Mitä tulevaisuudesta olisi hyvä ymmärtää?

Transkriptio

1 Mitä tulevaisuudesta olisi hyvä ymmärtää? 2025

2

3 Hajautetun organisaation hyvän johtajan ominaisuuksia Esimiestyö nyt Vuosi Mikä työssäsi on muuttunut? - Mitä aiempia / uusia taitoja tarvitset ihmisten johtamisessa?

4 X-, Y- ja Z-sukupolvet työelämässä X-sukupolvi (synt ) halusi rakentaa toimivan yhteiskunnan Y-sukupolvi ( ) halusi pelastaa maailman ajatuksen voimalla Z-sukupolvi (1996-) on passiivisia individualisteja. Suhtautuminen työhön ja johtamiseen on muuttunut, Y ja Z-sukupolven nuoret eivät enää pelkää auktoriteetteja samalla tavalla kuin aikaisemmat sukupolvet esimiehen auktoriteetti ei ole sama asia kuin esimiehen hierarkkinen asema Esimiehen on ansaittava asemansa johtamistaitojensa, osaamisensa ja asiantuntijuutensa kautta.

5 Varsinkin Z-sukupolvet Uskovat omaan itseensä ja osaamiseensa ja tällä taas on omat vaikutuksensa johtamiseen. Kaipaavat mahdollisuuksia toteuttaa itseään, vaikuttaa asioihin. Vastapalvelukseksi he ovat myös valmiita vastuunottoon. Työ ei enää ole koko elämä, vaan se on yksi osa siitä. Johtajan tehtävänä nyt ja tulevaisuudessa on enemmänkin auttaa ihmisiä oppimaan ja ohjata nykyistä itseohjautuvampia tiimejä tekemään työtään paremmin.

6 Ketteryys

7 1 000 suurinta yritystä 5 vuotta -70%

8 Tulevaisuuden ydintaidot johtamisessa 1. Kiinnostus ihmisistä ja heidän jatkuvasti muuttuvista tarpeistaan 2. Halu jatkuvasti kehittää itseään ja kyky muuttaa omaa ajattelua 3. Kyky laittaa asiakas kaiken toiminnan ja kehittämisen keskiöön

9 Tulevaisuuden organisaatio 1. Rakentuu asiakkaan ympärille 2. On ketterä muutoksissa 3. On rohkea ja luottaa omaan organisaatioon

10 Työelämä katsaus Työelämä 2025 katsaus Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:16 Työpaikka on entistä harvemmin tietty kiinteä paikka, jossa vietetään koko työpäivä. Erityisesti asiantuntijatehtävissä teknologia on mahdollistanut työn tekemisen paikasta ja ajasta riippumatta. Työntekijöiltä vaaditaan monipuolisia tietoja ja taitoja ja ennen kaikkea luovuutta pelkän teknisen suorittamisen ohella. Töiden organisointi ja nopeat itsenäiset valinnat ovat siirtyneet enemmän esimiehiltä työntekijöille itselleen. Työurista on tullut katkonaisempia, ja työntekijöiden liikkuvuus työmarkkinoilla on lisääntynyt. Työelämää leimaavat kiire, epävarmuus, kasvavat osaamisvaatimukset, jatkuva tavoitettavuuden vaatimus, töiden pätkittäisyys, muutostila sekä monisuorittaminen vaikutus psyykkiseen kuormitukseen ja hyvinvointiin työssä. Psyykkisestä kuormittumisesta sekä mielenterveyden ja käyttäytymisen häiriöistä aiheutuvat sairauspoissaolot ovat lisääntyneet. Myös keinoja psyykkisen kuormituksen vähentämiseksi on kehitetty. Kouluissa valmennetaan nuoria entistä paremmin kohtaamaan työelämän haasteet. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:16

11 Työelämä 2025 katsaus Työelämä katsaus Vuonna 2025 Suomessa on siirrytty yhä enemmän liukuhihnajohtamisesta luovuutta ja innostusta korostavaan johtamiseen. Monissa työpaikoissa työtä ei mitata enää perinteisillä mittareilla kuten työajan seurannalla. Painopiste on siirtynyt työn laatuun ja tuloksen arviointiin. Luottamuksen merkitys työpaikoilla on korostunut muutosten myötä. Menestyvissä ja koko ajan uutta etsivissä työpaikoissa työntekijät on otettu mukaan toiminnan kehittämiseen. Työkulttuuri perustuu omaehtoisuuteen, kyvykkyyteen ja yhteisöllisyyteen. Kuitenkin edelleen on myös yrityksiä ja työpaikkoja, joiden johtaminen perustuu käskyttävään johtamiseen ja työn mittaamiseen vanhoin menetelmin. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:16

