisen liiketiminnan periaatteita. Systemaattisessa etenemisessä ja näiden näkökulmien yhdistämisessä hyödynnettiin Ala-Mutkan ja Tavelan prsessikuvausta, jka n esitetty työn teriataustassa luvussa 3.1.3 kuvassa 3. Opinnäytetyön tapaustutkimuksessa käsitellään strategiaprsessin klme ensimmäistä khtaa, jtka vat ulkisen ja sisäisen ympäristön analysinti, strategisten vaihtehtjen vertailu ja strategian jalkautus. Asiakaslähtöisestä liiketiminnan kehittämisestä käsitellään asiakasstrategian mudstaminen sekä timintamallin rakentaminen. Tapaustutkimuksen rakentuminen n esitetty kuvassa 8. Kuva 8. Tapaustutkimuksen rakentuminen 4.1. Ulkisen ympäristön analysinti Ulkista ympäristöä tutkittiin klmella eri taslla. Yleisimmällä taslla tarkasteltiin, miten alan kehitystä hjataan valtakunnallisesti. Tässä merkittävin dkumentti li ministeriöissä valmisteltu kansallinen Mutile Sumi -mutiluhjelma. Seuraavalla taslla tutkittiin, millaisia työelämäpalveluita krkeakulut tarjavat mutilualalla. Syvällisin tas li tutkia yksittäisiä mutilualalla timivia ammatinharjittajia, jtka edustivat keskeisintä asiakaskuntaa. Kehittämisen tuli phjautua heidän tarpeisiinsa. 4.1.1. Kansallinen mutiluhjelma Työ- ja elinkeinministeriö n valmistellut petus- ja kulttuuriministeriön kanssa uudistuksia kansalliseen mutiluhjelmaan Mutile Sumi. Ohjelmassa mutilua käsitellään saamisena, mikä n perinteistä laajempi tarkastelutapa. Mutilua vidaan hyödyntää tuttavuuden ja asiakas- 25

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen lähtöisyyden parantamiseen sekä erttumiseen kilpailijista. Näin llen mutilusaaminen parantaa kilpailukykyä niin liiketiminnassa, julkisella sektrilla kuin kk yhteiskunnan taslla (TEM 2013, Mutile Sumi, 6 7). Kansallisessa mutiluhjelmassa nstettiin esille kulutukseen liittyviä strategisia timenpiteitä, jita livat esimerkiksi mutilijiden liiketimintasaamisen ja yrittäjyysvalmiuksien vahvistaminen, julkisen sektrin timintatapjen ja erityispiirteiden tuntemuksen lisääminen krkeakulutasisessa mutilupetuksessa sekä mutiluammattilaisten täydennyskulutuksen lisääminen (TEM 2013, Mutile Sumi, 22 28). Näihin HAMKin kannattaisi miettiä maa mahdllisuuttaan vastata, jtta timinta lisi linjassa valtakunnalliseen kehittämiseen. Näihin n tulssa tdennäköisesti myös kehittämisrahaa. 4.1.2. Kilpailijiden timinta Kilpailijiksi määriteltiin tiset krkeakulut, jtka tarjavat luville alille työelämäpalveluita. Kilpailutilannetta selvitettiin käymällä läpi ammattikrkeakulujen ja ylipistjen ktisivuja. Aineista katsttiin myös sillä ajatuksella, löytyisikö hyviä ideita työelämäpalveluiden tteutustapaan ja mitä vat alan trendit. Seuraavat kuusi ammattikrkeakulua tarjavat mutilualan kulutusta: Lahden ammattikrkeakulu, Kymenlaaksn ammattikrkeakulu, Metrplia, Savnia, Seinäjen ammattikrkeakulu ja Turun ammattikrkeakulu. Mutilua pettavia ylipistja n kaksi: Aaltylipist ja Lapin ylipist. Myös muu kulttuurialan kulutustarjnta käytiin läpi, kska HAMKin mutilun kulutushjelma saattaisi vida tarjta kulutus- ja kehittämispalveluita hieman laajemmaltakin saamisalueelta kuin nykyinen valmistusmateriaalien ympärille rakennettu tutkintkulutus. Esimerkiksi Taideylipistn (Taideakatemian, Sibelius-Akatemian ja Teatterikrkeakulun ture yhdistymä) taidehallinnn kulutus n khdistettu sellaiselle rajapinnalle, jssa myös HAMKilla lisi saamista. Kulutus- ja kehittämispalveluihin päästiin käsiksi enimmäkseen vain tsikktaslla, mutta jiltain ppilaitksilta löytyi myös pitkälle kehitettyjä timintamalleja. Erityisesti Kymenlaaksn ammattikrkeakulun Kymi- Design&Business -knsepti teki vaikutuksen ammattimaisuudellaan ja pikkialaisuudellaan. He vat yhdistäneet kansainvälisen liiketiminnan ja kulttuurin timialjen työelämäpalvelut yhteen yksikköön, jllin asiakkaalle pystytään tarjamaan kknaisvaltaisempia palveluita (Pelli, R., Vilén, H., Pekkalin, S., Vainikka, S. & Hämäläinen, A. 2007, 8 9). Myös asiakkuuksien jhtaminen n humiitu tarjamalla erityyppisiä ja kestisia yhteistyön mutja. 26

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 4.1.3. Asiakastarpeet täydennyskulutuksen salta Opinnäytetyössä valmisteltiin sähköistä kyselytutkimusta mutilun kulutushjelman asiakkaille. Se jäi kuitenkin lunnsvaiheeseen, sillä Tellisuustaiteen liitt Ornam tteutti samantyyppisen kyselytutkimuksen jäsenistölleen keväällä 2013. Kyselyaineist saatiin käyttöön luttamuksellisesti ja siitä tehtiin mat taulukt ja analysinnit. Ornamn täydennyskulutuskyselyn vastasi 192 Ornamn jäsentä. Heistä suurin sa (21 %) li sisustusarkkitehteja ja mutilijita (15 %). Seuraavaksi yleisimpiä ammattinimikkeitä livat vaatetussuunnittelija (10 %), tellinen mutilija (9 %), tekstiilisuunnittelija (8 %) ja taiteilija (8 %). Taiteilijaa lukuun ttamatta nämä nimikkeet vastaavat hyvin myös mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan asiakkaiden ammatteja. Niihin lukeutuu lisäksi myös keraamikt, jita li vastaajissa 5 %. Kaikki kyselyssä esitetyt ammattinimikkeet ja niiden jakautuminen n esitetty kuvassa 9. Vastaajien ammattinimikkeet 6 % 6 % 7 % 21 % sisustusarkkitehti mutilija vaatetussuunnittelija tellinen mutilija 5 % tekstiilisuunnittelija 5 % 15 % taiteilija keraamikk 8 % 8 % 9 % 10 % krualan suunnittelija taidekäsityöläinen pettaja muu Kuva 9. Ornamn täydennyskulutuskyselyyn vastanneiden nimikkeet Vastaajista 38 % työskenteli tisen palveluksessa, 38 % yrittäjinä, 10 % freelancereina ja 13 % li työttöminä. Tämä jakauma n tdennäköisesti melk kuvaava alalle, kska alan yritykset vat pääasiassa mikryrityksiä. Suurin sa vastaajista asui pääkaupunkiseudulla (60 %) tai muualla Etelä- Sumessa (20 %). Tämä vastaa hyvin käsitystä siitä, mihin saan Sumea ala n vahvasti keskittynyt (Kaarlenkaski, haastattelu 5.6.2013). Kyselyyn vastanneista yli pulet (65 %) li täydentänyt perustutkintaan lisäkulutuksella. Jpa 95 % vastanneista li kiinnstunut täydennyskulutuksesta varmasti tai ainakin mahdllisesti. Tämä vi jhtua sittain siitä, että kyselyyn vat vastanneet tdennäköisesti juuri ne Ornamn jäse- 27

