Auli Siponen PALKITSEMISJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN SÄÄSTÖPANKKI OPTIASSA

Auli Siponen PALKITSEMISJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN SÄÄSTÖPANKKI OPTIASSA Opinnäytetyö KESKIPOHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma Lokakuu 2006

KESKI POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Koulutusohjelma: Liiketalouden koulutusohjelma Suuntautumisvaihtoehto: Tekijä: Auli Siponen Opinnäytetyön nimi: Palkitsemisjärjestelmän kehittäminen Säästöpankki Optiassa Työn ohjaaja: Eija Lappalainen Työn tarkastaja: Eija Lappalainen Opintojen aloitusvuosi: 2003 Valmistumisvuosi: 2006 Sivumäärä: 69+36 TIIVISTELMÄ Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää onko Säästöpankki Optian nykyinen palkitsemisjärjestelmä toimiva ja kuinka sitä voitaisiin kehittää. Lähtökohtana on tutkimusongelma: Onko Säästöpankki Optian nykyinen palkitsemisjärjestelmä toimiva strategisten tavoitteiden kannalta? Alaongelmat ovat: Motivoiko järjestelmä riittävästi henkilöstöä ja miten järjestelmää pitäisi kehittää, jotta se olisi oikeudenmukainen (henkilökohtainen panos, ovatko tavoitteet oikeudenmukaisia, alueellinen kehittäminen)? Työn teoreettinen viitekehys pohjautuu liiketoimintastrategiaan, joka määrittää ne keinot, joilla yrityksen visio saavutetaan. Palkitsemisen tulisi kannustaa henkilöstöä toimimaan organisaation arvojen ja tavoitteiden mukaisesti. Yrityksen palkitsemisstrategia määrittää, millaisista tuloksista halutaan palkita ja miten palkkio jaetaan. Kun työntekijä tuntee, että hänen työpanoksensa palkitaan oikeudenmukaisesti ja kun palkitseminen on hänen tarpeitaan vastaavaa, hän on motivoitunut ja sitoutunut ponnistelemaan tavoitteiden ja palkkion saavuttamiseksi. Tutkimus on luonteeltaan kvantitatiivinen. Kyselylomake lähetettiin 66 henkilölle joista kyselyyn vastasi 43, näin vastausprosentiksi muodostui 65. Kyselytutkimuksen avulla selvitettiin haastateltavien suhtautumista nykyiseen tulospalkkiojärjestelmään. Kysymyksillä arvioitiin palkitsemisjärjestelmän tarkoitusta, rakennetta, kehittämistä, organisaation tukea, esimiehiä järjestelmän käyttäjinä, järjestelmän merkitystä henkilöstölle ja vaikutuksia. Lisäksi tehtiin neljä syventävää ja täsmentävää haastattelua kyselytutkimuksen vastausten analysoinnin jälkeen. Tutkimustuloksista ilmenee, että Säästöpankki Optian myyntihenkilöstön mielestä palkitsemisjärjestelmä on toimiva strategisten tavoitteiden kannalta. Vastaajat olivat myös jokseenkin tyytyväisiä palkitsemisjärjestelmän kehittämiseen. Tutkimustuloksista nousi kuitenkin esille muutamia kehitettäviä asioita: tärkeimpinä tulospalkkiojärjestelmän mukanaan tuomat työpaineet ja lisätyö sekä tulospalkkiojärjestelmän mittareiden asettaminen niin, että ne vastaisivat järjestelmän tarkoitusta eli sitä, että palkkio olisi kokonaisuudessaan saavutettavissa. Avainsanat: Palkitseminen, palkitsemisjärjestelmät, liiketoimintastrategia, henkilöstöstrategia, palkitsemisstrategia, motivaatio

SISÄLLYSLUETTELO TIIVISTELMÄ ABSTRACK KUVIOLUETTELO TAULUKKOLUETTELO 1 JOHDANTO...1 1.1 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma...3 1.2 Tutkimuksen rajaukset...3 1.3 Teoreettinen viitekehys...4 2 PALKITSEMINEN OSANA LIIKETOIMINTASTRATEGIAA...6 2.1 Palkitsemisstrategia ja palkitsemisjärjestelmä...7 2.2 Palkitsemisen kokonaisuus...9 2.3 Tulospalkkaus ja tulospalkkio...11 2.3.1 Yleistä tulospalkkauksesta...11 2.3.2 Tulospalkkio...13 2.3.3 Suomessa yleisimmin maksettavia tulospalkkioita...14 2.4 Palkitsemisen vaikutukset ja toimivuus...15 2.5 Palkitsemisen oikeudenmukaisuus...17 3 MOTIVAATIO...19 3.1 Motiivit ja motivaatio...22 3.2 Sisäinen ja ulkoinen motivaatio...22 3.3 Työmotivaatio...23 3.3.1 Työmotivaation yhteys palkitsemiseen...25 3.3.2 Maslow n tarvehierarkiateoria...26 3.3.3 Herzbergin kaksifaktoriteoria...27 3.3.4 Vroomin odotusarvoteoria...29 4 SÄÄSTÖPANKKI OPTIA...31 4.1 Strategia ja tavoitteet...32 4.2 Henkilöstöstrategia...33 4.3 Palkkaus...34 4.3.1 Tulospalkkiojärjestelmä...34 4.3.2 Henkilöstörahasto...35 5 TUTKIMUSAINEISTON KERUU JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS...36 5.1 Tutkimusmenetelmät...36

5.2 Perusjoukko ja otanta...37 5.3 Kyselylomake ja aineiston keruu...37 5.3 Validius...38 5.4 Reliaabelius...39 5.5 Vastaajien taustatiedot...40 6 TUTKIMUSTULOKSET JA TULKINTA...42 6.1 Tulospalkkiojärjestelmän rakenne...43 6.2 Tulospalkkiojärjestelmästä tiedottaminen...46 6.3 Tulospalkkiojärjestelmän merkitys henkilöstölle...47 6.4 Esimiehet tulospalkkiojärjestelmän käyttäjinä...50 6.5 Motivaatio ja kannustus...52 6.6 Tulospalkkiojärjestelmän vaikutukset...55 6.7 Palkitsemisjärjestelmän kehittäminen...58 6.7.1 Kehittäminen nyt...58 6.7.2 Miten palkitsemisjärjestelmää tulisi kehittää edelleen...60 7 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA...63 LÄHTEET...67 LIITTEET Liite 1. Kysymyslomake Liite 2. Haastattelurunko Liite 3. Ristiintaulukoinnin taulukot

KUVIOLUETTTTELO Sivunumero Kuvio 1. Liiketoimintastrategiaan perustuva palkitseminen 5 Kuvio 2. Palkitsemisstrategia ja liiketoimintastrategia 6 Kuvio 3. Palkitsemisjärjestelmän käyttö johtamisen välineenä 8 Kuvio 4. Palkitsemisen kokonaisuus 10 Kuvio 5. Palkitsemisjärjestelmä ja oikeudenmukaisuusmallit 18 Kuvio 6. Sisäiset ja ulkoiset motivaatiotekijät 23 Kuvio 7. Motivaation odotusarvoteorian osatekijät 30 Kuvio 8. Vastaajien ikäjakauma 40 Kuvio 9. Vastaajien työssäolovuodet Säästöpankki Optiassa 41 Kuvio 10. Tulospalkkiojärjestelmän rakenne 43 Kuvio 11. Tulospalkkiojärjestelmästä tiedottaminen 47 Kuvio 12. Tulospalkkiojärjestelmän merkitys henkilöstölle 48 Kuvio 13. Esimiehet tulospalkkiojärjestelmän käyttäjinä 50 Kuvio 14. Motivaatio ja kannustus 52 Kuvio 15. Tulospalkkiojärjestelmän vaikutukset 55 Kuvio 16. Tulospalkkiojärjestelmän vaikutus ilmapiiriin 56 Kuvio 17. Tyytyväisyys tulospalkkiojärjestelmän kehittämiseen 58

