MUUTOSTA LAADUN EHDOILLA

Transkriptio

1 MUUTOSTA LAADUN EHDOILLA

2 LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA Jussi Moisio, Arter Oy, 02 /

3 SISÄLTÖ Lean-periaatteet asiantuntijatyössä Palvelu- / lean-kulttuuri, esimiesten ja henkilöstön vastuu Arvo-ajattelu lean-toiminnassa Päivittäisjohtaminen, visuaalitaulujen hyödyntäminen työnohjauksessa Suomalaisia lean-toteutuksia terveydenhuollossa 3

4 MITÄ LEAN ON? Johtamisjärjestelmä, joka kehittää suorituskykyä ja osaamista sitouttamalla kaikki, ei vain asiantuntijat kehittämään asiakasarvoa ja prosesseja vähentämällä turhaa työtä, ponnisteluja ja pääomaa ja kohdentamaan kaikki kehittämistoimet olennaisten menestystekijöiden parantamiseen. Daniel Jones 4

5 LEAN- AJATTELU Kokonaisvaltainen filosofia, jossa yhdistyy ihmisten osaamisen kehittäminen, tekniset työkalut ja johtaminen. Johtamistapa, joka perustuu jatkuvaan toiminnan parantamiseen ja työntekijöiden kunnioittamiseen, ajatusten, ideoiden ja huolien kuunteluun ja toimintaa haittaavien ongelmien poistamiseen. Kehittämismenetelmä, jolla tähdätään toiminnan jatkuvaan parantamiseen osallistamalla henkilöstö systemaattiseen ongelmanratkaisuun ja itseohjautuvaan parantamiseen. 5

6 LEAN PERIAATTEET WOMACK & JONES Arvon määritys Mitä asiakkaat arvostavat Miten prosessia parannetaan jatkuvasti? Pyrkimys täydellysyyteen Leanperiaatteet Arvovirran tunnistus Miten arvo tuotetaan? Miten asiakastarve toteutetaan vain silloin kun asiakas sitä tarvitsee? Imun luominen Virtauksen luominen Miten asia virtaa pysähtymättä? 6

7 LEAN- AJATTELUN NÄKÖKULMIA Johto Johdolla on keskeinen vaikutus Leanin käyttöönotossa. Potilas Potilas on Leanajattelun keskiössä. Lean-ajattelu Henkilökunta Työntekijät saavat mahdollisuuden uudistaa ja kehittää työtään. Prosessit Lean-ajattelulla prosesseista tehdään virtaavia. Lähde: T Kinnari, J Korhonen ja V Lehtomäki: Lean-ajattelun hyödyntäminen terveydenhuollossa, 11/2018 7

8 MITÄ LEAN ON TERVEYDENHUOLLOSSA? Lean on johtamisjärjestelmä, joka perustuu työn vakioimiseen ja vakioidun työn systemaattiseen ja jatkuvaan kehittämiseen. Vain vakioitua toimintaa voidaan arvioida, mitata ja kehittää. Lean-toiminnassa siirrytään resurssitehokkuudesta eli yksittäisten työntekijöiden työsuoritusten maksimoinnista virtaustehokkuuteen, jolloin asiakkaan tarpeisiin vastataan viiveettä ja hän saa sujuvasti tarvitsemaansa hoitoa tai palvelua. Lean ei ole nopeammin tekemistä. Hyvän virtaustehokkuuden saavuttaminen edellyttää sujuvaa toimintaa, jossa ei ole turhia odotuksia ja toiminta on hyvin ennakolta suunniteltua. Potilaan yksilölliset tarpeet voidaan silti huomioida. 8

9 MITÄ LEAN ON TERVEYDENHUOLLOSSA? Terveydenhuollon näkökulmasta tavoite on pysähtymättömän potilasvirtauksen luominen. Tällöin potilaiden ei tarvitse odottaa hoitoa missään hoitoprosessin vaiheessa. Potilaiden lyhyet odotusajat kertovat siitä, että toiminta yksikössä on sujuvaa ja työ tuottaa tulosta. Vastaavasti pitkät odotusajat kertovat jonkin hoitoprosessin vaiheen ongelmasta ja sen seurauksena syntyvästä resurssien hukasta. 9

