VAASANSEUDUN PALVELUSTRATEGIA

Transkriptio

1 1 VAASANSEUDUN PALVELUSTRATEGIA

2 2 1 Johdanto 4 2 Tavoitteet Hankesuunnitelmassa asetetut tavoitteet Täsmennetyt tavoitteet: Lähtökohdat ja reunaehdot 7 3 Nykytilan analyysi Kustannusvertailu Väestömuutosten vaikutusten arviointi Haastattelujen yhteenveto Arvio palvelujen nykytasosta ja kehittämiskohteista Mahdolliset yhteistyökohteet Vireillä olevat kehittämishankkeet 17 4 Työn viitekehys Paikallisuus muuttaa muotoaan Kuntajohtaminen muuttaa muotoaan Johtamis- ja ohjausroolien kehitys Palvelumallien kehitys 22 5 Vaasanseudun palveluvisio 24 6 Vision pohjalta rakennettu palveluyhteistyön perusrakenne ja toimintamalli Asiakkaalle näkyvä palvelu- ja jakelujärjestelmä Yhtenäinen palvelutuotanto Toiminnanohjaus 27 7 Palveluyhteistyön organisointi Kuntien yhteinen tukipalvelukeskus Uuden toimintamallin edut ja haitat Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut Lähipalvelupiirin organisointi ja suhde palvelupiiriin Uuden järjestelmän etuja ja haittoja Opetuspalvelut Uuden toimintamallin etuja ja haittoja Kulttuuri- ja vapaa-aikapalvelukeskus Uuden toimintamallin etuja ja haittoja Tilapalvelu Uuden toimintamallin etuja ja heittoja Seudullinen vesi- ja viemärilaitos Uuden toimintamallin etuja ja heittoja Seudullinen tietoimisto ja tieliikelaitos Uuden toimintamallin etuja ja haittoja 44

3 3 7.8 Kaavoitustoimisto Uuden toimintamallin etuja ja haittoja Ympäristötoimisto Uuden mallin etuja ja haittoja 46 8 Ketjupalvelumallin suhde kunta- ja palvelurakenneuudistukseen Esilläolleet vaihtoehtoiset mallit Erot ja yhtäläisyydet Ketjupalvelumalli vs. peruskuntamalli Ketjupalvelumalli vs. palvelupiirimalli Ketjupalvelumalli vs. aluekunta-lähikuntamalli 49 9 Ketjupalvelumallin suhde Ole Norrbackin asiantuntijaryhmän esityksiin Sosiaali- terveydenhuolto Koulutus Kulttuuri Tekniset, ympäristö- ja tukipalvelut Ostopalvelujen ja palvelusetelijärjestelmien mahdollisuudet ja edellytykset seudun alueella Puolittaismarkkinat ja varsinaiset markkinat Palveluseteli lisää asiakasohjautuvuutta Palvelusetelin käyttöönotossa huomioitavaa Laatumallit palvelutuotannon johtamisessa ja kehittämisessä Tunnetuimmat laatumallit Laatumallien soveltuvuus palvelutuotannon kehittämisessä ja johtamisessa Tuotteistaminen ja kustannuslaskenta Palvelutuotannon tehostaminen markkinamekanismeja, palveluseteli- ja laatujärjestelmää hyödyntäen Vaasanseudun tilanne Esimerkki organisointimallista, tuotteistamisesta ja kustannuksista seudullisessa yhteistyössä Nykyisen toimintamallin kustannukset Uuden toimintamallin toiminnallisia ja kustannusvaikutuksia Yhteinen hallinto Yhteinen ruokahuolto Tarvelähtöinen resurssisuunnittelu 62

4 4 1 Johdanto Vaasanseudun Kehitys Oy, Vasek päätti käynnistää osana aluekeskusohjelmaa Vaasanseudun palvelustrategian laatimisen syksyllä Hankkeessa on mukana alueen 12 kuntaa: Isokyrö, Jurva, Korsnäs, Kristiinankaupunki, Laihia, Maalahti, Mustasaari, Närpiö, Oravainen, Vaasa, Vähäkyrö ja Vöyri. Maksamaa tuli mukaan hankkeeseen myöhemmin. Yhtiön hallitus päätti hankkia tarjouskilpailun perusteella konsultointityön hanketta varten Yritystaito Oy:ltä. Vastaavana konsulttina toimi Tero Maksimainen. Konsulttitiimiin kuuluivat lisäksi Veli-Matti Koljonen ja Sten Fronden. Strategiatyötä ohjasi johtoryhmä, johon kuuluvat mukanaolevien kuntien kunnanjohtajat ja Vasek Oy:n toimitusjohtaja. Johtoryhmän puheenjohtajana toimii Vaasan kaupunginjohtaja Markku Lumio ja varapuheenjohtajana Mustasaaren kunnanjohtaja Marcus Henricson sekä sihteerinä kehittämispäällikkö Jan-Erik Helenelund Vasek Oy:stä. Kokouksessaan johtoryhmä päätti kutsua myös Vaasan sairaanhoitopiirin johtajan, Akavan, SAK:n ja STTK:n edustajan johtoryhmän jäseneksi. Hankkeen johtoryhmä on hyväksynyt hankkeen työohjelman, mutta ei ole ottanut kantaa yksittäisiin yhteistyöhankkeisiin. Johtoryhmän I kokous Johtoryhmän II kokous Keskeisten toimijoiden I työseminaari Johtoryhmän III kokous Johtoryhmän IV kokous Johtoryhmän V kokous Keskeisten toimijoiden II työseminaari Kansalaiskeskustelun käynnistäminen lähtötiedot kustannusvertailu KuVA-analyysi Kuntien joryt workshopit 12 x ½ pv Päättäjien workshopit 12 x ½ pv Sidosryhmien odotusten kartoittaminen Väliraportti I Seututaso Johtoryhmän VI kokous Laatukriteerien käytön perusteet Toimialojen I yhteistilaisuudet 5 x 1 pv Valmistelutyöryhmien työskentely Toimialojen II yhteistilaisuudet 5 x 1 pv Väliraportti II Kuntakohtainen käsittely 12 x ½ pv Organisointi mallit Strategialuonnos Kuntataso Strategia 12/2004 5/ /2005 4/2006 Palvelustrategiatyön luonne muuttui alkuperäisestä erillisten yhteistyökohteiden tarkastelusta kokonaisvaltaiseksi rakennetarkasteluksi syksyllä 2005 PARAS - hankkeen käynnistyttyä.

5 5 2 Tavoitteet 2.1 Hankesuunnitelmassa asetetut tavoitteet Vaasan seudun palvelustrategiahankkeelle on asetettu hankesuunnitelmassa seuraavat tavoitteet, joiden mukaisesti pyydettiin myös tarjoukset: 1. Kartoittaa tulevaan kunnalliseen palvelutarpeeseen vaikuttavat yhteiskunnalliset kehitystrendit. 2. Selvittää kuntien nykyisen palvelutason ja palveluiden järjestämistavat kuntien antamien perustietojen perusteella. 3. Kartoittaa palvelutarjonnan puutteet. 4. Kartoittaa ne palvelutuotannon kriittiset puutteet, jotka yhteiskunnallisten muutostrendien seurauksena pahenevat tai aiheuttavat uusia puutteita tulevaisuudessa. 5. Esittää seudun kunnille palveluiden laadullisten arviointikriteerien käyttöä koskevat perusteet ja järjestää kaksi koulutustilaisuutta laatukriteerien käytöstä (toinen suomen ja toinen ruotsin kielellä). 6. Selvittää palvelut, jotka kunnat haluavat järjestää itse. 7. Selvittää yhteistyössä kuntien kanssa ne palvelut, jotka on tarkoituksenmukaista järjestää seudullisessa yhteistyössä ja siihen liittyen: 8. Esittää organisointimalli ja organisaation kustannukset seudullisessa yhteistyöstä, kun palvelut järjestetään kuntien omaa tuotantoa hyödyntäen ja resurssien yhteiskäytössä. 9. Esittää organisointimalli ja organisoinnin kustannukset seudullisesta yhteistyöstä, kun palvelut järjestetään seudullisesti ostopalveluina / palvelusetelijärjestelmää hyödyntämällä. 10. Kartoittaa ostopalvelujen / palvelusetelijärjestelmien reaaliset mahdollisuudet / edellytykset seudun alueella 11. Esittää taloudellisuusvertailun malli, jolla itse tuotetun ja ostetun palvelun kustannuksia voidaan objektiivisesti ja yhtenäisesti verrata. 12. Kokoaa raportin kehittämisprosessista suomen ja ruotsin kielellä sekä tiivistelmä sen keskeisistä kohdista johtoryhmän arviointia ja työskentelyä varten 13. Laatii asiakirjan seudullisesta palvelustrategiasta sekä suomen että ruotsinkielisenä versiona. 2.2 Täsmennetyt tavoitteet: Johtoryhmä täsmensi ensimmäisessä kokouksessaan hankkeen tavoitteita seuraavasti: Tavoite Taso Mittari Seuranta 1. ja 4. Kartoittaa tulevaan kunnalliseen palvelutarpeeseen vaikuttavat yhteiskunnalliset kehitystrendit. On muodostunut yhteinen käsitys niistä yhteiskunnallisista kehitystrendeistä, jotka on syytä huomioida Vaasanseudun palvelustrategiassa Tehdyn aineiston hyväksymisaste/ Johtoryhmän arvio 4/2006

6 6 2.ja 3. Selvittää kuntien nykyisen palvelutason ja palveluiden järjestämistavat ja palvelutarjonnan puutteet 5. Esittää seudun kunnille palveluiden laadullisten arviointikriteerien käyttöä koskevat perusteet ja järjestää kaksi koulutustilaisuutta laatukriteerien käytöstä (toinen suomen ja toinen ruotsin kielellä). On muodostunut yhteinen kokonaiskäsitys kuntien nykyisestä palvelutasosta ja sen puutteista On muodostunut yhteinen käsitys laadullisten arviointikriteerien merkityksestä palvelutuotannon ohjauksessa Tehdyn aineiston hyväksymisaste/ Johtoryhmän arvio Johtoryhmän arvio 4/2006 4/ ja 7. Selvittää palvelut, jotka kunnat haluavat järjestää itse ja jotka on tarkoituksenmukaista järjestää seudullisessa yhteistyössä 7.ja 8. Esittää vaihtoehtoiset organisointimallit ja niiden kustannukset seudullisessa yhteistyöstä 9. Kartoittaa ostopalvelujen / palvelusetelijärjestelmien reaaliset mahdollisuudet / edellytykset seudun alueella 10. Esittää taloudellisuusvertailun malli, jolla itse tuotetun ja ostetun palvelun kustannuksia voidaan objektiivisesti ja yhtenäisesti verrata. 12. Kokoaa raportin kehittämisprosessista suomen ja ruotsin kielellä sekä tiivistelmä sen keskeisistä kohdista johtoryhmän arviointia ja työskentelyä varten Palvelustrategiassa on otettu huomioon kuntien kannanotot On muodostunut yhteinen käsitys seudullisen palvelutuotannon organisointimallista On muodostunut yhteinen käsitys ostopalvelujen / palvelusetelijärjestelmien reaaliset mahdollisuudet / edellytykset seudun alueella On muodostunut yhteinen käsitys sovellettavasta taloudellisuusvertailumallista Asiakirjat on tehty ja toimitettu vähintään viikkoa ennen johtoryhmän kokousta Tehdyn aineiston hyväksymisaste/ Johtoryhmän arvio Tehdyn aineiston hyväksymisaste/ Johtoryhmän arvio Johtoryhmän arvio Johtoryhmän arvio Johtoryhmän arvio 4/2006 4/2006 4/2006 4/2006 4/2006

7 7 13. Laatii asiakirjan seudullisesta palvelustrategiasta sekä suomen että ruotsin kielisenä versiona. Asiakirjat on tehty ja toimitettu vähintään viikkoa ennen johtoryhmän kokousta Johtoryhmän arvio 4/ Lähtökohdat ja reunaehdot Palvelustrategiatyön ohjaamista varten johtoryhmä määritteli lisäksi työlle lähtökohdat ja reunaehdot seuraavasti: 1. Kunnat määrittelevät omista lähtökohdistaan, missä palveluissa ja kenen kanssa ne tekevät yhteistyötä. Kunnilla on mahdollisuus tehdä yhteistyötä oman seudun lisäksi myös muihin suuntiin. 2. Palveluiden järjestään asukaslähtöisesti siten, että kuntien hallinnolliset rajat eivät vaikeuta palveluiden käyttöä ja luontevaa asiointia. 3. Kuntien valtuustojen ja hallitusten mahdollisuudet ohjata yhteistä / yhteisesti järjestettyä palvelutuotantoa on turvattava 4. Tietojärjestelmien yhteensopivuudella luodaan edellytykset toiminnan ohjaukseen ja yhteiseen sähköiseen asiointiin. 5. Puretaan päällekkäisiä toimintoja ja vahvistetaan yhteistyöllä osaamista. 6. Palveluyhteistyö aloitetaan / laajennetaan ensin niissä palveluissa, joissa se on luontevinta. 7. Palvelustrategiatyössä ei esitetä henkilöstön irtisanomisia. 8. Toimintamallin on tuotava kunnille taloudellisia säästöjä palvelujen laadun ja saatavuuden kärsimättä. 3 Nykytilan analyysi 3.1. Kustannusvertailu Kustannusvertailut perustuvat tilastokeskuksen toiminta- ja taloustietoihin vuodelta Vertailussa käytetään pääasiassa kunkin palvelun kokonaistoimintamenoja nettona ja vertailuyksikkönä käytetään asukasmäärää, muuta yksikköä tai suoritetta. Seuraavassa on yhteenveto suurempien menokohtien vertailusta. Pääsääntöisesti käyttömenot yhteensä, sosiaali- ja terveystoimi yhteensä ja koulumenot ovat vertailukelpoisia. Nämä ovat luotettavampia kuin yksittäisten palvelujen tarkastelu, jolloin kuntien erilaiset toimintarakenteet ja tilastointikäytännöt saattavat vaikeuttaa tulkintaa. Tarkemmalla tasolla tarkasteltaessa voi mukaan tulla rakenteellisia muuttujia, jotka vaikeuttavat vertailua. Tällaisia rakenteellisia muuttujia ovat esim. vanhusten pitkäaikaishoito vanhainkodissa tai terveyskeskuksessa.

8 8 Käyttötalouden menot e/asukas vuonna 2003 (netto) 4, e 4 3,5 3 2,5 2 3,151 3,325 3,346 3,375 3,412 3,523 3,552 3,714 3,791 3,942 4,116 4,176 3,544 1,5 1 0,5 0 Mustasaari Laihia Jurva Oravainen Kristiinankaupunki Maalahti Vaasa Koko maa Käyttötalousmenot asukasta kohti ovat pienimmät Mustasaaressa 3151 ja suurimmat Vaasassa Kuuden kunnan käyttötalousmenot ovat maan keskiarvon 3544 yläpuolella. Sosiaali- ja terveystoimi yhteensä e/asukas (2003) e 2,5 2 1,5 1,874 2,058 2,075 2,089 2,121 2,17 2,217 2,264 2,281 2,287 2,348 2,506 2,2 1 0,5 0 Mustasaari Jurva Oravainen Laihia Kristiinankaupunki Maalahti Vaasa Koko maa

9 9 Sosiaali- ja terveystoimen yhdistetyt menot ovat pienimmät Mustasaaressa 1874 ja suurimmat Korsnäsissä Puolella kunnista kustannukset ovat suuremmat kuin maan keskiarvo. Peruskoulun nettokustannukset vuonna 2003 Grundskolans nettokostnader år e e ,315 5,398 5,488 5,514 5,902 6,052 6,15 6,269 6,365 6,411 6,982 7,234 5, tuntia Peruskoulu e/oppilas (netto) - Grundskola /elev Peruskoulussa annetut opetustunnit/oppilas - Undervisningstimmar per elev Laihia Vaasa Isokyrö Vähäkyrö Närpes Korsholm Kristinestad Jurva Malax Vörå Korsnäs Oravais Koko maa/hela landet Peruskoulun kustannukset ovat suurimmat Oravaisessa 7234 ja pienimmät kustannukset ovat Laihialla Laihia ja Vaasa ovat alle maan keskiarvon, joka on 5470.

10 10 Lukion kokonaiskustannukset vuonna 2003 Gymnasiets totalkostnad år e ,328 4,38 4,845 4,882 5,356 5,557 5,635 6,021 6,671 4, tuntia Lukion kustannukset e/oppilas - /elev Lukiossa annetut opetustunnit/oppilas - Undervisningstimmar/elev Korsnäs Oravais Vähäkyrö Korsholm Isokyrö Laihia Vaasa Malax Närpes Jurva Kristinestad Vörå Koko maa/hela landet Lukio-opetuksen menot ovat suurimmat Vöyrillä 6671 ja pienimmät Mustasaaressa Mustasaaren ohella Isokyrö on alle maan keskiarvon Jokaiselle kunnalle on tehty myös vertailu omassa kuntasarjassaan. Palvelukohtaiset tiedot on toimitettu suoraan kuntiin. 3.1 Väestömuutosten vaikutusten arviointi Kuntien väestömuutosten vaikutusta kunnallisiin palveluihin on arvioitu Kunnallistaloudellisten Vaikutusten Arviointi (KuVA)-menetelmällä. Menetelmän lähtökohtana on kuntakohtainen Tilastokeskuksen uusin väestö- ja ikärakenneennuste sekä kuntien vuoden 2003 tilinpäätökseen perustuvat tuloslaskelmat ja palveluiden kustannustiedot. KuVA-menetelmällä voidaan tehdä ennuste keskeisten palvelujen (lasten ja nuorten sekä vanhusten) kustannuksista. Menetelmä esittää tulevaisuuden kuvan tilanteesta ellei mitään tehdä eli toimitaan nykyisellä toimintamallilla ja kustannustasolla. Kunnissa tapahtuvat väestömuutokset ovat hyvin keskeinen palvelurakenteeseen ja sitä kautta kuntatalouteen vaikuttava tekijä. Kunnallistaloudellisen lähtökohdan muodostavat kuntien vuoden 2003 tilinpäätökseen perustuvat tuloslaskelmat ja palveluiden kustannustiedot. Vaikutusta menoihin on arvioitu palveluissa tapahtuvan kysynnän perusteella. Taustalla on Tilastokeskuksen kuntien talous- ja toimintatilaston mukainen palveluiden luokittelu ja niille lasketut ikä- ja asukasryhmäkohtaiset kustannukset. Kunnalliset palvelut on luokiteltu kolmeen luokkaan - ikäspesifiset palvelut (tarkoitettu tietylle ikäryhmälle esim. päivähoito, koulut, vanhusten palvelut)

