Tulevaisuus tehdään yhdessä Projektisuunnitelma

Tulevaisuus tehdään yhdessä Projektisuunnitelma Osallistumalla uudistuva kuntaorganisaatio 2013-2015 HÄMEENKYRÖN KUNTA Antero Alenius Kunnanjohtaja

HÄMEENKYRÖN TULEVAISUUS TEHDÄÄN YHDESSÄ Projektisuunnitelma 2013-2015 Johdanto Taloustilanteen vaikeutuminen kunnissa yleensä ja myös Hämeenkyrössä on hyvin ajankohtainen ilmiö. Hämeenkyrössä tämä on tullut esiin jo vuosina 2008-2010 ja silloin toteutettuihin toimenpiteisiin viittaan myöhemmin. Tilanne on uudelleen vaikeutunut 2011 ja selvästi nyt valmistuneessa vuoden 2012 tilinpäätöksessä. Taloustilanteen parantamiseen liittyvät toimet nähdään usein vain talouden näkökulmasta lähinnä talousarvio- ja määrärahakysymyksinä. Ratkaisuja tilanteeseen haetaan usein myös euroihin kohdistuvien sopeuttamisohjelmien avulla tai jopa lomautusten kautta. Vähemmälle huomiolle tässä yhteydessä jää henkilöstöorganisaation toiminta. Asiaa tulisi tarkastella laajemmin ja hakea ratkaisua myös henkilöstöorganisaation kehittämisen näkökulmasta. Pääasiallinen syy tälle on se, että kun haetaan pitkävaikutteisia pysyviä muutoksia taloustilanteen parantamiseksi, on vaikutettava toimintatapoihin ja niiden muuttamiseen. Toimintatavan muutos ja siihen sitoutuminen edellyttää yhteisymmärrystä henkilöstön kanssa. Määrärahakeskeiset sopeuttamisratkaisut ovat osin tarpeellisia mutta niiden vaara on lyhytvaikutteisuus ja siksi uusia sopeuttamistoimia tullaan yleensä tarvitsemaan melko pian lisää. Kestävimmät vaikutukset saadaan vain organisaation muutoksen kautta. Kun henkilöstö pääsee mukaan osallistumaan toiminnan suunnitteluun, saadaan esiin organisaatiossa piilevä potentiaali. Osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollistaminen lisää myös motivaatiota ja myönteistä ilmapiiriä. Työyhteisön toiminnan laatu kasvaa ja se alkaa viestiä myös ulospäin positiivisesti, vaikka samalla ratkottaisiin vaikeaa taloustilannetta. Sitoutuminen työnantajaan kasvaa eikä vaikea taloustilanne saa aikaan kasvavaa henkilöstön vaihtuvuutta. Kaikki tämä alkaa vaikuttaa myös työhyvinvointiin ja työssä jaksamiseen. Täten aikaansaatava positiivisen kehityksen kierre saa aikaan kasvavan ja paljon vaikuttavamman kokonaisvaikutuksen kuin vain määrärahakeskeinen säästöajattelu. Olen aloittanut Hämeenkyrön kunnanjohtajana syksyllä 2011 ja johtajasopimukseni tavoitteisiin kuuluu mm. kunnan tuottavuuden ja taloudellisuuden kehittäminen ja ylijäämäisen talouden aikaansaaminen. Tavoitteisiini kuuluu myös henkilöstöpolitiikan ja hyvän työnantajamaineen kehittäminen. Organisaatioita johdetaan tavoitteiden asettamisen ja motivaation aikaansaamisen kautta ja kunnanjohtaja on operatiivisen johtamisen linjaajana tässä keskeisimmässä asemassa. Tämä Hämeenkyrön kunnan 1