10 Lääkärilehti 5 / 2020: Leanin hahmottaminen Tuula Heinänen, Tommi Jokiniemi 1. Jatkuvan parantamisen asenne 2. Arvon luominen 3. Yhteinen päämäärä ja tavoitteet 4. Kunnioitus henkilöstöä kohtaan (luottamus, tuki, valmentava johtaminen) 5. Visuaalisuus, reaaliaikainen tilannekuva, päivittäispalaverit 6. Vakioitu työ, jota on lupa ja velvollisuus jatkuvasti kehittää Kyse ei ole projektista vaan pysyvästä ajattelutavan ja kulttuurin muutoksesta. 10

11 Lean pelkistettynä Lean-toimintastrategian toteutumisessa on viimekädessä kyse organisaation kyvystä ratkaista ongelmia ja olla jatkuvasti kehittyvä organisaatio. Tätä on Lean, Modig, Åhlström,

12 MITÄ TOYOTA- MALLISSA ARVOSTETAAN? Edistä organisaation jatkuvaa oppimista etsimällä ongelmien juurisyyt ja poista ne. Luo arvoa kehittämällä työntekijöitäsi ja kumppanuuksiasi. Oikeat tulokset saadaan oikeilla prosesseilla. Pitkän aikajänteen ajattelu. Lean-periaatteiden pyramidi, Toytan kolmio; Liker

13 Tarkoitus ei ole juosta kovempaa vaan kävellä lyhyempi matka. Taichi Ohno, Toyota Productions Systems, Lean-filosofia 13

14 LEAN THE TOYOTA WAY 14

15 LEAN TALO, Jyrki Perttunen 2018, HUS 15

16 LEAN- ORGANISAATION PIIRTEITÄ Vastuullisuus on sisäänrakennettua. Systemaattinen oppiminen, kokeilun kulttuuri. Faktapohjainen päätöksenteko. Diagnotisoiva ote asioihin Mistä johtuu? Mihin puututtava? Jokaisen osallistuminen. Avoin ja läpinäkyvä tiedonkulku ja kommunikointi. Parantamisen kytkeytyminen organisaation tavoitteisiin. Prosesseilla on selkeät tuotokset. Opitun jakaminen toisillemme. Useiden vaihtoehtojen tutkinta ennen parhaan ratkaisun toteuttamista. 16

17 PERINTEISEN JOHTAMISEN JA LEAN- JOHTAMISEN EROT Jyrki Perttunen,

18 VALMENTAVA JOHTAJUUS Lean-johtajuus sisältää valmentavan johtajuuden piirteitä, koska johtajan tehtävänä on auttaa työntekijöitä ratkaisemaan ongelmia. Johtajuuteen sisältyy myös jatkuvan itsensä kehittämisen lisäksi toisten kehittymisen tukeminen. Valmentavaan johtajuuteen kuuluu johtajan ja alaisen välinen vuorovaikutussuhde, joka tukee työntekijän kehittämistä, potentiaalin vapauttamista sekä oppimista. Valmentavan johtajuuden osatekijöitä ovat vuorovaikutus, dialogitaidot, kyseleminen ja kuunteleminen, tavoitteista keskusteleminen, ohjaaminen, neuvominen, kyky tunnistaa alaisten ja tilanteiden tarpeita sekä valmentajan roolin soveltaminen. 18

19 LEAN- JOHTAJUUDEN KEHITTÄMISMALLI Developing lean leaders at all levels, Jeffrey K. Liker with George Trachilis, Sitoudu itsesi kehittämiseen. Opettele elämään True North arvojen mukaisesti toistuvien oppimisjaksojen avulla. Act Plan Act Plan Check Do Check Do 4. Luo Visio ja yhdensuuntaista tavoitteet. Laadi True North Visio ja yhdensuuntaista tavoitteet vertikaalija horisontaalisuunnissa. True North Values Haaste Kaizenajattelutapa Go To Gemba Tiimityö Kunnioitus 2. Valmenna ja kehitä muita. Näe ja haasta muita näkemään todellinen kehityspotentiaalinsa. Act Plan Act Plan Check Do Check Do 3. Tue päivittäisesti jatkuvaa parantamista. Rakenna paikallisesti kehittämistaitoja päivittäisjohtamisen ja kaizenien avulla. Lähde: Developing lean leaders at all levels, Jeffrey K. Liker with George Trachilis,