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen net, jita täydennyskulutusaihe kiinnstaa. Kysely li nimittäin lähetetty kk jäsenistölle, jista vain nin 10 % li vastannut siihen. Siten ei vida yleistää, että mutilualan timijat lisivat erityisen kiinnstuneita täydennyskulutuksesta. Kyselyssä selvitettiin aiheita, jtka kiinnstivat tai jiden piskeluun kettiin tarvetta. Vastauksista pimittiin kuvaan 10 ne, jtka kiinnstivat vähintään neljässaa (45 / N185) tähän sin vastanneista. Kulutusaiheiden kiinnstavuus CAD / mallinnushjelmat Hankinnat, tarjusten tekeminen InDesign ja/tai Phtshp Ktisivut Liiketiminta, yrittäjyys Markkininti, mainnta Palvelumutilu, immateriaalinen suunnittelu Prjektinhallinta Tekijänikeudet, laki, spimukset, kuvaikeudet Tutteistaminen, brändääminen Uudet materiaalit ja tekniikat Valkuvaus, videkuvaus Verkkkauppa Viestintä Yrityksen kansainvälistyminen 0 20 40 60 80 100 120 Kuva 10. Kulutusaiheiden kiinnstavuus (Ornamn täydennyskulutuskysely 2013) Suurinta kiinnstusta li kuvankäsittelyhjelmien InDesign ja Phtshp kulutukselle, tietkneavusteisten CAD-mallinnushjelmien kulutukselle, uusien materiaalien ja tekniikiden kulutukselle, markkininnin ja mainnnan kulutukselle, tutteistamisen ja brändäämisen kulutukselle, palvelumutilun ja immateriaalisen suunnittelun kulutukselle sekä prjektinhallinnan kulutukselle. Näistä aiheista li kiinnstunut vähintään klmassa (62 / N185) vastaajista. Kulutusaiheissa li paljn sellaista, mitä HAMKissa petetaan tutkintkulutuksen pulella mutilun kulutushjelmassa tai muissa Yrittäjyyden ja liiketimintasaamisen KTkeskuksen kulutushjelmissa. Kyselyssä selvisi myös, että tiveet kulutuksen tteutustavasta jakaantuivat melk tasaisesti vastaajien välillä. 37 % tivi ilta- tai viiknlppupetusta, 28 % päiväpetusta ja 35 % etäpiskelua. Vastausvaihtehdista tuli valita vain yksi. Siinä ei humiitu sitä näkökulmaa, että etäpiskelu vi myös lla päivä- tai iltapiskelua ja arkena tai viiknlppuisin. Etäpiskelun n kenties ajateltu levan täysin malla aikataululla tehtävää. Se vi kuitenkin tarkittaa myös tiettyyn kellnaikaan tapahtuvia verkkluentja tai verkktapaamisia. 28

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Kyselyssä li myös avin kysymys, jssa sai kerta ajatuksiaan täydennyskulutukseen liittyen. Siellä tarkennettiin kiinnstavia kulutusaiheita, tiveita kulutuksen tteutustavasta, hinnittelusta, tteutuspaikasta ja laatuvaatimuksista petuksen suhteen. Myös muutamia muita humiita, ideita ja ehdtuksia tuli esille, samin hunja kulutuskkemuksia. Mutilun kulutushjelman kannalta kiinnstavaa n esimerkiksi se, että kiinnstuneita löytyy sekä yrityksen perustamiseen liittyvälle kulutukselle että man liiketiminnan kasvuun liittyvälle kulutukselle. Avimessa kysymyksessä li eniten vastauksia liittyen kulutuksen tteutustapaan. Sitä li kmmentinut 30 vastaajaa. Suurin sa kmmenteista kski tteutusajankhtaa tai kurssin kesta. Ilta-, viiknlppu- ja päiväpiskelua kskevat kmmentit jakaantuivat samassa suhteessa kuin aihetta käsitelleessä mnivalintakysymyksessä eli melk tasaisesti eri vaihtehtjen välillä. Sen sijaan hyvin samansuuntaisia livat kmmentit kulutusten pituudesta, sillä vain paria pikkeusta lukuun ttamatta tiveena li intensiivisenä lyhytkurssina tehty tteutus. Näiden pituus vaihteli vastauksissa yhdestä päivästä pariin kuukauteen. Yleisin ehdtus li, että piskelua lisi yhtenä tai kahtena päivänä viikssa. Muutama vastaaja ti esille tiveen, että kulutusta järjestettäisiin muuallakin kuin pääkaupunkiseudulla. Nykyinen kulutustarjnta n painttunut sinne. Myös etäpintihin liittyviä tiveita nusi esille. Tämä n HAMKin kannalta hyvä viesti, kska uudessa strategiassakin n päätetty kehittää digitaalisia palveluja muun muassa työelämän hyväksi (HAMK Strategia 2020, 3). Hintaa kskevat vastaukset livat hyvin yhteneväisiä. Kulutus ei saa maksaa palja. Yleisin vastaus li, että kurssin tulee maksaa alle 500. Tiset eivät lleet valmiita maksamaan niinkään paljn. Klme vastaajaa mainitsi Aalt-ylipistn kulutusten levan liian kalliita. Avimessa kysymyksessä nusi esille myös vaatimus tehkkaasta ja laadukkaasta kulutuksesta. Maksullisessa kulutuksessa rahalle dtetaan selvää vastinetta. Aikuiskulutuksessa krstuu myös sallistujien man ajan arvkkuus. Yksi vastaaja ti esille, ettei kuluttajalla tarvitse lla välttämättä pettajan kkemusta, mutta vankka kkemus alan käytännön töistä. Kulutuksen markkinintiin liittyen tuli yksittäisiä tiveita, että sisältö pitäisi tuda selkeästi ja ytimekkäästi esille ja että työnantajaa varten tarvittaisiin myyntikirje, jssa perusteltaisiin kulutuksen tumat hyödyt. 4.1.4. Asiantuntijiden näkemykset palvelutarpeista Tellisuustaiteen liitt Ornam n edunvalvntajärjestö, jnka päätehtävänä n edistää mutilualan työllistymistä ja yrittäjyyttä, timia mielipidevaikuttajana ja viestijänä sekä tehdä tutkimusta. Asiantuntija Asta Bmanilta kysyttiin näkemystä, millaisia tarpeita mutilualalla n kulutusja kehittämispalveluihin liittyen. Bman nsti esille mutilijiden hulestuttavan työllisyystilanteen. Hän tivi kulutusta ja prjekteja työllistymisen tukemiseen. Täydennyskulutuskyselyn tulksista käytiin läpi, mi- 29