TAULUKKOLUETTELO Sivunumero Taulukko 1. Motivaatioprosessiin liittyviä tekijöitä työorganisaatiossa 24 Taulukko 2. Tyypillisiä hygienia ja motivaatiotekijöitä 27 Taulukko 3. Tyytyväisyys tulospalkkiojärjestelmän mittareihin 44 Taulukko 4. Esimiesten ja toimihenkilöiden näkemykset palkkioiden oikeudenmukaisesta jakautumisesta 46 Taulukko 5. Työpaineiden lisääntyminen alueittain 49 Taulukko 6. Edellytysten luominen 51 Taulukko 7. Vastaukset sukupuolen mukaan väittämään järjestelmällä on positiivinen vaikutus työhön 53 Taulukko 8. Vastaukset ikäjakauman mukaan väittämään positiivinen vaikutus ei perustu pelkästään rahalliseen arvoon 53 Taulukko 9. Ilmapiiri esimiesten ja toimihenkilöiden näkökulmasta 57 Taulukko 10.Tyytyväisyys tulospalkkiojärjestelmän kehittämiseen (naiset/miehet) 59

1 1 JOHDANTO Tuloksista palkitseminen on viime aikoina noussut voimakkaasti esiin työorganisaatioiden palkkapolitiikassa ja henkilöstön hallinnassa. Suorituksiin, tuloksiin ja voittoon perustuvien en yleistyminen palkkauksessa heijastelee muuttunutta, toiminnan tehokkuutta ja laatua korostavaa toimintatapaa. Tulospalkkauksella pyritään tukemaan yrityksen säilymistä ja menestymistä. Parempaa kannattavuutta ja taloudellista tulosta haetaan panostamalla henkilöstöön, sen toiminnan ohjaamiseen ja tehostamiseen, tuottavuuteen ja sitoutuneisuuteen. Välineenä käytetään palkkiojärjestelmiä, joiden avulla pyritään parantamaan henkilöstön työmotivaatiota, työtyytyväisyyttä tai molempia. Osaamisen kehittäminen, jatkuva uudistaminen ja toimintojen yhdistäminen ovat tulevaisuudessa organisaatioiden menestymisen perusedellytyksiä. Se miten osaaminen ja osaamisen johtaminen saadaan osaksi organisaation strategiaa, tulee lopulta määrittelemään yksittäisen organisaation menestymisen niin Suomessa kuin kansainvälisestikin. Kokonaispalkitsemisen avulla voidaan osaajien motivaatiota parantaa, kohdistaa organisaation resursseja oikein ja johtamista voidaan entistä paremmin suunnata tukemaan organisaation strategiaa. Keppi ja porkkana ajattelun on korvaamassa käsitys kokonaisvaltaisesta palkitsemisesta, sellaiset järjestelmät, toimintamallit ja prosessit, joissa yksilön motivaatio, organisaatioiden visiot ja strategiat yhdistyvät. Osaamiskeskeisessä organisaatiossa arvioidaan resurssointia ja vaikutuksia entistä monipuolisemmin ja suunnitelmallisuus ja kokonaisuuksien ymmärtäminen tulevat olemaan palkitsemisessa entistä tärkeämpiä. (Luoma, Troberg, Kaajas & Nordlund 2004, 102.) Kokonaispalkitseminen, mutta myös palkitsemisen yksilöllistyminen näkyvät suomalaisissa yrityksissä. Kaikki organisaation voimavarat tulee suunnata entistä

2 tarkemmin yrityksen liiketoimintastrategian mukaisen toiminnan tukemiseen. Strateginen palkitseminen tukee tätä olemalla suunnitelmallista ja ohjaamalla toimintaa haluttuun suuntaan. Palkitsemisen ohjaustarve palkitsemismuotojen kohdalla ilmenee tavoin. Aineettomalla palkitsemisella voidaan huomioida nopean syklin palautteet ja onnistumiset, kun taas tulosperusteinen palkitseminen ohjaa tavoitteisiin keskipitkällä aikavälillä. Pidemmällä aikavälillä sitoutumiseen ja osaamisen kehittämiseen sekä motivaation ylläpitoon ohjaava vaikutus löytyy välillisesti aineellisella palkitsemisella. (Luoma ym. 2004, 5.) Palkitseminen on mielenkiintoinen aihe, josta tänä päivänä jo löytyy aika paljon tietoa ja tutkimustuloksia. Henkilökohtainen kiinnostukseni aiheeseen tulee työni kautta. Työskentelen Säästöpankki Optiassa palveluneuvojana ja päädyin tähän aiheeseen, koska minua kiinnostavat palkitsemisen vaikutukset työn tuloksiin ja ennen kaikkea vaikutukset motivaatioon ja sitoutumiseen. Tutkimusten mukaanhan juuri motivaatio on tärkein tekijä ajateltaessa työntekijän työpanosta ja sitä, miten hän sen suuntaa. Työ etenee tutkimusongelman määrittämisestä teoreettisen viitekehyksen esittelyyn. Luvussa kaksi käydään läpi muutamia keskeisiä käsitteitä, käsitellään palkitsemista osana liiketoimintastrategiaa ja selvennetään, mitä palkitsemisella tässä tutkimuksessa tarkoitetaan. Luvussa kolme määritellään sisäinen ja ulkoinen motivaatio sekä niiden vaikutukset työmotivaatioon ja sitoutumiseen. Lisäksi esitellään kolme tärkeimmäksi katsottua motivaatioteoriaa. Empiirinen osa alkaa luvusta neljä, jossa lyhyesti esitellään kohdeyritys, yrityksen arvot, missio, visio ja henkilöstöstrategia sekä kuvataan yrityksen palkitsemisstrategiaa. Tutkimusmenetelmän kuvauksen kautta työ etenee tutkimuksen tuloksiin ja niiden tulkintaan päätyen johtopäätösten esittelyyn ja pohdintaan.

3 1.1 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma Palkitsemisjärjestelmä on ollut käytössä kohdeyrityksessä, Säästöpankki Optiassa vuodesta 2001. Järjestelmää on vuosittain kehitetty ja muutettu ja henkilöstökään ei ole välttämättä täysin omaksunut palkitsemisen paatteita, kun ne ovat jo muuttuneet. Pankin strategiaan palkitsemisjärjestelmä on kirjattu ensimmäisen kerran vuonna 2004. Tällä hetkellä palkitsemisjärjestelmä toimii hyvin, vastuuhenkilöt on nimetty, tavoitteet ja mittarit tarkistetaan vuosittain ja tiedottamista on lisätty. Kuitenkin on katsottu, että parantamista olisi vielä. Halutaan tarkentaa tavoitteita, saada lisää tietoa siitä miten henkilöstöä voitaisiin motivoida ja sitouttaa vielä paremmin ja saada palkitseminen oikeudenmukaiseksi jokaiselle henkilöstön jäsenelle. Tämän tutkimuksen tavoitteena on kyselytutkimuksen ja haastattelujen avulla selvittää onko nykyinen palkitsemisjärjestelmä toimiva ja kuinka sitä voitaisiin kehittää. Saatujen tutkimustulosten pohjalta esitetään mahdollisia kehittämistoimenpiteitä. Tutkimuksen lähtökohtana on seuraava tutkimusongelma: Onko Säästöpankki Optian nykyinen palkitsemisjärjestelmä toimiva strategisten tavoitteiden kannalta. Alaongelmat ovat: 1. Motivoiko palkitsemisjärjestelmä riittävästi henkilöstöä? 2. Miten järjestelmää pitäisi kehittää, jotta se olisi oikeudenmukainen (henkilökohtainen panos, ovatko tavoitteet oikeuden mukaisia, alueellinen kehittäminen)? Haasteena on palkitsemisjärjestelmän hallinta. 1.2 Tutkimuksen rajaukset Tutkimuksessa keskitytään taloudelliseen eli aineelliseen palkitsemiseen, toisin sanoen rahassa mitattaviin palkkioihin. Tutkimuksessa keskitytään tulospalkkiojärjestelmään, eli peruspalkan päälle maksettavaan tulospalkkioon.