20 EDELLYTYKSET M Mäkijärvi, HUS, 2013: Lean työn edellytykset ON luotava organisaatioon Valmentajat: Osaavat leanin Kykenevät luomaan positiivisen ilmapiirin, jotta ihmiset uskaltavat löytää toiminnastaa parannettavaa. Johto on: Aidosti sitoutunut, koulutettu leaniin ja näkyvät gembassa. Laajamittainen lean-koulutus: 25 valmentajaa, johdon koulutus, koko HUSin info. 20

21 EDELLYTYKSET M Mäkijärvi, HUS, 2013: Lean työn edellytykset ON luotava organisaatioon Mäkijärven (2013) tutkimuksen mukaan esimiehet ja organisaation johto on avainasemassa Lean-kulttuurin luomisessa heidän ymmärtäessään, että kaikki ei ole täydellistä, mutta aina voidaan pyrkiä parempaan. Siihen pyritään jatkuvalla parantamisella, esimiesten kannustaessa ja motivoidessa henkilökuntaa. Esimiehet sitouttavat henkilökuntaa yhteiseen tavoitteeseen, joka on täydellinen prosessi ja korkein laatu. Jokaisen organisaation on etsittävä juuri heille sopivat työkalut ja menetelmät, joita hyödyntää omissa kehityskohteissaan. 21

22 LEAN- JOHTAMISEN HAASTEITA Onnistunut Leanin käyttö edellyttää koulutusta, sitoutunutta moniammatillista yhteistyötä, sekä ylimmän johdon tukea ja aktiivista mukanaoloa (Hihnala ym. 2017). Lean -menetelmien onnistunut käyttöönotto vaatii lääkäreiden sekä hoitajien osalta vastuun jakamista ja omien työtapojen muokkaamista. Haastavaksi on koettu hierarkia ja vallasta luopuminen. Suomen terveydenhuoltojärjestelmässä organisaatioiden johtaminen jaetaan tyypillisesti kahteen erilliseen osaalueeseen: hoidolliseen ja lääketieteelliseen. Kokonaisvaltainen johtaminen on tasapainossa tuloskeskeisyydessä ja talousjohtamisessa. Ongelmat ovat kommunikoinnissa, tiedonkulussa ja yhteistyössä, koska eri ammattiryhmien edustajat jakavat tietonsa ja tapaavat eri palavereissa, jonka takia asetettujen tavoitteiden ja odotusten täyttäminen on haastavaa esimiehille. Eri ammattiryhmien vahva lojaalisuus omaa ryhmää kohtaan ei tue tiimityötä ja tietotaidon jakamista, joka on erityisesti perusterveydenhuollon yksi suurimmista haasteista 22

23 ERI TASON JOHTAJIEN ROOLIT HYVINKÄÄN SAIRAALAN LEAN- AJATTELUN IMPLEMENTOINNIN TUENNASSA Salinto

24 JOHTAJAN TYÖN VAKINOINTI / STANDARDOINTI Johtajan vakioitu työ Johtajan vakioitu työ on määritelmä siitä, mitä johtaja todellisuudessa tekee. Se ei ole pelkkä työnkuvaus, vaan selkeä kartta siitä, mitä johtaja tekee päivän aikana. Tarkoituksena on tehdä johtajan työstä läpinäkyvää ja poistaa hukkaa. Johtajan vakioitu työ on keino vapauttaa johtajan aikaa ongelmanratkaisuun, prosessien kehittämiseen ja jatkuvaan parantamiseen yhdessä työntekijöiden kanssa. Johtajan vakioitu työ määrittää, mitkä tehtävät ovat kaikkein tärkeimpiä päivittäin, viikoittain ja kuukausittain Vakioidussa työssä on esimerkiksi määritelty, miten seisontapalaverit toteutetaan, miten tietoa kerätään, kuinka henkilöstöä valmennetaan ja mentoroidaan sekä kuinka jatkuvaa parantamista johdetaan. Lisäksi niille kaikille on varattu oma aikansa. Vakioitu työ edellyttää, että johtajalla on kehittämistoiminnalle varattu aika kalenterissa, jolloin se asettuu etusijalle. Tällöin johtajalla on aikaa käynnistää, ylläpitää ja seurata kehittämistoimia, jotka muuten saattaisivat jäädä odottamaan parempaa aikaa. Johtajan vakioidussa työssä on pohjimmiltaan kyse siitä, miten ongelmiin reagoidaan. Oli kyse sitten äkillisestä hätätilanteesta tai pidempään jatkuneesta tilanteesta, niin johtajan vakioitu työ tarjoaa yhdenmukaisen ja järkevän tavan reagoida tilanteeseen. 24