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen hin asiakastarpeisiin Ornam valmistelee kulutusta. Niitä livat mainnta ja markkininti, tutteistaminen ja brändääminen, julkiset hankinnat sekä julkiset kilpailutukset. Ornamn kulutukset vat kuitenkin nin kahden tunnin mittaisia aamiaiskulutuksia jäsenistölle, jten Ornamn kulutukset eivät kilpaile krkeakulujen täydennyskulutuksen kanssa. Tarve verkkmutisille tteutuksille n humattu ja se nusi esille myös täydennyskyselytutkimuksessa. Ornamn kulutukset tapahtuvat kuitenkin kasvkkain. Keskustelussa kävi myös ilmi, ettei Ornamssa tunneta hyvin krkeakulujen kulutustarjntaa ja että yhteistyötä tehtäisiin mielellään nykyistä enemmän. Nykyisin Ornam tekee yhteistyötä lähinnä Aalt Prn kanssa muun muassa yhteisten kehittämishankkeiden mudssa (Bmanin haastattelu 4.6.2013.) Hillevi Kaarlenkaski timii prjektipäällikkönä hämeenlinnalaisen Innpark Oy:n Knseptri-hankkeessa. Hankkeen ideana n luda uusi timintamalli, jssa piskelijat, työttömät ja asiantuntijat mudstavat tiimejä kehittämään uusia tutteita ja palveluita työelämästä nusseiden ideiden phjalta. Osa tutekehitysprjekteista jhtaa työllistymiseen esimerkiksi yrittäjyyden mudssa. Kaarlenkaski työskentelee myös Kehittämiskeskus Oy Hämeen palveluksessa luvien aljen kehittämispäällikkönä ja timii aktiivisesti Työ- ja elinkeinministeriön luvien aljen verkstssa. Kaarlenkasken haastattelulla selvitettiin, millaista työtä Knseptri tekee mutilualan hyväksi ja millaisia palvelutarpeita Kaarlenkaski n havainnut mutilualalla. Kaarlenkasken haastattelusta selvisi, että mutilualan käsite n aika vaikeasti määriteltävä. Esimerkiksi käsi- ja taidetellisuus n rajapinnassa, jka vidaan välillä lukea kuuluvaksi mutilualaan ja välillä rajata pis. Knseptrin kehitysprjekteihin pyritään mudstamaan mnialaisia tiimejä, jllin näkökulmat ja ideat vat tureempia kuin yhden alan sisällä timittaessa. Kansallisen mutiluhjelman tavin Kaarlenkaski näki mutilun myös saamisena, jta visi periaatteessa viedä kaikille alille. Nykyisin mutilu nähdään kuitenkin lähinnä kustannuksena muilla alilla. Siinä n vielä paljn tehtävää, että hyödyllisyys ymmärrettäisiin. Jitain hyviä esimerkkejä n kuitenkin j lemassa kuten veneily, jssa alan kilpailu n muuttunut merkittävästi mutiluajattelun myötä. Perinteisille alille mutilua n erittäin vaikea myydä. Mutilualan sisällä tarvittaisiin enemmän liiketaludellista ajattelua. Mutilijiden tulisi miettiä lppukuluttajien näkökulmaa eli mikä myy. Kuitenkin tulisi säilyttää myös maleimaisuus ja löytää tasapain näiden näkökulmien välillä. Tähän lisi hyvä saada lisäkulutusta. Peruskulutus mutilun sekä käsi- ja taidetellisuuden saralla n j krkeatasista. Tutekeskeisyyden sijaan mutilijiden tulisi hahmttaa nykyistä paremmin kk kknaisuus sisältäen prsessin ja palvelumutilun. Mutilua tarvittaisiin visuaalisen siivuksen hengessä kaikkialla ympärillämme. Tästä n hyvä kkemus erään prjektin salta, jssa maisemasuunnittelun ja hjaustiminnan piskelija kiersivät yhdessä tekemässä havaintja Iittalan Lasimäen ympäristöstä ja ideivat, miten alueen saisi 30

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen siistimmäksi ja timivammaksi asiakkaille. Vastaavia tteutuksia visi saada myytyä lisää. 4.1.5. Jhtpäätökset ulkisen ympäristön signaaleista Mutilun kulutushjelman kannattaisi miettiä mia mahdllisuuksiaan vastata mutiluhjelmassa esitettyihin kehittämisalueisiin kuten mutilijiden liiketimintasaamisen ja yrittäjyysvalmiuksien vahvistamiseen, jtta timinta lisi linjassa valtakunnalliseen kehittämiseen. Näihin n tulssa tdennäköisesti myös hankerahaa, jka tisi lisärahitusta ja helpttaisi hinnittelupaineita. Mutilua tulisi tarkastella myös laajempana käsitteenä, jllin mutilusaamista visi viedä myös muille alille ja yksityisen sektrin lisäksi julkiselle pulelle. Näin visi löytyä sekä uusia markkinita että uusia palvelututteita. Kilpailijakartituksen phjalta nusi ajatus, että mutilun kulutushjelman kannattaisi vahvistaa yhteistyötä muiden HAMKin kulutushjelmien kanssa vidakseen tarjta kknaisvaltaisempia palvelukknaisuuksia asiakkaille. Mutilun kanssa samaan kulutus- ja tutkimuskeskukseen kuuluvat liiketaluden, tietjenkäsittelyn ja Internatinal Business kulutushjelmat hallitsevat sellaista saamista, jsta lisi hyötyä myös mutilualan timijille. Asia vidaan kääntää myös niin päin, että näiden kulutusaljen yhteistyöyritykset hyötyisivät mutilusaamisesta, jten mutilun kulutushjelma visi löytää sitä kautta uusia markkinita (kuva 11). Yhteistimintamallin suunnittelussa kannattaisi ttaa mallia sveltuvin sin Kymenlaaksn ammattikrkeakulun KymiDesign&Business - mallista. Kuva 11. Pikkialainen yhteistyö palveluliiketiminnassa Ornamn täydennyskulutuskyselyn phjalta kannattaisi lähteä kehittämään täydennyskulutusta mutilualan ammattilaisten käyttämien tietknehjelmien, kuten CAD-suunnitteluhjelmien ja kuvankäsittelyhjelmien, käytöstä. Kurssit suunnattaisiin hjelmien perusteet tunteville ja ne käsittelisivät hjelmien uusia käyttömahdllisuuksia suunnittelijan työssä. Kulutusta kannattaisi rakentaa myös uusien materiaalien ja tekniikiden 31

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen ympäriltä. Kulutukset eivät saisi lla liian yleislunteisia, jten lasi- ja keramiikka-alalle pitäisi suunnitella mat kulutuksensa ja tekstiili-, vaatetus- ja jalkinealalle mansa, ja nämäkin klme tapauskhtaisesti erillisinä. Myynnin edistämiseen liittyvää kulutusta visi tarjta sekä yrittäjille että tisen palveluksessa leville. Aiheina muun muassa markkininti, mainnta, brändäys ja tutteistaminen. Kulutukset visi tteuttaa ainakin pääsin verkk-pintina, jllin sallistujilta säästyisi matka- ja majituskustannuksia. Myös sallistumisen ajankhta pitäisi saada mahdllisimman justavaksi, jtta tteutustapa palvelisi niin työaikana kuin työn hessa piskelevia. Kulutusten hinnittelussa tulisi pyrkiä jäämään yksittäisen kurssin khdalla alle 500 eurn per sallistuja. Kuluttajien valinnassa tulisi miettiä, kenellä n kattavin ja ajantasaisin tiet petettavasta aiheesta, hyvä ymmärrys työelämän tarpeista, saamista verkktyöskentelystä sekä justavuutta humiida aikuispiskelijiden yksilöllisiä tarpeita. Kustannusten vuksi lisi tarpeen miettiä myös ratkaisuja, jissa kurssien tteuttamiseen sallistuu muitakin kuin lehtreita. Taulukssa 4 n kuvattu malli, jnka phjalta rakennetut täydennyskulutustutteet palvelisivat mutilualan asiakaskunnan tarpeita. Taulukk 4. Asiakastarpeisiin phjautuva kulutustutemalli Kulutustutemalli Sisältö Ammatin harjittamista tukevat kulutusaiheet, jtka pureutuvat tarkkihin aiheisiin syvällisesti ja käytännönläheisesti Tteutustapa Intensiivinen lyhytkurssi sisältäen petusta, hjausta ja itsepiskelua. Osallistujien saatavilla paikkakunnasta riippumatta ja justavilla aikatauluilla -> verkktteutus sveltuvin sin. Kuluttaja Hinta Myynti Vahva asiantuntemus aiheesta Alle 500 / sallistuja / kurssi Tarkka sisältökuvaus ja palvelulupauksen esille tunti Kaikissa selvityksissä nusi esille mutilijiden yrittäjyys- ja liiketimintavalmiuksien kehittämistarve. Vähintään heikksi signaaliksi visi määritellä myös sen, että mutilusaamista visi myydä myös pikkialaisesti. Tämä ajatus vaatii kuitenkin tarkempaa tutkimista niin kulutushjelman kyvykkyyksien kuin asiakasymmärryksen salta. Kaarlenkaski varitti, että perinteisillä alilla mutilu nähdään kustannuksena, jten niiden tavittelu khderyhmäksi vaatisi mittavia markkinintipnnistuksia. 4.2. Sisäisen ympäristön analysinti Sisäisen ympäristön analysintia tehtiin kahdella tavalla. Palvelutarjntaa tutkittiin aluksi HAMKin ktisivuilta ikään kuin asiakkaan silmin. Syvempää ymmärrystä aihepiiriin haettiin kulutushjelman henkilökunnan haastatteluilla. Sisäistä ympäristöä tutkimalla selvitettiin sekä nykytilanne että näkemyksiä palveluliiketiminnan kehittämisptentiaalista. 32