11 11 - ikä- ja asukasriippuvaiset palvelut (käyttö riippuu asukkaan iästä, mutta kaikki käyttävät esim. terveydenhuolto) - ikä- ja asukasriippumattomat palvelut (tarkoitettu kaikille kuntalaisille esim. kunnallistekniikka) Koko maan kuntien palveluiden kustannuksista vuonna 2001 oli ikä- ja asukasriippumattomien palveluiden osuus 25 % eli 75 % on riippuvaisia väestö- ja ikärakenteen muutoksista. Kokonaisuudessaan Vaasanseudulla väestö- ja ikärakenteen muutos merkitsee lisäresurssin tarvetta vanhusten palveluissa ja resurssien vapautumista lasten sekä nuorten palveluissa v lisäresurssin tarve on 11 milj. euroa. Vuodesta 2010 lähtien tulee suuria ikäluokkia vanhushuollon piiriin. Kuntien suuri haaste on muuttaa palvelurakennettaan kevyemmäksi ja saada palveluiden kustannustasoa alapäin tämän valtuustokauden aikana. Tämän avulla voidaan pienentää kustannusten kumulatiivista kasvua. Kaikilla kunnilla on tarve palvelutoimintansa sopeuttamiseen väestörakenteen muuttumisen johdosta. Kuntien väestö- ja ikärakenteen muutoksissa on kuitenkin kuntakohtaisesti suuria eroja. Kaikissa kaavioissa sininen palkki kuvaa lasten ja nuorten palveluja, punainen palkki vanhusten palveluja ja keltainen edellisten yhteisvaikutusta. Palvelurakenteen muutos , milj.euroa Vaasanseutu Lasten ja nuorten palvelut Vanhusten palvelut Erotus Palvelurakenteen muutos miljoona euroa Isokyrö 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00,10,1 0,7 0,5 0,2 2,1 1,8 1,7 1,2 1,4 0,9 0,4 0,4 0,4-0,

12 12 Palvelurakenteen muutos miljoona euroa Jurva 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0-0,5-1,0-1,5 1,8 1,9 1,5 1,1 0,9 0,9 0,5 0,5 0,2 0,1-0,2-0,1-0,3-0,8-1,0-1,0-1,0-1, Förändringar i servicestrukturen , milj. Korsholm 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0 11,2 10,9 9,08,9 6,46,3 4,0 3,6 1,7 1,2 0,30,1 0,0-0,2-0,5-0,4-0,1-0, Förändringar i servicestrukturen , milj Korsnäs 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0-0,2-0,4-0,6 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1 0,1 0,0-0,1-0,1 0,0-0,1-0,3-0,3-0,4-0,4-0,4-0,4-0,

13 13 Förändringar i servicestrukturen , milj Kristinestad 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0-3,0-4,0-5,0 2,0 1,2 0,1 0,4-0,6-0,4-2,1-1,8-2,1-3,3-1,8 3,7 2,9-0,4-1,0-3,8-3,9-4, Palvelurakenteen muutos miljoona euroa Laihia 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2,0 4,1 3,3 3,3 2,7 2,3 1,7 1,3 0,4 0,6 0,0-0,4-0,3-0,3-0,7-0,7-0,6-0,6-0, Förändringar i servicestrukturen , milj Malax 1,0 0,5 0,0-0,5-1,0-1,5-2,0 0,8 0,5 0,0-0,3-0,2-0,5-0,4-0,3-0,9-1,0-0,8-1,2-1,3-1,4-1,4-1,5-1,5-1,

14 14 Förändringar i servicestrukturen , milj Närpes 1,5 1,0 0,5 0,0-0,5-1,0-1,5-2,0-2,5-3,0-3,5 0,9 0,6 0,3-0,1-0,4-0,4-0,5-0,8-1,5-2,0-2,1-2,0-2,0-1,9-2,2-2,3-2,6-2, ,4 0,3 0,2 0,1 0,0-0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6-0,7 0,0-0,1-0,1 Förändringar i servicestrukturen , milj Oravais -0,3-0,1-0,4-0,1-0,1-0,4-0,5-0,5-0,5-0,6 0,1-0,3-0, ,3-0,2 Palvelurakenteen muutos miljoona euroa Vaasa 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0-5,0-10,0 32,3 29,0 26,8 24,6 20,2 18,3 13,5 11,1 5,6 3,8-0,31,20,9-1,8-2,4-1,9-2,2-3,

15 15 Palvelurakenteen muutos miljoona euroa Vähäkyrö 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 3,2 2,9 2,6 2,3 2,2 1,5 1,6 1,0 0,6 0,6 0,7 0,7 0,6 0,2 0,2 0,3 0,3 0, Förändringar i servicestrukturen , milj Vörå 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0-0,2-0,4-0,6 0,7 0,7 0,4 0,3 0,1 0,1 0,1 0,1 0,0 0,0-0,2-0,2-0,2-0,2 0,0-0,2-0,2-0, Tarkemmat palvelukohtaiset tiedot ja tuloslaskema-arviot on toimitettu suoraan kuntiin Haastattelujen yhteenveto Kunnissa tehtiin ryhmähaastattelut, joihin osallistuivat johtoryhmät ja keskeiset poliittiset päättäjät. Haastattelut suoritettiin kunnassa yhden päivän aikana molemmilla ryhmille erikseen. Pääosin tilaisuuksiin osallistui kattava joukko kuntien päättäjiä Arvio palvelujen nykytasosta ja kehittämiskohteista Ryhmähaastatteluissa aluksi käytiin yleiskeskustelu kunnan palveluista ja niiden organisoimisesta. Seuraavaksi suoritettiin itsearviointi palveluista. Arvioinnissa käytettiin välineenä äänestysmenetelmää. Menetelmällä saatiin aikaan yleensä vilkas keskustelu. Arvioinnista yleisesti voidaan tehdä se huomio, että parhaimmat arvioinnit saivat kirjasto-, vesihuolto-, perusopetus-, lukio-opetus-, ja ammatillisen koulutuksen palvelut. Heikoimmat arvioinnit saivat tietotekniikka, henkilöstöhallinto, erikoissairaanhoito, nuorisotyö ja kulttuurityö. Arvioitaessa oman kunnan palvelujen verrattuna muihin oltiin sitä mieltä, että omassa kunnassa asiat ovat paremmin. Poikkeuksena oli Kristiinankaupunki, jossa osa luottamushenkilöistä oli sitä mieltä, että palvelut ovat huonommat kuin muilla. Seuraavassa esimerkkejä palveluista, jotka kunnassa arvioitiin heikoimmiksi (poikkesivat yleistä linjasta huonompaan).

16 16 Vöyri kulttuuripalvelut (viranhaltijat ja luottamushenkilöt) nuorisotyö (viranhaltijat ja luottamushenkilöt) sosiaalityö, henkilöstöhallinto, tietohallinto (viranhaltijat) Korsnäs tietohallinto (luottamushenkilöt) Isokyrö perusterveydenhuolto (viranhaltijat ja luottamushenkilöt) nuorisotyö (viranhaltijat ja luottamushenkilöt) kulttuuripalvelut (viranhaltijat ja luottamushenkilöt) tilapalvelut (luottamushenkilöt) Jurva katujen ja yleisten alueiden hoito(luottamushenkilöt) tietohallinto (luottamushenkilöt) tilapalvelut (luottamushenkilöt) Kristiinankaupunki korkea-asteen koulutus(viranhaltijat ja luottamushenkilöt) katujen ja yleisten alueiden hoito(luottamushenkilöt) ammattikoulutus (luottamushenkilöt) elinkeinopalvelut (luottamushenkilöt) Laihia urheilu- ja liikuntapalvelut (viranhaltijat ja luottamushenkilöt) kulttuuripalvelut (luottamushenkilöt ja viranhaltijat) tietohallinto, sosiaalityö (viranhaltijat) Vähäkyrö tilapalvelut (luottamushenkilöt ja viranhaltijat) katujen yleisten alueiden hoito (viranhaltijat) Vaasa tilapalvelut (viranhaltijat ja luottamushenkilöt) kaavoitus (luottamushenkilöt) Mustasaari tiedottaminen (luottamushenkilöt ja viranhaltijat) ammatillinen koulutus(viranhaltijat) kulttuuripalvelut (viranhaltijat) nuorisopalvelut (viranhaltijat) Oravainen kulttuuripalvelut (luottamushenkilöt) rakennusvalvonta (luottamushenkilöt) elinkeinopalvelut (luottamushenkilöt) nuorisopalvelut (viranhaltijat)

17 17 Närpiö korkea-asteen koulutus (luottamushenkilöt ja viranhaltijat) Maalahti perusterveydenhuolto(luottamushenkilöt) taloushallinto(luottamushenkilöt) katujen ja yleisten alueiden hoito (luottamushenkilöt) nuorisotyö (viranhaltijat) kulttuuripalvelut (viranhaltijat) ammatillinen koulutus (viranhaltijat) Kuntakohtaiset tulokset on toimitettu kunnille Mahdolliset yhteistyökohteet Ryhmähaastatteluissa esille tuotiin yleisinä teemoina ja mahdollisina yhteistyökohteina seuraavat asiat: Erikoissairaanhoidon korkeat kustannukset ja siihen liittyvä tilaajayhteistyö Perusterveydenhuollon lääkäripula ja asiakasjonojen purkaminen Tietotekniikan tehokkaampi hyödyntäminen palvelutoiminnassa Vapaa-aika- ja kulttuurisektorin henkilöstöresurssien yhteiskäyttö Lukio-opetuksen tulevaisuus turvaaminen Perusopetuksen kouluverkon rationalisointi Kiinteistönhoito Luottamushenkilöiden rooli palvelustrategian ohjauksessa Palkanlaskenta ja yhteinen taloushallinto Erityistyöntekijät vammaispalveluissa ja lastensuojelussa Kaavoitus yhteinen ammattilainen Ammattikoulutuksen toteuttajatahojen tiivis yhteistyö Mielenterveysyhteistyö Ympäristönsuojelu Vanhusten avohuolto ja asumispalvelut Palveluprosessien uudistaminen yhdessä Henkilöstön kehittäminen ja hallinto Kylien kehittäminen EU-hanketoiminnan hallinnointi Opetustoimen hallinto Edunvalvonta tieasioissa Maataloustoimen hallinto 3.2 Vireillä olevat kehittämishankkeet Seuraavassa on joitakin alueen laajemmista (useampi kunta) hankkeista, joita voidaan hyödyntää Vaasanseudun palvelustrategian laadinnassa ja toteuttamisessa. Sosiaali- ja terveyspalvelut

18 18 Pohjanmaa-projekti, jossa kehitetään terveys- ja päihdehuoltopalveluja kolmen maakunnan alueella. Vaasan sairaanhoitopiiri. Terveys- ja vanhushuollon ohjausjärjestelmän kehittämisprojekti Kyrönmaalla. Terveydenhuollon kuntayhtymä. SOSVISIO-hanke, asiakaslähtöisen palveluohjaustoimintamallin kehittäminen ikääntyneelle väestölle. Vaasan sairaanhoitopiiri. Perhetyön mallin kehittäminen. Ruotsinkieliset kunnat. Lapsi- ja nuorisopolitiikka Pohjanmaalla, yhteisen ohjelman laatiminen. SONetBotnia. Koulutuspalvelut Dusör-hanke, etäopetus aikuisopetuksessa.söf. Ammatillisen koulutuksen ennakointihanke. Pohjanmaan liitto. Vapaa-aikapalvelut Kulttuurin kehittämisohjelma (lapsi- ja nuorisotyö, kulttuuritapahtumat, rajaton kulttuuri, sisältötuotanto). Pohjanmaan liitto, KulturÖsterbotten, Läänin taidetoimikunta. Strategiat Vaasan kaupungin palvelustrategia Tietohallintotyöryhmä. Vasek 4 Työn viitekehys 4.1 Paikallisuus muuttaa muotoaan Paikallisuutta voi tarkastella monista näkökulmista ja niiden kautta paikallisuus saa uusia ulottuvuuksia. Paikallisuudella on monta ulottuvuutta: 1. Maantieteellinen ulottuvuus 2. Hallinnollinen ulottuvuus 3. Taloudellinen ulottuvuus 4. Toiminnallinen ulottuvuus 5. Verkostoulottuvuus 6. Henkinen ulottuvuus Maantieteellinen paikallisuus on paikka jossain kartalla. Se on paikan perusominaisuus. Maantieteellisyys on paikka sinänsä. Kun paikasta tuli vallankäytön tila, se sai hallinnollisen merkityksen: pitäjä, kunta, seurakunta, seutukunta, rovastikunta, kihlakunta, maakunta. Nykyinen kuntarakenne perustuu maantieteellis-hallinnolliselle paikallisuuskäsitykselle. Tämän mukaisesti kuntien toimintamallit ja palvelurakenteet on rakennettu kunnan rajojen sisäpuolelle. Tämän vuoksi kuntapalveluiden käyttäminen yli kuntarajojen on useimmissa tapauksissa erittäin vaikeaa. Esimerkiksi, jos joku haluaa viedä lapsensa naapurikunnan puolelle päivähoitoon, käynnistyy laajamittainen hallinnollinen prosessi ennen kuin se on mahdollista.

19 19 Myös kuntien yhteistyökeskustelua hallitsee edelleen hallinnollinen ulottuvuus. Kuntarakennekeskustelun keskeinen aihe on, mihin mittakaavaan kuntien hallinnolliset rajat pitää vetää. Tuleeko kuntien olla nykyisten seutujen kokoisia vai ehkä jopa suurempia. Taloudellisella ulottuvuudella tarkoitetaan sitä, miten rahavirrat ja muut taloudelliset resurssit ohjautuvat paikkakunnalle ja miten ne kulkevat paikkakunnalla. Taloudellisen ulottuvuuden kannalta keskeisiä rahavirtoja ovat paikalliset verot, paikkakunnalle ohjautuvat yhteisöverot ja valtionosuudet sekä yksityisen sektorin tulovirrat. Toinen puoli asiaa on, minne ne jatkossa ohjautuvat. Kuinka suuri osa niistä menee alueelta pois? Toiminnallinen ulottuvuus tarkoittaa ihmisten luonnolliseen elinpiiriin kuuluvaa paikkaa: katua, kylää, kuntaa, työssäkäyntialuetta jne. Jos kaupunkiseutuja tarkastellaan toiminnallisina kokonaisuuksina, kuntarajat piirtyvät tällä hetkellä lähinnä esteinä. Asukkaiden ja erilaisten yhteiskunnan organisaatioiden päivittäisen toiminnan piirit ovat ylittäneet hallinnollisen kunnan rajat jo vuosikymmenien ajan luvulla maailmaa mullistivat rautatiet, sitten 1900-luvulla sähköverkot ja moottoritiet, nyt tietoverkot. Verkottuminen on megatrendi, mikä mullistaa maailmaa. Verkottuminen voidaan nähdä kolmitasoisena prosessina, jossa perustason muodostaa fyysinen, maantieteellinen verkosto. Sen osia ovat keskukset ja niitä ympäröivät lähialueet (kehät) sekä niitä toisiinsa yhdistävät väylät, intranetit. Tässä ratkaisevaa on aikabudjetti : kuinka monta minuuttia kestää päästä keskukseen. Toisen tason muodostavat tietoverkostot. Ne ylittävät fyysisen rakenteen ja luovat alueille virtuaalisen rakenteen ja virtuaaliset yhteydet. Pelkät tietoyhteydet eivät sinänsä merkitse mitään. Tärkeintä on alueen toimijoiden yhteistyö alueen sisällä ja yhteydet ulkopuolisiin kumppaneihin ja asiakkaisiin. Tämä tuo liikennettä tietoverkkoihin. Merkittävät kasvukeskukset ovat myös informaatiovirtojen leikkauspisteitä. Toimiva tietoverkko on tulevaisuudessa vesijohdon kaltainen tärkeä paikallisen infrastruktuurin osa. Kolmannen tason verkostoja muodostavat osaamisverkostot. Osaaminen on kykyä soveltaa ja yhdistellä tietoja ja taitoja luovilla ja uusilla tavoilla. Osaamisverkostot ovat niitä informaalisia henkilökohtaisia yhteyksiä, joita asiantuntijoilla ja erilaisilla osaajilla on käytössään. Henkisellä ulottuvuudella tarkoitetaan kohdetta, johon ensisijaisesti voi samaistua, josta ollaan ylpeitä ja jonka puolesta ollaan valmiit toimimaan. Jokaisella paikalla on henkinen viritys. Toiset aistivat sen erilaisina energioina, erilaisina viesteinä. Henkinen ulottuvuus tulee entistä merkittävämmäksi. Jokaisella ihmisellä ja paikalla on henkinen koti, joka voi olla aatteellinen (puolueet, järjestöt, kansalaisliikkeet), sosiaalinen (ystävät, urheilu, liikunta, metsästys, kalastus, sienestys, yksinäisyys, erilaisuus), kulttuurillinen jne. Henkistä ulottuvuutta leimaa historia, emootiot ja kokemukset episodit joita oma toiminta on tuonut. Kärjistäen ja tiivistäen voisi sanoa, että kunnat toimivat edelleen pääsääntöisesti maantieteellis- hallinnollisessa paikallisuudessa, mutta kuntalaiset ja kunnassa

20 20 toimivat yritykset ja muut yhteisöt toimivat jo taloudellisessa, toiminnallisessa ja verkostomaisessa paikallisuudessa. Muuttoliikkeen voimistumisen seurauksena ihmiset asuvat elämänsä aikana monissa paikoissa. Alle puolet suomalaisista asuu kunnassa, jossa on syntynyt. Paikallisuudessa maantieteellinen ulottuvuus ei viittaa enää vain tiettyyn sijaintiin, vaan tiettyihin sijainteihin (asuminen, matkustaminen, media), joista saadut kokemukset muodostavat ihmisen maantieteellisen kokemusmaailman. Hallintorakenteet muuttuvat Kunta, seutu,maakunta ja valtion aluehallinto etsivät uutta roolia Käsitys paikallisuudesta muuttuu Maantieteellinen Hallinnollinen Taloudellinen Toiminnallinen Verkostomainen Henkinen Kuntalaisen roolit muuttuvat Toimintatavat ja työvälineet muuttuvat 4.2 Kuntajohtaminen muuttaa muotoaan Perinteisessä maantieteellis-hallinnollisessa paikallisuudessa kunnan rooli määritellään hyvin palvelutuotantokeskeisesti. Kunnan tehtävänä on tuottaa paikallisesti kunnan asukkaiden tarvitsemat palvelut. Oman palvelutuotannon johtaminen sitoo suurimman osan johtamisresursseista. Kuntajohtamisen toinen merkittävä osa-alue, kuntayhteisön kokonaiskehityksen ja elinvoimaisuuden kehittäminen, jää monesti sen varjoon. Paikallisuuden muodonmuutos näkyy kuntajohtamisessa erilaisten johtamistehtävien ja roolien eriytymisenä ja selkiytymisenä. Kun palvelutuotantoon tulee oman tuotannon rinnalle yhä enemmän kuntien yhteistyönä toteutettuja palveluja ja yksityisiltä ostettu palveluja, vanhat omaan suoraan työnjohto-oikeuteen perustuvat johtamismallit eivät enää toimi. Palvelutuotanto eriytyy vähitellen omaksi kokonaisuudeksi, joka vaatii uudentyyppisiä ohjausmalleja. Strateginen johtaminen eriytyy operatiivisesta palvelutuotannon ohjauksesta. Strategisen johtamisen puolelle kuuluvat kuntayhteisön kehityksen ohjaus, johon kuuluu strategian määritteleminen, elinvoiman edistäminen, kunnan maineen hallinta ja edunvalvonta sekä omistajaohjaus. Strateginen palvelutuotannon ohjaus muuttuu omistajaohjaukseksi, jonka avulla kunta ohjaa oman kunnan ja kuntalaisten tarpeiden kautta monipuolista palveluverkostoa. Omistajaohjaus ei edellytä perinteistä palvelutuotantoorganisaation juridista omistajuutta, vaan kunnan maineen (brändin) omistamista ja sen mukaisesti palveluiden järjestämistä.