4 Tutkimuksen kohderyhmä on rajattu siten, että hallinnossa ja tukipalveluissa työskentelevät on jätetty tutkimuksen ulkopuolelle. Tämä johtuu siitä, että heidän työnsä luonne sekä palkitsemisperusteet poikkeavat muusta henkilöstöstä. Myös ylin johto on rajattu tutkimuksen ulkopuolelle. Näin ollen tutkimus keskittyy yrityksen myyntikonttoreiden henkilöstön ja esimiesten palkitsemiseen. 1.3 Teoreettinen viitekehys Teoreettisen viitekehyksen tehtävänä on kertoa, miten tutkittavaa aihetta on tarkoitus lähestyä eli se orientoi tutkimuskohteeseen. Viitekehyksen tehtävänä on myös selvittää kyseisen tutkimuksen oma näkökulma. Viitekehys antaa raamit tutkimukselle. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys perustuu yrityksen liiketoimintastrategiaan, joka määrittää keinot, joilla yrityksen visio saavutetaan. Strateginen palkitseminen on osa organisaation kokonaisuutta, jossa yrityksen liiketoimintastrategia ja tavoitteet yhdessä yrityksen prosessien kanssa muodostavat yhteensopivan kokonaisuuden, ja jossa palkitsemiskäytäntö on linjassa sekä toiminnallisten tavoitteiden, että yrityksen arvojen kanssa. Henkilöstöstrategian, joka toimii henkilöstöjohtamisen pohjana, avulla varmistetaan, että henkilöstöjohtaminen tukee yrityksen liiketoimintastrategiaa. Koska palkitseminen on henkilöstövoimavarojen johtamisen yksi keskeisimmistä osa alueista, tulee sen motivoida henkilöstöä toimimaan organisaation arvojen ja tavoitteiden mukaisesti. (KUVIO 1.)

5 LIIKETOIMINTASTRATEGIA Visio ja arvot Henkilöstöstrategia Palkitsemisstrategia Palkitsemispolitiikka (Palkitsemisjärjestelmä) Peruspalkka Tulospalkkiot Motivaatio Sitoutuminen KUVIO 1. Liiketoimintastrategiaan perustuva palkitseminen. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys (mukaellen Kontiola, 2005) Yrityksen palkitsemisstrategia on keskeinen osa henkilöstöstrategiaa. Se määrittää, millaisista tuloksista halutaan palkita. Palkitsemispolitiikka määrittää tarkemmat säännöt palkitsemiselle. Työntekijä on sitoutunut ja motivoitunut ponnistelemaan tavoitteiden saavuttamiseksi, kun hän kokee, että hänen työpanoksensa ja lojaalisuutensa palkitaan oikeudenmukaisesti ja palkitsemiskeinot ovat hänen tarpeitaan tyydyttäviä.

6 2 PALKITSEMINEN OSANA LIIKETOIMINTASTRATEGIAA Nykyisin lähes jokainen organisaatio määrittelee toiminta ajatuksensa (mission) eli mitä asiakkaiden tarpeita se pyrkii tyydyttämään ja millä tavoin. Tämän lisäksi määritellään visio, jossa kuvataan sitä, minkälainen organisaatio haluaa olla 5 10 vuoden kuluttua asiakkaiden ja muiden sidosryhmien silmissä. Kolmas keskeinen strategian elementti nykyisin ovat organisaation arvot eli ne paatteet, joilla yritys katsoo parhaiten pystyvänsä toteuttamaan toiminta ajatuksensa ja visionsa. Näiden määrittelyjen jälkeen organisaatio määrittelee liiketoimintastrategiansa, jonka yhtenä osana on henkilöstöstrategia ja sen alaosana palkitsemisstrategia. (Vartiainen & Kauhanen, 2005, 16.) Liiketoimintastrategia Henkilöstöstrategia Palkitsemisstrategia 1. Miten palkitsemisjärjestelmällä halutaan tukea liiketoimintastrategiaa? 2. Mikä on palkitsemisjärjestelmän osien ja kokonai KUVIO 2. Palkitsemisstrategia ja liiketoimintastrategia (Hulkko, Hakonen, Hakonen & Palva 2002, 144) Palkitsemisstrategian lähtökohtana tulisi siis olla yrityksen liiketoimintastrategia joka perustuu yrityksen missioon, visioon ja arvoihin. Tehokkaan palkitsemisjärjestelmän pitäisi rakentua yrityksen arvoille ja uskomuksille ja integroitua muihin

7 yrityksen ja henkilöstön kehittämisstrategioihin. Palkitsemisella yritys viestittää, milloin ollaan liikkeellä tosissaan ja milloin ei, mistä asioista palkitaan ja toisaalta mistä asioista rangaistaan jättämällä palkitsematta (Hakonen, Hakonen, Hulkko & Ylikorkala 2005, 277). Arvoilla tarkoitetaan ohjenuoria käytännön työn valintatilanteissa. Ne määrittävät organisaation perusluonteen, luovat identiteetin ja yhteenkuuluvaisuuden tunteen. Arvojen ydinsanoma on, että näin toimimalla menestyt. Yritysjohdolla on keskeinen asema arvojen välittäjänä. Se luo, muuttaa ja ylläpitää arvoja omalla käyttäytymisellään ja tavallaan toimia. (Heinonen & Järvinen 1997, 36 38.) Tavoite tarkoittaa tulevaa tilaa, johon yrityksessä halutaan päästä tai suuntaa, johon halutaan edetä. Tavoitteiden asettamisella halutaan vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen. Kaikki organisaatiot ovat synnynnäisesti tavoitteellisia, sillä tavoitteet antavat yrityksen toiminnalle tarkoituksen, kohdentavat toimintaa ja ohjaavat suunnittelua. Suunnittelu tarkoittaa tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavien keinojen määrittelyä. Kun yrityksellä on tavoitteita, voidaan suorituksia arvioida vertaamalla niitä asetettuihin tavoitteisiin. (Saari 2004, 104 105.) 2.1 Palkitsemisstrategia ja palkitsemisjärjestelmä Strateginen palkitseminen tarkoittaa hyvin suunniteltuja palkitsemisen kokonaisuuksia ja hyvin toimivia palkitsemisjärjestelmiä. Palkitsemisen tulee tukea omalta osaltaan liiketoimintastrategiaa. Yrityksellä tulee olla toiminnan tavoitteista ja liiketoimintastrategiasta johdettu palkitsemisstrategia tai palkitsemispolitiikka, joka antaa selvät suuntaviivat palkitsemisen kokonaisuuksien suunnittelulle. Palkitsemisstrategia kertoo, millä keinoin tavoitteisiin pyritään. Palkitsemisjärjestelmiin liittyvistä prosesseista huolehditaan joka tasolla ja tarvittavat tehtävät, vastuut ja

8 roolit on määritelty. Johto huolehtii, että palkitseminen hoidetaan ja että siihen on olemassa tarvittavat valmiudet ja resurssit. Palkitsemisjärjestelmien toimivuutta arvioidaan säännöllisesti ja parannetaan tarpeen mukaan. Oleellista on, että palkitseminen on kiinteä osa johtamista. (Hakonen ym. 2005, 44 45.) Palkitsemisjärjestelmällä tarkoitetaan palkitsemistapaa ja siihen liittyviä prosesseja. Palkitsemistapa on suunnitelma siitä, mitä ja kuinka paljon maksetaan, millä perusteella ja kenelle. Kehittämis ja toteuttamistavat kuvaavat palkitsemiseen liittyviä prosesseja. Kehittämisellä tarkoitetaan tapaa, jolla järjestelmää rakennetaan, ylläpidetään ja kehitetään. Palkitsemisjärjestelmän toteuttamisella tarkoitetaan tapoja, joilla suunnitelmaa käytännössä toteutetaan. (Vartiainen ym. 1998; Hulkko ym. 2002; Vartiainen & Kauhanen, 2005, 284.) Organisaation tahtotila (visio) Mitkä asiat vievät kohti tahtotilaa? menestystekijät, kehittämiskohteet? (strategia) Mitä palkitsemisella halutaan viestiä? (palkitsemisstrategia) Rakenne Esim. voimassaoloaika, kohderyhmä, mittaustaso, mittarit, tavoitetasot, palkkioiden suuruus, palkkioiden ansaintakausi, maksutiheys ja maksuperuste Prosessit Esimerkiksi päätöksenteko, Vaikutukset esimiehen toiminta, tiedottaminen, organisaation tuki, suunnittelu, kehittämis, ja arviointitavat Palkitsemisjärjestelmä KUVIO 3. Palkitsemisjärjestelmän käyttö johtamisen välineenä (Vartiainen & Kauhanen 2005, 284)