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 4.2.1. Nykytilanne Nykytilannetta tutkittiin ensin ulkpulisen silmin HAMKin ktisivuilta. Sieltä löytyi työelämälle suunnatuilta sivuilta taulukkn 5 ktut palvelut (HAMK 2012). Taulukk 5. Luvien aljen työelämäpalvelut (HAMK 2012) Khderyhmä Sisustusmyyjät Sisustussuunnittelijat ja -neuvjat, sähkösuunnittelijat ja urakitsijat Tekstiili- ja vaatetusalan yritykset Yritykset ja yhteisöt Palvelu Sisustusmyyjien täydennyskulutus Valaistus sisustamisessa ja rakentamisessa -kulutus Kangas- ja nahkastudin, neulestudin ja tekstiiliverstaan tutekehityspalvelut Lasi- ja keramiikkarakentamisen tutekehitys Työelämäpalvelupäällikkö Sari Hangan ja mutilun kulutushjelmajhtajan Mirja Niemelän kanssa käydyn keskustelun mukaan mutilulla ei llut lainkaan täydennyskulutusmyyntiä vunna 2012. Ongelmia li llut myös muiden työelämäpalveluiden kannattavuuden kanssa. (Hanka & Niemelä, tapaaminen 28.1.2013.) Tilannetta tutkittiin tarkemmin mutilun kulutushjelman pettajien haastatteluilla. Haastateltavia li seitsemän: Juha Laurikainen, Aija Lundahl, Jhanna Pitkänen, Auli Rautiainen, Tarja Saari, Tarjaleena Tuukkanen sekä Jari Vesterinen. Heidät li valittu sillä perusteella, että he tunsivat parhaiten mutilun kulutushjelman työelämäyhteistyön. Useimmat haastateltavista timivat kulutushjelmassa pääainevastaavina, ja kaikki pääaineet livat edustettuina. Haastattelut tteutettiin teemahaastatteluina keväällä 2013. Haastattelujen perusteella työelämäyhteistyötä n tehty määrätietisesti j vusia ja erityisesti tekstiilin pääaineessa hyvin systemaattisesti. Kaikilla pääaineilla n llut työelämäyhteistyötä, mutta sen määrä ja laatu n vaihdellut pääaineittain. Työelämäpalvelut vat lleet pääsin petukseen integritua timintaa, jsta asiakkaat vat maksaneet vain materiaalikulut. Vain pienessä sassa timintaa n palveluille laskettu hinta, jka n sisältänyt pettajien palkkakuluja. Opettajien työaika n rahitettu kulutuksen määrärahista, mutta palvelujen tarjamiseen käytetty tdellinen työmäärä ei le aina vastannut pintjaksihin sitettuja resursseja. Siten nykyisistä työelämäpalveluista vain pieni sa vidaan lukea taludellisesti kannattavaksi palveluliiketiminnaksi. Opettajat pitivät suurimpana ngelmana palvelujen kannattavalle hinnittelulle sitä, että mutilualan yritykset vat pääasiassa mikryrityksiä, jiden maksuvalmius n heikk. Lisäksi pettajien palkat vat niin krkeat, ettei niillä vi tehdä esimerkiksi tutteiden valmistamista, jsta maksetaan alalla paljn vähemmän. Nykyiset palvelut tulisivat siten markkinahintihin suhteutettuina liian kalliiksi, js hinnittelu tehtäisiin HAMKin maksullisen palvelutiminnan hjeen mukaisesti. Liiketiminnan näkökulma n nähty kulutushjelman jhdn tahlta tisarviseksi, kska työelä- 33

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen mäyhteistyö n arvkasta niin pettajien ammattitaidn ylläpitämisen, piskelijiden käytännönläheisen ppimisen kuin aluevaikuttavuudenkin näkökulmasta (Niemelä, haastattelu 14.3.2013). Haastatteluista selvisi suurempi valikima palveluita ja asiakasryhmiä kuin HAMKin ktisivuille li listattu. Nykyiset työelämäpalvelut n kttu pääaineittain liitteeseen 2. Palveluspimukset livat syntyneet pääasiassa pettajien henkilökhtaisten suhteiden kautta ja palvelut livat lleet pääasiassa asiakas- ja tilannekhtaisesti räätälöityjä. 4.2.2. Kehittämisptentiaali Opettajien haastatteluista nusseet palveluideat n kttu kknaisuudessaan liitteeseen 2. Eniten ideita tuli mutilun kulutushjelmasta valmistuneiden, maa yritystimintaa alittelevien mutilijiden tukipalveluista. Näiden palveluiden tarve ja tteutusmahdllisuudet nusivat esille kaikissa pääaineissa. Palveluiden sisällöissä li hieman erja, mutta niissä li myös yhtäläisyyksiä, jten siinä visi lla pääaineiden välisen yhteiskehittämisen paikka. Nykyisistä työelämäpalveluista suurin sa n lunteeltaan tutekehityspalvelua. Se sisältää timeksiannsta riippuen esimerkiksi tutteen suunnittelun ja valmistuksen tai esimerkiksi kaavitusta ja sarjntaa. Timintaa pyöritetään Kangas- ja nahkastudi, Neulestudi ja Tekstiiliverstas - tsikiden alla. Kahdessa haastattelussa nusi esille kehittämisptentiaali tarjta tutekehityspalveluita mnialaisille intressiryhmille. Tämän tyyppisestä timinnasta n llut kkemusta esimerkiksi kierrätyslasin käyttöminaisuuksia selvittäneessä hankkeessa. Kehittämisptentiaalia nähtiin myös työpajatiminnan järjestämisessä tisille ppilaitksille. Esimerkiksi Kulutuskeskus Tavastiassa annetaan peruskulutusta jalkineen valmistuksesta, mutta heillä n välineitä vain käsityömäiseen valmistukseen. Heille visi myydä työpajina tteutettavaa tellisen valmistuksen kulutusta, jtta myös 2. asteen piskelijat saisivat kuvaa myös tästä sektrista. Myös tisille ammattikrkeakuluille visi myydä työpajatyyppistä kulutusta, kska kaikilla ei le mia tilja ja laitteita esimerkiksi neuleen valmistukseen ja materiaaliminaisuuksien knkreettinen tutkiminen n tärkeää myös suunnittelutyössä. Kustannuksia mudstuisi työpajatiminnassa myös matkista ja majituksesta, jten se lisi tämän timinnan suurimpia haasteita. Jtain visi pettaa verknkin välityksellä. Myös HAMKin sisäisessä yhteistyössä nähtiin ptentiaalia erityisesti liiketimintasaamisen yhdistämisessä mutilusaamiseen. Nämä ideat liittyivät kuitenkin lähinnä piskelijaprjekteihin, jissa piskelijat ppisivat mlempien aljen näkökulmia. Haastatteluissa nusi esille myös jitain kulutusaiheita, jista visi pitää yksittäisiä seminaaripäiviä tai miettiä verkkmutista tteutusta. Kulutusaiheet livat hyvin alakhtaisia ja liittyivät pääsin ammattisaamisen päivittämiseen. Täydennyskulutuksen kysynnästä ei llut kuitenkaan 34