21 21 Strateginen johtaminen Kuntayhteisön kehityksen ohjaus Omistajaohjaus Kysynnän ja tarjonnan yhteensovittaminen Liikelaitos Kuntajohtaminen Liiketoiminnan laajuuden määritteleminen Palvelurakenteen ja tuotantotapojen ohjaus Tavoitteiden ja reunaehtojen määritteleminen Kuntalaisille tuotettavat / järjestettävät palvelut / muu liiketoiminta Operatiivinen toiminnanohjaus Tulosyksikkö Kuntayhtymä Kuntaomist. Oy Yksityinen toimija Kunnassa määritellään tavoitteet ja reunaehdot palvelutuotannon suhteen. Operatiivinen tuotannonohjaus voidaan järjestää eri palveluissa eri tavoilla riippuen siitä, millainen tuotantoverkosto on kyseessä. Palvelujärjestelmään voi kuulua kunnan omaa palvelutuotantoa, kuntien yhteistä palvelutuotantoa, kuntayhtymiä, yksityistä palvelutuotantoa sekä kansalaissektorin toimintaa. Nykyisen ohjausjärjestelmän ongelmana on se, että kunnat eivät voi toteuttaa käytännössä omistajaohjausta palvelukunnan toimijoihin, esimerkiksi kuntayhtymiin. 4.3 Johtamis- ja ohjausroolien kehitys Kuntajohtamisprosessin jakautuminen edellä kuvattuihin ohjausprosesseihin selkiinnyttää myös kuntajohtamisen rooleja. Roolien selkiintyminen ja eriytyminen prosessien mukaisesti mahdollistaa johtamisotteen jäntevöitymisen. Pääkohtien mukaisesti kuntajohtamisessa eriytyvät yhteisöjohtamisen rooli, omistajarooli ja tuotannon johtamiseen liittyvä rooli. Yhteisöjohtaminen suuntautuu kansalaiskuntaan ja on luonteeltaan vahvasti poliittista ja periaatteessa jo nyt tuttua kuntajohdolle. Yhteisöjohtaminen toimii kunnan tuntemusten ja mielipiteen selkiinnyttäjänä ja tuottaa omistajaohjaukseen asiakastietoa.

22 22 Omistajaohjausrooli on tuotantojärjestelmää kokonaisvaltaisesti ohjaava rooli, jossa palvelutuotantoa ohjataan riittävän etäältä, että nähtäisiin kokonaisuus. Olennaista tässä roolissa on, että operatiiviseen toimintaan ei sinänsä puututa, seurataan ainoastaan sen toimintaa annettujen tavoitteiden ja resurssien kautta jo toiminnan aikana - ei sen jälkeen. Operatiivinen toiminta otetaan lähempään menetelmälliseen ja sisällölliseen tarkasteluun vasta, kun siinä havaitaan ongelmia. Omistajaohjaus on toiminto, joka muuttaa kunnanvaltuuston ja hallituksen tekemän kuntayhteisön kokonaiskehityksen edistämisen näkökulmasta tehdyn tilauksen varsinaiseksi hankinnaksi. Kunta tilaa ensisijaisesti tämän ajatusmallin mukaisesti erilaisia yhteiskunnallisia vaikutuksia ja lopputuloksia kuten esimerkiksi terveydenhuollolta terveyttä ja toimintakykyä. Omistajaohjauksessa tämä tilaus muuttuu erilaisiksi toimenpiteiden ja palveluiden hankinnoiksi. Tämän kaltainen omistajaohjaus vaatii kuntajohdolta uutta oppimista ja roolin muutosta. Lisäksi omistajaohjauksen toteutuminen tarvitsee tuekseen tietoa toiminnasta tunnuslukuja ja muita keskeisiä tietoja. Ilman tarvittavia ohjaustietoja rooli ei ole mahdollinen. Palvelutuotannon ohjaus on periaatteessa palveluliiketoiminnan johtamista käytännössä. Tuotannon johtaminen ohjautuu luonnollisesti tuotannon logiikasta lähtien omistajan asettamien tavoitteiden mukaisesti toimintaan annetuilla resursseilla. Edellä kuvattu johtamistoiminnan kohteen ja johtamisotteen (roolin) selkiintyminen muuttaa nykyistä tilannetta, jossa kuntajohtamisen roolit ovat monisyisiä ja epämääräisiä. Tästä on esimerkkinä henkilö, joka on sekä palvelutuotannon johtajan roolissa että omistajaroolissa ja tämän lisäksi vielä yhteisöjohtajan roolissa. 4.4 Palvelumallien kehitys Nykyinen kuntien palvelutuotantojärjestelmä on rakennettu pääosin luvuilla. Palvelua tarjotaan edelleen tuotantokeskeisesti ja pääsääntöisesti yhtenäispalvelumallin mukaisesti. Samaan aikaan kuntalaisten elämänpiiri muuttuu ja sen myötä muuttuvat palveluvaatimukset myös kunnan suuntaan. Asiakasvaatimusten ohella kehitys tuottaa kaiken aikaa uusia mahdollisuuksia palvelutuotannon kokonaisvaltaiseen uudistamiseen tästä esimerkkinä tietoverkon ja tietoyhteiskuntakehityksen kautta avautuneet mahdollisuudet. Osana palvelutuotannon muutosta kuntien tulee tarkastella palveluita monikanavamallin kautta, jossa yhtenäispalvelusta edetään eri palvelumallien kautta aitoon monikanavamalliin. Palvelumalli tarkoittaa kokonaisuutta, joka määrittelee, mitä palveluja, kenelle ja miten kunta tuottaa tai järjestää. Julkisten palvelumallien kehitys voidaan havainnollistaa seuraavan kuvan avulla.

23 23 Suuri Itsepalvelu ja automaatio Vakioitu asiakaspalvelu Monipalvelu Asiantuntijapalvelu mallit Monikanavamallimallit Alhainen Toiminnallinen tehokkuus Yhtenäispalvelun malli Alhainen Asiakaslähtöisyys Suuri Lähde: Jouko Hannus Strategisen menestyksen avaimet Kuvassa on asemoitu erilaisia palvelumalleja kahden eri muuttujan: toiminnallisen tehokkuuden ja asiakaslähtöisyyden mukaan. Yhtenäispalvelu tarkoittaa sitä, että kaikille asiakkaille tarjotaan samaa palvelua samalla tavalla ja mieluummin vielä samasta paikasta. Kuntien perusopetus on tyypillinen palvelu, joka toimii vielä suurelta osin yhtenäispalvelumallin avulla. Koulujen erikoistuminen ja erilaistuminen, samoin kuin oppilaiden oikeus valita koulunsa vapaasti, koetaan vielä vieraaksi asiaksi, koska ne kyseenalaistavat yhtenäispalvelumallin. Yhtenäispalvelumallin asiakaslähtöisyys on usein myös alhainen, koska se ei jousta asiakkaan tarpeiden mukaan. Myös toiminnallinen tehokkuus jää pieneksi, koska kaikki asiat hoidetaan yksin ja yhteistyön etuja ei voi hyödyntää. Kuntien koulu- ja taloustoimistot toimivat myös useimmiten yhtenäispalvelumallin mukaan. Tämän vuoksi keskustelu seudullisen opetuspalvelukeskuksen tai kuntapalvelutoimiston rakentamisesta usein typistyy väittelyksi seudullisen toimiston sijoituspaikasta. Tämä on luonnollista, koska yhtenäispalvelumallissa palvelujen fyysinen keskittäminen on oleellista. Kustannustehokkuutta palveluihin voidaan hakea informaatio- ja vuorovaikutusteknologian tarjoamien mahdollisuuksien avulla. Palveluja on automatisoitu ja on siirrytty itsepalveluun. Kunnissa tämä kehitys on vasta alussa, mutta valtion ja pankkien palveluissa itsepalvelu on jo arkipäivää. Opetustoimessa esimerkkejä itsepalvelun ja automaation soveltamisesta ovat erilaiset virtuaaliset oppimisympäristöt, joiden avulla oppilaat voivat opiskella itsenäisesti myös kotoaan käsin. Kustannustehokkuutta saadaan lisää, mutta samalla asiakaslähtöisyys kokonaisuutena ottaen pienenee, koska automaatio vaatii käyttäjältä sopeutumista järjestelmän toimintaan ja ennen kaikkea käyttöosaamista. Automatisoitu palvelu ei jousta, vaan se toimii aina sovitulla tavalla. Niiden asiakkaiden osalta, jotka pystyvät ja haluavat käyttää tällaisia palvelu, asiakaslähtöisyys kuitenkin kasvaa.

24 24 Tehokkuutta voidaan lisätä myös vakioimalla tarjottavat palvelu ja tuottamalla sitä suurissa volyymeissä. Samalla voidaan lisätä myös asiakaslähtöisyyttä verrattuna yhtenäispalveluun. Vakioidussa palvelussa tuotetaan keskitetysti ne palvelut, jotka nyt jokainen kunta hoitaa itse pienempinä kokonaisuuksina. Esimerkkeinä voidaan mainita palkanlaskenta ja kirjanpito. Ulkoisille asiakkaille tarjottavista palveluista, jotka voitaisiin vakioida, voidaan esimerkkinä mainita lakisääteinen toimeentulotuki. Monipalvelumallissa tuotetaan useita suhteellisen vakioituja asiantuntijapalveluita pienehköillä volyymeillä laajalle asiakaskunnalle, jonka palvelutarpeet ovat moninaiset ja usein vaikeasti ennakoitavissa. Tyypillisiä tällaisia palveluja ovat erilaiset yhteispalvelupisteet. Asiakaslähtöisyys nousee tällä palvelumallilla, mutta toiminnallinen tehokkuus pienenee. Asiantuntijapalvelumallilla tuotetaan erikoistuneita, tilannekohtaisia ja syvää asiantuntemusta edellyttäviä palveluja. Tällaisia palveluja ovat esim. lääkäri- ja psykologipalvelut. Näissä palveluissa asiakaslähtöisyys on suuri, mutta toiminnallinen (määrällinen) tehokkuus on usein pieni. Uusi tietotekniikka mahdollistaa kuitenkin myös tämäntyyppisten palveluiden tuottamisessa uuden tyyppisiä toimintatapoja. Asiantuntemusta voidaan siirtää paikasta toiseen vuorovaikutteisesti ilman että tiedon haltija kulkee paikasta toiseen. Tietoyhteiskuntakehitys 2000-luvulla mahdollistaa kaiken kaikkiaan uudet integroidut ja tehokkaat monikanavaiset palvelumallit, joissa voidaan yhdistää asiakasläheisyys ja kustannustehokkuus. Monikanavaisuus tarkoittaa sitä, että asiakkaat voivat omien kykyjensä ja tarpeidensa mukaisesti asioida eri kanavien kautta. Asiakkaalla on käytössään kaikki palvelumallit tarpeen mukaan. Erilaisia kanavia ja malleja käytetään siellä, missä se tarjoaa parhaan mahdollisen hyödyn. 5 Vaasanseudun palveluvisio Visiona on luoda vuoteen 2009 mennessä Vaasan seudusta yhteinen palvelualue, jossa kuntarajat eivät vaikeuta palveluiden käyttöä. Vaasanseudun kuntien järjestämät palvelut tuotetaan eri palvelutuottajien verkostolla yhteisen brändin alla. Brändi on Vaasanseutu. 6 Vision pohjalta rakennettu palveluyhteistyön perusrakenne ja toimintamalli Toimintamallin lähtökohtana on erottaa itsenäisen kunnan ytimeen liittyvät asiat (kunnan strateginen johtaminen ja omistajaohjaus) palvelutuotannon operatiivisesta ohjauksesta. Malli ei ota kantaa kuntaliitoksiin, vaan tarkastelee palvelutuotannon tehostamismahdollisuuksia. Kunnassa määritellään tavoitteet ja reunaehdot palvelutuotannon suhteen. Operatiivinen tuotannonohjaus voidaan järjestää eri palveluissa eri tavoilla riippuen siitä, millainen tuotantoverkosto on kyseessä. Palvelujärjestelmään voi kuulua kunnan omaa palvelutuotantoa, kuntien yhteistä palvelutuotantoa, kuntayhtymiä, yksityistä palvelutuotantoa sekä kansalaissektorin toimintaa.

25 25 Organisointimalli on rakennettu siten, että se on sovellettavissa PARAS-hankkeen eri vaihtoehdoissa. Toimintamalli on rakennettu seuraavien kriteereiden mukaisesti: 1. Mahdollistaa palveluprosessien hallinnan kunkin palvelun tarvitseman väestöpohjan mittakaavassa 2. Selkiyttää tilaajan ja tuottajien rooleja 3. Hyödyntää suurtuotannon etuja ja pienten tuotantoyksiköiden joustavuutta oikeissa paikoissa 4. Hyödyntää pienen yhteisön etuja niissä palveluissa, joissa se on tarpeen 5. Mahdollistaa asiakaspalveluun yhtenäiset palvelukonseptit ja niihin liittyvät asiakkuuden hallinnan periaatteet ja menetelmät, jotka edistävät asiakaslähtöistä palveluohjausta ja kustannusten hallintaa 6. Mahdollistaa yhteisten resurssien käytön ja päällekkäisten rakenteiden purkamisen Palvelutuotannon perusrakenne on kolmijakoinen siten, että siinä on eroteltuna palveluiden kuntalaiselle näkyvä palvelujärjestelmä ja yhteinen tuotantojärjestelmä ja siihen sisältyvät yhtenäiset tuotantotavat. Kahden peruselementin lisäksi tarvitaan uudenlainen palveluiden tuotannonohjausjärjestelmä. Perustoimintamalli on sama kuin kauppaketjuissa, joissa paikalliset kaupat tukeutuvat ketjun yhteisiin tuotanto- ja jakelujärjestelmiin, mutta pystyvät kuitenkin säilyttämään omaleimaisuutensa ja muokkaamaan palvelunsa paikallisten tarpeiden mukaisesti. Palveluvisiota voidaankin tämän vuoksi kutsua myös julkisten palveluiden ketjupalvelumalliksi. Toimitus Tuotantojärjestelmä palvelutuotannon yhtenäiset toimintatavat yhtenäinen tuotantorakenne yhtenäiset tuotantovälineet toimialakohtainen erityisosaaminen laajempi alueellinen huippuosaaminen Tuotannonohjausjärjestelmä Johtamisjärjestelmä Palvelu- ja jakelujärjestelmä Tuotannon ohjaus Hankinta Tilaus Omistajaohjaus Tilauksen Kuntayhteisön mukainen lähipalvelu kunnissa palvelu ja kuntakohtainen tuntemus kehityksen vaikutus paikallinen soveltaminen ohjaus asiakasohjaus Musta- Maksa- Korsnäs Vaasa Jurva Vöyri Oravainen saari maa Kristiinan- Maa- Iso- Vähä- Närpiö Laihia kaupunki lahti kyrö kyrö

26 Asiakkaalle näkyvä palvelu- ja jakelujärjestelmä Asiakkaalle näkyvä palvelujärjestelmä voidaan ymmärtää ensisijaisesti palveluiden jakelujärjestelmäksi. Tämä palvelujärjestelmä on vahvasti paikallinen ja näyttäytyy kuntalaisille lähipalveluna eräässä mielessä palvelupisteinä. Palvelupisteajattelun ohella palvelujen jakelujärjestelmään kuuluvat myös palveluiden sähköisesti toteutettavat palvelut. Jakelujärjestelmäajattelun mukaisesti jakelun perusidea on seudulla sama, mutta se saa kussakin kunnassa omaleimaisuutta sijainnin ja tilanteen mukaisesti. Lähipalvelusta ei luovuta, päinvastoin se vain vahvistuu koska lähipalvelussa voidaan keskittyä asiakkaaseen tuotannon suunnittelun ja siihen liittyvän hallinnoinnin sijaan. Tuotannon suunnittelu, optimointi ja hallinnointi toteutetaan tuotantojärjestelmän puolella. Toisaalta jakelujärjestelmässä kannattaa tiettyjä asioita harmonisoida ja vakioida, sillä tämä tukee paikallistason toiminnallista yhteistyötä palveluiden jakelussa Yhtenäinen palvelutuotanto Jakelujärjestelmä tarvitsee taustalleen tuotantojärjestelmän, jonka tuotanto on kuntien (omistajien) yhdessä resurssoimaa ja vahvasti ohjaamaa toimintaa. Tuotannon organisoinnin kantavana perusajatuksena on tuottaa mahdollisimman yhdenmukainen ja yhteistyöhön perustuva palveluiden tuotanto. Kantavana ajatuksena tuotantojärjestelmässä on yhteiset tekijät. Nämä tekijät ovat infrastruktuuria, laitteita ja toimintoja, joiden yhteisomistuksella haetaan taloudellista ja tuotannollista tehokkuutta. Yhteisen omistuksen ohella tuotantojärjestelmässä on yhteistä uudelleen ajateltua toimintaa ja jaettuja toimintoja. Perustan yhteistyölle muodostaa tuotannollisen tietoinfrastruktuurin yhtenäisyys. Tähän infrastruktuuriin kuuluvat erilaiset yhteysrakenteet. Yhteysrakenteita voivat olla liikenneverkko ja tietoverkko, joka muodostaa tulevaisuudessa yhä keskeisemmän palveluiden tuotantovälineen ja jakelutien. Yhteysrakenteiden päälle rakentuvat laitteet ja koneet ja niihin olennaisesti kytkeytyvät ohjelmistot ja muut tuotantovälineet. Infrastruktuurin hallintaan ja kehittämiseen tarvitaan yhdistettyä hallintotoimintaa ja ennen muuta tietohallintotoimintaa. Tietohallinnon alueella yhteistyön voi ajatella olevan helppoa, sillä kuntapalveluiden tuottamisessa käytettävä tuotannollinen laitekanta ja ohjelmistot ovat suhteellisen yhdenmukaisia. Lisäksi tarvittavat tietohallinnon toimet ovat määritettävissä yhdistyvän palvelutuotannon lähtökohdista. Palvelutuotantojärjestelmän infrastruktuuriin kytkeytyy ja sitä hyödyntää vahvaan substanssiosaamiseen rakentuva toimialakohtainen palvelutuotanto. Myös tällä alueella toteutetaan yhteistyötä, joka näyttäytyy huippuosaamisen keskittämisenä

27 27 osaamisresurssikeskuksiin, joista osaamista tuotetaan jakelujärjestelmään monilla erilaisilla tavoilla. Tämä keventää kuntakohtaista rasitetta huippuosaamisen turvaamisessa osana palvelujärjestelmää. Toimialakohtaisen osaamisyhteisön rinnalla tuotantojärjestelmässä tulee kehittää yhteisiä toimialasta riippumattomia palvelutuotannon toimintatapoja. Nämä yhteiset menettelytavat tuottavat ja jakavat julkisia palveluja sekä harmonisoivat palvelutuotantoa toimialojen välillä. Lisäksi toimialasta riippumaton palvelutuotannon kehittäminen uudistaa tuotantoajattelua ja luo uusia tuotantotapoja, joilla on mahdollista saavuttaa tehokkuutta toiminnassa. Tästä esimerkkinä on teollisuuden toiminnanohjauksessa tapahtunut kehitys, jossa yhdenmukaistamisella haetaan tuotannollista tehokkuutta Toiminnanohjaus Tuotantotapojen yhtenäistämiseen liittyy kiinteästi myös toiminnanohjausjärjestelmän (CRP) toteuttaminen. Tämä järjestelmä parhaimmillaan loisi palvelutuotannon taustalle tietovirtojen käsittelyyn perustuvan ohjausjärjestelmän. Toiminnanohjausjärjestelmän tietovirrat tuottaisivat perusinformaatiota myös palvelutuotannon johtamiseen. Näin syntyy kuntajohdolle informaatiopalvelut ja tukijärjestelmä. Tämä kuntajohdon näkymä toiminnanohjaustietoon antaa kuntaomistajalle mahdollisuuden ohjata palvelutuotantoa jo toiminnan aikana, ei vain tilinpäätösten kautta. 7 Palveluyhteistyön organisointi Toiminnan organisointi on tehty palveluprosessien pohjalta eikä se kaikilta osin noudata vakiintunutta toimialajakoa. Hallinnollisesti täsmennetty toimintamalli on rakennettu pääosin isäntäkuntamallin avulla ja se mahdollistaa kuntien keskinäisen yhteistyön erilaisia soveltaen erilaisia työjakoja kuntien kesken. Oheisessa kuvassa on kuvattu viitteellinen työnjako ja ohjausmalli esimerkkinä hoivapalveluprosessi.