25 VAKIOITUJA TOIMINTATAPOJA SYDÄNKIRURGIAN VUODEOSASTOLLA 25

26 GO TO GEMBA JOHTAJIEN KENTTÄKIERROKSET - osa johtajien työn vakiointia Johtajan kierrosten tarkoituksena on varmistaa, että vakioitua työtä noudatetaan sekä havaita, mitä mahdollisuuksia jatkuvaan parantamiseen on. Kierroksilla keskitytään ongelmien tunnistamiseen ja toiminnan kehittämiseen, ei virheiden löytämiseen. Johtajan tulee tunnistaa kierroksilla sellaiset ongelmat, joiden kanssa työntekijät kamppailevat, mutta eivät voi niitä itse ratkaista. Tällaiset ongelmat johtajan tulee tarvittaessa eskaloida korkeammalle tasolle. Johtajan kierrosten toteuttamiseen kuuluu tarkistuslistat, jotka sisältävät vakioidut kysymykset, joista yksiköissä keskustellaan. Listaa voidaan tarvittaessa muokata eri yksiköiden tarpeisiin. 26

27 JOHDON KENTTÄKIERROS Gemba- kävely 1. Mene Gemballe - Mene sinne missä asiat tapahtuvat. Noudata annettua standardiohjetta. - Mene kävelylle parantaaksesi asioita. Eikä vaan siksi, että kierros on pakollinen. - Valmistaudu ennen kierrokselle lähtöä. Näin keskityt tärkeimpiin asioihin, osoitat sitoutumista ja huomioit mahdolliset turvaohjeet. Valitse teema kävelylle esim. ihmiset/turvallisuus, asiakaspalvelu, tuottavuus, kustannukset, innovaatio tai oppiminen. - Katso, että prosessisi on suunniteltu saavuttamaan tarkoituksensa/tavoitteensa. - Selvitä ovatko työntekijät sitoutuneet saavuttamaan tavoitteensa ja tukeeko nykyinen prosessi heitä. 2. Kysy miksi ja ymmärrä prosessi - Mene rauhassa äläkä kiireessä! - Mene tutustumaan, katsomaan ja oppimaan, älä opettamaan! - Tutustu hukkiin epäkohtien, ylituotannon ja muiden hukkien poistamiseksi. Määritä ongelma määrittelemällä ensin mitä yrität saavuttaa ja miksi et voi saavuttaa sitä. - Kerää juurisyitä/kehittämiskohteita mieluummin kuin keskityt ratkaisuihin - Käytä Kaizen tekniikoita etsiessäsi menetelmiä, keinoja, työkaluja ja rutiineja (esim. 5xMiksi?, A3, 8D jne.). 3. Osoita kunnioitusta ja sitouta - Arvosta työntekijöitä, kunnioita ja luotaa heidän mielipiteitään. - Ole avoin tulevalle palautteelle ja kehitysideoille. Älä siis luo mielipidettäsi etukäteen! - Kehitä työntekijöiden ongelmanratkaisutaitoja. - Haasta ihmiset kehittämään omia ratkaisujaan. - Tee muistiinpanoja, ota kuvia tai videoita, jos ne helpottavat sinua muistamaan mitä olet nähnyt. 27