2 johtamisen uudistamista koskeva projektisuunnitelma on syntynyt 1,5 vuoden monipuolisten keskustelujen ja kokemusten perusteella. Tällä suunnitelmalla kutsun jokaista organisaatioomme kuuluvaa mukaan Hämeenkyrön tulevaisuuden tekemiseen. 1. Hämeenkyrön kunnan henkilöstö Hämeenkyrön kunnan palveluksessa oli vuonna 2012 keskimäärin 791 henkilöä kuukausittaisen vaihtelun ollessa vuoden aikana 749 811 henkilön välillä. Sivistyspalveluiden henkilöstömäärän keskiarvo oli 407 ja perustuvapalveluiden 296. Pienimmät henkilöstömäärät olivat teknisissä palveluissa 66 ja hallintopalveluissa 20. Kokonaismäärä sisältää noin 190 määräaikaista tai sijaista (Henkilöstön kuukausiraportti 2013, tammikuu). Henkilöstön palveluksessa oloaika on melko pitkä keskimäärin 15 vuotta. Eniten henkilöitä on 2-10 vuotta palvelleiden ryhmässä mutta varsin paljon myös 20-30 vuotta palvelleiden ryhmissä. Kunnan vakinaisen henkilökunnan keski-ikä on 47 vuotta ja alle 40-vuotiaita on melko vähän, noin 22 %. Sairauslomapäivien määrä on neljänä viime vuonna vaihdellut 8.600-9600 välillä. Taso on hieman enemmän kuin kuntatyöpaikoilla keskimäärin. Mielenkiintoisena taulukkona kertomuksessa pidän henkilötyövuosien määrää (HTV2), joka kertoo HTV:n lisääntyneen 2010:stä 6 %:lla vuoteen 2011 verrattaessa kun vakinaisen henkilökunnan määrä lisääntyi 3 %. Osaltaan kasvua saattaa selittää lomautusten päättyminen. (Henkilöstökertomus 2011 s. 9-16). Vuonna 2011 kunnan koko henkilökunnalla oli sairauspoissaoloja yhteensä 12.250 kalenteripäivää. Näistä päivistä työpäiviä oli 9.028. Kun kalenteripäivinä lasketut sairauslomapäivät jaetaan keskimäärin palveluksessa olevien määrällä, saadaan työntekijää kohti 16,1 sairauslomapäivää vuoden aikana (vuonna 2010 15,5). (Toimintakertomus 2011. s 25). Toisaalta poissaoloja aikaansaadaan myös työnantajan tukemin toimin. Henkilöstömenojen kasvua rajoitettiin tarjoamalla henkilökunnalle ostettuja palkkavapaita (vapaaehtoinen palkaton vapaapäivä). Palkkavapaa myönnettiin 137 työntekijälle, joista kertyi yhteensä 1 280 päivää. Henkilöstömenojen säästö oli 148 000 euroa. (Toimintakertomus 2011, s. 28). On kasvavien palvelutarpeiden kannalta kyseenalaista, että organisaatio ei käytä kaikkia keinoja työpanoksen kasvattamiseen eikä käytä henkilöstön työpanosta täysimääräisesti. Vuonna 2010 toteutettujen lomautusten työpanoksen määrää alentava vaikutus on ollut huomattava ja todellisen säästön määrä hyvin kyseenalainen. Henkilöstötyövuosien kasvua on nähtävissä vuosien 2010 ja 2011 välillä.

KUVA: KUNNAN MENOJEN JA TULOJEN KEHITYS [Tiedoston otsikko] [Valitse pvm.] 2. Kunnan taloustilanne Vuonna 2011 kunnan vuosikate puolittui edellisestä vuodesta ja oli suuruudeltaan 2,3 m. Tilikauden tulos heikkeni vastaavasti mutta jäi vielä ylijäämäiseksi, ollen 692.000, kun se edellisenä vuonna oli vielä 3,3 m. Taloustilanteen heikkenemistä kuvaa toimintakatteen heikkeneminen (toimintatuotot-toimintakulut). Toimintakate heikkeni 4,8 milj. euroa eli prosentuaalisesti 10,9 % (Toimintakertomus 2011, s13). Toimintakatteen heikkeneminen kertoo kohtuuttoman suuresta käyttötalousmenojen kasvusta. Sama kehityssuunta on jatkunut myös juuri valmistuneessa vuoden 2012 tilinpäätöksessä. Lisämäärärahoja on jouduttu myöntämään useita ja varsinkin perusturvan palvelualueelle. Tilikauden tulos muodostui 2,3 milj. euroa alijäämäiseksi ja nyt myös vuosikate kääntyi ensimmäisen kerran miinusmerkkiseksi (!) ollen -421.175. Vuoden 2013 talousarvio on laadittu erittäin kireäksi ja se sisältää ainoastaan n. 1,5 % menokasvun edelliseen vuoteen. Myös suunnitelmavuodet ovat vastaavan suuntaisia, koska vain tämä linjaus mahdollistaa tuloksen kääntämisen ylijäämäiseksi. Talouden kehittämisen linjaukset sisältyvät taloussuunnitelmaan 2013-2015. (Taloussuunnitelma 2013-2015, s. 28) Valitun taloustavoitteen toteuttaminen edellyttää nopeavaikutteista menojen sopeuttamista mutta sitäkin enemmän toimintatapojen uudelleenarviointia ja uudistamista. Vain siten aikaansaadaan pitkävaikutteisia muutoksia. Toimintatapojen uudistaminen on sidoksissa yrityskulttuuriin eikä siksi onnistu ilman henkilökunnan osallistumista uudistamisprosessiin. Tarvitsemme talouteen, johtamiseen ja työyhteisön toimintaan kohdistuvia kehittämistoimia. Seuraava grafiikka osoittaa selvästi menokasvun liian nopean kasvun tulorahoitukseen verrattuna. 3