28 28 Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Kunta A isäntäkunta Kunta B Kunta C Kunta D Kunta E KV KV KV KV KV KH KH KH KH KH Palvelusopimus / tilaus Palvelusopimus / tilaus Palvelusopimus / tilaus Palvelusopimus / tilaus Palvelusopimus / tilaus Yhteinen perusturva lautakunta Hankinta Toimintakykyä ylläpitävät palvelut Kotihoito lähipalveluna (kotipalvelu ja ksh yhdessä) Hoivapalveluprosessi Keskitetyt tukipalvelut turvapuh. kuljetukset ruoka Yhteinen palvelujen käyttöalue Palveluasumista eri asiakas ryhmille Erikoistuneita laitospalveluja Isäntäkunta tuottaa sovitun työnjaon perusteella itse tai hankkii muilta tuottajilta alihankintana ko. palvelut kaikille niille kunnille, jotka ovat ko. kokoonpanossa mukana. Yhteisenä omistajaohjauksen välineenä toimivat yhteislautakunnat. Itsenäiset kunnat (kansalaiskunnat) tekevät yhteisen palveluorganisaation kanssa vuosittaisen palvelusopimuksen, jolla se ohjaa palvelujärjestelmää kunnan kokonaiskehityksen ja kuntalaisten hyvinvoinnin näkökulmasta. Periaatteena on, että kuntiin jää kaikki strategien päätösvalta. Operatiivista valtaa siirretään sopimuksilla palvelujärjestelmälle. Kukin kunta päättää itse tai tarvittaessa sopii toisten kanssa palvelutuotantoon liittyen seuraavista asioista: 1. Mitä palveluja järjestetään ja mille asiakasryhmälle 2. Palveluiden laatu- ja kustannustasosta 3. Palvelurakenteesta sekä tuotannon ja jakelun perustoimintamalleista Lautakuntien rooli on kuitenkin erilainen kuin nykymuotoiset lautakunnat. Lautakunta keskittyy tuotannon kokonaisohjaukseen. Sen tehtävänä on muuttaa kuntien tilaukset varsinaisiksi toimenpiteiden hankinnoiksi siten, että toiminnan lopputulos on toivotun mukainen. Lautakunta ei kuitenkaan käsittele yksittäisiä suoraan asiakkaalle tulevien toimenpiteiden hankintaa eikä sillä ole operatiivista työjohtovastuuta.

29 29 Yhteislautakuntien tehtävänä uudessa mallissa on: 1. Vastaa siitä, että kuntien palvelusopimuksessa ilmaisema tahto toteutuu a. asiakkaat saavat luvatut palvelut sovitulla laatutasolla b. kustannukset pysyvät hallinnassa 2. Huolehtii vastuullaan olevan palveluprosessin eri osien toiminnan yhteen sovittamisesta ja määrittelee eri palveluyksiköiden roolit ja keskinäisen työnjaon 3. Tekee tarvittaessa omistajille esityksiä uusista palvelutarpeista ja tarvittavista rakennemuutoksista Henkilöstö siirtyy tässä mallissa juridisesti isäntäorganisaation palvelukseen ja mukana olevat kunnat muodostavat yhden palvelualueen, jonka puitteissa palveluiden käyttö yli kuntarajojen on joustavaa. Kunnat sopivat kustannustenjaon perusteista yhteistyösopimuksella. Pääsääntöinen kustannusten jako tapahtuu suoritepohjaisesti. Niissä palveluissa, joissa se ei ole mahdollista se tapahtuu väestöpohjaisesti (esimerkiksi erilaiset valmiustilaa vaativat palvelut). Yhteistyösopimuksilla kunnat sitoutuvat hankkimaan yhteiseltä palvelujärjestelmältä palelut mukana sovitun määräajan (esimerkiksi yhden valtuustokauden). Tänä aikana palvelujärjestelmälle annetaan edellytykset kehittää omaa tuottavuuttaan ja kilpailukykyään. Sovitun määräajan jälkeen kunnat voivat tarvittaessa kilpailuttaa palveluita myös muiden tuottajien kanssa, mikäli ne eivät ole tyytyväisiä palveluun. Tällä tavoin voidaan palveluyhteistyössä joustavasti hyödyntää myös markkinamekanismeja. Isäntäkuntavastuuta määriteltäessä tulee ottaa huomioon kuntien erilaiset valmiudet hoitaa vaativia tuotannonjohdollisia tehtäviä. Käytännössä ei ole järkevää rasittaa pienen kunnan organisaatiota suuren mittakaavan palvelutuotannon isäntäkuntavastuulla. Pienten kuntien rooli pelkkänä tilaavana organisaationa vapauttaa resursseja oman kunnan elinvoivan kehittämiseen. 8.1 Kuntien yhteinen tukipalvelukeskus Ensimmäisessä vaiheessa talous- ja henkilöstöhallinto kootaan omaksi yhteiseksi kokonaisuudekseen. Samalla tavoin tietohallinto ja hankintatoimi kootaan omiksi kokonaisuuksikseen. Seuraavassa vaiheessa ne voidaan koota yhteiseen tukipalvelukeskukseen, jonka tehtäviin voidaan myöhemmin lisätä myös puhelinvaihde, asianhallinta, arkistointi ja mahdollisesti myös muita tehtäviä.

30 30 Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Oravainen Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tukipalvelupalvelukeskus Isäntäkunnan (Vaasan) nettoyksikkö tai liikelaitos tai osakeyhtiö Tilitoimisto Maksuliikenne Kirjanpito Palkanlaskenta Johdon laskenta Raportointi Musta- Korsnäs Vaasa saari Maksa- Jurva Vöyri maa Kristiinan- Maa- Närpiö kaupunki lahti Iso- Vähä- Laihia kyrö kyrö Tietohallinto Tuotanto- Isäntäkunnan Tuotanto- (Vaasan) Tuotanto- nettoyksikkö Tuotanto- tai liikelaitos Tuotantoyksikkö 1 yksikkö 2 yksikkö 3 yksikkö 4 yksikkö 5 tai osakeyhtiö Hankintatoimisto Kuljetus Varastointi Hankinta Toimittajasuhteet Neuvonta Tukipalvelukeskus toimii näissä asioissa kuntien resurssikeskuksena, jonka kautta seudulla olevat erikoisosaajat ovat kaikkien käytössä eikä yksittäisen kunnan tarvitse palkata näihin tehtäviin omaa henkilöstöä. Seudullisen tukipalvelukeskuksen tuottamat palvelut hinnoitellaan suoriteperusteisesti Uuden toimintamallin edut ja haitat Tukipalvelujen suora kustannusvaikutus on pieni, kun sitä verrataan kunnan peruspalvelujen tuotannosta aiheutuneisiin kustannuksiin. Tämän vuoksi on houkutus marginalisoida tukipalveluiden merkitys kehittämistoiminnassa. Kuitenkin tukipalveluiden kehittämistä perustelevat monet seikat. Ensinnäkin ne ovat toiminnan luonteen vuoksi hyvin määrämuotoisia prosesseja ja siksi niitä on helppo esimerkiksi yhdistää ja tuottaa yhdessä muiden kuntien kanssa. Toiseksi tukiprosessit ovat toimintaa, jossa kunnalla on täysi harkintavalta siitä, miten ne toteutetaan, päinvastoin kuin ns. peruspalvelut, joita säätelevät useat lait ja asetukset. Nämä seikat viittaavat siihen, että tukiprosessien kehittäminen olisi hyvinkin perusteltua. Hyvin tärkeä näkökulma kustannusvaikutuksiin avautuu kun pohditaan tukiprosessien välillisiä vaikutuksia peruspalvelun tuotannossa. Huonosti

31 31 suunniteltu tukipalveluprosessi voi aiheuttaa ylimääräisiä kustannuksia peruspalveluiden tuotannossa. Tämä voi näkyä mm. lisäinvestointitarpeena tai palveluprosessin heikkona etenemisenä, mikä on kustannustekijän ohella laatutekijä. Tästä syystä tukipalveluita on syytä kehittää peruspalvelutuotannon rinnalla ennakoivasti ja siten mahdollistaa muutokset suurempia kustannussäästöjä tuottavissa terveys-, sosiaali- ja koulutuspalveluissa. Yhteinen tukipalvelukeskus luo pohjan myös toiminnanohjauksen kehittämiselle. Uusi toimintamalli lisää toimintavarmuutta. Etenkin pienissä kunnissa ko. tehtävät ovat usein vain yhden henkilön varassa. Toimintojen keskittäminen ja toimintamallien yhtenäistäminen tehostaa myös toimintaa ja henkilöstöresurssien ja muiden kustannusten optimointi suhteessa palvelutuotannon määrään on mahdollista. Esimerkiksi Hämeenlinnan seudulla on tavoitteena kuntatilitoimiston osalta henkilöstön, ohjelmiston ja muiden kustannusten osalta 20 % säästö. Säästöt tulevat kuitenkin viiveellä, koska siirtymävaiheessa ei henkilöstöä irtisanota vaan sopeuttaminen tapahtuu luonnollisen poistuman kautta. Lisäksi aloitusvaiheessa kustannuksia lisää tietyt käynnistyskulut. Kuopion seudun HALO -projektissa (seudullinen hankintatoimi) on seudullisen yhteistyön kustannushyödyksi arvioitu n. 7 % hankintojen kokonaiskustannuksista. Yhteinen tietohallinto lisää kuntien käytössä olevaa tietohallinnon ja tietotekniikan asiantuntemusta sekä vähentää henkilöriskejä. Toimintavarmuus kasvaa ja kustannukset pitkällä aikavälillä laskevat. Tukitoimintojen keskittämisen haittoina mainitaan usein se, että palvelu heikkenee kunnissa. Useimmiten tällä tarkoitetaan kasvokkain tapahtuvan henkilökohtaisen palvelun ( usein neuvonnan ja ohjauksen) vähenemistä. Tämä pitää paikkansa ainakin osittain, koska yhteinen palveluresurssi vaatii yhteisiä etukäteen sovittuja toimintamalleja ja se ei mahdollista enää entisellä tavalla tapahtuvaa asiakkaan tilannetekijöihin herkästi reagoivaa yksilöllistä palvelua. Asiakas joutuu perehtymään asioihin etukäteen ja suunnittelemaan työtään uudella tavalla. Asiakkaat ovat kuitenkin tukipalveluiden kohdalla pääsääntöisesti sisäisiä asiakkaita eli kuntien työntekijöitä, joiden voidaan edellyttää toimivan sovitun tavan mukaisesti. Toisena haittana esitetään usein hallinnon paisuminen. Oletetaan, että jokaisen kunnan pitää säilyttää myös omassa organisaatiossaan sama osaaminen, jotta kunta pystyisi ohjaamaan palvelua. Osaamista kunnissa tarvitaan, mutta ei enää yhtä syvällistä erityisosaamista ko. aloilta kuin ennen. 7.2 Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelutuotanto organisoidaan asiakaslähtöisten palveluprosessien varaan siten, että prosessien eri vaiheille löydetään sopiva mittakaava. Toisena lähtökohtana on ollut se, että ne palvelut, joissa yhteisön merkitys on oleellinen, on pyritty kokoamaan pienempään mittakaavaan kuin suurtuotantopalvelut.

32 32 Ajatusmalli on samansuuntainen kuin PARAS hankkeessa esitetty piiriajattelu. Peruspalvelupiirin väestöpohjaksi on ehdotettu PARAS hankkeessa vähintään asukasta. Ketjupalvelumalli mahdollistaa eri palveluiden tuotantoyhteistyön myös pienemmissä kokonaisuuksissa palvelusta riippuen. Tämän vuoksi olisi parempi puhua lähipalvelupiiristä. PARAS -hankkeen piirimallissa sosiaalihuolto, perusterveydenhuolto ja erikoissairaanhoito esitetään integroitavaksi samaan organisaatioon, jonka väestöpohja tulee olla vähintään asukasta, mieluummin asukasta. Tätä mittakaavaa kutsutaan PARAS -hankkeessa palvelupiiriksi. Palvelupiiri voi toimia tiettyjen palveluiden kohdalla yhtenä toimijana ketjupalvelumallissa. Lisäksi erityisen vaativa erikoissairaanhoito on PARAS hankeen piirimallissa esitetty keskitettävän ns. miljoonapiireihin (yliopistosairaaloihin). Tämä miljoonapiiri muodostaa siten kolmannen piirin, joka tulee ottaa seudullisessa palvelustrategiassa huomioon, mutta sitä ei voi ratkaista seudullisella tasolla. Sekä lähipalvelupiiri että palvelupiiri organisoidaan samojen prosessien mukaisesti. Näitä prosesseja ovat: Sairaanhoitoprosessi Hoivaprosessi Päivähoitoprosessi Sosiaalityön prosessi Seuraavassa kuvassa on hahmotettu minkä tyyppisiä palveluita prosesseihin kuuluu. Kuvasta puuttuu paljon palveluita, joiden paikka on tarkemmassa prosessikuvauksessa myöhemmin määriteltävä. Sairaanhoitoprosessiin yhteyteen on kuvattu karkeasti myös uuden tyyppinen jako eri palveluiden välille. Perinteinen terveydenhuollon kaksiosainen jako perusterveydenhuoltoon ja erikoissairaanhoitoon on tässä yhteydessä määritelty kolmeen osaan: Terveydenhoito Perussairaanhoito Erikoissairaanhoito Perussairaanhoidolla tarkoitetaan yleisimpiä sairauksia, joiden hoidon tarve ja resurssit voidaan ennakoida ja vakioida suhteellisen pienellä väestöpohjalla eikä niiden hoitaminen vaadi erityisen kalliita laitteita.

33 33 Terveyttä tukevat palvelut lähipalveluna Terveyden hoito Toimintakykyä ylläpitävät palvelut lähipalveluna Kotihoito lähipalveluna (kotipalvelu ja ksh yhdessä) ESH:n yksiköitä Hammashoito lähipalveluna Perussairaanhoito Hoivapalveluprosessi Sairaanhoitoprosessi Vastaanotto lähipalveluna Erikoistuneita tk:n vuodeosastoja Keskitetyt tukipalvelut turvapuh. kuljetukset ruoka Päivystys keskitetty Tukipalvelut labra röntgen keskitetty Erikoissairaanhoito Palveluasumista eri asiakas ryhmille Erikoistuneita laitospalveluja Vaativia erityispalveluja Erityisen vaativan hoidon ESH:n yksiköitä Varhaiskasvatusprosessi Erityispäivähoito Esiopetus Iltapäivähoito Päiväkotihoito Perhepäivähoito Sosiaalityön prosessi Sosiaalityö lähipalveluna Mielenterveyden avopalvelu lähipalveluna Päihdehuollon avopalvelu lähipalveluna Päihdehuollon laitoshoito keskitetty Vaativat erityispalvelut keskitetty Lähipalvelupiiri (~peruspalvelupiiri) Palvelupiiri Miljoonapiiri Varhaiskasvatusprosessi voidaan tarvittaessa siirtää myös opetustoimen yhteyteen, kuten Vaasassa on jo tehty. Sairaanhoitoprosessi tuottaisi terveydenhuolto- ja avosairaanhoitopalveluja sekä sairaalapalveluja vain akuuttipotilaille. Vanhusten ja vammaisten pitkäaikaishoito, jossa sairaanhoidollisten toimenpiteiden osuus on vähäistä, keskitettäisiin hoivapalveluihin. Sairaanhoitoprosessin sisällä sairaanhoidolliset palvelut ja terveydenhuolto erikoistuvat alueellisesti. Kussakin kunnassa järjestetään lähipalveluina sairaanhoitajan ja terveydenhoitajan vastaanottopalvelu lähipalveluina niin kauan, kun asiakkaita on riittävästi. Lääkärin ajanvarausvastaanotto järjestetään myös kunnittain siten, että lääkäriaikoja on saatavissa kunnasta riippuen klo välisenä aikana. Varsinaista lääkäripäivystystä ei kunnissa ole ollenkaan, koska sen tarve uudessa mallissa on hyvin vähäinen. Kiireellisten tapausten päivystys keskitetään yhteen paikkaan, jolloin päivystyskapasiteetin hyödyntäminen onnistuu parhaiten. Samoin keskitetään akuuttivuodeosastohoito yhteen terveyskeskukseen lähipalvelupiireittäin. Muut terveyskeskusten vuodeosastot muutetaan eritasoisiksi hoivalaitoksiksi ja avoyksiköiksi ja siirretään hoivapalveluiden yhteyteen. Tämä ratkaisu mahdollistaa osaltaan liian laitoskapasiteetin purun ja mahdollistaa perusterveydenhuollon sairaalapalveluiden keskittymisen ydintehtäväänsä.

34 34 Työterveydenhuolto irrotetaan kansanterveystyöstä ja organisoidaan omaksi seudulliseksi palveluottajaksi, joka rahoittaa toimintansa työnantajilta perityillä maksuilla. Hoivapalveluprosessissa kussakin kunnassa järjestetään kotihoito mahdollisimman lähellä asiakkaita. Kotihoitoon kuuluisivat nykyiset kotipalvelun ja kotisairaanhoidon palvelut. Palveluasumista ja erikoistuneita laitospalveluita tuotetaan yhdessä sovitun työnjaon mukaisesti myös eri kunnissa. Tukipalvelut on keskitetty siltä osin kuin se on toiminnallisesti ja taloudellisesti järkevää Lähipalvelupiirin organisointi ja suhde palvelupiiriin Koko Vaasan seutu voi tarvittaessa toimia PARAS hankkeen mukaisena sosiaalija terveyspalvelupiirinä. Toisena vaihtoehtona vain keskeinen osa seudusta ( Vaasa ja sen lähikunnat) muodostaisivat varsinaisen palvelupiirin ja muut kunnat muodostavat luontaisten yhteistyöalueiden mukaisesti lähipalvelupiirejä, jota ostavat suurempaa väestöpohjaa edellyttäviä palveluja palvelupiiriltä tai muilta tuottajilta. Seuraavassa mallissa on kuvattu lähipalvelupiirin organisointi ja sen suhde palvelupiiriin. Esimerkkinä käytetään tässä Kyrönmaan kuntia ja Vaasan ympäristökuntia. Kuvassa lähipalvelupiirin isäntäkunnaksi on merkitty Laihia ja palvelupiirin isäntäkunnaksi Vaasa. Isäntäkunta voi olla näistä kunnista mikä tahansa. Isäntäkuntavastuu voidaan myös jakaa prosessikohtaisesti, mutta se aiheuttaa kuitenkin lisää hallintoa. Kuntien yhteiseen perusturvalautakunnan ohjaukseen organisoidaan kuntien oma palvelutuotanto. Niiden rinnalle lähipalvelupiirin voidaan hankkia palveluita myös yksityisiltä tuottajilta sekä palvelupiiriltä. Palvelupiiri on palvelun tuottaja (alihankkija) suhteessa lähipalvelupiiriin. Asiakasohjaus hoidetaan lähipalvelupiirissä ja vastuu asiakaskohtaisen palveluprosessin toimivuudesta ja kustannuksista on lähipalvelun hoitovastuussa olevalla taholla. Asiakasta ja potilasta ei lähetetä omin päin seikkailemaan hoitoketjuihin. Yksityiskohtainen työnjako lähipalvelupiirin ja palvelupiirin kesken sovitaan alueittain.