12 Suomen 20 lupaavinta startup-yritystä 2016

13 Blueprint Genetics, 2012 Brand Bastion, 2013 Cajo Technologies, 2011 Forendo Pharma, 2013 Haltian, 2012 IndoorAtlas, 2012 Geenidiagnostiikkapalveluita sairaaloille mm. sydän- ja verisuonisairauksissa Kieliteknologiaan perustuva ratkaisu tunnistaa ja poistaa asiaankuulumattomat kommentit markkinointikampanjoiden yhteydessä sosiaalisessa mediassa Merkintä- ja laservärikuviointiteknologia ruostumattomalle teräkselle Kehittää lääkkeitä miesten hormonivajaukseen ja naisille endometrioosiin Myy mobiililaitteiden suunnittelupalveluja Kehittää sisätilapaikannusta pilvipalveluna Jakamo Osakeyhtiö, 2012 SaaS-palvelu teollisuusyritysten väliseen informaation jakamiseen LeaseGreen Group, 2013 NaturVention, 2011 Next Games, 2013 Kiinteistöjen energiaremonttien suunnittelu-, toteutus- ja rahoituspalvelu Biologinen sisäilmapuhdistus ja ilmanlaadun parantaminen aktiiviviherseinillä Pelikehitys

14 Norsepower, 2012 Nosto Solutions, 2011 Smartly.io, 2013 Suomen Ostohyvitys, 2011 TrademarkNow, 2012 Verto Analytics, 2013 Sharetribe, 2011 Sharper Shape, 2013 Smarp, 2011 Spinnova, 2014 Kehittää tuulivoimaan perustuvia roottoripurjeita rahtialuksille polttoaineen säästöön ja päästöjen vähentämiseen Kävijöiden käyttäytymistä analysoiva markkinointiautomaatio verkkokaupoille Facebook- ja Instagram markkinoinnin automatisointi ja optimointityökalu suurille mainostajille Bonuspalvelu kuluttajien tekemistä verkko-ostoksista Tavaramerkkien hallinta-alusta pilvipalveluna Mediamittausyhtiö kerää ja myy tietoa kuluttajakäyttäymisestä, digitaalisista laitteista ja sisällöistä Ohjelmistoalusta jonka avulla voi perustaa nopeasti markkinapaikkasivuston Sähköverkkojen tarkastus ja analysointi automaattisten robottikopterien ja 3D-mallinnuksen avulla Työntekijöiden aktivointiratkaisu sosiaaliseen mediaan Kehittää teknologiaa tekstiililangan valmistamiseksi suoraan puukuidusta

15 MIKSI PROSESSIKONSULTAATIOTA?

16 PROSESSIKONSULTOINNIN TEORIAA

17 EDGAR SCHEIN

18 PROSESSIKONSULTOINNIN TEORIAA Process consultation (1969) = Tekniseen orientaatioon perustuvat konsultointiopit eivät olleet riittäviä tarvittiin monipuolisempaa tutkimustapaa, joka tavoittaisi ongelmatilanteiden taustalla olevia monimutkaisia, organisaation kulttuuriin ja kehityshistoriaan kytkeytyviä tekijöitä Scheinin malli = prosessia ohjaava konsultti ja asiakkaat yhdessä pyrkivät hahmottelemaan ajankohtaisia ilmiöitä ja ongelmia jäsenneltyyn ja käsitteellisempään muotoon 1. Asiantuntijamalli 2. Lääkäri-potilas malli 3. Prosessikonsultoinnin malli

19 ASIANTUNTIJAMALLI asiakas LÄÄKÄRI-POTILAS MALLI konsultti PROSESSIKONSULTOINTI MALLI asiakas/konsultti

20 4 EHTOA: ASIANTUNTIJAMALLI 1. Asiakas tietää millaista tietoa todella tarvitaan ja se edellyttää sitä, että hän on diagnosoinut ongelmansa oikein 2. Asiakas on arvioinut oikein konsultin kyvyt tuottaa tarvittavaa tietoa tai palvelua 3. Asiakas on kommunikoinut konsultille tarpeensa oikein ja 4. Asiakas on pohtinut ja hyväksynyt ne potenttiaaliset seuraukset, joita on tiedon ja palvelun hankkimisessa Ongelma = asiantuntemus osoitetaan konsultille, mutta tosiasiassa vastuu lankeaakin asiakkaalle