4 3. Osallistavan johtamisen tavoitteet Osallistava johtaminen on johtamismenetelmä, jossa henkilöstö nähdään uudistamista aikaansaavana ja toteuttavana resurssina. Tämä ajattelutapa tulee esiin monissa henkilöstövoimavarojen kehittämistä käsittelevissä näkökulmissa, kuten sitoutuminen organisaatioon, motivaatio, työyhteisön oppiminen ja hyvinvointi. Osallistuvan johtamisen merkityksen kasvu liittyy parin viime vuosikymmenen aikana tapahtuneeseen koko yhteiskunnan ihmis-, tiedonkäsittely- ja oppimiskäsitysten muutokseen. (Viitala 2007, s. 40). Henkilöstöjohtaminen on muodostunut viime vuosina yhä enemmän strategisen johtamisen osa-alueeksi. Kunnissa muutos vaikuttaa hitaammalta ja henkilöstökustannukset nähdään edelleen lähinnä merkittävänä kustannustekijänä. Niihin vaikuttaminen nähdään vaikeana ja kynnys lomautuksiin tai yt-menettelyihin on kunnissa melko korkealla. Jos henkilöstö aletaan nähdä strategisen johtamisen ytimeen kuuluvana, alkaa keskijohdon ja lähiesimiesten rooli kasvaa strategian toteuttamisessa. Tiukka taloustilanne ja nopeasti kasvavat palveluvelvoitteet edellyttävät toimintatapojen muutosta. Muutos edellyttää organisaation oppimista ja henkilöstön kannustamista kehittymään. Julkishallinnon toimintatapojen muutosta tarvitaan myös nuorten ikäluokkien kiinnostuksen lisäämiseksi kuntasektoria kohtaan. Kunnat ovat nyt täynnä muutoksia ja niiden aikaansaamaa epävarmuutta. Epävarmuustekijät tulisi nähdä mielekkäinä haasteina eikä epämiellyttävinä uhkina. Pystyäkseen vastaamaan yhteiskunnan muutoksiin, kunnan kyky muuntua nousee ratkaisevaksi. Henkilöstöjohtamiselta tarvitaan tässä tilanteessa vuorovaikutuksen, luottamuksen ja osaamisen arvostuksen korostamista (Haveri & Majoinen & Jäntti toim. 137-140). Hämeenkyrön kunnassa on 2011-2012 hyväksytty kuntastrategia, henkilöstöstrategia, palvelustrategia ja elinkeinostrategia. Tavoiteasetanta on siten valtuustokauden vaihdoksesta huolimatta vahva. Kiristyvä talous estää kuitenkin tavoitteiden toteuttamisen perinteisen resurssi- ja volyymikasvun avulla. Osallistuvan johtamisen keskeisin haaste tulee olemaan strategioissa asetettujen tavoitteiden saavuttaminen uudentyyppisin toimintatavoin. 4. Työkykyjohtamisen merkitys Kuntien henkilöstö ei tule kasvamaan sen palvelutarpeen vaatimalle tasolle, joka edessä arvioidaan olevan. Työvoima ei siihen riitä ja jos riittäisi, palvelualojen ja jalostuksen suhde vääristyisi kestämättömäksi. Tulemme tarvitsemaan käyttöömme kaikki keinot, joilla ikääntyvien ihmisten palvelutarpeen kasvua hillitään ja itsenäistä

selviytymistä tuetaan. Yksityinen hoiva-alan yrittäjyys on myös keino, jolla palvelutarvetta tullaan hallitsemaan. Muutosten kourissa olevien kuntien henkilöstön hyvinvointi tulee myös korostumaan. Tässä tulee korostumaan työyhteisön laadun vaatimukset, henkilöstön terveydellinen työkyky. Työterveyslaitoksella kehitetty työkykytalo-malli kuvaa hyvin työkyvyn osatekijöitä. Talon perustuksena ovat yksilön omat voimavarat, kuten terveys, osaaminen ja motivaatio. Ylintä tasoa kuvaavat työ, työyhteisön toiminta ja organisaation johtaminen. Näiden kerrosten vahvuudet ratkaisevat kokonaistyökyvyn laadun (Viitala 2007, 212-228). 5 Työvoiman työkyvyn turvaaminen on kiinnittänyt huomiota ikäjohtamiseen (Viitala 2007, 239) mutta näkökulman tulee mielestäni olla laajempi. Henkilöstön työkyky on kaikkia ikäluokkia koskeva asia ja työkykyä haittaavat tekijät ovat erilaisia eri-ikäisillä ihmisillä. Työkykyjohtamisesta on Internetissä runsaasti aineistoa mutta edellä viitattuun työkykytaloon liittyen hyvä PowerPoint-esitys on työterveyslaitoksen sivuilla. Esityksessä kuvataan työkykyjohtaminen osana laajempaa työhyvinvointijohtamista ja päädytään arvioon, että työkyvyn merkitys vaihtelee 4-14% välillä yrityksen palkkasummasta (http://www.ttl.fi/fi/koulutus/perjantaimeetingit/documents/liirajuha221010.pdf). Myös Elinkeinoelämän keskusliitto selostaa työkykyjohtamista ja sen toimintamallia