35 35 PS/Tilaus PS/Tilaus PS/Tilaus Korsnäs PS/Tilaus Vaasa Laihia (isäntäkunta?) Isokyrö Vähäkyrö (isäntäkunta?) PS/Tilaus Mustasaari PS/Tilaus Maalahti PS/Tilaus Yhteinen perusturvalautakunta Terveyttä tukevat palvelut lähipalveluna Toimintakykyä ylläpitävät palvelut lähipalveluna Hankinta /Ketjuohjaus Sosiaalityö lähipalveluna Kotihoito lähipalveluna (kotipalvelu ja ksh yhdessä) Mielenterveyden avopalvelu lähipalveluna Lähipalvelupiiri (~peruspalvelupiiri) ESH:n yksiköitä Hammashoito lähipalveluna Hoivapalveluprosessi Miljoonapiiri Palveluasumista eri asiakas ryhmille Varhaiskasvatusprosessi Erityispäivähoito Esiopetus Iltapäivähoito Sairaanhoitoprosessi Vastaanotto lähipalveluna Erikoistuneita tk:n vuodeosastoja Keskitetyt tukipalvelut turvapuh. kuljetukset ruoka Päiväkotihoito Perhepäivähoito Sosiaalityön prosessi Päihdehuollon avopalvelu lähipalveluna Yhteinen perusturvalautakunta Hankinta /Ketjuohjaus Päivystys keskitetty Päihdehuollon laitoshoito keskitetty Tukipalvelut labra röntgen keskitetty Erikoistuneita laitospalveluja Palvelupiiri Vaativia erityispalveluja Vaativat erityispalvelut keskitetty Erityisen vaativa ESH Palvelupiirin palveluiden tuottajina toimivat kuntien omien tuotantoyksiköiden lisäksi sairaanhoitopiirit ja sosiaalihuollon erityishuoltopiirit sekä yksityiset tuottajat. Tuottajia ei ole tarvetta siirtää saman hallinnon ja työnjohdon alle. Palvelupiirissä tarvitaan ammattitaitoista tilaajan roolissa toimivaa toimielintä, joka vastaa palveluketjujen ketjuohjauksesta samalla tavalla kuin lähipalvelupiireissä lautakunnat. Ketjuohjauksesta vastaava elin määrittelee ketjun sisäisen työnjaon ja pelisäännöt, joilla tuottajat voivat olla mukana ketjussa. Koska tämä ohjaava toimielin ei voi käyttää kaikilta osin suoraa käskyvaltaa palvelurakenteen uudistamisessa, sen tulee pystyä ohjaamaan sitä asiakasvirtojen ja rahoituksen ohjauksen avulla Uuden järjestelmän etuja ja haittoja Kuntien yli kuntarajojen menevä hallinnollinen ja tuotannollinen yhteistyö sekä palveluiden käyttö yli kuntarajojen mahdollistaa palveluprosessien kokonaishallinnan ja resurssien yhteiskäytön asiakaslähtöisesti. Se selkiyttää tilaajan ja tuottajan rooleja ja vähentää hallinnon kustannuksia. Tuotannon puolella se mahdollistaa laitoskapasiteetin sopeuttamisen palvelutarpeeseen (laitosten erikoistuminen ja erilaistuminen sekä mahdollinen ylikapasiteetin purkaminen). Myös avopalveluissa eri toimipisteet voivat erikoistua ja erilaistua tarvittaessa. Henkilöstöresurssin yhteiskäyttö lisää myös mahdollisuuksia kohdistaa palveluresursseja kielellisten tarpeiden mukaan.

36 36 Jos asukkaiden luontaisia asiointisuuntia ei huomioida, yhteistyömalli voi vaikeuttaa palveluiden saatavuutta. Asiakkaat voivat kokea palvelutarjonnassa tapahtuvat muutokset heikennyksinä, sen vuoksi, että vakiintunutta palvelua ei enää saakkaan samasta paikasta ja samalla tavalla. Tämän vuoksi toimintamallin muutos edellyttää myös asiakkaiden ohjaamista ja opastamista uuteen toimintamalliin. Mikäli mukana olevat kunnat eivät aidosti luota toisiinsa ja ohjausmalli ei ole läpinäkyvä, kuntiin jää varmuuden vuoksi päällekkäisiä resursseja. Isäntäkunnalle malli tuo uusia haasteita. Se joutuu kaikkien mukana olevien kuntien puolesta tekemään tarvittavia toimintaresurssien sopeuttamistoimia ja kohdistaan resursseja uudelleen. 7.3 Opetuspalvelut Opetuspalvelut organisoidaan kahden palveluprosessin pohjalta: peruskasvatus ja jatkovalmiuksien kehittäminen. Palautteen pohjalta näyttää siltä, että myös opetuspalveluissa halutaan soveltaa samantyyppistä lähipalvelu- suurpalvelu ajattelua kuin sosiaali- ja terveyspalveluissa. Kasvatusprosessiin on tässä kuvassa otettu mukaan myös päivähoito Vaasan mallin mukaisesti. Kasvatusprosessin osalta palvelutuotanto voidaan organisoida samalla tavalla kuin sosiaali- ja terveyspalveluissa joko yhdeksi palvelupiiriksi (= seudullinen opetuspalvelukeskus) tai pienempiin alueellisiin kokonaisuuksiin. Tällöin syntyy pienempiä opetuspalvelukeskuksia. Keskukset palvelevat tarvittaessa kahdella kielellä. Seuraavassa kuvassa toimintamalli on kuvattu esimerkkinä Kyrönmaan kuntia. Nyt isäntäkunnaksi on esimerkkinä vuoksi valittu Isokyrö Peruskoulujen juridinen ylläpitovastuu säilyy kunnilla. Opetuspalveluiden tuottamisen ne tilaavat opetuspalvelukeskukselta. Kunta päättää siis edelleenkin kouluverkostaan ja siitä järjestetäänkö kunnassa lukio-opetusta. Opetuspalvelukeskus veloittaa opetuksesta kuntaa suoritepohjaisesti. Kunnan päätettäväksi jäävät strategiset asiat: kustannustaso, laatutaso, kunnan kouluverkon rakenne. Lisäksi kunta päätöksensä mukaan hoitaa tilapalvelun joko itse tai hankkii palvelut seudulliselta tilapalvelulta. Kuntien opetushenkilöstö siirtyy opetuspalvelukeskuksen palvelukseen. Opetustoimen valtionosuudet tulevat kunnille.

37 37 Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Laihia Isokyrö Vähäkyrö PS/Tilaus PS/Tilaus PS/Tilaus Kasvatuslautakunta Kasvatusprosessi Päivähoito Perusopetus Esiopetus Iltapäivähoito Lukioopetus Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Korsnäs Vaasa Jurva Vöyri Mustasaari Maksamaa Oravainen Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Närpiö Kuntayhtymä(t) tai osakeyhtiö(t) tai isäntäkunta (Mustasaari?) Jatkovalmiuksien kehittämisprosessi Ammattikorkeakoulu Lukioopetus Aikuiskoulutus/ kansalaisopetus Laihia 2. asteen ammatillinen opetus Jatkovalmiuksien kehittämisprosessiin on otettu mukaan myös toisen asteen ammatillinen opetus, ammattikorkeakoulu ja aikuiskoulutus/kansalaisopetus. Kansalaisopetus voidaan sisällyttää tähän prosessiin, jos siinä painotetaan suunnitelmallista ja tutkintotavoitteista koulutusta. Jos se on pääsääntöisesti nykymuotoista harrastuspainotteista toimintaa, sen paikka on kulttuuri- ja vapaaaikapalvelukeskuksessa. Kristiinankaupunki Maalahti Isokyrö Vähäkyrö Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus

38 38 Jatkovalmiuksien kehittämisprosessi on yksi kokonaisuus, jonka kokonaishallinta (resurssien kohdentaminen koulutusaloittain ja koulutustarjonnan suunnittelu) tulee olla yksissä käsissä. Kokonaishallinta tarkoittaa tässä tapauksessa tilaamista. Tilaajan tehtävänä on sovittaa yhteen seudun ja jopa maakunnan kokonaiskehityksen (työelämän) tarpeista lähtien. Mikäli tällaista kokonaishallintaa ei pystytä organisoimaan alueellisesti, valtio tulee määrittelemään omilla rahoituspäätöksillään alueen koulutustarjonnan. Erilaisia tuottajia voi toimia prosessin sisällä useita. Koulutuspalvelujen tuotantoorganisaatiot voivat eriytyä tarvittaessa kieliryhmittäin. Koulutustarjonnan liiallinen eriytyminen voi käytännössä rajoittaa opiskelijoiden yleisiä työelämävalmiuksia. Aito kaksikielisyys lisää valmistuvien opiskelijoiden valmiuksia, koska työelämä on useimmiten kaksikielinen. Jatkovalmiuksien kehittämisprosessin kokonaishallinta keskitetään yhteiseen opetuspalvelukeskukseen, joka tilaa ja järjestää palvelut koko alueelle. Keskus palvelee kahdella kielellä. Keskuksen organisointi voi olla isäntäkuntamallin (tässä esityksessä Mustasaari) lisäksi myös kuntayhtymä tai osakeyhtiö. Erilaiset tuotanto-organisaatiot toimivat keskuksen määrittelemän toimintamallin mukaan. Lukio-opetuksen järjestämisvastuun kunnat voivat säilyttää myös osana kasvatusprosessia pienempien unionien sisällä, jos ne katsovat sen tarpeelliseksi yläasteen kehittämisen tai kunnan yleisen kehittämisen kannalta ( esim. erikoislukioiden rooli kunnan tunnettuuden edistämisessä) Uuden toimintamallin etuja ja haittoja Esitetty jako on valtakunnallisten kehittämislinjojen mukainen peruskoulun ja lukion osalta. Valtakunnallinen linja on organisoida perusopetus omaksi 9-vuotiseksi yhtenäisperuskouluksi ja lukiota kehitetään osana 2. asteen koulutusta. Pienissä kunnissa tämä aiheuttaa siirtymävaiheessa ongelmia, koska yläasteella ja lukiossa on samoja opettajia. Eriytymisestä on kuitenkin paitsi peruskoulun yhtenäistymisen etu myös kustannushyötyä pitkällä aikavälillä, koska yläasteen lukiosta päin tuleva aineopetuskeskeinen toimintamalli on huomattavasti kalliimpi kuin ala-asteen luokanopetuskeskeinen toimintamalli. Opetuspalvelukeskus/ -keskukset mahdollistavat myös yhteisen palvelutuotannon operatiivisen ohjauksen ja seurannan sekä koulutuksen yhteisen koordinaation ja kehittämisen alueen tarpeiden mukaisesti. Opetusresurssien yhteiskäyttö mahdollistaa myös kielellisten opetusresurssien kohdentamisen yli kuntarajojen ja sitä kautta turvaa oppilaiden opetuksen omalla äidinkielellään. Malli tehostaa toimintaa ja mahdollistaa hallinnollisten resurssien karsimisen. Toimintamalli mahdollistaa kuntien mukana olon erilaisilla kosketuspinnoilla ja tulemisen mukaan eri aikoina.

39 39 Malli sitouttaa kuntia vahvasti ja päätöksentekojärjestelmä on selkeä. Kuntien päätösvaltaan jää kuitenkin peruskoulun osalta keskeiset kustannuksiin vaikuttavat tekijät, jotka saattavat vaikeuttaa kustannusten hallintaa. 7.4 Kulttuuri- ja vapaa-aikapalvelukeskus Kulttuuri- ja vapaa-aikapalvelut organisoidaan viiden prosessin varaan: Kirjastopalvelut Kulttuuripalvelu Nuorisopalvelut Liikuntapalvelut Kansalaisopetus Nämä palvelut liittyvät läheisesti yhteisön arkeen ja sosiaaliseen pääomaan, että kunnat haluavat säilyttää ne omana tai pienempinä alueellisina kokonaisuuksina. Kulttuurilaitosten ylläpito edellyttää kuitenkin laajempaa väestöpohjaa, minkä vuoksi niiden ylläpito on syytä säilyttää keskuskuntien tai kuntayhtymien vastuulla. Pienempien yhteistyöalueiden on kokonaishallinnan kannalta syytä noudattaa samoja kokonaisuuksia kuin perusturvan palveluissa. Seuraavassa kuvassa on kuvattu perusmalli Kyrönmaan kuntien avulla. Nyt isäntäkuntana on esitetty Vähäkyrö. Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Laihia Isokyrö Vähäkyrö PS/Tilaus PS/Tilaus PS/Tilaus Yhteinen vapaa-aikalautakunta Kirjastopalvelut Kulttuuripalvelu Nuorisopalvelut Liikuntapalvelut Kansalaisopetus Kuntien yhteisen palvelukeskuksen palvelut tuotteistetaan ja hinnoitellaan. Osa palveluista voidaan hinnoitella selkeästi käytön mukaisesti. Tällaisia palveluja ovat esimerkiksi kirjastopalvelut. Palvelukeskus voi laskuttaa tässä tapauksessa lainaustapahtumien perusteella kuntia. Asiakkaille palvelu olisi tietenkin edelleen

40 40 ilmaista. Osa palveluista täytyy hinnoitella eri tavalla; esimerkiksi kulttuuritilaisuuksien ja tapahtumien kuntakohtainen kustannusten jako täytyy sopia etukäteen tapauskohtaisesti. Valtionosuudet tulevat kunnille. Kunnan päätettäväksi jäävät strategiset asiat: palvelujen laajuus (esim. kirjastoverkko), kustannustaso ja laatutaso Uuden toimintamallin etuja ja haittoja Uusi toimintamalli mahdollistaa kulttuuri- ja vapaa-aikapalveluiden kytkemisen osaksi kuntalaisten sosiaalisia verkostoja ja järjestökenttää. Paikallinen toiminta tukee kunnan omaa identiteettiä. Malli mahdollistaa myös ammattitaitoisen henkilöstön yhteiskäytön. Kulttuurilaitosten ylläpito jää edelleen aikaisempien järjestäjien vastuulle. Malli ei suoraan ratkaise kulttuurilaitosten kustannusten tasaamista todellisen käytön mukaisesti. 7.5 Tilapalvelu Kiinteistön ylläpitoon ja hankintaan liittyvät asiat keskitetään jatkossa yhteiseen tilapalveluun, jonka isäntäorganisaationa tässä esimerkkimallissa on Vaasa. Tämä yhteinen palvelutuotantoyksikkö tuottaa kunnille (ja mahdollisesti niiden omistamille kiinteistöyhtiöille) hoitoon ja liittyvät palvelut kokonaisvaltaisesti mukaan lukien siivouspalvelut.

41 41 Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Korsnäs Vaasa Jurva Vöyri Mustasaari Maksamaa Oravainen Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Närpiö Laihia Kristiinankaupunki Maalahti Isokyrö Vähäkyrö Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Kiinteistöjen hoito Talomies- ja siivouspiirit Erikoisammattimiehet Kiinteistövalvomo Yhteisiä tilaajia / managereita Kiinteistövirasto Hallinnollinen isännöinti kiinteistöjen hankinta Tilapalvelu (kiinteistöpalvelujen tuotanto) Rakentamisen työnjohto Kiinteistön hoidon ja siivouksen työnjohto Tilarekisteri Tilaluettelot Kiinteistön arvot Korjausbudjetointi Kiinteistöjen hoitosuunnitelma Vuosikunnossapitosuunnitelma Siivousmitoitukset Kiinteistöjen omistus säilyy edelleen kunnilla ja niiden yhtiöillä. Kustannusten seurannassa ja kohdistuksessa siirrytään todelliseen pinta-alaan sidottuun käytön mukaiseen vuokraan ja käyttömaksuihin. Kuntien yhteisenä tilaajana toimii suppea kiinteistövirasto / -päällikkö, joka vastaa kiinteistömassan kokonaishallinnasta ja kuntien omistajaintressin toteutumisesta. Tilojen käyttäjät tekevät tilapalvelun kanssa vuokrasopimuksen tarvitsemiensa tilojen käytöstä. Vuokra pitää sisällään kiinteistön ylläpidosta aiheutuvat kaikki muut kustannukset paitsi siivouksen, jonka kustannukset veloitetaan erikseen siivottavien neliöiden mukaan. Mikäli kuntien toimintayksiköt eivät tarvitse kaikkia nykyisiä tilojaan ja luopuvat niistä, niin kiinteistöviraston /- päällikön tehtävänä on etsiä niille uusi käyttäjä tai tehdä omistajille esitys tilan mahdollisesta myymisestä pois. Kiinteistöpäällikkö seuraa tilojen käyttöastetta, tuottoa ja raportoi niistä omistajille. Kaikille kiinteistöille tehdään systemaattinen kuntokartoitus, jonka perusteella laaditaan kullekin kiinteistölle oma vuosikunnossapitosuunnitelma ja hoitosuunnitelma. Samalla määritellään myös tarvittava henkilöstömitoitus. Tiedot tallennetaan kiinteistörekisteriin, jossa ovat myös kiinteistöjen arvot ja muut tarvittavat perustiedot. Kiinteistörekisterin tietojen perusteella määritetään käyttäjiltä perittävät vuokrat ja ohjataan talonmiesten ja vastaavien ammattimiesten toimintaa. Ammattimiehet muodostavat talonmiespiirejä siten, että tietyllä alueella olevista

42 42 kiinteistöistä vastaa 2-3 hengen tiimi. Tällöin välittömän työnjohdon tarve pienenee huomattavasti. Muut kuin kiinteistönpitoon liittyvät palvelut tuotteistetaan ja hinnoitellaan erikseen. Tällaisia ovat erilaiset tilojen käyttöön liittyvät käyttäjäpalvelut kuten esim. erilaiset vahtimestaritehtävät Uuden toimintamallin etuja ja heittoja Verrattuna nykyiseen toimintamalliin on uudella toimintamallilla etuna: Keskitetty kiinteistökirjanpito mahdollistaa toiminnan systemaattisen suunnittelun ja seurannan. Käyttökustannusten seuranta alentaa kustannuksia. Tarpeen mukainen henkilöstömitoitus on mahdollista suorittaa. Hoito- ja kunnossapitosuunnitelmat vähentävät välittömän työnjohdon tarvetta. Tilojen käyttöasteeseen ja tuottoon kiinnitetään huomiota. Vältetään turhia remontteja ja rakentamista. Tilojen käyttäjät arvioivat kriittisemmin tilan tarvetta ja käyttöä, kun vuokrat perustuvat todellisiin kustannuksiin ja ne eivät ole käyttäjän kannalta enää sellaisia kiinteitä kustannuksia, joihin ei voi vaikuttaa Eri kunnista saatujen kokemusten perusteella keskitettyyn tilapalveluun siirtyminen tuo vähintään % vuositason kustannusten alenemisen. Kiinteistön hoidon keskittäminen voi etäännyttää tilojen käyttäjiä kiinteistön hoidosta vastaavista henkilöstä ja käytön joustavuus voi huonontua. 7.6 Seudullinen vesi- ja viemärilaitos Vaasan seudulle perustetaan kokonaisvaltainen yhteinen vesihuoltoyhtiö. Siihen fuusioidaan olemassa olevat vesi- ja viemärilaitokset. Kunnissa toimivat vesiosuuskunnat voivat liittyä yhtiöön sitä mukaan kuin ne kokevat sen tarpeelliseksi. Yhtiö voi myydä hallinto-, neuvonta-, asennus- ja huoltopalveluja ulkopuolisille (osuuskunnat ja kiinteistöyhtiöt). Vesiyhtiön palvelupisteinä voisivat toimia kunnissa olevat / perustettavat monipalvelupisteet. Ne hoitaisivat liittymäasiat ja laskutukseen liittyviä asioita. Vesiyhtiö voi ostaa taloushallintopalvelut mahdolliselta kuntien yhteiseltä taloushallinnolta.

