Henry ry:n Lahden aluejaoston syystapaaminen

Transkriptio

1 MUISTIO Henry ry:n Lahden aluejaoston syystapaaminen Aika Perjantai klo 9-11 Paikka Läsnä Susinno Oy, Askonkatu 9 E, Lahti Henry ry:n Lahden aluejaos + HR-verkosto, kutsutut Kokouksen avaus Tapani Frantsi ja Sari Innanen avasivat kokouksen ja kertoivat Susinno Oy:n toiminnasta sekä yrityksen innovaatiohankkeista ja projekteista Palkitsemisen kannustavuus ja oikeudenmukaisuus henkilöstöjohdon haasteena ja mahdollisuutena Päivän alustuksen piti Elina Moisio, palkkausasiantuntija Teknologiateollisuus ry:stä. Elina on tehnyt mm. lisensiaattityön teemasta osaamisen johtamista tukeva palkitseminen ja tavoitteena on tehdä väitöskirjakin. Elina on tutkinut mm. sitä, miten erilaisia palkkaustapoja voidaan käyttää johtamisen apuvälineenä, vaikka yritykset toimivatkin tessin puitteissa. Pitää tunnistaa organisaation mahdollisuudet palkitsemiselle. Palkitsemisesta puhuttaessa ei kuitenkaan sovi unohtaa peruspalkkausta, jolle henkilöstö antaa kuitenkin suurimman arvon. Esim. henkilökohtainen palkanosa on usein sellainen palkanosa, jota yritykset eivät aina hyödynnä. Elina kertoi erilaisista teorioista liittyen siihen, mitkä motivoivat henkilöstöä palkitsemiseen liittyen. Odotusarvoteorian perusidea on se, että henkilö tietää, mitä häneltä odotetaan, tavoite on myös hänen mahdollista saavuttaa ja lisäksi palkkion määrän tulee olla tarpeeksi motivoiva, että se on tavoittelemisen arvoinen. Tutkimuksen mukaan palkkatietämys parantaa henkilöstön sitoutuneisuutta ja tyytyväisyyttä. Motivaatioteoriat: Mikä rahan merkitys on silloin, jos henkilöllä on jo paljon rahaa? Missä menee raja, milloin raha ei enää motivoi?

2 Pohjimmiltaan palkka on ostovoimaa. Rahallista palkkaa voidaan kuitenkin ajatella syvemmässäkin merkityksessä, että se on positiivista palautetta ja arvonantoa. Varsinkin johtajat ja parempipalkkaiset vertaavat palkkoja toistensa palkkoihin. Joten raha voi motivoida henkilöä, jos hän kokee sen kertovan arvostuksesta tai onnistumisesta tehtävässä tai suhteessa toisiin samoissa tehtävissä toimiviin henkilöihin. Myös muut työntekijät kuin johto vertaavat palkkaansa kollegojensa palkkaan, esim. asiantuntijatehtävissä toimivat. Yrityksen sisäinen ja markkinoiden palkkavertailu ovat joskus ristiriidassa keskenään. Tämä on haasteellista palkkaviestinnän kannalta, esim. uuden palkkausjärjestelmän käyttöönoton myötä. Kun uudistuksia tehdään, kannattaa tarkkaan miettiä, miten asiasta viestitään henkilökunnalle, ettei tule yliodotuksia palkkoihin liittyen. Suoritusperusteisesta palkkauksesta on paljon tutkimusnäyttöä, että se parantaa ihmisten ja organisaation toimintaa. Vahvin yhteys on konkreettisissa töissä. Asiantuntijatöissä mittareiden miettiminen on vaikeampaa, koska tavoitteiden ja kriteereiden asettaminen on vaikeaa ja on myös vaikea mitata sitä, miten asiantuntijatyö lisää tuottavuutta. Tuottavuus ja sitoutuminen paranee, jos ihmiset pääsevät itse vaikuttamaan tavoitekriteereihin. Kuitenkin luovassa työssä palkitseminen voi joskus jopa haitata luovuutta tai sen laatua, jos luovalle työlle asetetaan tavoitepalkkio. Katso video www. youtube.com: Dan Pink / The puzzle of motivation Motivaatio Motivaatio on tila, miten energisesti ihminen toimii ja mihin ohjaa toimintaansa. Jos ihminen nauttii jostain, hänellä on sisäinen motivaatio asiaan. Ulkoinen motivaatio voi olla esim. loma, tunnustus, palkkio. Eli ei tehdä sen vuoksi että olisi pelkästään kivaa, vaan sen vuoksi, että siitä saadaan jokin palkkio. Työelämässä joutuu tekemään sellaisiakin asioita, jotka eivät aina sisäisesti motivoi, mutta mitä kuitenkin pitää tehdä. Asiaa on tutkittu siltäkin kannalta voidaanko ihmisen motivaatiota kasvattaa sellaisiinkin asioihin, jotka eivät suoranaisesti häntä innosta ja miten esim. palkitsemisella voidaan vaikuttaa tähän. Autonominen motivaatio on sitä, mitä henkilö itse haluaa tai on valmis tekemään, vaikka hän ei sisäisesti olisikaan varsinaisesti motivoitunut siihen, mutta jonka kuitenkin muista syistä kokee tärkeäksi, esim. hänen arvojensa mukainen toiminta, kuten hyväntekeväisyystyö tai vanhustenhuolto. Ihminen voi hyvin työelämässä, jos voi itse riittävästi vaikuttaa omaan työhönsä, esim. työtapoihin tai ajankäyttöön, jolloin henkilön psykologinen perustarve autonomiasta toteutuu. Kontrolloitu motivaatio tulee taas sitä vastoin esim. palkkion tavoittelun kautta.