6 laajasti. Esityksessä korostetaan johdon, työterveyshuollon ja henkilöstön tiivistä ja järjestelmällistä yhteistyötä (http://www.ek.fi/ek/fi/tutkimukset_julkaisut/2011/3_maalis/tyokykyjohtamisenmalli.p df). Toukokuussa 2013 tullaan julkaisemaan myös Inno-Vointi hankkeen johtamismalli julkisen sektorin tarpeisiin. Hämeenkyrön projektisuunnitelmalla on yhteisiä piirteitä Inno- Voinnin kanssa mutta lähestymistapa on enemmän akuutin taloustilanteen ratkaisuun tähtäävä. Hämeenkyrön Tulevaisuus tehdään yhdessä toimintamalli soveltunee em. hankkeen yhdeksi käytännön toteutusmalliksi. Hankkeen kuvaus on seuraava: Inno-Vointi on Työterveyslaitoksen, Aalto-yliopiston BIT Tutkimuskeskuksen ja VTT:n yhteinen tutkimushanke, jossa tarkastellaan julkisen sektorin palvelujen uudistamista. Tutkimuksessa henkilöstön hyvinvoinnin nähdään liittyvän keskeisesti innovaatiotoimintaan. Tutkimus luo edellytyksiä hyvinvointia tukevalle käyttäjä- ja työntekijälähtöiselle innovaatiojohtamiselle. Hankkeen päärahoittaja on Tekes. Lokakuussa 2010 käynnistynyt hanke päättyy 30.6.2013. Projektilla on Tekesin strategisen tutkimuksen status. Tulosten levittäjä- ja hyödyntäjäorganisaatioita ovat muun muassa Suomen Kuntaliitto, Sitra, Kilpailuvirasto, Valtiokonttori ja Valtiovarainministeriö. Hanke pyrkii kansallisesti hyödynnettäviin tuloksiin julkisella sektorilla. Tutkimus on myös kansainvälisesti merkittävä avaus. Tutkimus kartoitti, kuinka saattaa yhteen innovaatiotoiminnan johtamisen ja henkilöstön työhyvinvoinnin edistämisen toimenpiteet. Hanke selvitti, millaista johtamista palvelujen uudistamisessa toteutetaan seitsemässä julkisorganisaatiossa. Hankkeessa pureuduttiin siihen, miten palvelujen uudistaminen ja työntekijöiden työhyvinvointi liittyvät toisiinsa: millaisen johtamisen avulla innovaatioita ja työhyvinvointia syntyy yhtä aikaa. Toukokuussa 2013 julkistetaan verkossa tutkimuksen tuloksena syntynyt toiminta- ja johtamismalli, jonka avulla julkisalojen työpaikat pääsevät alkuun innovaatiotoiminnan johtamisessa ja voivat kehittää innovaatioita ja työhyvinvointia yhtä jalkaa. Toiminta- ja johtamismalli on käytettävissä koko Suomen julkisella sektorilla. Käytännönläheinen malli kattaa eri henkilöstöryhmät: johdon, esimiehet, työntekijät sekä henkilöstöasiantuntijat. Malli julkistetaan hankkeen päätösseminaarissa Helsingissä LUME-keskuksessa 21.5.2013 (www.inno-vointi.fi).

5. Tulevaisuus tehdään yhdessä hankkeen projektisuunnitelma Vuonna 2011 hyväksytty Hämeenkyrön kuntastrategia ja vuonna 2012 hyväksytyt palvelustrategia, henkilöstöstrategia ja elinkeinostrategia muodostavat vahvan perustan kunnan kehittämiselle. Tilinpäätökset 2011 ja 2012 sekä vuoden 2013 talousarvio ja sen sopeuttamisohjelma osoittavat muutostarpeen välttämättömyyden. Taloussuunnitelma tuleville vuosille perustuu viimevuosia selvästi niukempaan menokasvuun. Hämeenkyrön kunnan talous on selvästi kriisiytymässä, ellei käännettä saada aikaiseksi. Talouskriisi vaarantaa toimintaedellytykset ja investoinnit. Nykyisessä kuntatalouden saneerauksessa huomio kohdistuu valitettavan usein jäävuoren huippuun ja pinnan olla oleva toiminnan suurin osa jää huomioon ottamatta. Johdetaan taloutta, ei ihmisiä. Samalla menetetään yhtä suuri osa työyhteisössä piilevää luovaa potentiaalia. Pahimmillaan henkilöstön potentiaali tukahdutetaan pakkosäästöillä, lomautuksilla ja heikkenevällä ilmapiirillä. Huomio kiinnittyy rahaprosessiin ja reaaliprosessin merkitys unohdetaan. Kestäviä ja syihin vaikuttavia ratkaisuja ei aikaansaada, vaan toiminta muistuttaa tulvantorjuntaa. Hämeenkyrön Tulevaisuus tehdään yhdessä toimintamalli on tälle ongelmakeskeiselle ajattelulle päinvastainen. Hämeenkyrön kunnassa kehitetään tämän projektisuunnitelman perusteella uusi ratkaisukeskeinen toteutustapa kunnan alijäämäisen taloustilanteen ratkaisemiseksi: Koko työyhteisö kehittyy osallistuvan uudistumisen avulla toiminnan kehittäjäksi ja siten talouden suunnan muuttajaksi. Toteutus on kaksivuotinen prosessi. Päätavoitteet: A. Uudistuva johtaminen: aikaansaadaan henkilöstölähtöinen toiminnan, vaikuttavuuden ja kustannustehokkuuden uudistaminen. Toiminta nähdään talouden ohjaajana eikä päinvastoin ja toiminnan lähtökohtana palveluhyödyn tuottaminen kuntalaisille. B. Talouden suunnanmuutos: Käyttökustannusten nousuvauhti saadaan pysäytettyä 2013. Tuloksellisuutta tehostavia 1 muutoksia valmistellaan 2014 talousarvioon. Talouskehitys kääntyy nousuun ja on ylijäämäinen valtuustokauden lopussa. Investointiohjelman toteutus alkaa. C. Työyhteisön toimivuus: osallistumisen ja vaikutusmahdollisuuksien avulla saadaan organisaation koko henkilöstöpotentiaali käyttöön. 1 Taloudellisuus, laadukkuus, sujuvat prosessit. 7