9 Palkitsemisjärjestelmään liittyviä asioita on hahmoteltu KUVIOSSA 3. Säännöt, mittarit ja mittaustasot muodostavat palkitsemistavan eli palkitsemisjärjestelmän rakenteen. Sääntöihin yleensä kirjataan tavoitteet, kuinka järjestelmä toteutetaan, keitä järjestelmä koskee, kuinka rahoitetaan, kuinka usein palkkioita maksetaan ja millä perusteella ja miten suoritustaso määritellään. Prosessit sisältävät kehittämiseen ja toteuttamiseen liittyviä asioita, kuten suorituksen johtamista, tiedottamista, esimiesten kouluttamista ja palkitsemisjärjestelmän arvioimista. Päätöksenteolla tarkoitetaan valta ja vastuu kysymyksiä, sitä kenellä on valta ja vastuu tehdä päätöksiä koskien palkitsemisjärjestelmää. (Vartiainen & Kauhanen 2005, 284 285.) 2.2 Palkitsemisen kokonaisuus Organisaation näkökulmasta tarkasteltuna palkitseminen on johtamisen väline, joka tukee organisaation strategiaa ja tavoitteiden saavuttamista. Se on organisaation ja tämän jäsenten välinen kaksisuuntainen prosessi, josta molemmat osapuolet hyötyvät. Palkitsemisen kokonaisuus tulee rakentaa organisaatiokohtaisesti, sillä organisaation strategia, toimintatapa, kulttuuri, johtaminen sekä arvot vaikuttavat palkitsemisen kokonaisuuteen. Palkitseminen on juuri kyseisen organisaation tilanteeseen ja tavoitteisiin sopiva, eikä näin ollen ole suoraan kopioitavissa toiselta yritykseltä. (Luoma ym. 2004, 48.) Lisäksi palkitsemisella välitetään viesti halutusta toiminnasta. Viestin tulkinta vaikuttaa edelleen organisaation jäsenten toimintaan. Organisaationäkökulmasta huolimatta käsitykset siitä, mikä on palkitsevaa, ovat yksilöllisiä. (Hulkko ym. 2002, 54.) Palkitseminen käsitteenä on hyvin laaja, sillä se jaetaan taloudellisiin ja ei taloudellisiin seikkoihin. Taloudellisia palkitsemiskeinoja ovat palkka ja edut, ei taloudellisia eli aineettomia ovat urapalkkiot ja sosiaaliset palkkiot. Palkitseminen voi siis olla aineellista tai aineetonta. Aineellista palkitsemista ovat muun muassa palkka

10 ja laiset palkkiot, edut, osakkeet, ja optiot. Aineettomat palkitsemistavat ovat asioita, joihin työpaikalla johtamiskäytäntöjen mukaan voidaan vaikuttaa. Niihin kuuluvat kehitysmahdollisuuksien luominen, etenemismahdollisuudet, palautekäytäntöjen kehittäminen, joustavat työajat ja laiset arvostuksen osoitukset. Usein tämän tyyppiset palkkiot ovat kaikkein vaikuttavimpia. (Vartiainen & Kauhanen (toim.) 2005, 21.) Osa aineettomasta palkitsemisesta voidaan tulkita välillisesti aineelliseksi, sillä se voi johtaa aineelliseen palkitsemiseen. KUVIO 4. Palkitsemisen kokonaisuus (Hakonen ym. 2005, 20) Palkitsemisen kokonaisuus koostuu palkitsemistavoista (KUVIO 4), joilla organisaatio pyrkii palkitsemaan tiettyyn henkilöstöryhmäänsä kuuluvia. Palkitsemisen kokonaisuus on johtamisen väline, jonka organisaatio määrittelee. Mukana ovat kaikki palkitsemistavat, jotka muodostavat palkitsemisjärjestelmän. Tulospalkkio on puolestaan osa palkitsemisjärjestelmää ja tässä tutkimuksessa keskeinen osatekijä. Seuraavaksi tarkastellaan hieman tarkemmin tulospalkkausta ja tulospalkkioita.

11 2.3 Tulospalkkaus ja tulospalkkio 2.3.1 Yleistä tulospalkkauksesta Tulospalkkioita maksettiin Suomessa vuonna 2001 karkean arvion mukaan reilusti yli 400 miljoonaa euroa. Tulospalkkaus on tullut tutuksi yhä useammalle suomalaiselle yritykselle ja myös julkishallinnon organisaatiolle. Tulospalkkauksella suunnataan henkilöstön huomiota tärkeisiin tavoitteisiin ja motivoidaan parempiin suorituksiin. Näin ainakin toivotaan. (Hulkko ym. 2002, 11.) Pelkistettynä tulospalkkauksessa on kyse siitä, että rahapalkkio tavalla tai toisella kytketään ennalta asetettuihin tavoitteisiin. Kun tavoitteiden saavuttamisessa onnistutaan, hyötyvät kaikki osapuolet, henkilöstö, asiakas ja omistaja. Tulospalkkiojärjestelmä toimii vain silloin, kun se kytketään vahvaksi osaksi johtamista. Tiedottaminen, henkilöstön kuuleminen, mahdollinen järjestelmän suunnittelu yhteistyössä sekä säännöllinen palaute tavoitteiden saavuttamisesta kuuluvat hyvään tulospalkkioasioiden hoitamiseen. (Hulkko ym. 2002, 12.) Tulospalkkauksessa siis osa työntekijän palkasta sidotaan yrityksen tai tulosyksikön taloudelliseen tulokseen. Tavallisimmin taloudellisen tuloksen mittarina on tulosyksikön tulos, mutta myös työntekijän omaan, tiimitason, osastotason, työpaikan, yrityksen ja konsernin tulokseen sidottuja palkkausjärjestelmiä on käytössä. Tavallisin maksuperuste on liiketaloudellinen tulos. Seuraavaksi yleisempiä ovat tuottavuuskehitykseen, kustannussäästöön, asiakaspalveluun ja kehitystavoitteiden toteutumiseen liittyvät palkkiot. (Nurmela Hakonen, Hulkko, Kuula & Vartiainen, 1999.) Useissa tutkimuksissa on kuitenkin todettu että tulospalkkiojärjestelmät eivät toimi toivotulla tavalla. Minkä vuoksi toiset organisaatiot saavat nomaisen vasti

12 neen sijoittamilleen rahoille ja toisissa taas järjestelmä jää enemmän vain rahanjaon välineeksi. Onnistumiseen tarvitaan tietenkin monia tekijöitä, mutta kaikissa tapauksissa avainasemassa ovat olleet esimiehet ja johto (Hakonen ym. 2005, 9). Yrityskoon kasvu fuusioiden seurauksena samoin kuin yritysten entistä hajautetumpi rakenne ja hierarkioiden purkaminen johtavat työsuoritusten kontrollin vaikeutumiseen. Työsuoritusten valvontaa vaikeuttaa myös tiimimäisen työn organisointitavan yleistyminen. Erityisesti työtehtävien laajentuessa monipuolisen, spesiaalin osaamisen lisääntyminen on lisännyt ydintyövoiman merkitystä. Strategisessa asemassa oleva työvoima on tavallisesti vakituisessa työsuhteessa, kun taas osa ja määräaikaisessa työsuhteissa olevat ovat helpommin korvattavissa ja myös heidän työtehtävänsä helpommin valvottavissa. Vaikeasti korvattavissa olevan henkilöstön sitoutuminen yritykseen on tullut entistä tärkeämmäksi. Sitoutuminen yritykseen ja työhön vaikuttaa myös työn tuottavuuteen. Yrityskoon kasvaessa henkilöstön sitoutuminen ei kuitenkaan välttämättä tapahdu automaattisesti. (Lautala 2001, 50.) Tulospalkkauksen käyttöönotto kuvatuissa olosuhteissa palvelee samanaikaisesti useaa tarkoitusta. Organisaatiorakenteeltaan hierarkkisessa yrityksessä, jossa työtehtävät on pitkälle ytyneitä ja yksinkertaisia, yksilökohtaiset työsuoritukset ovat helposti havaittavia ja vertikaalisen valvonnan alaisia. Rakenteeltaan hajautetussa yrityksessä, jossa henkilöstö toteuttaa monipuolisia ja vaihtuvia tehtäviä ja jossa työtä tehdään ryhmissä, yksittäisten työntekijöiden suoritusten valvonta on vaikeammin toteutettavissa ja sen kustannukset saattavat nousta huomattavasti. Tuloksista palkitsemalla voidaan pyrkiä ohjaamaan henkilöstön toimintaa yrityksen tavoitteiden suuntaan, jolloin tarve välittömämpien kontrollikeinojen käyttöön vähenee. Myös henkilöstön sitouttamista voidaan edistää palkkiojärjestelyillä, joiden kautta henkilöstö kantaa osan yrityksen menestymiseen liittyvästä riskistä,