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen täyttä varmuutta. Se n kenties syy siihen, miksi sitä n nykyisin niin vähän tarjlla. 4.2.3. Jhtpäätökset sisäisestä ympäristöstä Asiakkaan silmin tarkasteltuna mutilun kulutushjelmalla n hyvin vähän täydennyskulutustarjntaa ja se n rajittunut sisustamisen aihepiiriin. Nykyisellä täydennyskulutuksella ei le llut juuri kysyntää, jten se sa-alue palveluliiketimintaa vaatisi uusia palveluideita. Verstas- ja studitiminta tarjaa tutesuunnittelua, -valmistusta ja -kehitystä, mutta näitä palveluita ei le tutteistettu kvin pitkälle. Asiakas ei löydä HAMKin ktisivuilta tieta, mitä nämä palvelut tarkemmin ttaen sisältävät, minkä kestisia ne vat ja paljnk ne maksavat. Tutteistamisella vitaisiin parantaa ainakin jssain määrin verstas- ja studitiminnan kannattavuutta ja helpttaa niiden markkinintia muun muassa HAMKin ktisivuilla. Kulutushjelman henkilökunnan haastatteluilla selvisi tarkemmin palveluiden sisältöjä ja timintatapja. Palvelujen kannattavuuden ngelmista saatiin myös käsitystä. Ongelmat liittyivät sekä krkeisiin palkkakustannuksiin että asiakkaiden heikkn maksuvalmiuteen. Kannattavuusngelmiin ei myöskään llut kiinnitetty erityistä humita, kska yhteistyö mutilualan yritysten kanssa li nähty niin tärkeäksi muilla arvilla mitattuna. Tästä näkökulmasta vidaan tdeta, että työelämäyhteistyötä vidaan tehdä jatkssakin mninaisilla timintamudilla, mutta sa timinnasta lisi saatava selkeästi maksulliseksi palveluliiketiminnaksi, jssa palvelut n hinniteltu katteellisesti. Tätä varten tulisi tutkia, mitkä palveluista vat niin ainutlaatuisia ja arvkkaita asiakkaille, että niiden hinnittelua vitaisiin nstaa. Yksi vaihteht n keskittyä palveluliiketiminnassa vain maksukykyisimpiin asiakkaisiin. Haastatteluilla selvisi useita kehittämismahdllisuuksia timinnan uudistamiseen. Nykyiset timintamallit ersivat jnkin verran alittain, mutta kehittämisideissa li paljn yhtäläisyyksiä. Yksi keskeinen kehittämisen khde lisi kulutushjelmajhtajan mukaan timinnan keskittäminen ja timintatapjen yhdenmukaistaminen (Niemelä, haastattelu 14.3.2013). Tästä näkökulmasta palveluliiketiminnan uudistamisessakin lisi järkevää keskittyä sellaisten palveluideiden jatkkehitykseen, jita vidaan tarjta niin tekstiili-, vaatetus- ja jalkinealan kuin myös lasi- ja keramiikka-alan tarpeisiin. Useissa haastatteluissa esille tulleita ja useammalle alalle svellettavia palveluideita livat tukipalvelut maa yritystimintaa alitteleville mutilijille, tutekehityspalvelut mutilualan yrityksille sekä pikkialaisille intressiryhmille, työpajamutinen kulutus ppilaitksille sekä mutilualan ammattilaisten täydennyskulutus seminaaripäivinä tai verkkkursseina. 35

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 4.3. Strategisten vaihtehtjen vertailu ja valinta Työn teriataustassa n esitelty Ansffin tute-markkina-kasvumatriisin neljä strategiaa kasvun tavitteluun. Tässä sissa peilataan strategiiden vahvuuksia ja heikkuksia mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan uhkiin ja mahdllisuuksiin. Tämä analysintimenetelmä n jhdettu perinteisestä SWOT-menetelmästä, jssa nelikenttäanalyysi vahvuuksista, heikkuksista, mahdllisuuksista ja uhkista kskee tavallisesti yhtä arviintikhdetta. 4.3.1. Markkinapenetraatistrategian sveltuvuus Markkinapenetraatistrategian keskeinen ajatus n pysytellä kehittämistyössä nykyisten palveluiden ja asiakasryhmien parissa. Strategian timivuutta mutilun kulutushjelman palveluliiketimintaan n tarkasteltu taulukssa 6. Taulukk 6. Analyysi markkinapenetraatistrategian sveltuvuudesta tapaukseen Strategian vahvuudet Mahdllisuudet palveluliiketiminnalle hyödynnetään kertynyttä kkemusta pienet muutkset hyväksytään helpimmin niin henkilöstön kuin asiakkaiden tahlta epännistumisen riski n pieni pääaineiden välisen yhteiskehittämisen lisääminen nykyisten palvelujen vahvempi tutteistaminen asiakkuuksien jhtamisen kehittäminen asiakaslähtöisyyden lisääminen timintatapjen systematisinti Strategian heikkudet Uhat palveluliiketiminnalle tiukasti kiinni nykyisessä riskinä se, ettei timinta kehity merkittävästi tutteistaminen ei riitä nstamaan asiakkaan kkemaa arva riittävästi palveluiden hinnan nst pudttaa kysynnän liikevaihta ei saada nstettua Analyysin perusteella markkinasuuden kasvattamiseksi tulisi tehdä laadukasta tutteistamista, phtia tarkkaan arv, jta asiakkaalle palvelulla tutetaan, analysida asiakassegmenttien kannattavuutta, tehdä sen perusteella asiakkuuksien jhtamista sekä systematisida mia timintatapja tehkkuuden parantamiseksi. Markkinapenetraatilla vidaan kehittää timintaa melk riskittömästi, kska kehitystyö n hienvaraista. Suurin riski n lähinnä se, ettei nykyisten palveluiden ja asiakassegmenttien parissa saada lisättyä liikevaihta ja kannattavuutta merkittävästi. 36

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 4.3.2. Markkinakehitysstrategian sveltuvuus Taulukssa 7 n analysitu markkinakehitysstrategian sveltuvuutta. Strategian keskeinen idea n etsiä uusia markkinita nykyisille palveluille. Taulukk 7. Analyysi markkinakehitysstrategian sveltuvuudesta tapaukseen Strategian vahvuudet Mahdllisuudet palveluliiketiminnalle nykyisten palvelujen tuttamisesta n kkemusta suurempi khderyhmä vi edistää myynnin kasvua maantieteellinen timinnan laajentaminen vi lla mahdllista verkktyövälineitä hyödyntämällä Strategian heikkudet Uhat palveluliiketiminnalle ei kehitä palveluita ei lisää myyntiä, js palveluille ei le kysyntää uusien asiakassegmenttien hun tunteminen lisää riskiä uusien asiakassegmenttien tavittelu vi pahimmillaan haaskata resursseja ja aiheuttaa hämmennystä nykyisten asiakkaiden silmissä liikevaihta ei saada nstettua Markkinakehitysstrategiasta ei löydetty suurta ptentiaalia palveluliiketiminnan kehittämiselle. Nykyisille palveluille ei löytynyt pettajien haastatteluissa juurikaan ptentiaalisia khderyhmiä nykyisten markkiniden ulkpulelta. Maantieteellinen markkina-alueen laajentaminen ei myöskään svellu kvin hyvin kehittämispalveluihin, kska välimatka tisi asiakkaalle lisäkustannuksia ja maksuvalmius n alalla heikk. Verkktyövälineiden hyödyntämisellä saattaisi lla mahdllisuuksia timintaalueen laajentamisessa erityisesti täydennyskulutuspulella. Sillä pulella n kuitenkin nykyistä tarjntaa niin vähän, että n tarpeellista lähteä tekemään ensin tuteideintia ja -kehitystä. 37