8 D. Alkaneen valtuustokauden uudistunutta luottamushenkilöorganisaatiota linjaavat 2011-2012 hyväksytyt strategiat ja talousarvion 2013 talouslinjaukset. Niiden toteuttamiseksi valtuusto, hallitus ja lautakunnat kukin osaltaan ratkaisevat keskeiset priorisoinnit, tukevat ja kontrolloivat organisaation uudistumista. Tämä projektisuunnitelma kytketään talousarvion 2014 laadintaan jo valmisteluvaiheesta alkaen. E. Avoin (epäselvä) tilanne kuntauudistuksessa on oman kehittämisen tilaisuus ja sen hyödyntäminen on kriittinen menestystekijä. Hämeenkyrö käyttää muutostilanteen hyväkseen mahdollisuutena, jolla turvataan palveluiden kehittyminen ja estetään epäselvän muutostilanteen usein aiheuttama toimintaa passivoiva vaikutus. Eteneminen prosessikaaviona Uudistunut osallistava johtaminen Menokasvun pysäyttäminen ja uudet toimintatavat aikaansaamine n Työyhteisön toimivuuden kehittyminen 6. Toteutusvaiheet Toimintamallissa on seuraavat pääasialliset toteutusvaiheet: 1. Käynnistys ja tiedotus henkilöstölle erilaisin keinoin huhtikuussa. Avainhenkilöiden aktivointi on avointa. 2. Tietoisuus taloustilanteesta, menokasvun pysäyttäminen TA 2013 mukaisesti ilman lisämäärärahoja.

3. Toiminnan kehittämisen ideointi ja pysyvien menokasvua hillitsevien esitysten aikaansaaminen (toukokuu) 4. Esitysten arviointi ja jatkovalmistelu (kesäkuu) 5. Toteutusesitykset vuoden 2014 talousarvioon (syyskuu-lokakuu) 6. Toteutukseen johtaneiden muutosten avoin esittely ja tiedotus 7. Alkuvuosi 2014: seuraavan valmistelukierroksen tavoitteiden asettaminen. Tämän kehittämishanke päättyy keväällä 2015 ja silloin on koko hankkeen loppuseminaari. 7. Ulkopuolinen hankerahoitus ja sen merkitys 9 Osallistavan johtamismallin käyttöönotto on vaativa muutos organisaatiossa ja sen toteuttamiseksi ulkopuolinen rahoitus tukee toteuttamista. Tekes on valtakunnallinen kehitystoiminnan rahoittaja ja sen innovaatiorahoitukseen sisältyy myös työorganisaatioiden kehittämisen rahoitus. Tekesillä on myös Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa kehittävä ohjelma vuosille 2012-2018. Kesäkuussa 2013 päättyvä Inno-Vointi hanke antanee tuloksillaan myös tukea tämän projektisuunnitelman toteuttamiselle. Tämä projektisuunnitelma liittyy erilliseen hankehakemukseen, jolla Hämeenkyrön kunta hakee Tekesin rahoitusta ja pääsyä mukaan Liideri ohjelmaan. Rahoitushakemuksella tavoitellaan 50 % rahoitusosuutta, omarahoituksen muodostuessa pääosin oman työpanoksen kustannuksista. Ulkopuolisella rahoituksella hankitaan sitä osaamista ja koulutusta, jota oman työn kehittämisessä havaitaan tarvittavan. Osallistavan mallin toteuttaminen työpaikoilla ei luonnollisesti käynnisty automaattisesti ilman. Sininen Kolmio Oy:n kanssa on neuvoteltu alustavasti tuesta, jota he voisivat muutosvaiheessa palvelualueille antaa (tästä alustava toteutusmalli). Hämeenkyrön kunnassa on yrityksestä hyviä kokemuksia muutamien aiemmin toteutettujen koulutusten perusteella. Sinisen Kolmion avulla palvelualueilla saataisiin ideointi ja esitysten tekeminen prosessina käyntiin. Eli he tulisivat oman työn tueksi ratkaisuja hakemaan, ei niitä antamaan. Hanke käynnistetään suorahankintana. Muita ostettavia tukipalveluita olisi mahdollista hankkia mm. Työterveyslaitokselta (työkykyjohtaminen) ja Kevalta. Muita vastaavia osaamistarpeita täytetään myöhemmin esiin nousevien tarpeiden perusteella. Jo nykyinen henkilöstökoulutus hyödynnetään oman osaamisen kasvattamisessa (mm. 2 MBA-koulutusta). Tekesin rahoituksella ja Liideri ohjelman statuksella olisi myös huomattava työn merkittävyyttä osoittava vaikutus, koska Hämeenkyrön kunnan kehittäminen olisi silloin arvioitu rahoittamisen arvoiseksi toiminnaksi. Julkiseen rahoitukseen liittyy myös tulosten