3 Perustarpeet ja motivaatio Ihmisen perustarve on se, että hän haluaa oppia uutta ja kokea onnistumista. Mitä enemmän työntekijä saa tästä palautetta, esim. onnistumisesta, sitä paremmin hän voi myös työelämässä. Perustarve on myös kokea yhteenkuuluvuutta, että meidät hyväksytään, meistä pidetään, otetaan mukaan tekemään asioita. Esim. mitä tylsempi homma, jos ihminen kokee yhteenkuuluvuutta, se voin edesauttaa sitä, että ihminen kokee autonomista motivaatiota. Mikäli nämä motivaation takana olevat perustarpeet eivät toteudu, lisää se tutkimusten mukaan stressin tuntua ja sairastuvuutta ja vähentää sitoutuvuutta organisaatioon. Näitä motivaatioteorioita ja perustarpeita hyödynnetään mm. urheilukasvatuksessa, mainonnassa ja markkinoinnissa. Väitöskirjassaan Elina aikoo tutkia mm. sitä, miten palkkausjärjestelmät voisivat tukea autonomista motivaatiota. Käsitteitä Eri käsitteillä eri teorioissa voidaan joskus käsittää hieman eri asioita Sitoutuneisuutta (työpaikkaan) voi olla kolmenlaista: 1. koska on pakko (esim. ei riitä osaaminen muuhun) 2. laskelmoiva sitoutuminen (esim. kannattaa olla tässä työssä, koska sitä kautta pääsee etenemään) 3. affektiivinen eli tunneperäinen sitoutuminen Yleensä rahallinen palkitseminen ei paljon vaikuta henkilön sitoutuneisuuteen, vaan siihen vaikuttaa yleensä enemmän välittäminen ja aineeton palkitseminen. On tärkeää, miten välittämisestä viestitään henkilöstölle. Kaikki mikä sitouttaa tunneperäisesti, on vahvempaa sitouttamista kuin kylmä aineellinen palkitseminen. Palkitseminen: Siinä voi olla eroa, mitä työnantaja pitää palkitsemisena ja mitä henkilöstö pitää palkitsemisena. Henkilöstöjohto voisi yrittää selvittää sitä, minkälaista palkitsemista henkilöstö itse arvostaisi. Kaikessa palkitsemisessa esimies on avainasemassa, mm. palautteen antamisessa, tavoitteiden asettamisessa, ym. Esimiehille annetaan usein paljon vastuuta asioiden jalkauttamiseen, mutta liian vähän välineitä siihen. Täytyisi miettiä, onko esimiehillä aina edellytyksiä hoitaa niitä, sekä aineellisessa että aineettomassa palkitsemisessa. Palkitsemisen kompastuskiviä: Unohdetaan psykologinen ja tunneperäinen puoli palkitsemisessa. Palkitsemisessa pitäisi panostaa enemmän oikeanlaiseen viestintään ja pilkkoa asioita konkreettisiin esimerkkeihin ja selittää, miten jokainen voi vaikuttaa toiminnan tulokseen ja tavoitteisiin omalla työllään. Sosiaalinen paine usein vaikuttaa vapaamatkustajiin, vaikka muuten ei viitsittäisi ponnistella asian eteen, mutta työkaverit antavat joskus suoraa palautetta laiskottelijoille.