28 LÄHIHOITAJA TUKEE LEAN- TYÖTÄ Terveydenhuollossa lähijohtaja on tyypillisimmin osastonhoitaja, jonka tärkeimpänä työnä pidetään hoitajien ja muiden työntekijöiden esimiehenä toimimista. Lähijohtajan tulee toteuttaa organisaation strategiaa ja lähijohtajan täytyy pystyä ymmärtämään ja muuttamaan organisaation strategia päivittäisjohtamisen käytännön toimiksi ja tehtäviksi omassa työyksikössään (Niiranen 2014). Arvostava johtaja uskoo henkilöstön ainutlaatuisuuteen ja arvokkuuteen. Hänen johtamistyylinsa on arvostava, neuvotteleva ja henkilöstöä kannustava 28

29 MAIJALAN JA KUMPPANEIDEN (2018) MUKAAN LEAN- LÄHIJOHTAMISESSA KOROSTUI mentorointi, valmentava ja mahdollistava johtaminen, tunneäly, moniammatillinen yhteistyö. lähijohtajalla tulee olla ongelmanratkaisutaitoja, kykyä mitata, visualisoida ja viestiä toiminnan tuloksista. Johtamisen painopiste on jatkuvassa oppimisessa, ammatillisissa arvoissa ja terveydenhuollon toimintakulttuurissa. Lean-lähijohtamisessa toteutuvat: jatkuvan parantamisen kulttuuri, johtajana kehittyminen, tiimin ja yksilöiden osaamisen johtaminen, työntekijöiden kuuleminen, tukeminen ja osallistaminen ongelmanratkaisuun sekä asiakas- ja tavoitekeskeisyys 29

30 LEAN- KULTTUURIN VAHVISTAMINEN Edgar Schein: Primaarisia mekanismeja, joita johtaja pystyy hyödyntämään kulttuurin muuttamisessa omalla toiminnallaan, ovat: 1) Asiat, joihin johtaja kiinnittää huomiota eli joita hän mittaa ja pyrkii kontrolloimaan. 2) Se, kuinka johtaja reagoi kriittisiin tapauksiin ja organisaation kriiseihin. 3) Asiat, joihin johtaja allokoi resursseja. 4) Harkittu roolimallina oleminen, opettaminen ja valmentaminen. 5) Asiat, joista johtaja palkitsee. 6) Kriteerit, joiden perusteella johtaja rekrytoi, valitsee, ylentää ja erottaa henkilöitä. 30

31 ARVOAJATTELU LEANISSA Potilaalle arvoa tuottavaa toimintaa terveydenhuollossa on se prosessin osa, joka muuttaa prosessin läpi kulkevaa potilasta tai asiaa toivottuun suuntaan. Asiakasarvo = hoito + palvelukokemus. Asiakasymmärrys eli tieto asiakkaiden tarpeista ja odotuksista. Asiakkaan osallistuminen ja vaikutusmahdollisuudet toiminnan kehittämiseen. Potilas saa arvoa esimerkiksi silloin, kun häntä hoidetaan, kun hän tapaa henkilökuntaa ja hänen tutkimuksensa tai diagnoosinsa käsittely etenee. 31

32 PROSESSIVAIHEIDEN LISÄARVON MÄÄRITELMÄT Lisäarvoa tuottava aktiviteetti, VA asiakas haluaa maksaa siitä aktiviteetit, jotka muuttavat tuotteen tai palvelun muotoa, sopivuutta tai toimintaa aktiviteetit, jotka tehdään oikein ensimmäisellä kertaa Ei lisäarvoa tuottava aktiviteetti vaadittu aktiviteetti, NNVA välttämätön, mutta asiakas ei halua maksaa siitä, tukityö, mahdollistava työ aktiviteetit, jota ei voi poistaa, mutta voi kehittää (johtaa villiin menoon ja kurittomuuteen) sitä on vaadittu (viranomainen, asiakkaan valtuutus, laki) Ei lisäarvoa tuottava aktiviteetti, NVA aktiviteetti, joka kuluttaa resursseja, mutta ei luo lisäarvoa asiakkaan silmissä asiakas ei halua maksaa puhdas hukka 32