10 ja vaikuttavuuden arviointi ja edellytys aikaansaada myös muissa työorganisaatioissa hyödynnettävää toimintamallia. Hämeenkyrön kunnassa tehtävä kehittämistyö ei jäisi vain organisaation sisäiseksi kehittämiseksi, vaan henkilöstön kanssa tehtävä kehittämistyö nostettaisiin valtakunnallisesti merkittäväksi kehittämiseksi. Kysymys on siten henkilöstön osaamisen arvostuksesta ja sen osoittamisesta myös käytännössä. Nämä vaiheet ajoittuvat ainakin alkuvuoteen 2014 ja kevääseen 2015. 8. Alkuvaiheen sisäinen tiedotus Ensimmäiset keskustelut uudesta toimintamallista ja henkilöstön kannustamisesta aloitettiin jo syksyllä 2012. Lähtökohta oli kuitenkin eurosäästöihin tähtäävä eikä saanut siksi aikaan tavoiteltua aktiivisuutta. Ensimmäisiä kehitysehdotuksia kuitenkin jo saatiin. Ammattijärjestöjen kanssa keskusteltiin henkilöstön osallistumisen aktivoinnista. Tehokkaammin tiedotus uuden toiminnan uudistamiseen keskittyvän toimintamallin käyttöönotosta on aloitettu 25.3.2013 lähettämällä kaikille kunnan palveluksessa oleville henkilöille seuraava sähköpostiviesti: Viime vuoden tilinpäätös on huonoin mitä Hämeenkyrössä on toteutunut. Se on alijäämäinen mutta nyt myös vuosikate on alijäämäinen, eli tulot eivät riittäneet menoihin. Syömme enemmän kuin tienaamme. Vuodelle 2013 on tehty kireä talousarvio. Nyt on aivan välttämätöntä, että tänä vuonna pysytään talousarviossa ja aiempi menokasvu ei enää jatku. Asiaan on vaikutettava juuri nyt, koska kesän jälkeen se on jo myöhäistä. Haluan saattaa tämän tilanteen nyt teidän kaikkien tietoon! Suunnan muuttaminen on yhteinen asia. Samalla on otettava aivan uudet keinot käyttöön, jotta selviydymme myös tästä eteenpäin. Käynnistän huhtikuussa uuden johtamismenetelmän, jossa hyödynnetään henkilökunnan osallistumista. Tästä tiedotetaan enemmän viikolla 16. Kutsun teitä kaikkia osallistumaan ja halukkaita Hämeenkyrön Liidereiksi. Liitteenä on esite, jossa hieman niitä ajatuksia, joita lähdemme toteuttamaan. En kerro vielä enempää mutta tulen kutsumaan teitä mukaan ensi vuoden toiminnan suunnitteluun. Lähdetään yhdessä nostamaan Hämeenkyrön kunnan työyhteisön toimintaa aivan uudelle tasolle. Antero Alenius Kunnanjohtaja

Lisäksi johtoryhmälle ja esimiehille lähetettiin 28.3.2013 seuraava tarkempi sähköpostiviesti: Tulevaisuus tehdään yhdessä, Liideri-toimintamallin taustaa Yleiseen henkilöstötiedotteeseen liittyen tässä vielä hieman tarkennusta teille esimiehille. Ensimmäisen viestin tavoitteena oli virittää henkilöstöä tulevaan tiedotukseen ja kiinnostumaan tuosta Liideri mallista. Organisaatioita johdetaan tavoitteiden ja motivaation kautta ja minun tehtäväni on sitä toteuttaa ja nykyisessä kriisiytyvässä taloustilanteessa se on myös välttämätöntä. Siksi tarkenna tilannetta nyt teille. Pian saan varmistumaan hankerahoituksen 2013-2015, jolla saamme tehoa henkilöstön osallistumiseen. Viikolle 16 sijoittuu pari kaikille tarkoitettua henkilöstötiedotustilaisuutta kunhan päivät tarkentuvat. Niissä kerron tarkemmin miten hanke käynnistyy ja etenee. Uskon tämän lähtevän toteutumaan, koska kaikkien tilaisuuksien ja viestien jälkeen, joita olen henkilöstölle suunnannut, on alkanut tulla esiin ajatuksia, joilla toimintaa haluttaisiin kehittää. Nyt tätä piilevää potentiaalia lähdetään nostamaan esiin systemaattisesti. Palvelualueiden johtajien tulee tukea tämän toiminnan käynnistymistä ja palveluyksiköiden johdon tule lähteä sitä toteuttamaan. Aktiivisia avainhenkilöitä liidereitä toivottavasti ilmoittautuu muistakin kuin teistä. Meidän tulisi osoittaa riittävä määrä näitä avainhenkilöitä, jotka henkilöstönsä kanssa lähtevät toimintaa arvioimaan ja kehittämään. Avainhenkilöiden tulee kirjata ne työtunnit ylös, jota tähän toimintaan käytetään (vaikkapa 2 h viikossa) ja kuukauden tunteja vastaava palkkakustannus kerätään yhteen. Tätä ei tulisi nähdä ylimääräisenä työnä, vaan sovittaa se normaaliin palaverityöhön ja yhteistyöhön työpaikoilla. Kaikkien tunteja ei kerätä, vaan näiden avainhenkilöiden, joita tulisi löytyä riittävästi. Tämä oma työpanos, jonka saamme työtunneilla osoitettua muodostaa omarahoitusosuuden, jota vastaavan summan (50 % kokonaiskustannuksista) tulemme saamaan Liideri-hankkeelta. Siksi kaikki se työ mitä omassa organisaatiossa teemme toimintojen kehittämiseksi antaa meille saman määrän lisärahoitusta. Todennäköisesti tämän oman työpanoksen osoittaminen lähtee liikkeelle maltillisesti mutta kasvanee vuoden edetessä. Minä pystyn suunnittelemaan vain tämän toimintaperiaatteen mutta se, miten tämä toteutetaan työpaikoilla, on teidän ratkaistavissa. Työtä on tehtävä silloinkin, jos me lähdemme hakemaan vain leikkauksia ja lomautuksia mutta ulkopuolista tukea ei silloin saada. Nyt otettaisiin lisähyöty siitä työstä, joka meillä on edessä joka tapauksessa. Mitä lisärahoituksella hankitaan? Osallistavan mallin toteuttaminen työpaikoilla ei luonnollisesti käynnisty automaattisesti. Olen neuvotellut Sininen Kolmio Oy:n kanssa tuesta, jota he voisivat palvelualueille antaa. Heistä meillä on melko hyviä kokemuksia muutamista koulutuksista. Käynnistäminen tapahtuisi suorahankintana, jatkoa harkitaan kilpailutuksen kautta. Kolmion avulla palvelualueilla saataisiin ideointi ja esitysten tekeminen käyntiin. Eli he tulisivat teidän työn tueksi ratkaisuja hakemaan, ei niitä antamaan. 11