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 4.3.3. Tutekehitysstrategian sveltuvuus Tutekehitysstrategian ydinajatus n kehittää uusia palveluita nykyisille markkinille. Strategian sveltuvuutta n tutkittu taulukssa 8. Taulukk 8. Analyysi tutekehitysstrategian sveltuvuudesta tapaukseen Strategian vahvuudet Mahdllisuudet palveluliiketiminnalle pysytään tutuissa asiakasryhmissä palveluita kehitetään aiemman kkemuksen phjalta uuden ideinti vi tuttaa palveluinnvaatiita tutekehittelyllä vidaan parantaa asiakaslähtöisyyttä, kysyntää ja kannattavuutta tutekehityksellä saadaan päivitettyä palvelut vastaamaan nykypäivän asiakastarpeisiin palvelumutilulla pystytään erttumaan kilpailijista lisätarjnta vi lisätä j itsellään palveluiden kysyntää aivan uusilla palveluilla n uutisarva ajan hermlla timiminen parantaa HAMKin imaga uudet palvelumallit vivat tuda kustannussäästöjä timinnan tehstumisen kautta HAMKissa n paljn ptentiaalia pikkialaiseen yhteistyöhön Strategian heikkudet Uhat palveluliiketiminnalle tutekehityksestä aiheutuvat kulut lisäävät painetta hintjen nstn nykyisten markkiniden maksuvalmius ei välttämättä riitä lisästihin tai krkeampiin hintihin uusien palvelututteiden ideinti ei vielä takaa niiden kysyntää hintjen nstaminen laskee myyntiä uudet tutteet eivät kiinnsta dtetusti ei humata uusien markkiniden ptentiaalia tutekehitys vie liian kauan ja kilpailijat ehtivät edelle Tutekehitysstrategia tarjaa runsaasti mahdllisuuksia ja khtuullisen määrän riskejä. Tutekehitysstrategiassa n paljn yhtäläisyyksiä markkinapenetraatistrategiaan muun muassa palvelujen tutteistamisen, asiakaslähtöisen kehittämistteen ja timinnan systematisinnin krstumisessa. Tämän strategian etuna markkinapenetraatistrategiaan verrattuna n se, että palvelutarjntaa uudistetaan vimallisemmin, jllin kasvuptentiaali n suurempi. Innvaatitiminnan näkökulmasta tämä timinta mahdllistaa inkrementaalien innvaatiiden eli pienten parannusten hella radikaalimmat innvaatit, jtka vivat tuda rganisaatille merkittävää kilpailuetua kustannussäästöinä tai kilpailun perustan muuttajina (Mäntyneva 2012, 36 39). 38

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen 4.3.4. Diversifiinnin sveltuvuus Diversifiintistrategia lähtee siitä ajatuksesta, että n löydettävissä uusia, kannattavia liiketiminta-alueita nykyisestä timinnasta riippumattmasti. Tämän strategian sveltuvuutta n analysitu taulukssa 9. Taulukk 9. Analyysi diversifiinnin sveltuvuudesta tapaukseen Strategian vahvuudet Mahdllisuudet palveluliiketiminnalle lähestytään asiaa uusin silmin vidaan jhtaa kehitystä täysin uuteen suuntaan markkinilta nusseiden signaalien perässä mahdllistaa radikaalien innvaatiiden syntymisen vimakas uudistuminen tu uutisarva ja julkisuutta löydetään uusia markkinita, jilla ei le vielä kilpailua vidaan khdistaa kehitystä maksukykyisille segmenteille uudet palvelut vidaan ideida ja kehittää asiakkaiden kanssa löydetään hittitute tai palveluinnvaati, jsta asiakas n valmis maksamaan enemmän syntyy liiketimintainnvaati Strategian heikkudet Uhat palveluliiketiminnalle krkea riski epännistua, kska ei le aiempaa kkemusta palveluiden tteuttamisesta eikä khderyhmistä kehitystyö kuluttaa paljn resursseja nykyiset asiakkaat saattavat hämmentyä uudesta prfilitumisesta suuri muuts vi aiheuttaa levttmuutta henkilöstössä rganisaatin nykyiset kyvykkyydet eivät riitä, vaan judutaan hankkimaan uusia tekijöitä ja/tai teknlgiita ideat tuntuvat teriassa timivilta, mutta käytäntö sittaa tista käytetään paljn resursseja kehittelyyn, muttei saada kestäviä tulksia rganisaatin sisäinen vastarinta muutkselle n niin suuri, ettei strategiaa saada jalkautettua henkilöstöä saattaa lähteä, kska timinnan ketaan kehittyvän hunn suuntaan kehittämisresurssit kuluvat uusien khderyhmien ja tutteiden kehittelyyn, jllin nykyinen timinta vi mennä alamäkeä pahimmassa tapauksessa menetetään asiakkaita, henkilöstöä ja yrityksen maine Tämän strategian mahdllisuuksiksi löydettiin vimakkaan uudistumisen tuma julkisuusarv, markkinaran löytyminen, maksukykyisempien asiakassegmenttien tavittaminen sekä palvelu- tai liiketimintainnvaatin syntyminen. Tähän strategiaan sisältyy kuitenkin eniten riskejä, kska ei le aiempaa kkemusta kummastakaan; palveluiden tteuttamisesta eikä asiakassegmenttien minaispiirteistä ja tarpeista. Khderyhmien tutkimisella ja palveluiden testauksella vidaan vähentää riskejä, mutta samalla kuluu kehittämisresursseja ja syntyy uusia kustannuksia. Muutsjhtami- 39