33 ARVOA LISÄÄVÄN TOIMINNAN TUNNUSMERKIT HUS Lean Sosiaali- ja terveydenhuollossa opas, 2019 Asiakas ja yhteiskunta ovat valmiit maksamaan toimenpiteestä tai palvelusta. Toimenpiteen tulee muokata tai muotoilla tuotetta tai palvelua kohti asiakkaan tilausta ja tarpeita. Toimenpiteet tai palvelu tehdään oikein ensimmäisellä kerralla. 33

34 LEAN- TYÖKALUISTA Käytä oikeita Lean työkaluja oikeaan aikaan oikeassa vaiheessa Työkalujen vaativuus Aloitustaso Jatkotaso Tunnista hukkatekijät 5S (toimivat työolosuhteet ja järjestys) 7-9 hukkaa prosesseissa Hullunvarmat menetelmät Arvovirta-ajatteluun tutustuminen Visuaalinen ohjaus Piennennä vaihtelua Ohjaa prosessia Arvovirran kuvaaminen (VSM) Standardoitu työ Jatkuvaan virtaukseen tutustuminen Imuohjaukseen tutustuminen ja siirtyminen Aika / kulttuurillinen kypsyys 34

35 MISTÄ ALOITTAA LEAN- TOIMINTA? JYRKI PERTTUNEN 2016, HUS 5S siisteys ja järjestys (tarvikkeet, tiedostot, ilmoitustaulut, työtilat jne.) Standardityö vakioidaan = luodaan parhaat käytännöt, joita noudatetaan. Päivittäinen johtaminen sovitut, toistuvat eri esimiestasojen vetämät palaverit. Visuaalinen johtaminen visuaalisuus kaikessa, visuaaliset tilannetaulut, värit, merkinnät... Systemaattinen ongelmanratkaisu arjen ongelmien itseohjautuva ratkaiseminen Jatkuvan parantaminen esimies valmentaa ja mahdollistaa, tiimi kehittää toimintaa Viikko-Kaizen-menettely tai muu tapa toteuttaa suurempia muutoksia (esimerkiksi simulaatiotyöpaja) suorituskyvyn nosto kertapanostuksella Johdon standardityö/kerroksittainen johtaminen johtamisen toistuvat rutiinit eri portailla Hoshin Kanri systemaattinen tavoitteiden jalkauttaminen ja seuranta. 35

36 Hukka ja hukan poisto oli ensimmäisiä T oyotan käyttöön ottamia keinoja Hukaksi kutsutaan sellaisia osia hoitoprosesseissa, jotka eivät tuota potilaalle suoraa eikä välillistä arvoa, mutta kuluttavat sairaalan tai hoitohenkilökunnan resursseja. Tavoitteena hukan (7 + 1) vähentäminen Ylituotanto esim. Turhat tutkimukset, kontrollit Odotus esim. Hoitoon, vastaanotolle, tutkimuksiin Kuljetus esim. Potilaiden tai tavaroiden siirtely Yliprosessointi esim. Päällekkäinen työ, tuplatarkistus Varastointi esim. ylisuuret tarvikevarastot Liike esim. Henkilökunnan siirtyminen paikasta toiseen Virheet esim. väärä palvelu Käyttämättömät resurssit esim. henkilöstön osaaminen 1. Tunnista hukkailmiöitä 2. Priorisoi mitkä niistä eniten tuhlaavat resursseja 3. kerää tarvittaessa lisätietoja 4. pohdi juurisyyt mistä ko hukkailmiö johtuu ja 5. poista se parannustoimenpiteillä 36

37 Hukka ja hukan poisto oli ensimmäisiä T oyotan käyttöön ottamia keinoja 1. Tunnista hukkailmiöitä. 2. Priorisoi mitkä niistä tuhlaavat eniten resursseja. 3. Kerää tarvittaessa lisätietoja. 4. Pohdi juurisyyt mistä ko hukkailmiö johtuu ja 5. poista se parannustoimenpiteillä. 37