12 Muita ostettavia tukipalveluita voisimme hankkia mm. Työterveyslaitokselta (työkykyjohtaminen) ja Kevalta ja muita vastaavia myöhemmin teiltä esiin nousevien tarpeiden perusteella. Kevät olisi esitysten esiin kaivamista henkilöstön kanssa ja ennen lomakautta katsottaisiin mitä meillä olisi tarkempaan talousarviovalmisteluun otettavaa. Tarkempaan projektisuunnitelmaan palaan erikseen. Taloustilanne, jossa nyt olemme, mahdollistaisi rankan säästö-, lomautus- ja yt-menettelyn käynnistämisen välittömästi. Se aiheuttaisi kuitenkin ilmapiirin heikkenemisen ja huomattavan energian suuntaamisen lomautusten ja säästöjen vastustamiseen sekä poissaolojen lisääntymisen. Nuo pakkosäästöt ovat usein lyhytaikaisia ja samat ongelmat ovat edessä taas seuraavana vuonna. Helposti ne heikentävät toimintaa yhtä paljon kuin säästävät. Toivottavasti emme ajaudu tälle tielle. Siksi olen lähtenyt tavoittelemaan aivan uudenlaista lähestymistapaa tilanteeseen. Hämeenkyrön tulisi pystyä osoittamaan olevansa uudistumiskykyinen kunta ja nopeasti kehittyvä työyhteisö. Miinusmerkkisen vuosikatteen (!) kääntäminen vaatii mielestäni kaikkien seuraavien asioiden toteuttamista: 1. Menokasvun pysäyttäminen TA 2013 mukaisesti ilman lisämäärärahoja (tässä on jo sopeuttamistarvetta) 2. Uusien pysyvien menokasvua hillitsevien uudistusten sisällyttäminen henkilöstön osallistumisen avulla 2014 talousarvioon 3. Työyhteisön toiminnan laadun nostaminen. Yhdessä näillä keinoilla tilanne on käännettävissä pysyvästi kestävälle uralle. Tähän pääsee nyt mukaan. Kaikki, jotka lähdette tätä toteuttamaan ja toimimaan liidereinä tulette olemaan kunta-alan todellisia kehittäjiä ja uudistajia ja saamaan siitä kannustusta. Olen varma, että onnistuessamme toimintamme tulee saamaan varmasti myönteistä huomiota osakseen. Se varmasti vaikuttaa kunnan maineeseen työnantajana ja asuinpaikkana. Kommentoikaa ja ilmoittakaa minulle kiinnostuksestanne osallistua tai kehittää tätä mallia pidemmälle. Mitkä palveluyksiköt, ketkä mahdollisia avainhenkilöitä? Nyt meillä on se näytön paikka! 26.3.2013, Antero Alenius 9. Tiedotuksen vaikutuksia Käynnistetyllä tiedotuksella on ollut havaittavia vaikutuksia. Yhteydenotot kunnanjohtajaan ovat lisääntyneet ja ensimmäisiä alustavia ajatuksia kehittämistarpeista on jo esitetty. Eräät palveluyksiköiden esimiehet ovat käyneet