21 LÄÄKÄRI-POTILAS MALLI Konsultti kutsutaan organisaatioon ja hänen tehtävänään on selvittää mikä on ongelma ja miten se hoidetaan Antaa konsultille mahdollisuuden tehdä diagnoosin ongelmasta ja siltä pohjalta suositella, millaista tietoa tai asiantuntemusta tarvitaan ongelman ratkaisemiseksi Asiakas on riippuvaisempi konsultista Ongelmana on väärä diagnosointi ja konsultin antamat väärät ohjeet

22 PROSESSIKONSULTOINNIN MALLI Konsultin asiantuntijuus perustuu hänen kykyynsä auttaa asiakasta ongelmanmäärittelyssä ja yhteistyösuhteen rakentamisessa sellaiseksi, että annettu apu on relevanttia suhteessa asiakkaan tarpeisiin Konsultti ei ole pakotettu vastaamaan kirjaimellisesti asiakkaan esittämään pyyntöön Asiakas mukana diagnosointiprosessissa Asiakas omistaa ongelman ja tekee niin läpi konsultointiprosessin Konsultin tavoitteena on siirtää asiakkaalle näkökulmia ja oivalluksia

23 PROSESSIKONSULTOINNIN PÄÄLLEKKÄISET VAIHEET 1. Ensimmäinen kontakti asiakkaan kanssa 2. Yhteistyösuhteen määrittely (alkuneuvottelu) sopimus 3. Työtavan valinta, aikataulutus 4. Tiedonkeruu ja diagnosointi (samanaikaisesti intervention kanssa) Haastattelut, havainnointi, kyselyt jne. 5. Interventio (työnohjaus, valmennus, työpaja, palautejärjestelmä) 6. Tehtävästä irrottautuminen ja konsultoinnin päättäminen, yhteinen päätös

24

25 MOTTI - organisaation kuvausmalli Muutosvalmis, Oppiva, Tiimimäinen, Tehokas, Innovatiivinen

26 TARKATELLAAN TYÖYHTEISÖÄ ERI NÄKÖKULMISTA 1. Tavoitteet 2. Rakenne 3. Prosessit 4. Osaaminen 5. Kulttuuri 6. Sisäiset suhteet 7. Kehittäminen 8. Johtajuus 9. Suhteet ympäristöön

27 Tavoitteet Rakenne Prosessit Osaaminen Kulttuuri Sisäiset suhteet Kehittäminen Johtajuus Suhde ympäristöön

28 1. TAVOITTEET Tavoite kertoo mitä teemme ja tavoittelemme, mitä meidän pitää saada aikaiseksi Perustehtävä on tiedossa ja työ on mielekästä Työn tavoitteet ovat selkeät ja ymmärrettävät Tavoitteet ovat saavutettavissa Ylätavoitteet on pilkottu riittävän pieniksi osatavoitteiksi työryhmäja yksilötasolle Tavoitteiden toteutumisesta keskustellaan säännöllisesti Tiedetään milloin on tehty riittävän hyvin

29 2. RAKENNE Rakenne kertoo missä puitteissa työtä teemme ja mitkä puitteet työtämme tukevat Tehtävä-, vastuu- ja roolijaot ovat toimivat ja selvät sekä tarvittaessa joustavat Työt jaettu oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti Työtä tukevat selkeät rakenteet: palaverit, kehityskeskustelut, työvuorot, pelisäännöt, toimintaohjeet, palautejärjestelmät Oma työ nähdään osana kokonaisuutta työni vaikuttaa toisiin ja riippuu toisista

30 3. PROSESSIT Prosessit kertovat miten teemme Työprosessit ovat selkeät, kuvatut ja kaikkien tiedossa Prosessit ovat perusteltuja tavoitteiden ja sujuvan tekemisen näkökulmista, asiat sujuvat mutkattomasti ja turvallisesti Tekeminen on järkevää ja tehokasta, turhaa työtä tehdään mahdollisimman vähän, päällekkäisyydet on karsittu Tieto kulkee riittävästi työn tekemisen kannalta eri tasojen, yksilöiden ja ryhmien välillä Tilat, välineet ja olosuhteet ovat tarkoituksenmukaiset

31 4. OSAAMINEN Kvalifikaatiot ja kompetenssit Tiedetään, mitä osaamista eri tehtävissä vaaditaan Tiedetään, millä tasolla henkilöstön osaaminen on tällä hetkellä ja kuinka suuri on ero nykytilan ja ihannetilan välillä