13 mutta saa myös osan menestyksen seurauksena saavutetusta voitosta. (Lautala 2001, 50 51.) 2.3.2 Tulospalkkio Tulospalkkioilla tarkoitetaan peruspalkkaustapoja täydentäviä taloudellisia lisäpalkkioita. Tulospalkkioiden perusteena ovat tavoitteiden saavuttaminen ja niiden ylittäminen. Määritelmä raportista (Nurmela ym. 1999.) Tulospalkkiojärjestelmän kehittämistapa muodostuu kehittämisen vuosirytmistä, osapuolien rooleista ja vastuista kehittämisprosessin aikana sekä tavasta arvioida ja parantaa tulospalkkiojärjestelmän toimivuutta. Järjestelmällä täytyy olla organisaation tuki. Tuella tarkoitetaan ylimmän johdon ja hallinnon tukea palkitsemisjärjestelmän käyttäjille. Keinoja ovat esimerkiksi palkitsemisjärjestelmää koskevat ohjeet, tiedotteet, esimiesten koulutus, palautejärjestelmien luominen ja ylläpito sekä palkkioiden maksu. Tärkeintä on kuitenkin, että ylin johto toimii palkitsemisjärjestelmän puolestapuhujana ja kytkee sen strategisten tavoitteiden tueksi. (Hakonen ym. 2005, 124.) Tulospalkkiojärjestelmän rakenne muodostuu mittareista, mittaustasoista ja jakoperusteista. Se vastaa kysymykseen, mitä jaetaan, millä perusteella, kuinka paljon ja kenelle. Rakenne on useimmiten kuvattu tulospalkkiojärjestelmän säännöissä. Hakonen ym. kehottavat laatimaan tavanomaisten sääntöjen sijasta järjestelmäkuvauksen, jossa kuvataan tarkemmin palkitsemisjärjestelmän tavoitteet, kuinka järjestelmää toteutetaan, keitä järjestelmä koskee, kuinka palkkiot rahoitetaan, kuinka usein palkkioita maksetaan, millä perusteella palkkiot jaetaan, miten suoritustaso määritellään ja tahojen tehtävät ja roolit järjestelmässä. (Hakonen ym. 2005, 124.)

14 Tulospalkkiojärjestelmän rakenne voi olla esimerkiksi seuraavanlainen: Tulospalkkioita maksetaan etukäteen määriteltyjen tavoitteiden saavuttamisesta ja ylittämisestä. Maksaminen voi tapahtua tehtävistä ja tavoitteista riippuen 1 4 kertaa vuodessa, projektin etapeissa, myyjillä kuukauden välein, johdolla esimerkiksi kolmen vuoden välein. Määräytymisperusteita voivat olla liiketaloudellinen tulos, tuottavuus, kehitystavoite, kustannussäästöt ja asiakaspalvelun laatu. Tulospalkkioiden kertyminen alkaa, kun minimitavoite on saavutettu. Palkkioiden suuruus kasvaa tavoitteen ylityttyä esimerkiksi lineaarisesti tai portaittain maksimitulostasoon asti. Palkkio voidaan maksaa täysimääräisenä tavoitteen täytyttyä tai jättää maksamatta jos tavoite ei täyty. (Hakonen ym. 2005, 126 132.) Tavoitetasojen asettaminen on johtamisen paikka. Tarvitaan realistisia mutta haastavia tavoitteita porrastettuna siten, että onnistuminen saadaan näkyväksi. Tavallisin tulospalkkion jakotapa on suhteessa peruspalkkaan eli tietty prosentti peruspalkasta. Tämä koskee sekä yrityksiä että virastoja. Menettelyä on tavallisesti perusteltu sillä, että peruspalkkojen porrastus kuvaa myös henkilöiden vaikutusmahdollisuuksia tavoitteiden saavuttamiseksi. Euromääräisesti tasan jaettu palkkio, esimerkiksi voittopalkkio, on puolestaan hallinnollisesti helppo toteuttaa. Kolmas tapa on näiden yhdistelmä. (Hakonen ym. 2005, 126 132.) 2.3.3 Suomessa yleisimmin maksettavia tulospalkkioita Peruspalkkaustapojen perusteella määräytyvän palkan osan tulee olla vähintään työehtosopimuksissa määriteltyjen minimipalkkamääräysten tasoinen. Peruspalkkausta täydentävistä palkkaustavoista yleisimpiä ovat tulos ja voittopalkkiot. Myös laiset aloite, keksintö ja kertaluonteiset koispalkkiot perustuvat aikaansaannokseen ja täydentävät osaltaan palkitsemisen kokonaisuutta.

15 Tulospalkkiot ovat tällä hetkellä yleisin tulospalkkauksen muoto. Tulospalkkioita maksetaan yleensä etukäteen määriteltyjen tavoitteiden saavuttamisesta ja ylittämisestä. Erikoispalkkio voidaan antaa ryhmälle tai yksilölle jostain poikkeuksellisen hyvästä suorituksesta. Usein koispalkkioiden perusteista ei ole sovittu etukäteen, mutta on voitu keskustella etukäteen siitä, mikä olisi tänä vuonna palkitsemisen arvoista. Aloitepalkkioita maksetaan, kuten nimikin jo kertoo, aloitteiden tekemisestä ja osuutena niiden tuomasta taloudellisesta hyödystä. Voittopalkkioissa vähintään puolet maksimipalkkioista on suunniteltu määräytyväksi yrityksen voiton perusteella. Voitto tarkoittaa tällöin liiketalouden tulosta ja kannattavuutta kuvaavaa lukua. Voittopalkkio muistuttaa lähinnä tulospalkkiota. (Hulkko ym. 2002, 49 51.) Henkilöstörahasto on yrityksen henkilöstön omistama ja hallinnoima rahasto, jonka tarkoituksena on yritykseltä voittopalkkioina saatujen varojen hallinta. Oleellisena osana rahastotoimintaan kuuluu varallisuuden kartuttaminen sijoitustoiminnalla. Henkilöstörahasto on vapaaehtoinen palkitsemistapa, jossa yritys ja henkilöstö yhdessä sopivat järjestelmän käyttöönotosta. Laki ei velvoita yrityksiä makn voittopalkkioä tai henkilöstöä perustamaan henkilöstörahastoa. Voittopalkkiojärjestelmästä ja sen käyttöönotosta, sisällöstä ja lakkauttamisesta päättää yritys. Henkilöstörahaston perustamisesta ja sen hallinnoinnista päättää henkilöstö. (Rahastopalvelu, 2004.) 2.4 Palkitsemisen vaikutukset ja toimivuus Tulospalkkauksen käytön taustalla on usein joukko laisia uskomuksia ja kokemuksia sen suotuisista vaikutuksista. Miten tulospalkkaus sitten vaikuttaa. Hakonen ym. nojaa omiin tutkimuksiinsa ja kokemuksiinsa ja esittää kolme sääntöä palkitsemisen vaikutuksista. Palkitseminen vaikuttaa organisaation toimintaan