4 Oikeudenmukaisuus voidaan ymmärtää eri tavalla riippuen henkilöstä ja tilanteesta. Oikeudenmukaisuus on aina subjektiivinen kokemus. Oikeudenmukaisuuden tuntemukseen voidaan vaikuttaa ja siihen siis, minkä henkilö kokee oikeudenmukaiseksi toiminnaksi. Näitä periaatteita noudattamalla ihminen kokee, että on toimittu oikeudenmukaisesti: 1. johdonmukaisuus eri tilanteissa, 2. tiedon tarkkuus, pitäisi perustua oikeaan tietoon eikä luuloon 3. edustavuus, että ihmisiä kuullaan tilanteissa, esim. suoritusarvioinneissa 4. oikaistavuus, että jos on tehty virheellinen päätös, se voidaan oikaista 5. yleinen puolueettomuus, ei saa olla esim. pomon suosikkeja 6. yleinen eettisyys, ei saa valehdella tai toimia mitenkään epäeettisesti Vuorovaikutus ihmisen kokemukseen oikeudenmukaisuudesta liittyy paljon se, miten häntä kuullaan ja miten hänelle perustellaan asiat. Lisäksi hyvät käytöstavat, arvostus, kunnioitus ovat tärkeitä, kaksi arvokasta ihmistä keskustelemassa, ei mielellään esimies alaiskeskusteluja. Alaiselle ei saa jäädä paha maku tilanteesta. Työnantaja voi vaikuttaa näihin asioihin, esim. kouluttamalla esimiehiä palautteen antamiseen ja vuorovaikutustaitoihin. Monissa yrityksissä on myös toimikuntia, jotka kuuntelevat työntekijöiden toiveita palkitsemiseen liittyen ja miettivät henkilöstöetuja siltä kannalta. Tulospalkkiojärjestelmät kannattaa aina sopia vuodeksi kerrallaan, jotta niistä ei tule saavutettuja etuja. Lisäksi työntekijät osaavat arvostaa etuja joskus enemmän, jos jotkut edut välillä otetaan pois, ettei niitä pidetä itsestään selvyyksinä. Palkitseminen pitäisi aina kiinnittää johonkin yhteyteen. Miksi teemme jotain tai tavoittelemme jotain? Tai miksi meillä on sporttipassit tai liikuntasetelit? Työntekijöille tulee viestiä asia oikein: Sen vuoksi, että yritys haluaa, että työntekijät pitävät huolta kunnostaan, jotta ovat virkeämpiä ja jaksavat paremmin töissä ja sitä kautta parantavat yrityksen tuottavuutta.

5 Seuraavat tapaamiset Pohdimme ja valitsimme tulevat aihepiirit Henry ry:n seuraaviin tapaamisiin. Suunnitteluryhmä kokoontuu marraskuussa, jonka jälkeen seuraavat tapaamisajankohdat informoidaan jäsenille sekä vahvistetaan tulevien tapaamisten aiheet ja puhujat. Maija Eklöf tulee tapaamaan aluejaostoja jossain vaiheessa. Alustavasti sovitut teemat ja puhujat seuraaville kerroille (näihin voi tulla vielä joitain muutoksia) 1. HR järjestelmät (Hämeenmaan tiloissa jossain) Hämeenmaalta Anne Räsänen ja Mia Sinelampi Niemi Palveluilta minkälaisia järjestelmiä on käytössä, miten käyttöönotto on hoidettu, prosessikuvaus, haasteet järjestelmien kanssa 2. Työkyvyn johtaminen Niina-Liisa Erkkilä, (Aktiivisen tuen malli) ja Hämeenmaalta Jaana Kajasranta-Alenius 3. HR-mittaaminen ja raportointi, ESA Media, Anu tai Minna ja Sandvikilta Pekka Katajarinne 4. Kaiken ikäisten johtaminen ja uudet tuulet vierailija vielä avoin Asiat kirjasi muistiin Anne Räsänen, Osuuskauppa Hämeenmaa.