43 43 Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Korsnäs Vaasa Jurva Vöyri Mustasaari Maksamaa Oravainen? Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Närpiö Laihia Kristiinankaupunki Maalahti Isokyrö Vähäkyrö Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Johtaminen Vaasanseudun Vesihuolto Oy Sopimus-ja laskutusasiat Hankinnat Päivystys Veden hankinta, puhdistus ja jakelu Jäteveden viemäröinti ja puhdistus Ylläpito, korjaus ja rakennuttamispalvelut Kehitys voi edetä yhtä kokonaisuutta kohden aluksi myös pienillä askeleilla. Heti toteutettavia yhteistyömuotoja voivat olla: o puhdistamon hoitajien pooli o yhteistyö korjaustöissä o erikoislaitteiden yhteiskäyttö o hankinnat Uuden toimintamallin etuja ja heittoja Vaasanseudun kuntien vesihuoltolaitokset ovat Vaasaa ja Mustasaarta lukuun ottamatta varsin pieniä. Pienillä vesihuoltolaitoksilla on jo nykyisin suuria vaikeuksia toimia taloudellisesti ja teknisesti kannattavalla ja laatuvaatimukset täyttävällä tavalla. Seudun yhteinen vesihuoltolaitos tai ainakin nykyisten laitosten voimavarojen yhdistäminen tai yhteinen käyttö voisi mahdollistaa tehokkaammin toimivat ja elinvoimaisemmat vesihuoltopalvelut. Joissakin tapauksissa pienet vesilaitokset pystyvät tuottamaan vettä halvemmalla kuin isot, mutta toisaalta palvelun laatutason ylläpito on helpompaa isommassa yksikössä. 7.7 Seudullinen tietoimisto ja tieliikelaitos Seudullisessa liikenneverkon hallinnassa kaikki toiminnat ja palvelut, joiden tarkoituksena on mahdollistaa kuntalaisten turvallinen liikkuminen, kootaan samaan kokonaisuuteen yhden viranhaltijan alaisuuteen. Oheisessa kuvassa on esitetty ne toiminnot, jotka tulevat mukaan.

44 44 Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Korsnäs Vaasa Jurva Vöyri Mustasaari Maksamaa Oravainen? Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Närpiö Laihia Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Ohjaus ja neuvonta Yhteinen tietoimisto Avus tukset Tietoimitukset Kilpailutus Liikenneväylien ja yleisten alueiden kunnossapito Kaavateiden kunnossapito Yleisten alueiden kunnossapito Yksityisteiden kunnossapito Ulkoilureittien kunnossapito Kristiinankaupunki Maalahti Isokyrö Vähäkyrö Suunnitteluttaminen ja rakennuttaminen Mahdollisuus turvalliseen liikkumiseen Isäntäorganisaationa toimisi mallissa Vaasa. Kaavateiden ja yleisten alueiden kunnossapidon ja rakentamisen lisäksi kokonaisuuteen kuuluvat yksityistieasiat ja ulkoilureitit. Yhteinen tietoimisto järjestäisi kunnille niiden tilaamia palveluja. Se tarkoittaa mm. kilpailuttamalla erilaisia urakoita alueellisesti sopivissa kokonaisuuksissa koko teiden hoidon sektorilla. Kuntien tilaus tapahtuisi siinä laajuudessa ja laatutasossa mitä itse kukin kunta haluaa. Samoin sieltä voitaisiin toimiston resurssien puitteissa tilata myös pienempiä maarakennustöiden suunnittelutöitä ja rakennuttamista. Toimisto hoitaisi myös kuntien puolesta kaava- ja yksityisteihin liittyvät asiantuntijatehtävät, tietoimitukset, neuvonnan, valvonnan yms. Kunnissa olevista maanrakennus- ja kunnossapitoyksiköistä muodostetaan yhteinen tuotantoyksikkö, joka kilpailee normaalisti tarjouskilpailuissa Uuden toimintamallin etuja ja haittoja Yhteinen toimintamalli mahdollistaa seuraavat edut: Turvaa asiantuntemuksen ylläpidon myös pienissä kunnissa Selkeyttää tilaajan ja tuottajan rooleja Voidaan kilpailuttaa palvelutuottajia suurempina kokonaisuuksina

45 Kaavoitustoimisto Maankäytön suunnitteluun ja kaavoitukseen liittyvän osaamisen keskitetään yhteisen kaavoitustoimistoon, jonka tehtävänä on avustaa kuntia kaavasuunnittelussa ja kaavoituspalveluiden hankinnassa. Toimiston osana voi toimia myös aluearkkitehti. Isäntäorganisaationa toimisi mallissa Vaasa. Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Korsnäs Vaasa Jurva Vöyri Mustasaari Maksamaa Oravainen Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Närpiö Laihia Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Kaavoitustoimisto maankäytön suunnittelun koordinointi kaavoituksen ohjaus kaavoituspalveluiden ostaminen aluearkkitehtitoiminta Kaavatuotanto Oma tuotantoyksikkö Kristiinankaupunki Maalahti Isokyrö Vähäkyrö Suunnittelutoimisto A Suunnittelutoimisto B Strateginen maankäytön suunnittelu säilyy kunnissa Uuden toimintamallin etuja ja haittoja Yhteinen toimintamalli mahdollistaa seuraavat edut: Turvaa asiantuntemuksen ylläpidon myös pienissä kunnissa Selkeyttää tilaajan ja tuottajan rooleja Voidaan kilpailuttaa palvelutuottajia suurempina kokonaisuuksina 7.9 Ympäristötoimisto Valtakunnallisesti on menossa ympäristöterveydenhuollon kehittämisprojekti, jossa tarkastellaan kuntien välistä yhteistyötä ympäristöterveydenhuollon ja ympäristön suojelun palveluissa. Valtakunnallisesta kehityssuunnasta poiketen Vaasanseudulla kannattaisi em. mainittujen palveluiden yhteyteen liittää myös rakennusvalvonnan palvelut. Isäntäorganisaationa toimisi mallissa Mustasaari.

46 46 Tilauksen mukainen palvelu ja vaikuttavuus Korsnäs Vaasa Jurva Vöyri Mustasaari Maksamaa Oravainen Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Närpiö Laihia Kristiinankaupunki Maalahti Isokyrö Vähäkyrö Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Tilaus Yhteinen ympäristölautakunta Ympäristötoimisto Rakennusvalvonta Ympäristönsuojelu Ympäristöterveydenhuolto Asiakas Omatoimiset terveyttä ja turvallisuutta edistävät toimenpiteet Oma valvonta Ohjaus ja neuvonta Hakemuksen käsittely Lupa Tarkastusten suunnittelu Lupahakemus Viranomaistarkastukset Uudessa toimintamallissa rakennusvalvonta, ympäristönsuojelu, terveysvalvonta ja eläinlääkintä liitetään yhdeksi toimintayksiköksi. Yhteinen ympäristölautakunta voidaan perustaa jonkin kunnan organisaation yhteyteen yhteislautakunnaksi. Kunnat määrittelevät edelleen yleiset lupaehdot oman viranomaisvaltansa puitteissa ( kaavat, rakennusjärjestys yms.). Uusi toimintamalli edellyttää hallinnollista yhdistämistä, mutta mahdollistaa myös toiminnallisen hajautuksen. Se edellyttää kuitenkin uuden yhteisen tietojärjestelmän hankkimisen. Osana yhteistä tietojärjestelmää tulee olla myös paikkatietoihin perustuva tarkastusten logistiikkajärjestelmä, jonka avulla tarkastusmatkoja ja tarkastuksia voidaan koordinoida Uuden mallin etuja ja haittoja Uusi toimintamalli mahdollistaa henkilöstöresurssien yhteiskäytön. Erityisesti prosessin alkupäässä asiakkaan ohjaus ja neuvonta voidaan yhdistää osaksi kuntiin muodostettavia monipalvelupisteitä. Tarkastusten suunnittelun ja koordinoinnin kautta saavutetaan huomattavia etuja, kun tarkastuskäyntejä sovitetaan yhteen siltä osin kuin se erityislakien puitteissa on mahdollista. Menettelyn avulla säästetään huomattavasti työaikaa, joka kuluu viranhaltijoilla siirtymisiin paikasta toiseen. Lupaprosessin ja sen valvonnan keskittäminen seudullisesti tuo asioiden tarkasteluun myös lisää objektiivisuutta, kun asioiden käsittelijät eivät ole liian lähellä asianosaisia. Toisaalta paikallistuntemus voi myös heikentyä.

47 47 8 Ketjupalvelumallin suhde kunta- ja palvelurakenneuudistukseen Valtioneuvoston päätökseen valtiontalouden kehyksistä sisältyy linjaus ja toimeksianto toteuttaa kunta- ja palvelurakenneuudistus. Hankkeen tavoitteena on se, että nykyisin kuntien vastuulla olevat palvelut saavat riittävän vahvan rakenteellisen perustan niiden järjestämisen ja tuottamisen turvaamiseksi tulevaisuudessa siten, että palveluiden laatu ja vaikuttavuus, saavutettavuus ja tehokkuus sekä teknologinen kehittäminen on otettu huomioon. Hankkeen tehtävänä on arvioida palveluiden ohjaus- ja kehittämisjärjestelmiä ja tutkimustoimintaa sekä laatia niitä koskevat kehittämisehdotukset. Tehtävänä on myös arvioida valtion ja kuntien tehtävien ja kustannusten jakoa sekä tehdä tarvittavat esitykset. Hanke tukee ja kehittää käynnissä olevia sosiaali- ja terveysalan sekä opetus- ja kulttuurialan kehittämishankkeita. Työssä otetaan huomioon myös tuottavuushankkeen tulokset. Lisäksi hankkeen tehtävänä on valmistella hankkeen toteutuksen kannalta keskeiset ja välttämättömät kuntien palveluiden järjestämiseen ja toteuttamiseen liittyvät normatiiviset ja lainsäädännölliset muutokset, jotka koskevat kuntien tehtäviä ja rahoitusta, kuntien palveluiden järjestämisen organisoimista, kuntien yhteistyötasoja ja yhteistyön toteuttamista sekä kuntajakoa ja kuntajaon muuttamista. 8.1 Esilläolleet vaihtoehtoiset mallit Keskusteluissa on ollut esillä kolme vaihtoehtoa: 1. Peruskuntamalli 2. Palvelupiirimalli 3. Aluekunta-lähikuntamalli Peruskuntamallissa kuntarakennetta tiivistetään siten, että kunnan minimiväestöpohja olisi Tämän väestöpohjan katsotaan olevan riittävän laaja, että kunta voisi huolehtia sosiaalitoimen ja perusterveydenhuollon tehokkaasta järjestämisestä ja vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin. Palvelurakenteita on kuitenkin uudistettava kaiken kokoisissa kunnissa ja kaikilla toimialoilla. Pelkät kuntaliitokset eivät tässä auta. Mikäli kunnilla ei ole edellytyksiä uuden kunnan perustamiseen, kuntien tulee siirtymävaiheessa siirtää peruspalvelujen järjestämisvastuu peruspalvelupiirille, joka on asukkaan alue. Palvelupiirimallissa kunta voi siirtää sopimuksin järjestämisvastuuseen liittyvät velvoitteensa palvelupiirille, joka täyttää vastaavan väestöpohjakriteerin. Palvelupiiri voidaan toteuttaa erilaisten vaihtoehtojen esim. isäntäkuntamallin tai kuntayhtymämallin pohjalta. Esimerkiksi palvelupiiri toimii sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujen tilaaja-tuottaja - organisaationa tai tilaajaorganisaationa, joka tilaa erikoissairaanhoidon ja muut erikoispalvelut nykyistä suuremmilta erikoissairaanhoitopiireiltä ja perusterveydenhuollon ja sosiaalitoimen julkisilta ja yksityisiltä tuottajayksiköiltä.

48 48 Aluekunta-lähikuntamallissa muodostettaisiin 20 nykyistä maakuntajakoa noudattavaa aluekuntaa. Aluekunnille annettaisiin ehdotuksen mukaan vastuu sosiaali- ja terveyden huollosta, toisen asteen koulutuksesta, maankäytön suunnittelusta ja aluekehittämisestä. Aluekunnille tulisi myös verotusoikeus. Verotusoikeus poistuisi nykyisiltä kunnilta. Aluekunnan valtuusto valittaisiin suoralla kansanvaalilla. Nykyiset kunnat jäisivät olemaan ns. lähikuntina, jotka hoitaisivat niitä tehtäviä, joita aluekunta delegoi niille. Rahoitus lähikunnille tulisi aluekunnan kautta ja lähikuntavaalit toteutettaisiin aluekuntavaalien yhteydessä. 8.2 Erot ja yhtäläisyydet Ketjupalvelumalli vs. peruskuntamalli Vaasanseudun palveluvisio poikkeaa lähtökohdiltaan peruskuntamallista. Ketjupalvelumalli perustuu itsenäisten kuntien käyttämään ohjausvaltaan. Ketjupalvelumalli ei kuitenkaan sulje pois kuntaliitoksia. Jos jotkin kunnat päättävät tehdä kuntaliitoksen, se ei aiheuta perustoimintamalliin muutoksia. Yhteistä tuotantojärjestelmää on ohjaamassa liitoksen jälkeen vain pienempi määrä itsenäisiä kuntia. Peruskuntamallissa on myös tehtävä samansuuntaisia tuotannon ja toimintamallien muutoksia kuin ketjupalvelumallissa ( mm. päällekkäisyyksien purkaminen ja palvelutuottajien erikoistuminen ja erilaistuminen). Peruskunnassa joudutaan rakentamaan uudentyyppinen lähidemokratia (tehtävät ja toimintamallit) poistuneen itsenäisen rakenteen tilalle. Ketjupalvelumallissa lähidemokratia vahvistuu, kun palvelutuotannon operatiiviseen johtamiseen liittyvät tehtävät vähenevät ja kuntien valtuustot ja hallitukset voivat keskittyä kuntayhteisön elinvoimaa edistäviin asioihin Ketjupalvelumalli vs. palvelupiirimalli Palvelupiirimallin peruslähtökohta on samanlainen kuin ketjupalvelumallissa. Siinä itsenäiset kunnat sopivat suurta väestöpohjaa edellyttävien tehtävien hoitamisesta yhteisesti. Suurin ero on siinä, että palvelupiirille siirretään järjestämisvastuu kokonaan jostain toimialasta. Ketjupalvelumallissa järjestämisvastuu jää kunnille ja tuottamisvastuu siirretään jollekin yhteiselle tuotanto-organisaatiolle ( esim. palvelupiirille) ja yhteistyötä voidaan tehdä myös pienemmissä kokonaisuuksissa. Tämä ero näkyy tilaajan ja tuottajan roolien määrittelyssä. Palvelupiiri toimii useimmiten palvelujen tilaaja-tuottaja organisaationa. Ketjupalvelumallissa tilaajana toimii kunta. Joissakin erityisosaamista ja laajoja kokonaisuuksia sisältävissä palveluissa kunnat voivat ketjupalvelumallin puitteissa sopia myös tilaajatoimintojen järjestämisestä yhteisesti ( esim. erikoissairaanhoidon tilaaminen). Tämä roolien selkiyttäminen on mahdollista myös palvelupiirimallissa.

49 49 Yhteenvetona voidaan todeta, että palvelupiirimalli voi olla luonteva osa ketjupalvelumallia Ketjupalvelumalli vs. aluekunta-lähikuntamalli Aluekunta-lähikuntamalli on perusasetelmaltaan samanlainen kuin peruskuntamalli. Siihen on kuitenkin lisätty nykyiset kunnat yhtenä toimijana. Näiden lähikuntien tehtäviä ei ole vielä tarkemmin määritelty, mutta niiden tehtävänä olisi ainakin paikallistason kehittäminen ja joiden lähipalveluiden tuottaminen ( kuten päivähoito). Suurella hallinnollisella mittakaavalla halutaan turvata riittävä väestöpohja useimpien palveluiden tuottamiseen sekä riittävät voimavarat aluekehittämiseen. Palvelutuotanto- ja jakelujärjestelmänä se on hyvin samanlainen kuin ketjupalvelumalli. Aluekuntamalli on kuitenkin ylhäältä alas toiminnallisesti ja rahoituksellisesti ohjattu. Ketjupalvelumallia ohjataan alhaalta ylöspäin. Aluekuntamallissa on myös tehtävä samansuuntaisia tuotannon ja toimintamallien muutoksia kuin ketjupalvelumallissa ( mm. päällekkäisyyksien purkaminen ja palvelutuottajien erikoistuminen ja erilaistuminen). 9 Ketjupalvelumallin suhde Ole Norrbackin asiantuntijaryhmän esityksiin Asiantuntijaryhmä ehdottaa kunta- ja palvelurakenteeksi pohjanmaan mallia, jossa maakunta on alueellisten ja kunnallisten tehtävien perustana. 9.1 Sosiaali- terveydenhuolto Asiantuntijaryhmä esittää sosiaalio sekä sosiaalisektori että kansanterveystyö tulee säilyttää peruskuntien ja terveydenhuollon osalta, että: tehtävänä, mutta nykyisten peruskuntien yhteistyötä on merkittävästi lisättävä o sektorien yhteistyötä tiivistetään, koska vanhusten kasvava osuus pohjalaisten kuntien väestöstä lisää lääketieteellisen tiedon tarvetta sosiaalisektorilla kuten myös sosiaalialan tuntemusta lääketieteen alalla o Pietarsaaren ja Vaasan terveyskeskuksissa tällä hetkellä toimivaa erikoissairaanhoitoa voitaisiin hyvin toteuttaa myös Suupohjan rannikkoseudun alueella yhteen sovittaen maakunnan muuhun erikoissairaanhoitoon käytettävissä olevien resurssien täysimittaiseksi hyödyntämiseksi o erikoissairaanhoidon yksiköiden (Vaasan sairaanhoitopiiri) ylläpitäminen siirretään Pohjanmaan liiton vastuulle; Lisäk si asiantuntijaryhmä toteaa, että nykyään kunnat voivat hankkia palvelunsa eri paikkakunnilla sijaitsevilta palveluntuottajilta, ja todennäköisesti tätä mahdollisuutta hyödynnetään tulevaisuudessa entistä enemmän, kun palveluntuottajien valinta perustuu hinta- ja laatukysymyksiin eikä kuulumiseen tiettyyn piiriin.