16 vielä enemmän kuin aikaisemmin on kuviteltu, palkitseminen vaikuttaa organisaation toimintaan sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä ja palkitsemisen vaikutukset voivat olla sekä myönteisiä että kielteisiä. (Hakonen ym. 2005, 52.) Heneman kumppaneineen (Hulkko ym. 2002, 37) mukaan, arvioi amkkalaisten tutkimusten perusteella, että noin kaksi kolmesta palkkiojärjestelmästä on menestyksellisiä. Tyypillisiä hyötyjä olisivat korkeampi tuottavuus, parempi laatu, laskeneet kustannukset, vähentyneet poissaolot ja pienempi vaihtuvuus sekä henkilöstön työasenteiden myönteinen kehitys. (Hulkko ym. 2002, 37 38.) Teollisuuden työnantajien vuoden 2001 palkkatilastokatsauksen mukaan puolet sen jäsenyrityksistä arvioi tulospalkkauksen parantaneen tuottavuutta. Tulospalkkauksen todettiin myös parantaneen johtamisen edellytyksiä, sitoutumista työhön ja taloudellista tulosta. Saman kyselyn mukaan tulospalkkaus lisäsi myös avoimuutta työpaikalla. (Teollisuudentyönantajain palkkatilastokatsaus 2001.) Tuottavuudesta kannattaa puhua palkitsemisen yhteydessä, koska pitkällä aikavälillä tuottavuuden parantaminen on yritysten kilpailukyvyn ja kannattavuuden edellytys (Hakonen ym. 2005,64). Sitran laaja tutkimus teollisuuden tulospalkkiojärjestelmistä osoitti myös voimakkaan ja positiivisen korrelaation tulospalkkauksen ja yrityksen tuottavuuden välillä. Tulospalkkaa henkilöstölleen maksavat tuottivat selvästi enemmän arvonlisää kuin muut yritykset. Kaikki toimihenkilöt kattava tulospalkkiojärjestelmä paransi yrityksen tuottavuutta keskimäärin 10 prosenttia. Lisäksi tulospalkan käyttäminen vähensi henkilöstön vaihtuvuutta. Vaikka kokemukset tulospalkkauksesta ovat olleet pääasiassa hyviä, monissa yrityksissä ollaan silti epävarmoja palkitsemisen vaikutuksista. (Snellman, Uusitalo & Vartiainen. 2003.) Tutkimuksessa Miten tulospalkkaus Suomessa toimii? havaittiin, että toimivalla tulospalkkauksella on myönteisiä vaikutuksia työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen,

17 henkilöstön haluun ponnistella organisaation hyväksi ja eroaikeiden vähäisyyteen. Toimivalla tulospalkkauksella tarkoitettiin tässä tutkimuksessa sitä, että henkilöstö oli tyytyväinen tulospalkkausjärjestelmään ja järjestelmällä koettiin olevan myönteisiä vaikutuksia toiminnan laatuun ja tehokkuuteen sekä ilmapiiriin ja yhteistyöhön. Tässä tutkimuksessa selvitettiin 40 Suomalaisen tulospalkkiojärjestelmän toimivuutta. (Nurmela ym. 1999.) Kauhasen ja Piekkolan (2004) tutkimuksen mukaan palkitseminen koettiin kannustavaksi, kun henkilö koki voivansa vaikuttaa palkitsemisen tuloksiin ja kun tuloksia mitattiin yksilöittäin tai tiimeittäin. Tulospalkkausmittareiden tunteminen, palkkiotason riittävyys ja palkkioiden maksutiheys, nimenomaan se, että palkkioita maksettiin riittävän usein, oli tärkeää. Työntekijät pitivät myös tärkeänä sitä, että he voivat osallistua järjestelmän laatimiseen. (Kauhanen & Piekkola 2004.) 2.5 Palkitsemisen oikeudenmukaisuus Kun haluaa onnistua palkitsemisessa, kannattaa huolehtia oikeudenmukaisuudesta. Oikeudenmukaisuutta on ainakin kahdenlaista, jaon oikeudenmukaisuutta, jossa arvioidaan jaon lopputulosta (esimerkiksi palkkion suuruutta) ja menettelytapojen oikeudenmukaisuutta, jossa tarkastellaan sitä, miten lopputulokseen on päädytty. (Hakonen ym. 2005, 30.) Menettelytapojen koetulla oikeudenmukaisuudella on vahva yhteys muun muassa työtyytyväisyyteen, myönteisiin arvioihin esimiehestä ja koettuun jaon oikeudenmukaisuuteen, Ranta aho (Hakonen ym. 2005, 32) mukaan. Menettelytapojen oikeudenmukaisuus vahvistaa luottamusta, mutta paatteiden noudattaminen ei ole aina helppoa (Hakonen ym. 2005, 32).

18 Palkitsemisjärjestelmä Oikeudenmukaisuusmalli Palkitsemistapa Mitä ja kuinka paljon jaetaan, millä perusteella ja kenelle? Toteutustapa Miten menetellen jaetaan? Kehittämistapa Miten järjestelmää rakennetaan ja muutetaan? Jaon oikeudenmukaisuus Menettelytapojen oikeudenmukaisuus 1. Johdonmukaisuus 2. Puolueettomuus 3. Tiedon tarkkuus 4. Oikaistavuus 5. Edustavuus 6. Eettisyys KUVIO 5. Palkitsemisjärjestelmät ja oikeudenmukaisuusmallit. (Hakonen ym. 2005, 32) Menettelytapojen oikeudenmukaisuus liittyy voimakkaasti palkitsemisen prosesseihin (KUVIO 5). Oikeudenmukaiset menettelytavat ovat tärkeitä päätöksenteossa. Leventhal (Hakonen ym. 2005, 32) on löytänyt kuusi oikeudenmukaisten menettelytapojen paatetta, joiden perusteella ihmiset yleensä arvioivat jonkin prosessin oikeudenmukaisuutta. Paatteet ovat johdonmukaisuus, puolueettomuus, tiedon tarkkuus, oikaistavuus, edustavuus ja eettisyys. Esimiehille ovat yleensä tärkeitä johdonmukaisuus ja tiedon tarkkuus. Alaisille tärkeitä ovat kuitenkin myös eettisyyden, edustavuuden, puolueettomuuden ja oikaistavuuden paatteet. (Hakonen ym. 2005, 32.) Tasapuolisuuden ja oikeudenmukaisuuden käsitteitä ei palkitsemisesta puhuttaessa tulisi sekoittaa. Tasapuolisuudessa piileekin yksi palkitsemisen vesittymisen vaaroista. Tasapuolisuushan viittaa tasan jakamiseen, joka taas ei ole linjassa tavoitteellisuuden ajatuksen kanssa. Tavoitteellisuus liittyy taas vahvasti strategiseen palkitsemiseen, johon kuuluu olennaisesti tulosten arviointi ja sitä kautta tulosten mukaan lainen palkitseminen ryhmien ja yksilöiden välillä. (Luoma ym. 2004, 53.)

19 3 MOTIVAATIO Jotta ymmärrettäisiin, mitä ihminen arvostaa ja miksi hän arvostaa jotain työpanoksestaan saamaansa palkkiota, on syytä määritellä motivaatio ja sen vaikutukset käyttäytymiseen. Motivaatio on yksi keskeisistä osa alueista asiantuntijoiden johtamisessa ja palkitsemisessa. Se vaikuttaa työhalukkuuden lisäksi vireystasoon ja heijastuu sitä kautta laatuun ja työhyvinvointiin. Eri palkitsemismuodoilla on lainen vaikutus työntekijöiden motivaatioon. On tärkeää ymmärtää näitä laisia motivaatioon liittyviä vaikuttimia ja ihmisten motivaatiota ja toimintaa yleisesti. Työkäyttäytymisen ymmärtämisen edellytyksenä on, että esimiehillä on riittävästi tietoa työmotivaatioon vaikuttavista tekijöistä ja niiden välisistä suhteista (Ruohotie & Honka 1999, 19). Asiantuntijaorganisaatioiden johtamisessa keskeiseksi kysymykseksi nousee, miten kyetään motivoimaan asiantuntijoita niin, että he käyttävät kaiken osaamisensa täysimääräisesti organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Osaajia motivoivat tyisesti sisäiset motivaatiotekijät, kuten asiantuntemuksen kehittyminen, hyvä yhteistyö osapuolten kesken, haasteellinen ja merkityksekäs työ sekä työstä saatu palaute. Sen sijaan ulkoiset motivaatiotekijät kuten palkka eivät ole pitkän ajan motivaation lähteitä, mutta voivat kyllä heikentää tyytyväisyyttä. (Luoma ym. 2004, 27 28.) Rahapalkkiojärjestelmä motivoi pyrkimään aiempaa parempiin suorituksiin silloin, kun kolme edellytystä täyttyy. Ensinnäkin raha motivoi sellaista henkilöä, joka arvostaa rahaa ja on valmis sietämään kielteisiäkin asioita sitä saadakseen, esimerkiksi kovaa työtahtia ja ylitöitä. Toinen edellytys rahapalkkion toimivuudelle on, että työntekijä havaitsee sillä olevan selkeän yhteyden suoritukseen. Suorituksen kasvaessa tai parantuessa myös rahapalkkion on lisäännyttävä ja päinvastaisessa tapauksessa pienennyttävä. Kolmas edellytys on, että työntekijän pitää