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen sen näkökulmasta löytyy lisää riskejä, sillä suuret muutkset aiheuttavat levttmuutta ja vastarintaa henkilöstössä (Virtanen, luent 30.11.2012). 4.3.5. Kasvustrategian valinta ja tteuttaminen Strategiavaihtehtjen vertailussa tutekehitysstrategia sittautui lähes ylivimaiseksi vaihtehdksi mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan tapaukseen. Mahdllisuuksia löytyi erityisen paljn ja uhatkin lisivat hallittavissa, kun ne tettaisiin etukäteen humin. Muidenkin strategiiden tarjamat hyödyt n hyvä pitää mielessä ja hyödyntää mahdllisesti tarkemmin rajatuissa kehittämiskhteissa. Tutekehitysstrategiaa lähdetään tteuttamaan siten, että listataan nykyiset palvelut ja pinnäytetyössä esille nusseet ptentiaaliset palvelut. Aivan ensimmäiseksi tulee kuitenkin tarkastella markkinaa, kska asiakkuuksia ei le vielä systemaattisesti segmentitu. Segmentinti tehdään rinnakkain palvelutarjnnan rakentamisen yhteydessä, kska sekä asiakkuuksien että palveluiden salta tulee tehdä karsimista resurssien keskittämiseksi tärkeimpiin. Nykyisistä palveluista tetaan jatkkehitykseen ne palvelut, jtka vat kannattavimpia ja jille n eniten kysyntää tärkeimmissä asiakasryhmissä. Näiden palveluiden salta tehdään tutteistamista, jtta niistä saadaan nykyistä kannattavampia ja helpmmin myytäviä. Uudet palveluideat nstetaan asiakastarpeista ja alan kehitystarpeista. Niitä peilataan HAMKin ja mutilun kulutushjelman kyvykkyyksiin tteutettavuuden arviimiseksi. Asiantuntijapalvelun tulee perustua erikissaamiseen, jten sellaisiin palvelutarpeisiin ei pystytä vastaamaan, jihin ei löydy tdellista alan huippusaamista. Tki sitä vidaan jssain määrin hankkia, mutta se vie aikaa ja lisää kustannuksia. Strategisten bisnesalueiden (SBA) mallintamisella kuvataan uudistetun palveluliiketiminnan kknaisuus. Business Mdel Canvas -työkalun avulla kuvataan, miten uudistettua palveluliiketimintaa vitaisiin käytännössä tteuttaa. Siinä tetaan kantaa asiakaslähtöisen liiketiminnan keskeisiin kysymyksiin kuten asiakasryhmään ja arvlupaukseen. 4.4. Tutekehitysstrategiaa hyödyntävän asiakasstrategian luminen 4.4.1. Asiakkuuksien segmentinti Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan asiakkaat vat pääasiassa pieniä tekstiili-, vaatetus-, neule- ja jalkinealan yrityksiä. Lasi- ja keramiikka-alan asiakkaat vat pääsin rakentajia ja rakennuttajia. Yksittäisiä tutekehitysprjekteja tteutetaan myös muilla alilla timiville yrityksille ja yhteisöille. 40

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Segmentinti timialittain: S1) Tekstiilialan yritykset S2) Vaatetusalan yritykset S3) Jalkinealan yritykset S4) Mutilualaa kuluttavat ppilaitkset S5) Rakennusalan yritykset S6) Sisustusalan yritykset S7) Muiden aljen yritykset ja yhteisöt Segmentintikriteerinä mutilusaamisen tarve: S1) Tutesuunnittelua ja -valmistusta tekevät yritykset (jatkuva tarve) S2) Tutemutilua säännöllisesti hyödyntävät yritykset (tistuva tarve) S3) Tutemutilua satunnaisesti tarvitsevat yritykset (satunnainen tarve) Taulukk 10. Asiakkuuksien segmentinti kahden kriteerin yhdistelmällä Kdi Timiala Mutilusaamisen tarve S1A Tekstiilialan yritykset Jatkuva S1B Vaatetusalan yritykset Jatkuva S1C Jalkinealan yritykset Jatkuva S1D Lasi- ja keramiikka-alan yritykset Jatkuva S2A Mutilualaa kuluttavat Tistuva ppilaitkset S2B Rakennusalan yritykset Tistuva S2C Sisustusalan yritykset Tistuva S3 Muiden aljen timijat Satunnainen Taulukssa 10 n yhdistetty timialittainen segmentinti palvelutarvelähtöiseen segmentintiin. S1-alkuiset segmentit vat mutilualan yrityksiä, S2-alkuiset segmentit vat tutemutilua säännöllisesti hyödyntäviä yrityksiä ja ppilaitksia, ja S3-segmentti sisältää tutemutilua satunnaisesti tarvitsevia yrityksiä ja julkisia timijita. 4.4.2. Segmenttien lunnehdinta Mutilualalla timivilla S1-alkuisilla segmenteillä (taulukk 11) n tarvetta päivittää ja syventää suunnitteluun ja valmistamiseen liittyvää ammattisaamista. He tarvitsevat myös tukea liiketiminnan kehittämiseen. Tarpeet liittyvät niin täydennyskulutukseen kuin yritystiminnan knkreettisiin tukipalveluihin kuten mahdllisuuteen tilata HAMKilta käyttäjätutkimus tai tutekehitysprjekti. Opettajien arvin mukaan vastavalmistuneiden mutilijiden yritystiminnan alittamisessa lisi suuri tarve vukrata HAMKilta edullisesti tilja, laitteita ja suunnitteluhjelmia. Tutteiden suunnittelussa ja valmistamisessa kaivataan mnesti myös neuvntapalveluita. Tämän segmentin tarpeet mutilusaamisen hankkimiseen vat selviä ja jatkuvia, mutta heikin khta n maksuvalmius. Yritykset vat niin pieniä, että niiden tulee vakuuttua kulutus- ja kehityspal- 41

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen veluiden tuttamasta taludellisesta arvsta liiketiminnalleen ennen kuin ne uskaltavat investida niihin. Tki jukssa n varmasti myös itsensä kehittämisestä kiinnstuneita yrittäjiä, jille riittää kulutusaiheen kiinnstavuus, mutta sillinkin hinta n tdennäköisesti ratkaisevassa rlissa stpäätöstä tehdessä. Taulukk 11. S1-alkuiset segmentit Kdi Timiala Mutilusaamisen tarve S1A Tekstiilialan yritykset Jatkuva S1B Vaatetusalan yritykset Jatkuva S1C Jalkinealan yritykset Jatkuva S1D Lasi- ja keramiikka-alan yritykset Jatkuva S2A-segmentti sisältää mutilualan kulutusta järjestäviä ppilaitksia. Ammatillista peruskulutusta antavien ppilaitsten tarve n tilata työpajatyyppistä kulutusta tellisesta valmistuksesta. Muiden krkeakulujen tarve n tilata työpajatyyppistä kulutusta käytännön valmistuksesta, kska kaikilla ei le siihen mia tilja ja laitteita. Oppilaitsten tarve n vusittain tistuva ja tässä n päästy sittain kumppanuusspimuksiin. S2B-segmentti käsittää rakentajat ja rakennuttajat. Nämä yritykset kaipaavat mahdllisuutta tilata HAMKista tutekehityspalveluita uusiin rakennuskhteisiin. Tämän segmentin tarpeet khdistuvat lähes ainastaan lasija keramiikkasaamiseen. Tällä segmentillä tarve n tistuva eli syntynyt asiakkuus vi jatkua useampien eri prjektien mudssa. Myyntivlyymit tuskin nusevat kuitenkaan kvin krkeiksi, kska pääsa rakennusalan timinnasta n vakiitua ja nykyiset tilaustyöt vat lleet lähinnä katteettmasti hinniteltuja piskelijaprjekteja. S2C-segmentti käsittää sisustusalan yrityksiä kuten sisustussuunnittelutimistja. Opettajien arvin mukaan ne tarvitsevat kulutusta uusista materiaaleista sekä tekstiilien suunnittelu- ja valmistuspalveluita yksittäisissä sisustusprjekteissa. Tämä segmentti n llut hyvin marginaalinen nykyisessä palveluliiketiminnassa eikä sen kasvuptentiaalista le varmuutta, kska tarvetta ei le kartitettu suraan asiakkailta. S3-segmentti sisältää hyvin mninaisen jukn timijita. Niitä yhdistää satunnainen tarve tilata tutekehityspalveluita. Tilaukset vat lleet pääasiassa kertalunteisia tutteiden suunnittelu- ja valmistustöitä. Tämä segmentti sisältää kuitenkin myös hyvin maksukykyisiä asiakkaita, jten tällä asiakassegmentillä visi lla ptentiaalia uuden tyyppisten liiketimintamutjen kehittelyssä. 4.4.3. Palvelutarjman rakentaminen Mutilualalla timivilla S1-alkuisilla segmenteillä n samantyyppiset tarpeet, jten palvelutarjman perusrunk tehdään kk ryhmälle saman- 42