32 5. KULTTUURI Kulttuuri on se tapa, jolla asioita teemme ja ne seikat, jotka tekevät meistä juuri meidän näköisemme Ihmiset ovat motivoituneita ja haluavat kantaa vastuuta, työtä tehdään hyvällä mielellä Ihmiset ovat sitoutuneita työhön ja yhteisiin arvoihin on yhteisesti jaettu se, mitkä asiat ovat meidän työyhteisössämme ja työssämme tärkeitä asioita Kannustetaan ideoimaan ja kokeilemaan uutta epäonnistumiset sallitaan ja niistä halutaan oppia Ongelmista voidaan puhua niiden oikeilla nimillä Osataan tarkastella omaa toimintaa arvioivasti ja kyseenalaistetaankin

33 6. SISÄISET SUHTEET Sisäiset suhteet ovat henkilöstön välisiä suhteita ja niitä tarvitaan työn sujuvaan tekemiseen ja vuorovaikutukseen Yhteistyö ja työskentely toisten kanssa sujuu hyvin, myös eri työryhmät Ristiriitoja ja vaikeita asioita käsitellään rakentavasti Ei esiinny häiritsevää kilpailua, sooloilua tai oman edun tavoittelua Kaikki noudattavat yhteisiä pelisääntöjä Ihmiset saavat vaikuttaa ja osallistua päätöksentekoon Ihmiset kokevat olevansa tasa-arvoisia keskenään Toisia autetaan ja tuetaan tarvittaessa Panostetaan tiimimäiseen toimintaan

34 7. KEHITTÄMINEN Kehittäminen on työn, rakenteiden, prosessien, kulttuurin, ihmisten ja osaamisen parantamista Ihmiset ovat motivoituneita kehittämään itseään ja oppimaan uutta Työstä annetaan ja saadaan palautetta palautetta osataan myös ottaa vastaan Oppimiselle on mahdollisuuksia Omasta työstä pystyy oppimaan uutta Piilevät voimavarat saadaan esiin ja niitä hyödynnetään Työtapoja ja asiakkaiden palvelua arvioidaan säännöllisesti

35 8. JOHTAJUUS Johtajuusjärjestelmä tukee Motin muiden periaatteiden toteutumista Johtajuus ja esimiestyö on sitoutunutta, tavoitteellista, ihmisläheistä, motivoivaa ja valmentavaa Esimiehet jakavat tietoa ja käsittelevät muutoksia henkilöstön kanssa Esimiehet kuuntelevat ja ottavat huomioon työntekijöiden näkemyksiä tehdessään päätöksiä Esimiehiltä saa palautetta ja tunnustusta Esimiehille annetaan palautetta ja tunnustusta Työntekijät suostuvat johdettaviksi

36 9. SUHDE YMPÄRISTÖÖN Suhde ympäristöön on organisaation ja ympäröivän maailman välistä rajankäyntiä, toimintaa ja yhteistyötä Organisaation suhde ympäristöön on kunnossa ja rajafunktiosta on huolehdittu Johto ja henkilöstö seuraavat toimintaympäristön muutoksia Käytössä on ajantasainen tieto asiakkaista, yhteistyökumppaneista, kilpailijoista, lainsäädännöstä Tietoa asiakastyytyväisyydestä kerätään säännöllisesti Uudet haasteet otetaan nopeasti vastaan Strateginen suunnittelu on osa organisaation arkipäivää

37

38 LÄHTEITÄ Pekka Huttunen (2003): Onnistuneen konsulttihankkeen toteuttaminen. Talentum Pekka Järvinen (1997): Prosessikonsultointi Mitä ja miten? Tampereen aluetyöterveyslaitos. Organisaatiopsykologian yksikkö Schein, E. (1997) The concept of client from a process consultation perspective. A guide for change agents. Journal of Organizational Change Management, Vol. 10 No. 3, 1997, pp Henry Honkanen: muutoksen agentit, muutoksen ohjaaminen ja johtaminen (2006) Klaus af Ursin (2007): Moraali, hyveet ja eettiset normit liikkeenjohdon konsultoinnissa. Väitöskirja, sähköisenä Acta Electronica Universitatis Tamperensis 637 Schein, E.H. (2002). Consulting What should it mean? Teoksessa Clark, T. & Fincham, R. (toim.) Critical Consulting. New Perspectives on the Management Advice Industry. Oxford: Blackwell Publishers Ltd., s