20 voida itse vaikuttaa suoritukseensa. Hänen on voitava kokea, että ponnistelujensa tuloksena hän saa suuremman palkkion. (Strömmer 1999, 288.) Palkan lisäksi motivaatiota voidaan lisätä määrittämällä työlle riittävän konkreettinen tavoite, joka koetaan mahdolliseksi saavuttaa ja joka on mitattavissa. Työsuorituksen mittaus voi toimia myös motivaation lähteenä, jos mittauksessa käytetään julkistettuja ja yleisesti hyväksyttyjä mittareita ja ne toistetaan tarpeeksi usein, jotta saadaan käsitys työn kehityksestä. Motivaatiota voidaan lisätä myös kannustavalla ja myönteisellä johtamisella. Ihmistä kunnioittava ja avoin keskustelu ja tuki antavat luottamusta omaan suoriutumiseen ja motivoivat yrittämään kovemmin. (Strömmer 1999, 289.) Viimeaikaisissa motivaatiotutkimuksissa on saatu yllättäviäkin tuloksia. Amkkalaisen Decin ja hänen työryhmänsä (Vartiainen & Kauhanen (toim.) 2005, 143) laajassa meta analyysissä on havaittu, että ulkoinen palkitseminen saattaa heikentää sitoutumista työhön ja vähentää työtavoitteiden saavuttamista. Tutkimuksissa on myös huomattu, että itsemääräämisoikeus voi olla yksi keskeisistä yksilöä motivoivista tekijöistä. Ongelma tulee siitä, että ulkoinen palkitseminen saattaa vähentää itsemääräämisoikeutta. On myös havaittu, että työympäristö vaikuttaa palkitsevuuteen. Ympäristö joka tukee autonomiaa ja jossa vältetään työntekijöitä kontrolloivaa kieltä, lisää työntekijöiden sisäistä motivaatiota ja edistää oppimista, sopeutumista ja työstä suoriutumista. Sen sijaan kontrolloivat työympäristöt, missä hallitsevat kiire, takarajat, uhat ja määräykset vähentävät työntekijöiden sisäistä motivaatiota. Kaiken kaikkiaan nämä tulokset osoittavat, että ulkoisten palkkioiden käytöllä voi olla myös kielteisiä vaikutuksia motivaatioon ja sitoutumiseen. (Vartiainen & Kauhanen 2005, 143.) Salmela Aron & Nurmen mielestä (Vartiainen & Kauhanen 2005. 143) psykologisemmat palkinnot, kuten mahdollisuus osoittaa kyvykkyytensä, saattavat olla

21 rahallista palkitsemista tehokkaampia keinoja. Toisaalta rahallisella palkitsemisella voi olla symboliarvoa. Palkankorotuksen ja muun rahallisen palkkion (esim. tulospalkkio) saaminen voi itse asiassa lisätä työntekijän tunnetta siitä, että hän on arvostettu työssään ja työyhteisössä. (Vartiainen & Kauhanen 2005, 143.) Työelämässä on syytä ottaa huomioon, että laiset keinot ja palkitsemistavat voivat vaikuttaa tavoin ikäisiin, elämäntilanteissa oleviin ja asioita tavoitteleviin ihmisiin. Esimerkiksi rahalliset korvaukset voivat motivoida keskiikäisiä, kun taas vapaa aikaan ja työn joustavuuteen liittyvät palkitsemiset voivat motivoida pienten lasten vanhempia. Samaan tapaan palkitsemistavat voivat vaikuttaa tavoin sen mukaan, millaisia tavoitteita työntekijällä on. (Vartiainen & Kauhanen 2005, 143.) Vuonna 2003 Helsingin Kauppakorkeakoulun LTT tutkimus Oy toteutti tutkimusprojektin asiantuntijoiden palkitsemisesta ja arvioinnista. Tutkimukseen osallistui 366 asiantuntijaa viidestä asiantuntijaorganisaatiosta. Tutkimustuloksista ilmenee, että ikäryhmiin kuuluvien asiantuntijoiden arvioissa mm. työsuhteen pysyvyyden, etujen, palkkioiden, palautteen ja työajan järjestelyiden tärkeyden suhteen löytyi merkittäviä eroja. Eri ikäisiä työntekijöitä motivoivat laiset tekijät. Ikäryhmässä 30 39 vuotiaat, korostuivat aineellisten palkkioiden ja työuralla etenemisen merkitys muihin ryhmiin nähden. Heillä urakehitys ja sitoutuminen ovat korkeimmillaan. Sisäiset motivaatiokeinot korostuivat 40 49 vuotiaiden ryhmässä. He arvostivat eniten osaamisen kehittämistä ja työn ja vapaa ajan järjestelyjä. Työsuhteen pysyvyys ja saatu palaute olivat tärkeimpiä 50 59 vuotiaille. Tämä todistaa osaltaan, että ikäryhmät tarvitsevat motivoituakseen laisia palkitsemiskeinoja. Tietenkin myös ikäryhmien sisällä on yksilöllisiä eroavaisuuksia. (Kaajas, Troberg, Nordlund & Nurmela, 2003.)

22 3.1 Motiivit ja motivaatio Motivaatio sana on alkujaan johdettu latinalaisesta sanasta movere, joka tarkoittaa liikkumista. Motivaation kantasana on motiivi. Motiiveilla on viitattu tarpeisiin, haluihin, vietteihin ja sisäisiin yllykkeisiin sekä palkkioihin ja rangaistuksiin. Motiivit virittävät ja ylläpitävät käyttäytymisen suuntaa. Ne ovat siis toisin sanoen päämääräsuuntautuneita, joko tiedostettuja tai tiedostamattomia. Motivaatiolla puolestaan tarkoitetaan motiivien aikaansaamaa psyykkistä tilaa, joka määrää millä aktiivisuudella ja ahkeruudella, miten vireästi ihminen toimii ja mihin hänen mielenkiintonsa suuntautuu. (Ruohotie & Honka 1999, 13.) 3.2 Sisäinen ja ulkoinen motivaatio Motivaation yhteydessä puhutaan sisäisestä ja ulkoisesta motivaatiosta. Sisäisen ja ulkoisen motivaation suhde on hyvin monimutkainen eikä niiden välille voi tehdä selkeää jakoa. Samat tekijät, jotka edistävät sisäistä motivaatiota, voivat edistää myös ulkoista motivaatiota tai päinvastoin. Sisäinen ja ulkoinen motivaatio eivät ole toisistaan riippumattomia eivätkä toisiaan poissulkevia, vaan ne täydentävät toisiaan. Motivaatiota kuvataankin jatkumona, jonka toisessa päässä ovat läheisesti sisäiseen motivaatioon liittyvät tekijät ja toisessa päässä läheisesti ulkoiseen motivaatioon liittyvät tekijät. Sisäisen motivaation voidaan nähdä olevan yksi suoritustason ja innovatiivisen käyttäytymisen avaintekijöistä. Sisäinen motivaatio tekee työn antoisaksi ja se on yksi tärkeimmistä syistä, joiden vuoksi ihminen pysyy työssään. (Luoma ym. 2004, 21, 23.) Sisäiset motivaatiotekijät liittyvät työn sisältöön (työn monipuolisuus, vaihtelevuus, haasteellisuus, itsenäisyys, onnistumisen kokemukset jne.). Sisäiset tekijät ovat subjektiivisia ja esiintyvät tunteiden muodossa (esimerkiksi tyytyväisyys,

23 työn ilo). Ulkoiset tekijät ovat puolestaan ulkoapäin johdettavia (palkka, ulkopuolinen tuki, osallistumismahdollisuudet jne.). Ulkoiset motivaatiotekijät ovat objektiivisia ja ne esiintyvät esineiden ja tapahtumien muodossa (esimerkiksi raha, ylennys). (Luoma ym. 2004, 22.) voitonjako tulospalkkiot edut ylennys työkavt, työ koispalkkiot rahapalkka ulkoiset motivaatiotekijät aloitepalkkiot palaute sisäiset motivaatiotekijät vaikutusmahdollisuudet kehitysmahdollisuudet vastuu turvallisuus KUVIO 6. Sisäiset ja ulkoiset motivaatiotekijät (mukaellen Peltonen & Ruohotie 1987, 25) 3.3 Työmotivaatio Motivaatioasiat ovat monimutkaisia työelämässä, jossa on hyvin ikäisiä ja elämäntilanteissa olevia henkilöitä. Nuoria motivoivat asiat kuin kokeneempia, vanhempia työntekijöitä. Sisäinen motivaatio korostuu, koska työ yhä useammin edellyttää itsensä johtamista, joka puolestaan vaatii yksilön omaa aloitekykyä ja sitoutumista. Aloitekyvyn ja sitoutumisen taustalla ovat usein sisäinen motivaatio ja tyytyväisyys, eivät niinkään ulkoiset palkkiot. (Luoma ym. 2004, 23.)