50 50 Asiantuntijatyöryhmän esitys on samansuuntainen kuin tässä strategiassa esitetty perusrakenne, jossa sosiaali- ja kansanterveystyön palvelut organisoidaan peruskuntien yhteistyönä asiakaslähtöisten prosessien pohjalta yli sektorirajojen. Oleellisin ero tässä asiassa asiantuntijaryhmän ja tässä esitetyn välillä on asiantuntijaryhmän esittämä epäily demokratian toimivuudesta verkostomaisen palvelutuotannon ohjauksessa. Esitys erikoissairaanhoidon tuottamisesta osana terveyskeskustoimintaa Vaasan mallin mukaisesti on tässä strategiassa palvelumallin (palvelupiiri) mukainen. Oleellisin ero asiantuntijaryhmän ja tämän strategian välillä on esitys sairaanhoitopiirin siirtämisestä Pohjanmaan liiton hallinnon alle. Tässä strategiassa esitetyn mallin mukaisesti Pohjanmaan liitto voisi toimia tuottajista riippumattomana tilaajaorganisaationa. Toisaalta ketjupalvelumallissa riittävän laajan yhteistyöpohjan omaava kokonaisuus ( Vaasa ja ympäristökunnat) voivat toimia myös tilaajina sairaanhoitopiirin suuntaan. Sairaanhoitopiirin rooli palvelutuottaja joudutaan kuitenkin tarkastelemaan myös uudestaan, kun sen palveluja integroidaan perussairaanhoitoon ja toisaalta siirretään miljoonapiireihin. 9.2 Koulutus Asiantuntijaryhmä toteaa, että maakunnan toisen asteen koulutuksen yhteensovittaminen on välttämätöntä. Yhteensovittamiseen on tarjolla kaksi eri mallia. Asiantuntijaryhmä esittää, että maakunnan toisen asteen koulutus kootaan yhden tai kahden eri hallintoelimen alaisuuteen seuraavasti: 1. kaikki toisen asteen koulutusyksiköt siirretään Pohjanmaan liiton alaisuuteen ja niillä on kielellisin perustein kaksi itsenäistä hallintoyksikköä 2. ruotsinkieliset koulutusyksiköt siirretään Svenska Österbottens förbund för utbildning och kultur -kuntayhtymän (SÖF) alaisuuteen, ja suomenkielisille koulutusyksiköille perustetaan vastaavanlainen kuntayhtymä Tässä strategiassa on esitetty, että jatkovalmiuksien kehittämisprosessin kokonaishallinta (=tilaaminen) pitää koota yhteen. Tilaajan tehtävänä on sovittaa yhteen seudun ja maakunnan kokonaiskehityksen (työelämän) tarpeista lähtien. Pohjanmaan Liitto voisi toimia tällaisena riippumattomana tilaajaelimenä ja nykyiset koulutusorganisaatiot toisen asteen ja ammattikorkea osalta toimisivat tuottajina. 9.3 Kulttuuri Asiantuntijaryhmä esittää, että myös kulttuuritoimen laitokset siirretään maakuntatasoisen hallinnon alaisuuteen samojen vaihtoehtojen mukaisesti joista aikaisemmin on tehty selkoa koulutussektorin kohdalla. Esitetty ratkaisu on samansuuntainen kuin tässä strategiassa esitetty. Strategiassa on esitetty, että muut palvelut kuin kulttuurilaitokset tuotettaisiin pienemmissä kokoonpanoissa. Kulttuurilaitosten isäntäorganisaationa voi hyvin olla myös maakunta.

51 Tekniset, ympäristö- ja tukipalvelut Asiantuntijaryhmän ehdotukset ovat samansuuntaisia kuin tässä strategiassa esitetyt. 10 Ostopalvelujen ja palvelusetelijärjestelmien mahdollisuudet ja edellytykset seudun alueella 10.1 Puolittaismarkkinat ja varsinaiset markkinat Velvollisuudet ja tehtävät jotka kunnille on annettu erityislainsäädännössä ovat pääsääntöisesti järjestämisvastuita. Kunnan tuottamisvelvollisuudet koskevat vain suppeita viranomaistehtäviä. Viranomaistehtäviä hoitaa kunta itse, tai kunnat sopimusten mukaan yhdessä. Ostopalveluita ja palveluseteleitä voidaan käyttää niissä palveluissa joissa kunnilla on tuottamisvastuu. Kunnan tuottamat palvelut voidaan jakaa kahteen osaan 1. Hyvinvointipalvelut, joiden tarkoitus johdetaan yleisistä yhteiskuntapoliittisista tavoitteista (puolittaismarkkinat). 2. Markkinaperusteiset palvelut, joiden toimintaperiaate on sama julkisessa sekä yksityisessä palvelutuotannossa (varsinaiset markkinat). Kunta tuottaa näitä palveluita turvatakseen palveluiden saatavuuden tai jostakin muusta erityissyystä. Puolittaismarkkinat viittaavat taloudelliseen tilaan, jossa omia päämääriään tehokkaasti ajavat markkinavoimat on reunaehdoilla valjastettu hyvinvointipolitiikan toteuttamiseen. Pyrkimyksenä on saada toiminnan ehdot sellaisiksi, että on jokaisen toimijan oman edun mukaista toimia kokonaisuuden edun mukaan. Puolittaismarkkinoilla voivat toimia niin julkiset kuin yksityisetkin tuottajat. Kunnan tehtävä aidoilla puolittaismarkkinoilla on rahoituksen, sopimusten ja tiedotuksen avulla huolehtia siitä, että kilpailutilanne säilyy terveenä ja riittävä määrä tuottajia pysyy markkinoilla. Kunnan tehtävä on siis politiikallaan ohjata markkinavoimia niin, että markkinoiden tehokkuus ja innovatiivisuus valjastetaan toteuttamaan kunnan sosiaalisia ja poliittisia päämääriä. Puolittaismarkkinoilla tuottajat kilpailevat hinta-laatusuhteella, joten ulkoisen tehokkuuden pitäminen korkealla tasolla on tuottajan olemassaolon edellytys. Kilpailua ja sen tuomia etuja on käytetty hyvinvointipalvelujen tuotannossa vähän. Osasyynä tähän on voinut olla vanhassa toimintakulttuurissa pysymisen lisäksi se, että kilpailu on virheellisesti yhdistetty täysin puhtaisiin markkinoihin, jossa sosiaaliset ja poliittiset päämäärät unohtuvat. Puolittaismarkkinoilla politiikan kuitenkin pitäisi ohjata markkinavoimia. Hyvinvointipalvelut on tuotettu Suomessa perinteisesti kunnallisten yksiköiden toimesta, jolle on ominaista kilpailulta vapaa tuotanto-orientoitunut toiminta. Kunnan omia palveluita on täydennetty ostopalvelusopimuksilla esimerkiksi silloin kun ei ole haluttu laajentaa kunnallista organisaatiota. Muissa kuin hyvinvointipalveluissa ostopalveluja on jo totuttu käyttämään myös tietoisesti luomaan tehostamispaineita kuntien oman organisaation sisään.

52 52 Puolittaismarkkinoiden kilpailuttamismetodeista ovat tärkeimpiä tilaajatuottajamalli ja palveluseteli. Tilaaja- tuottajamallissa kunta kilpailuttaa tietyn palvelukokonaisuuden avoimesti. Oleellista tilaaja- tuottajamallin toimivuudelle on kunnan organisaation muuttaminen niin, että kilpailuttava yksikkö ja tuottavat yksiköt erotetaan toisistaan. Kilpailutettavan palvelun ja sen ehtojen mahdollisimman tarkka määritteleminen on myös tärkeää, jotta tarjoukset olisivat vertailukelpoisia. Päätäntävalta säilyy koko prosessin ajan kunnan johdolla tai kuntien yhteisellä tilaajaorganisaatiolla, joka valitsee hinta- laatusuhteeltaan parhaan palvelutuottajan ja tekee sen kanssa määräaikaisen sopimuksen Palveluseteli lisää asiakasohjautuvuutta Palveluseteli on kunnan tiettyyn tarkoitukseen varaama rahoitusosuus, jonka palveluun oikeutettu kuntalainen ohjaa valitsemalleen palvelutuottajalle. Oleellista on, että kuntalainen valitsee itse parhaana pitämänsä palvelutuottajan, jonka toimintaa hän tukee palvelusetelillään ja asiakasmaksullaan. Palvelusetelin ominainen piirre on se, että palvelunkäyttäjän tyytyväisyys/tyytymättömyys laatuun heijastuu suoraan tuottajan toimintaedellytyksiin, jolloin sen omien intressien mukaista on pitää asiakas tyytyväisenä. Kunta lunastaa palvelusetelin tuottajalta, mikäli se on hyväksynyt tuottajan palvelutarjoajaksi ja tuottaja on täyttänyt toiminnalle ja hinnoittelulle asetetut ehdot. Kunta toimii siis laadunvalvojana ja tuottajien hyväksyjänä. Kunta myös määrittelee toiminnan ehdot ja palvelusetelin suuruuden, sekä sen, ketkä ovat oikeutettuja saamaan palvelusetelin. Palveluseteli on joustava rahoituskeino, jonka kunta voi räätälöidä ohjausvaikutuksiltaan hyvinkin erilaisiksi. Siirtämällä tuottajan valinta palvelun käyttäjälle on mahdollisuus hyödyntää markkinamekanismia julkisten palvelujen järjestämisessä. Markkinoiden hyödyntäminen ei kuitenkaan ole palvelusetelin itsetarkoitus, vaan tavoitteena on saada palvelut vastaamaan paremmin palvelujen käyttäjien tarpeita ja mieltymyksiä. Palveluseteli on siten tärkeä väline, kun halutaan lisätä palvelujärjestelmän asiakasohjautuvuutta. Hyvinvointipalvelut taataan julkisesti kaikille kansalaisille silloin kun ne rahoitetaan julkisesti. Julkisen vallan velvollisuus turvata jokaiselle riittävät sosiaali- ja terveyspalvelut tarkoittaa käytännössä sitä, että esimerkiksi asiakasmaksut eivät saa siirtää palveluja niitä tarvitsevien tavoittamattomiin sekä sitä, että tietty vähimmäistaso palveluiden tarjonnassa säilyy. Maksulain piiriin kuuluvissa palveluissa omavastuu ei saa ylittää sitä asiakasmaksua, jonka kunta tai kuntayhtymä voisi periä itse tuottamistaan palveluista, ellei arvon määräytymisestä toisin määrätä erityislaissa. Jos palvelun käyttäjä ei hyväksy palveluseteliä, niin kunnan tulee ohjata hänet muulla tavoin järjestettävien palvelujen piiriin, käytännössä tämä tarkoittaa asiakasmaksuilla

53 53 tarjottavaa palvelua. Poikkeuksen muodostavat ns. vain kohtuuhintaisiksi säädetyt palvelut. Ne voidaan päättää kokonaan palvelusetelillä tarjottavaksi esim. pelkkiä tukipalveluja (siivous ja ateriapalvelut) kunnan ei tarvitse tarjota muulla kuin kohtuulliseksi katsomallaan palvelusetelillä. Palvelusetelin käyttö on helpointa niissä palveluissa, joissa asiakkaalla voidaan katsoa olevan riittävästi tietämystä valinnan tekoon. Siivouspalvelun hankinta on tyypillinen esimerkki tällaisesta palvelusta. Hoitopalveluiden hankinnassa asia muuttuu vaikeammaksi riippuen siitä, kuinka vaativasta hoidosta on kyse. Näissä palveluissa asiakas tarvitsee yleensä asiantuntijan tukea valintatilanteessa Palvelusetelin käyttöönotossa huomioitavaa Kuntien kokemuksien mukaan palvelusetelin käyttöönotossa on todettu ongelmaksi, että samalla setelillä ei voida hankkia kaikkia palveluja, mikä johtuu siitä, että sosiaali- ja terveyspalveluissa on paljon erilaisia säädettyjä maksu-järjestelmiä. Tästä seuraa, että laajamittaisessa käytössä setelijärjestelmästä muodostuu monimutkainen ja monimuotoinen järjestelmä. Muissa palveluissa on parempi mahdollisuus päästä yksinkertaisempaan järjestelmään. Palvelusetelijärjestelmän organisoiminen ja ylläpito on ennen sen käyttöönottoa suunniteltava huolellisesti. Olemassa olevat ja mahdolliset tulevat yksityiset palveluiden tuottajat tulee ottaa suunnitteluun mukaan. Tarjontaa ei luoda hetkessä. Palvelusetelin mahdollisuuksista on tiedotettava tehokkaasti. Vuonna 2004 Vaasan alueella tehdyssä kyselyssä 70% yrittäjistä eivät tienneet palvelusetelistä. Varsinkin haja-asutusalueilla ongelmana on palvelutuottajien puute. Tämän vuoksi pieni kunta on riittämätön palvelualueeksi. Setelijärjestelmä on rakennettava laajemmalle alueelle. Tällöin on mahdollisuus myös yhteisesti vastata henkilöresursseista. Kunnille on luotava yhteiset palveluseteliin liittyvät sopimusmallit, valinta- ja seurantakriteerit sekä neuvontapalveluverkosto. Palvelusetelijärjestelmän mahdollisimman laaja käyttö lisää kuntalaisten valinnanmahdollisuutta, palvelujen joustavuutta ja pienyritystoimintaa. Maaseudulla sillä voitaisiin aktivoida kylien toimintaa siten, että palvelun tuottajana olisivat kyläyhdistykset ja paikalliset järjestöt Laatumallit palvelutuotannon johtamisessa ja kehittämisessä Tunnetuimmat laatumallit Laatumallien tehtävänä on auttaa organisaatiota kehittämään, toteuttamaan ja seuraamaan omaa toimintaansa. Tunnetuimmat laatumallit ovat: 1. Euroopan laatupalkintokriteeristö (EFQM /CAF) o kokonaisvaltainen laatujärjestelmänä, johtamisen viitekehyksenä ja kokonaisvaltaisena kehittämisvälineenä varsin joustava jättäen organisaatiolle suhteellisen vapaat kädet tehdä omia ratkaisuja ja linjauksia

54 54 o Yhteensä yhdeksän eri arviointialuetta, joista viisi kuvaa toimintaa (johtaminen, toimintaperiaatteet ja strategia, henkilöstö, kumppanuudet ja resurssit sekä prosessit) ja neljä tuloksia (asiakastulokset, henkilöstötulokset, yhteiskunnalliset tulokset ja keskeiset suorituskykytulokset) o CAF-malli on EFQM:n sovellus julkiselle sektorille. 2. Baldrige National Quality Program (MB) o MB-malli on EFQM-mallin yhdysvaltalainen vastine 3. ISO-järjestelmät o ISO9000-sarjan standardit tarkastellee asiakaskeskeisyyden, johtajuuden, henkilöstön osallistumisen, prosessimaisen toimintatavan, tosiasioihin perustuvan päätöksenteon kokonaisuuksia. o ISO14001-järjestelmä on ympäristöjärjestelmänä, joka keskittyy nimensä mukaisesti miten organisaatioihin kohdistuu erilaisia ympäristövaatimuksia.( mm. ympäristöpolitiikan, ympäristöpäämäärien) asettaa tavoitteita niiden näkökulmasta Kaikissa malleissa on paljon yhtäläisyyksiä ja samoja tarkasteltavia alueita. ISOstandardeissa painotetaan hyvin voimakkaasti dokumentointia ja tiettyyn sovittuun kaavaan tehtävää laatutyötä. Laatupalkintomallit (EFQM, CAF ja MB) ovat sallivampia ja näin jättäen organisaatiolle itselleen suuremman soveltamisen mahdollisuuden. Palvelutuotannon kokonaisvaltaiseen johtamiseen ja kehittämiseen parhaiten soveltuvat EFQM/CAF mallit. Yksittäistä tuotteen ja palvelun laatua koskevaa mallinnusta varten soveltuvat ISOpohjaiset mallit. Tällöin hyvälle ja tavoiteltavalle palvelulle luodaan eksaktit kriteerit, joiden täytyy täyttyä kaikissa palvelutilanteissa ja jotka ovat käytännön toiminnassa työntekijöillä työkaluina ja muistilistoina. Mikäli halutaan käyttää EFQM/CAF kriteeristöä ISO-mallien mukaisesti niin samankaltaiset kriteeristöt luodaan tuloksia mittaaville arviointialueille (arviointialueet 6-9) ja näin EFQM/CAF-malli lähestyy tältä osin ISO-pohjaisia laatumalleja Laatumallien soveltuvuus palvelutuotannon kehittämisessä ja johtamisessa Seuraavassa nostetaan esille Euroopan laatupalkintomallin ja CAF-mallin käyttötapoja palvelutuotannon kehittämisen näkökulmasta kysymyksellä: mitä ja millä sisällöillä EFQM/CAF arviointialueita on syytä erityisesti huomioida seudullisen palvelutuotantoyhteistyön näkökuomasta: Arviointialue: Johtajuus Johtajuuden merkitys on perusteltua nähdä taustalla läpi koko palvelutuotannon näkökulmasta: tällöin mm. yhteisten toimintaperiaatteiden, strategian muodon ja strategian sisällön kysymyksiä tarkastellaan yhteisistä näkökulmista. Johtajuus tuo tietyn taustafilosofian ja tavan jäsentää toimintaa koko palvelutuotannon taustalle,

55 55 mutta ei välttämättä näy jokapäiväisessä toiminnassa kaikilla työntekijä ja/tai organisaatiotasoilla. Vaasanseudun palvelustrategiassa hahmottumassa uusi toimintamalli ja sen yhteiset toimintaperiaatteet sekä johtamismallit ovat osa yhteistä laatujärjestelmää, joista on löydettävä yhteinen näkemys. Arviointialue: Henkilöstö Henkilöstö-arviointialueella on perusteltua tarkastella kyseisten organisaatioiden henkilöstöpolitiikkaa yhteisistä näkökulmista: henkilöstöhallintoa yleensä, henkilöstön kehittämistä, tukemista, palkitsemista ja tunnustuksen antamista. Vaasanseudulla on sovittava, kuinka paljon organisaatiot soveltavat omia toimintamalleja edellä mainituilla alueilla ja kuinka paljon käytetään yhteisesti sovittuja toimintamalleilla (huomio esimerkiksi tilanteessa, jossa on tarvetta esimerkiksi sisäisen liikkuvuuden kehittämiseen niin tietyt yhtäläisyydet henkilöstöpolitiikan alueilla edesauttavat tässä päämäärässä jne.) Arviointialue: Prosessit Prosessien arviointialueella on perusteltua varmistaa yhteiset prosessien vaatimusmäärittelyt, joita ovat mm. prosessien/palveluiden nimeäminen (= tuotteistamisen alku), omistajuuden määrittelyt, vaatimusmäärittelyt, tuotosten määrittelyt sekä prosessin että asiakkaiden näkökulmista (tällöin halutessa lähestytään vahvasti ISO-järjestelmien luonnetta ja saadaan ainakin teoriassa aikaiseksi yhteinen palvelutuotannon ideaalikehikko, johon osallistuvia organisaatioita ja palveluita alkuvaiheessa kehitetään ja myöhemmin arvioidaan). Vaasan seudulla yhteinen prosessien määrittämisen alue on alkuvaiheessa tärkein resurssoitava alue. Arviointialue: Tulokset EFQM/CAF-mallissa tuloksia tarkastellaan aina kahdesta eri näkökulmasta: näkemysten sekä suorituskyvyn. Näkemyksissä haetaan asiakkaiden näkemyksiä organisaatiosta (yleisvaikutelma, tavoitettavuus, viestintä, joustavuus, tuotteiden laatu, ympäristömyönteisyys jne.) Kyse on asiakkaan kokemasta laadusta. Suorituskyvyn mittareilla arvioituna asiakastuloksia voidaan arvioida mm. imagon, palveluiden virheettömyyden, valitusten määrän, innovaatioiden näkökulmista. Kyse on objektiivisesti mitattavasta laadusta. Samankaltaisilla näkemysten/suorituskyvyn mittareilla tarkastellaan henkilöstöä, yhteiskunnallisia tuloksia sekä keskeisiä suorituskykytuloksia. Yhteisillä tulosten arviointikehikoilla pyritään varmistamaan ja osoittamaan kehityssuuntaa ja saavutettuja tuloksia suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Vaasan seudulla yksittäisten palvelujen laatumääritykset tulosten näkökulmasta voidaan tehdä vasta prosessien määrittelyn ja siihen liittyvän tuotteistuksen jälkeen.