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen laiseksi. Käytännön tteutussuunnitelmissa tehdään kuitenkin khdennetumpaa suunnittelua sillin, kun yksityiskhdissa kuten petussisällöissä tarpeet eravat selvästi. Esimerkiksi uusia materiaaleja käsittelevästä kulutuksesta tulee tehdä eri tteutuksia mutilun eri alille. Sen sijaan esimerkiksi liiketiminnan harjittamista tukevat kulutukset vivat lla samja tteutuksia kk S1-alkuiselle segmentille. Palvelutarjma n esitetty kuvissa 1. Palvelutarjma n kuvattu vasta kknaisuuksien ja aihepiirien taslla, sillä tutekhtainen palvelutarjman rakentaminen vaatii lisätutkimusta siitä, mihin asiakastarpeisiin HAMKista löytyy parhaat valmiudet tuttaa tarjntaa ja nk hinnittelu tehtävissä siten, että se vastaa asiakkaiden tiukkaan budjettiin, mutta n silti HAMKille kannattavaa. Liiketimintasaamisen ja tiettekniikan salta saattaa lla niin, että paras asiantuntemus petettaviin aiheisiin löytyy liiketaluden, tietjenkäsittelyn tai Internatinal Business - kulutushjelmasta. Sillin bisnes saattaakin painttua näiden kulutushjelmien palveluliiketimintaan. Valmistusmateriaaleihin ja -tekniikihin liittyvä kulutus n tdennäköisesti puhtaimmin mutilun kulutushjelman maa tteutusta. Kuvi 1. Palvelut S1-alkuisille segmenteille Mutilualan kulutusta järjestävien ppilaitksia sisältävän S2Asegmentin tarpeista tiedetään vain käytännön ja telliseen valmistukseen liittyvän kulutuksen tarve. Palvelutarjnnassa n siten vain yksi palvelu (kuvi 2), jka kuitenkin tarvitsee vahvaa tutteistamista ja mahdllisuuksia asiakaskhtaiseen räätälöintiin esimerkiksi työpajapäivien lukumäärän suhteen. 43

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Kuvi 2. Palvelut S2A-segmentille Myös rakentajat ja rakennuttajat käsittävälle S2B-segmentille tarjtaan vain yhtä palvelua, jka n tämän segmentin salta kehittämispalveluksi lukiteltavaa tutesuunnittelua ja -valmistusta (kuvi 3). Palvelusta vidaan käyttää vaihtehtisesti nimeä tutekehityspalvelu. Tämän palvelun salta tulee selvittää, nk se hinniteltavissa katteellisesti. Haastatteluista saadun käsityksen perusteella palvelu n tteutettu nykyisin lähinnä pintjaksihin kytkettyinä piskelijaprjekteina, jten palvelua ei vida lukea palveluliiketiminnaksi, ellei se le hinniteltavissa katteellisesti. Tässä tapauksessa myös kyseinen asiakassegmentti pistetaan palveluliiketiminnan piiristä. Kuvi 3. Palvelut S2B-segmentille Sisustusalan yrityksistä kstuvalle S2C-segmentillä n ptentiaalista tarvetta sekä kulutus- että kehittämispalveluille. Tälle segmentille suunnattu tarjnta n esitetty kuvissa 4. Tähän segmenttiin tulisi kuitenkin syventyä tarkemmin, js tarpeesta halutaan varmuutta ja yksityiskhtaisempaa tieta. Segmentistä pitäisi selvittää myös, minkä tasista kulutusta khderyhmä tarvitsee. Se riippuu muun muassa siitä, mikä n kulutettavien aiempi kulutustausta ja minkä verran he tarvitsevat käytännönläheistä tieta työssään. Js kulutus saadaan tteutettua yhdessä tekstiilialan S1Asegmentin tai lasi- ja keramiikka-alan S1D-segmentin tarjnnan kanssa, vat tutekehityskustannukset lähinnä markkininnillisia. Tarpeen epävarmuus, khderyhmälle aiemmin tarjtun täydennyskulutuksen vähäinen myynti sekä lähimarkkinan suhteellisen pieni kk viestivät siitä, ettei 44

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen tähän segmenttiin kannata lähteä tekemään mittavia panstuksia. Tämä kskee myös tutekehityspalveluita. Siten kk segmentin salta tulisi harkita, aitaank se jatkssa pitää hidettavissa asiakassegmenteissä. Kuvi 4. Palvelut S2C-segmentille Sekalaisen jukn yrityksiä ja julkisen alan timijita käsittävä S3- segmentti n hyvin epämääräinen. Siten vidaan kyseenalaistaa, nk se varsinainen segmentti. Timinnan kknaisuuden tarkastelemiseksi sitä käsitellään yhtenä segmenttinä tässä vaiheessa, kska sen sisältä ei le tunnistettu merkittäviä alaryhmiä. Mutilun nykyisessä palveluliiketiminnassa n kuitenkin paljn yksittäisiä tutekehitysprjekteja erityisesti tekstiilien suunnitteluun ja valmistamiseen liittyen, jissa asiakkaat eivät tunne valmistusmateriaaleja ja -tekniikita ja stavat siten palvelua sekä sen sisältämän asiantuntemuksen että yksilöllisen piensarjatutannn vuksi. Nämä palvelut ja timintatavat vastaavat hyvin HAMKin palveluliiketiminnan ydinlemukseen. Tteutus tehdään myös täysin mutilun kulutushjelman timesta, jten siinäkin mielessä tämä n hyvin keskeinen sektri palveluliiketiminnassa. Eri alilla timiville yrityksille ja yhteisöille n tarjttu pintjaksjen puitteissa myös knseptisuunnittelua. Opintjaksn vastuupettajan Juha Laurikaisen mukaan siinä visi lla kehittämisptentiaalia myös maksulliseen palveluliiketimintaan. Tämän tyyppiseen suuntaukseen tuli signaaleja myös Mutile Sumi -hjelmasta, jten tämän palvelun kehittämiseen saattaisi löytyä myös hankerahaa. Js immateriaaliseen mutilusaamiseen löytyy HAMKista riittävästi kyvykkyyttä ja se saadaan hyvin tutteistettua, niin tästä visi aueta sellaiset markkinat, jilla n mutilualan yrityskenttää vahvempi maksuvalmius. Tutekehityskulut vivat tsin lla mittavat, kska segmentti pitäisi pystyä jakamaan pienempiin siin, asiakasymmärrystä täytyisi saada lisää ja liiketiminta suunnitella perusasiista alkaen. S3-segmentin nykyinen ja uusi tarjnta n esitetty kuvissa 5. 45

Mutilun kulutushjelman palveluliiketiminnan kehittäminen Kuvi 5. Palvelut S3-segmentille Mutilun kulutushjelman uudistettu palveluliiketiminta mallinnettiin myös tutelähtöisesti eli kuvaamalla palveluiden mudstama kknaisuus (kuvi 6). Kuvi 6. Palveluliiketiminnan SBA-jak Palveluliiketiminnan mallinnus ei ultu kaikilta sin yksittäisten palvelututteiden taslle, kska sa palvelututteista rakennetaan vasta pinnäytetyön jälkeisessä tutekehityksessä. Liiketimintasaamisen kulutuskknaisuus visi sisältää sellaisia kulutuspalveluita, jissa käsitellään esimerkiksi yrityksen ja tutteiden brändäystä sekä kansainvälistymistä. Tiettekniikan kulutuskknaisuuteen visi kuulua esimerkiksi kuvankäsittelyhjelmien, CAD-mallinnushjelmien ja 3D-suunnittelun kursseja. Tellisuustaiteen liitt Ornamn kyselyä visi hyödyntää aiheiden valikinnissa, mutta myös HAMKin mat kyvykkyydet ja kustannusrakenteet vaikuttavat siihen, mitä palveluita lähdetään tarjamaan asiakkaille. 46