24 TAULUKKO 1. Motivaatioprosessiin liittyviä tekijöitä työorganisaatiossa (Ruohotie & Honka 1999, 17) Persoonallisuus Työn ominaisuudet Työympäristö 1. Mielenkiinnon kohde, harrastukset 2. Asenteet työtä kohtaan itseä kohtaan 3. Tarpeet liittymisen tarve arvostuksen tarve itsensä toteuttamisen tarve 1. Työn sisältö työn mielekkyys, vaihtelevuus vastuu, itsenäisyys palaute, tunnustus 2. Saavutukset eteneminen kehittyminen 1. Taloudelliset ja fyysiset ympäristö tekijät palkkaus, sosiaaliset edut työolosuhteet, työn järjestelyt työturvallisuus 2. Sosiaaliset tekijät johtamistapa ryhmäkiinteys, normit sosiaaliset palkkiot organisaation ilmapiiri Työmotivaatioon katsotaan kuuluvan ainakin kolme keskeistä työtilanteissa vaikuttavaa tekijäryhmää (TAULUKKO 1). Ne ovat työntekijän persoonallisuus, työn ominaisuudet, ja työympäristö. Persoonallisuustekijät (sisäiset motivaatio tekijät) jaetaan myös kolmeen osaan, mielenkiinto, asenteet ja tarpeet. Onko työntekijällä mielenkiintoa työtänsä kohtaan? Useat tutkimukset ovat osoittaneet, että ammatillisen mielenkiinnon ja työn ominaisuuksien yhteensopivuus määrää suuresti työmotivaatiota. Asenteet määräävät yksilön suoritusmotivaatiota. Tyytymätön työntekijä on haluton ponnistelemaan työssään. Myös yksilön asenteet omasta itsestään eli ns. minäkuva vaikuttaa työmotivaatioon. Tarpeet ovat motivaatioteorioissa saaneet eniten huomiota osakseen. Tarve voidaan määritellä sisäiseksi epätasapainotilaksi, joka saa yksilön toimimaan tietyllä tavalla ja ponnistelemaan sisäisen tasapainon saavuttamiseksi. (Ruohotie & Honka 1999, 17 18.) Työn ominaisuudet muodostavat ulkopuolisista tekijöistä toisen keskeisen tekijäryhmän. Mikäli työntekijä kokee työssään onnistumisia, se vaikuttaa voimakkaasti yksilön haluun suoriutua työtehtävistään. Työn ominaisuuksiin liittyy myös työssä kehittyminen, eli kokeeko työntekijä oppivansa uutta ja saavansa onnistumisen kokemuksia työssänsä. Kolmas motivaation kannalta merkittävä tekijäryhmä on

25 työympäristö. Työympäristö voidaan jakaa välittömään työympäristöön ja koko yrityksen kattavaan työympäristöön. Välittömään työympäristöön vaikuttavat mm. työryhmän ja esimiehen vaikutus. Koko työympäristö sisältää tekijöitä, jotka ovat yhteisiä kaikkialla yrityksessä. (Ruohotie & Honka 1999, 18.) 3.3.1 Työmotivaation yhteys palkitsemiseen Palkitsemisella pyritään synnyttämään, ylläpitämään ja kasvattamaan työmotivaatiota. Työmotivaatio puolestaan liittyy ihmisen haluun ponnistella tietyn työn tekemiseksi. Työmotivaation yhteyttä palkitsemiseen voidaan käsitellä motivaatioteorioiden avulla. Työmotivaatioon liittyvät teoriat voidaan jakaa sisältöteorioihin ja prosessiteorioihin. Sisältöteoriat olettavat, että ihmisessä itsessään on tekijöitä, jotka energisoivat, ohjaavat ja pitävät yllä käyttäytymistä. Esimerkkinä sisältöteorioista voidaan mainita Maslowin tarvehierarkia, jonka mukaan ihmisen tarpeet voidaan jakaa viiteen luokkaan alkaen fysiologisista tarpeista ja päätyen itsensä toteuttamisen tarpeisiin. Herzbergin motivaatioteoria on myös sisältöteoria. Herzberg jakoi motivaation hygienia ja motivaatiotekijöihin. Motivaatiotekijät liittyvät työn sisältöön, kuten tunnustukseen ja arvostuksen. Näihin tekijöihin vaikuttamalla voidaan lisätä työtyytyväisyyttä. Hygieniatekijät liittyvät sen sijaan työympäristöön. Heikot hygieniatekijät voivat lisätä työtyytymättömyyttä. Näitä tekijöitä ovat esimerkiksi palkka ja työskentelyolot. Herzbergin mukaan heikkoja hygieniatekijöitä parantamalla voidaan vähentää työtyytymättömyyttä, muttei lisätä työtyytyväisyyttä. (Vartiainen & Kauhanen 2005, 132 133.)

26 Prosessiteoriat puolestaan kuvaavat, miten ihmisen käyttäytymistä energisoidaan, ohjataan ja pidetään yllä. Niissä oletetaan, että työmotivaatiota voidaan synnyttää ja hallita tiettyjen prosessien avulla. Prosessiteorioita on mm. Vroomin odotusarvoteoria, sen mukaan ihmisen työmotivaatio on suoraan yhteydessä siihen, mikä on työstä saatavan palkkion odotusarvo (Vartiainen & Kauhanen 2005, 133 134). 3.3.2 Maslow n tarvehierarkiateoria Abraham Maslow on luonut motivaatioteorian (1943), jonka mukaan ihmisten tarpeet voidaan järjestää niiden tärkeyden mukaan. Teoria on vanha, mutta perusajatus toimii edelleenkin ihmisten käyttäytymistä ja motivoitumista selittävänä perusmallina. Ilman tähän teoriaan tutustumista on vaikeaa ymmärtää ihmisten käyttäytymistä. Tämän vuoksi teoria on syytä ottaa esille tässäkin tutkimuksessa. Maslow on jakanut ihmisen tarpeet viiteen luokkaan. Alimpana ovat fysiologiset tarpeet, näihin kuuluvat ihmiselle välttämättömät perustarpeet kuten nälkä, jano ja seksuaalitarpeet. Seuraavalla tasolla ovat turvallisuuden tarpeet, ihmisen tarve tuntea turvallisuutta niin fyysisesti kuin henkisestikin. Kolmannella tasolla ovat sosiaaliset tarpeet. Suurin osa ihmistä haluaa tuntea kuuluvansa johonkin sosiaaliseen ryhmään tai yhteisöön. Mukavat työkavt ja hyvä työilmapiiri voivat olla varsin merkittävä motivaation synnyttäjä. Arvostuksen tarpeet liittyvät ihmisen itsetuntoon, itsekunnioitukseen ja samalla myös muiden kunnioitukseen. Itsekunnioituksen ja itseluottamuksen saavuttamiseksi ihmisen täytyy kokea työnsä olevan merkityksellistä. Samalla hänen tulee kyetä saavuttamaan itselle tärkeitä tavoitteita ja tuntea muiden ihmisten arvostavan häntä näiden tavoitteiden saavuttamisesta. Ylimmällä tarvehierarkian tasolla on itsensä toteuttamisen tarpeet. Ih