56 Tuotteistaminen ja kustannuslaskenta Kunnallisen palvelutuotannon keskeinen ongelma on palveluiden tuotteistuksen puuteellisuus. Tuotteistaminen tarkoittaa tuotantoprosessin eri toimintojen ja välituotteiden kohdistamista asiakkaiden tarpeiden mukaisiksi kokonaisuuksiksi. Palvelu on tuotteistettu kun asiakas voi ottaa sen vaivatta käyttöönsä ja sen tuotanto ei ole enää riippuvainen vain yhdestä tuottajasta tai työntekijästä. Tuotteistamisen tarkoituksena on kuvat palvelun sisältö niin tarkasti, että asiakas palvelun käyttäjänä voi arvioida sen tarvetta omalta kannaltaan. Saman tuotetiedon perusteella palvelun ostajana / tilaaja voi arvioida palvelua. Oikein tehty tuotteistus määrittelee: palvelun sisällön yksiselitteisesti perustelee palvelun hyödyt selkeyttää hinnoitteluperusteet parantaa palvelun laatua ja monistettavuutta nostaa palvelun katetta, alentaa tuotantokustannuksia ja parantaa asiakastyytyväisyyttä tekee palvelusta aiempaa helpommin myytävän ja ostettavan Tilaajan ja tuottajan näkökulmat tuotteistuksessa eroavat toisistaan. Tilaaja tarkastelee kunnan kokonaiskehityksen ja asiakastarpeiden kautta tuotteistusta. Tuottaja tarkastelee omien resurssiensa kautta tuotteistusta: mitä niillä saa aikaiseksi ja miten se saadaan myytyä. Tyypillinen esimerkki puutteellisen tuotteistuksen aiheuttamasta palvelurakenne- ja tuotanto-ongelmasta Vaasan seudulla on vaikeasti dementoituneiden vanhusten hoidon järjestäminen. Tämä asiakasryhmä ei tällä hetkellä ei tunnu sopivan nykyiseen palvelujärjestelmään, vaan eri tuottajat siirtäisivät heidät mielellään muiden vastuulle. Heidän hoitonsa hintaa arvioidaan keskimääräisten hoitopäivähintojen mukaisesti, mutta se ei välttämättä kerro yhtään mitään varsinaisen hoidon hinnasta. Oman palvelutuotannon keskimääräisen kustannusten vertailuun toisten kuntien kanssa riittää keskimääräisen omakustannusarvon selvittäminen (esim. päivähoidon hinta/ hoidettava lapsi). Tarkempi tuottavuuden ja tehokkuuden vertailu ja kilpailuttaminen edellyttää palveluiden tuotteistamista. Tuotteistamisen jälkeen kustannukset voidaan kohdistaa varsinaiselle tuotteelle (esimerkiksi erityislapsen hoito tai iltapäivähoito).

57 57 Konsernin hallinto Välilliset kustannukset Toimialan hallinto Pääomakustannukset Poistot,Korot, Vakuutukset Välittömät kustannukset Muuttuvat kustannukset Suorite- = määrä Kokonaiskustannukset Omakustannusarvo Kiinteät kustannukset Tuotteella kuten tuotantoyksikölläkin on välittömiä kustannuksia, jotka kohdistuvat suoraan tuotantoyksikköön tai tuotteeseen. Niistä osa on kiinteitä kustannuksia eli sellaisia, jotka eivät reagoi tuotannon määrään joustavasti. Omat toimitilat on tyypillinen tällainen kiinteä kustannus, samoin vakinaiset viranhaltijat ja työntekijät. Osa kustannuksista on puolestaan muuttuvia, eli niitä voidaan suhteuttaa tuotannon määrään. Tällainen muuttuva kustannus en esimerkiksi ruokapalveluissa elintarvikekustannus. Välilliset kustannukset kohdistetaan tuotteelle erilaisin laskennallisin perustein ja niihin ei tuotantoyksikkö voi yleensä itse suoraan vaikuttaa. Välilliset kustannukset ovat kuitenkin todellisia kustannuksia ja niitä ei voi unohtaa. Omakustannushinta ei ole sama kuin tuotteen markkinahinta. Kilpailutilanteessa kuntien oman palvelun hinnaksi otetaan usein omakustannusarvo, mikä saattaa tehdä siitä kilpailukyvyttömän. Vertailuhintaan kilpailutuksessa ei tule laskea mukaan kaikkia välillisiä kustannuksia, koska niihin kilpailutus ei aina vaikuta mitenkään. Kunnan tulee erikseen arvioida se, miten hallintokulut ja muut välilliset kustannukset sopeutetaan palvelutuotannon muutoksiin. Konsernin hallinto Välilliset kustannukset Toimialan hallinto Pääomakustannukset Välittömät kustannukset Muuttuvat kustannukset + kustannukset = Tuotantoarvo Pääoma- Suoritemäärä Vertailuhinta Kiinteät kustannukset

58 58 Taloudellisuusvertailun malli, jolla itse tuotetun ja ostetun palvelun kustannuksia voidaan objektiivisesti ja yhtenäisesti verrata edellyttää useimpien palveluiden kohdalla ensin palveluiden tuotteistamista. Kustannusten kohdistusperiaatteet on myös sovittava kuntien kesken yhtenäisiksi Palvelutuotannon tehostaminen markkinamekanismeja, palveluseteli- ja laatujärjestelmää hyödyntäen Alla olevan kuvaan on koottu yhteenveto edellisistä kappaleista. Prosessien hahmottaminen yli kuntarajojen Oman työn tuloksellisuuden ja kilpailukyvyn kehittäminen Toimintojen Palveluiden Oman tehokkuuden Omien ryhmittely tuotanto- tuotteistaminen ja vertailu ja kilpailu- tuotantotapojen yksiköihin ja yksi- kustannuslaskenta paineen luominen uudistaminen köiden roolitus Laatujärjestelmän luominen Onko todellista kilpailua/ markkinoita? Kyllä Onko kunnalla omia resursseja tuottaa palvelu? Ei Kilpailun pelisääntöjen luominen Kyllä Kyllä Ei Onko palvelu luonteeltaan kilpailutettavaksi sopiva? Markkinoiden luominen Omavaraisuusasteen määrittely Kilpailuttamisen harkinta Selvitys henkilöstövaikutuksista YT-neuvottelut Ei Kehitä tuloksellisuutta kumppanuuden perusteella kuntayhteistyö kolmas sektori Asiakasohjautuavulla vuuden lisääminen palvelusetelien Päätös kilpailuttamisesta Markkinamekanismien ja kumppanuuksien hyödyntäminen 10.7 Vaasanseudun tilanne Yhteisen palvelusetelijärjestelmän ottaminen käyttöön Vaasanseudulla on tällä hetkellä mahdotonta, koska kunnilla ei ole yhtenäistä tuotteistusta ja niihin liittyvää laatujärjestelmää. Toisaalta kunnilla ei myöskään ole julkilausuttua kantaa siitä, miten ja missä laajuudessa ne ovat valmiit avaamaan omaa palvelutuotantoaan kilpailulle. Ostopalvelujen ja palvelusetelien käyttö edellyttää kuntien aktiivista toimintaa markkinoiden luomiseksi alueelle. 11 Esimerkki organisointimallista, tuotteistamisesta ja kustannuksista seudullisessa yhteistyössä

59 59 Tässä kappaleessa esitetään yksi esimerkki siitä, miten esitetyn vision ja perustoimintamallin mukaisesti palveluyhteistyö voitaisiin organisoida ja miten se vaikuttaa kustannuksiin. Esimerkkinä käytetään perusopetusta. Korsnäs Vaasa Mustasaari Maalahti KV KV KV KV KH KH KH KH Yhteinen kasvatuslautakunta Kasvatusprosessi Päivähoito Perusopetus Esiopetus Iltapäivähoito Lukioopetus Esimerkiss ä oletetaan, että Korsnäs, Vaasa, Mustasaari ja Maalahti ovat päättäneet yhdistää aikaisemmin esitetyn kasvatusprosessin yhteiseksi. Isäntäkuntana toimii Mustasaari ja sen alaisuudessa toimii yhteinen kasvatuslautakunta. Lautakunnan alla toimii seudullinen kasvatuspalvelukeskus ( = seudullinen koulutoimisto ), joka huolehtii perusopetuksen operatiivisesta toiminnasta. Perusopetuksen juridisena ylläpitäjänä on edelleen kukin kunta ja valtionavut tulevat niille. Perusopetuksen koko henkilökunta siirtyy kasvatuspalvelukeskuksen palvelukseen. Kasvatuspalvelukeskus on tuotteistanut palvelunsa ja myy kunnille vuositilausten mukaisesti opetuspalveluja. Keskuksen tärkein tuote on opetus, jota se myy sitä joko tuntihinnalla tai vuosihinnalla. Opetuspaketit rakennetaan vuosiluokittain, kieliryhmittäin ja erityisryhmittäin ( esim. 1. luokan opetus, 2. luokan opetus, EHA 1 opetus jne.) Hinta sisältää yhteisen lautakunnan hyväksymän opetussuunnitelman mukaisen opetuksen (opettajan työpanoksen lisäksi opetustarvikkeet). Peruspaketti sisältää suunnitelman mukaisen oppilaskohtaisen tuntimäärän opetusta. Jos kunta haluaa oppilailleen enemmän opetusta, se voi tilata siihen erikseen sovittavan lisäosan. Opetuksen lisäksi keskus tuottaa opetukseen liittyviä tukipalveluja kuten ateriapalvelut ja oppilashuolto. Lisäksi se järjestää kuntien puolesta kuljetukset, jotka veloitetaan kunnilta toteutuneen mukaisesti. Kiinteistöt säilyvät kuntien omistuksessa ja ne vastaavat niiden ylläpidosta joko itse tai hankkivat ne yhteiseltä seudulliselta kiinteistöpalvelun tuottajalta. Kunta tilaa tässä mallissa opetuksen oman kunnan peruskouluikäisille lapsille. Opetus järjestetään niissä kouluissa, joissa kunta haluaa opetusta järjestää. Kunta päättää siis:

60 60 kouluverkon annettavan opetuksen määrän opetusryhmän koon 11.1 Nykyisen toimintamallin kustannukset Perusopetuksen oppilaskohtaiset kustannukset eroavat tällä hetkellä suuresti ko. kuntien välillä. Alhaisimmat kustannukset olivat Vaasassa (5760 euroa /oppilas) ja kalleimmat Korsnäsissa ( 7901 euroa /oppilas). Eroa oli 2181 euroa oppilasta kohden. Perusopetuksen kustannukset ja annettu opetus vuonna , ,72 6, 347 6, Peruskoulu e/oppilas (netto) Peruskoulussa annetut opetustunnit/oppilas Vaasa Mustasaari Maalahti Korsnäs 0 Kokonaiskustannukset jakautuvat alla olevan kaavion mukaisesti. Suurimman Perusopetuksen kustannusten jakauma ( /oppilas) euroa Kiinteistö sis. hallinto muu oppilashuolto ruokailu majoitus- ja kuljetus opetus Korsnäs Malax Korsholm Vaasa

61 61 kustannuserän muodostaa opetus. Toiseksi suurimman erän muodostaa yleensä kiinteistömenot. Korsnäsissa ruokailukustannukset ovat poikkeuksellisen korkeita ja korkeampia kuin kiinteistökustannukset Uuden toimintamallin toiminnallisia ja kustannusvaikutuksia Ketjupalvelumallin pohjalta tapahtuva palveluyhteistyö perustuu yhteisten resurssien käyttöön ja tuotantoprosessien ja tuotteiden vakiointiin, palveluprosessien kokonaishallintaan sekä uusien palvelumallien soveltamiseen Yhteinen hallinto Resurssien yhteiskäytössä ensimmäinen hyöty esitetyssä toimintamallissa on hallintoresurssin optimoiminen suhteessa kokonaisresurssiin ja ohjausjärjestelmien selkeyttäminen. Sisäinen hallinto perusopetuksen kustannuksista ei ole prosentuaalisesti iso siivu ja se vaihtelee kunnittain. Tarkastelussa mukana olevissa kunnissa hallintokustannusten sekä suhteellinen että euromääräinen osuus on sitä pienempi mitä suuremmat kokonaiskustannukset ovat. Herää kysymys onko hallinnon pienet kustannukset kostautuneet suurina kokonaiskustannuksina. Euromääräisesti kyse ei ole merkityksettömästä asiasta. Yhteensä nämä neljä kuntaa käyttivät peruskoulun sisäiseen hallintoon yhteensä 3,14 miljoonaa euroa vuonna Vaasa yksinään käytti 2,4 miljoonaa euroa perusopetuksen sisäiseen hallintoon. Kahdessa asukasluvultaan saman kokoluokan kaupungissa Jyväskylässä ja Kuopiossa hallintoon käytettiin huomattavasti vähemmän rahaa. Jyväskylässä 2,1 ja Kuopiossa 1,8 miljoonaa euroa. Hallinnollisen resurssin yhteiskäyttö näiden neljän kunnan mahdollistaa siis kustannussäästön joka on noin miljoonan euron luokkaa vuodessa Yhteinen ruokahuolto Kouluruokailukustannukset vaihtelevat suuresti kuntien välillä. Jos kunnilla olisi yhteinen ruokapalvelu, voitaisiin hyödyntää suurtuotannon etuja, palvelu ja tuotantotavat vakioida. Tällä tavalla ruokailukustannusten eroja voidaan pienentää. Lisäksi voidaan soveltaa muualla kehitettyjä toimialan hyviä käytäntöjä ja sitä kautta päästä vielä edullisemmalle kustannustasolle kuin tällä hetkellä edullisimmassa kunnassa eli Vaasassa päästään. Esimerkiksi jo mainitut saman kokoluokan kunnat Jyväskylä ja Vaasa pystyivät tuottamaan ruokapalvelunsa huomattavasti halvemmalla kuin Vaasa. ruokailu /oppilas Korsnäs 915 Malax 579 Korsholm 489 Vaasa 437 Kuopio 358 Jyväskylä 314 Jos ko. neljä kuntaa tuottaisivat ruokapalvelunsa Jyväskylän ja Kuopion tasolla, kustannussäästö olisi vuodessa 0,9-1,3 miljoonaa euroa.

62 Tarvelähtöinen resurssisuunnittelu Kukin kunta tilaa tämän mallin mukaisesti opetuksen peruskouluikäisilleen haluamilleen kouluille. Kasvatuspalvelukeskus tuottaa palvelun etukäteen sovitulla hinnalla. Keskim.tuntihinta v Korsnäs 48,8 Korsholms 49,7 Malax 54,9 Vaasa 50,7 Opetuksen tuntihinta vaihtelee kuntien välillä %. Erot johtuvat opettajakunnan ikärakenteesta ja siitä, miten paljon teetetään ns. ylitunteja tai kuinka paljon opetusvelvollisuus jää vajaaksi. Uudessa toimintamallissa opetusresurssi on yksi kokonaisuus ja tämän vuoksi kasvatuspalvelukeskus voi suunnitella resurssin käytön joustavammin ja myydä opetusta keskimääräisellä hinnalla. Joustavampi suunnittelu laskee myös keskimääräistä hintaa. Koska tuotteistusta ei vielä ole tehty, luokkatasojen mukaista laskentaesimerkkiä ei voi tehdä, mutta keskimääräiskustannuksilla esimerkkilaskelma voidaan tehdä. Esimerkiksi Vaasassa oli vuonna 2004 yhteensä 5340 oppilasta. Jos keskimääräistä opetustunnin hintaa pystytään laskemaan yhdellä eurolla (huom. tämä ei tarkoita yksittäisen opettajan palkan alentamista!), Vaasan perusopetuksen kustannukset olisivat laskeneet euroa. Kaikissa kunnissa yhteensä kustannukset olisivat laskeneet yhteensä euroa. Kokonaisvaltaisen opetussuunnittelun ja uusien verkko-opetusmallien avulla voidaan alenta a paitsi tuntihintaa myös optimoida opetusryhmän koko. Jos koko alueella pystytään nostamaan keskimääräistä opetusryhmän kokoa yhdellä oppilaalla, kustannussäästö vuositasolla on 1,7 miljoonaa euroa. Yksittäisessä kunnassa tällainen optimointi on vaikeaa. Esimerkiksi Korsnäsissa oli vuonna oppilasta ja 12 opetusryhmää. Keskimääräinen opetusryhmän koko oli 13,3 oppilasta. Jos se nostettaisiin 14,3 oppilaaseen, tarkoittaisi se yhden opetusryhmän ja yhden opettajan vähenemistä. Kustannussäästö olisi tällöin n euroa. Pienessä kunnassa tulee eteen kaksi ongelmaa. Mitä tehdään vapautuvalle opettajalle ja miten muutos vaikuttaa kouluverkkoon. Ensimmäiseen ongelmaan seudullinen opetustoimi tuo ratkaisun. Vapautuva opettaja voidaan sijoittaa uudelleen. Kouluverkkokysymys jää kunnan itsensä ratkaistavaksi. Seuraavassa kaaviossa on laskettu vertailukustannukset kunnittain olettaen, että kunnilla on yhteinen hallinto, jonka tehokkuus on Kuopion tasolla ja ruokapalvelut, jonka tehokkuus on. Lisäksi on oletettu, että tuntihinta on laskenut ko kuntien edullisimmalle tasolle eli Korsnäsin tasolle (48,8 euroa tunti vuonna 2004) ja keskimääräisen opetusryhmän kokoa on nostettu yhdellä oppilaalla. Kiinteistökuljetuskustannukset on laskettu vuoden 2004 toteutuneen mukaan, koska niihin ja kustannuksiin keskitetty kasvatuspalvelukeskus ei voi suoraan vaikuttaa. Muu oppilashuolto on myös huomioitu vuoden 2004 toteutuneen mukaan, koska sen arvioiminen uudelleen vaatii yksityiskohtaisempaa tuotteistusta.

63 63 Vertailulaskelma oma perusopetus vs. yhteisesti järjestetty /oppilas Malax 2004 Malax arvio Korsholm 2004 Korsholm arvio Vaasa 2004 Vaasa arvio Kiinteistö sis. hallinto muu oppilashuolto ruokailu majoitus- ja kuljetus opetus Kokonaiskustannusvaikutukset on esitetty seuraavassa taulukossa. Kustannussäästö yhteensä vuositasolla euroa Korsnäs Malax Korsholm Vaasa yhteensä Yhteistoiminnan kustannussäästö on n. 11 prosenttia perusopetuksen vuoden 2004 kustannuksista.