keskustelemassa olemassa olevista kehittämistarpeista ja tiedustelleet onko niiden valmistelun aloittamiselle tukea. Kaikista tähän mennessä tulleista esityksistä kootaan exell-taulukko. Ennen pääsiäistä tuli jo ensimmäinen ilmoittautuminen liideriavainhenkilöksi lähtemiseksi. Toisaalta on esitetty myös epäilyä, että eikö tähän mennessä tehtyä kehittämistä lainkaan arvosteta. Tämä kehittämishanke ei kyseenalaista aiemmin tehtyä kehittämistä, vaan korostaa myös sitä. Aiemman kehittämisen jatkohyödyntäminen on osa Tulevaisuus tehdään yhdessä hanketta. Hankkeeseen tulee liittymään etenemisen mukainen avoin julkinen tiedotus sen eri vaiheissa. 10. Tulokset ja seuranta Hämeenkyrön kunnassa aikaansaadaan uusi johtamisen ja osallistavan kehittämisen toimintamalli, jossa mahdollistetaan koko henkilöstön osallistuminen toimintojen ja toimintatapojen kehittämiseen, uudistamiseen ja uudelleenarviointiin. Se merkitsee uudenlaista johtamis- ja osallistumiskulttuuria, jota nykyinen supistuvien taloudellisten resurssien talous vaatii. Toimintamalli on siis vaihtoehtoinen ja ratkaisukeskeinen toimintatapa "leikkauslista ja lomautus"-tyyppiselle rationalisoinnille. Aikaansaatavalle mallille tulee olemaan kunta-alalla huomattava kysyntä, koska palvelutuotannon tarpeet kasvavat kunta-alalla odotettavissa oleviin resursseihin nähden selvästi nopeammin. Tavoitteena on pysyvien tuloksellisuutta lisäävien vaikutusten aikaansaaminen, ei hetkelliset säästöt. Samalla organisaatio motivoituu kehittämiseen, vaikuttamiseen ja työyhteisön hyvinvointi ja laadukkuus kasvavat. Hämeenkyrön kunnan kehittyminen aikaisempaa uudistumiskykyisemmäksi ja sen julkinen näkyvyys nostaa myös kunnan näkyvyyttä ja vetovoimaa niin työnantajana kuin asuinpaikkana tai yrityksen sijaintipaikkana. Tavoiteltava kokonaisvaikutus kahden hankevuoden aikana koostuu siten A) kunnan taloustilanteen kehittymisestä, B) työyhteisön toiminnan kehittymisestä ja C) kuntakuvan kehittymisestä ja tunnettuudesta. Kaikilla näillä on toteutuessaan myönteinen vaikutus Hämeenkyrön elinvoiman kehittymiseen. Tuloksina tulevat olemaan konkreettiset toiminnan tuottavuutta ja työelämän laatua parantavat mitattavat tulokset. Työn taloudellisuus ja tuottavuus paranee, työssäjaksaminen kehittyy, vaihtuvuus vähenee ja rekrytointikyky kasvaa. Hämeenkyrön kunta välttää talouskriisin syvenemisen, tasapainottaa taloutensa tällä valtuustokaudella ylijäämäiseksi ja mahdollistaa investointiohjelman toteuttamisen. Päämäärä: Hämeenkyrön kunta nousee Pirkanmaan nopeimmin kehittyväksi kuntatyöyhteisöksi. 13

14 11. Luottamushenkilöorganisaation rooli Syksyllä 2012 käynnistetty henkilöstön aktivointitavoite ja mahdollisuus palkitsemisen käyttöön ottoon käynnistettiin kunnanhallituksen päätöksellä. Alkuvuonna tavoitetta on siirretty eurosäästöistä toiminnan kehittämiseen ja kunnanhallituksen puheenjohtaja ja valtuuston puheenjohtaja ovat olleet tietoisia Tekes-rahoituksen valmistelusta. Luottamushenkilöorganisaatioilla on keskeinen rooli kunnan johtamisjärjestelmässä. Merkittävin päätösvalta on toimielimillä ja henkilöstöorganisaatiolla on johtosäännöillä sille delegoitu päätösvalta. Valmistelu ja täytäntöönpano ovat perinteisesti viranhaltijoiden rooliin kuuluvaa. Kunnallishallinnon nykytilanteessa valmistelun ja päätöksenteon puhdasoppinen erottamien on yhä vaikeampaa ja poliittista tarkoituksenmukaisuusharkintaa joudutaan tekemään yhä enemmän jo valmistelun yhteydessä. Onnistunut lopputulos edellyttää tiivistä vuorovaikutusta viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden välillä. Organisaation operatiivinen johtaminen on selkeimmin johtavien viranhaltijoiden tehtäväaluetta. Kunnassa tätä toteutetaan kunnanjohtajan johdolla toimivan johtoryhmän linjauksilla. Hämeenkyrön kunnassa palvelualueet jakautuvat palveluyksiköihin, joilla kaikilla on omat johtajansa. Tämän projektisuunnitelman käytännön toteutus on vahvasti henkilöstön johtamisjärjestelmän kehittämistä. Osallistava johtamismalli tulee tuottamaan uudistamisehdotuksia ja toiminnan muuttumiseen tähtääviä ehdotuksia. Myös tiukka taloustilanne edellyttää toiminnan sopeuttamista ahtaisiin taloudellisiin raameihin. Tämä tulee tuottamaan talousarviovalmisteluun vaihtoehtoisia ratkaisuehdotuksia, jotka eivät vaikeassa taloustilanteessa ole helposti toteutettavia. Luottamushenkilöorganisaatiolla on kaksi keskeistä roolia tässä kehittämishankkeessa. Toisaalta se asettaa A) linjaukset organisaation johtamisen tavoitteille ja toiminnalle (taloustavoitteet 2013) ja toisaalta se B) talousarvioita hyväksyessään (TA 2014) tulee ottamaan kantaa merkittävimpien uudistamisesitysten toteuttamiseen. Luottamushenkilöiden kannustavalla asenteella on huomattava vahvistava vaikutus tämän johtamismallin toteutumisedellytyksiin. Hämeenkyrössä tälle on hyvät edellytykset, koska henkilöstöpolitiikan kehittäminen on nähty myös valtuustossa hyvin tärkeänä tavoitteena. Ja onhan päämäärä joka tapauksessa yhteinen Hämeenkyrön tulevaisuuden tekeminen. Antero Alenius Kunnanjohtaja