38 SEITSEMÄN PALVELUTUOTANNON HUKKAA JUHA KT KEMPPINEN, VASTUUALUEJOHTAJA, VKS PSYKIATRIA 1. Viive Odotusjonot, vastausviive, asiakkaan aika ei ole ilmaista 2. Toisto Saman datan syöttäminen uudelleen, vastaukset turhiin kysymyksiin 3. Tarpeeton liike / kuljetus 4. Epäselvä kommunikaatio 5. Varastojen virheet Liian vähän tarvikkeita työpisteessä, liikaa potilaita / suoritteita odottamassa seuraavaa työvaihetta 6. Potentiaalisten asiakkaiden / potilaiden menetykset Viivästynyt diagnoosi, hoito komplikaatio 7. Palveluvirheet Väärät tai virheelliset suoritteet 38

39 E SIMERKKEJÄ RESURSSEJA KULUTTAVASTA HUKASTA KIRSI LEINONEN, KYS TOIMINTATAPATUTKIMUS, VÄITÖSKIRJA

40 E SIMERKKEJÄ RESURSSEJA KULUTTAVASTA HUKASTA KIRSI LEINONEN, KYS TOIMINTATAPATUTKIMUS, VÄITÖSKIRJA 2020, Leanin hukat -kuvio Ylituotanto Odottelu ja viivästykset Tarpeeton kuljettaminen Laatuvirheet Tarpeettomat varastot Ylikäsittely Tehdään enemmän kuin asiakastarvitsee. Tehdään liian aikaisin tarpeeseen nähden. Eivät tuo arvoa asiakkaalle. Potilaiden siirtäminen tai materiaalien tarpeeton siirtäminen paikasta toiseen. Aikaa kuluu turhaan virheiden selvittelyyn ja korjaamiseen, jotka johtavat usein potilaalle uusintakäynnin. Lisäävät kustannuksia, pidentävät läpimenoaikoja ja piilottavat ongelmia. Tarpeeton asiakkaan tietojen kirjaaminen, tuplakirjaus ja varmuuden vuoksi tutkiminen. Tarpeeton liike Vaikeat työasennot, kurottelu ja kääntymiset tai nostamiset. 40

41 ESIMERKKEJÄ RESURSSEJA KULUTTAVASTA HUKASTA Hukan erilaisia ilmentymiä (Suneja & Suneja 2018) 41

42 HUKKATUTKA Emma Salminen, Hukan tunnistaminen terveydenhuollon vastaanottotoiminnassa,

43 TYÖALUEEN RAKENNE JA SIJOITTELU SYNNYTTÄÄ ERITYISESTI VANHOISSA KIINTEISTÖSSÄ LIIKUNTAHUKKAA 43

44 VÄHENNÄ HUKKAA, ERITYISESTI PULLONKAULAKOHDISTA, JOTTA KAPEIKOT VOIVAT TOIMIA MAKSIMAALISELLA VIRTAUKSELLA 44

45 TUNNISTETTU HUKKA = ONGELMA TUNNISTETAAN JUURISYYT JA NE POISTETAAN Mitä? Miksi? Missä? Milloin? Kuka? Miten? Kuinka paljon? Ongelma asiakkaalle Pareto Arvovirtakuvaus Spagettidiagrammi Mittaukset Ongelman tausta Mikä on ongelma mitattavilla termeillä ilmaistuna? Miten nykytila eroaa ideaalitilasta? Miten sen voi ilmaista mitattavasti? Nykytila Kerätään dataa tai faktoja ja tehdään analyysiä niihin pohjautuen. Kalanruoto 5 x miksi Juurisyyanalyysi Tutkitaan, mikä aiheuttaa/ylläpitää ongelmaa/ongelmia. Juurisyyt 45

46 JUURISYYT SAATTAVAT OLLA TODELLA SYVÄLLÄ JATKUVA PARANTAMINEN Syväanalyysin syventäminen Ongelma Työtehtävätaso Kulttuuriin pesiytyneet juurisyyt vaativat usein pitkän jakson ja johdon tiiviin panoksen, jotta ihmisten käyttäytyminen saadaan pysyvästi muuttumaan. Prosessin valvontataso Johtamisjärjestelmätaso Organisaatiokulttuuritaso Jatkuva parantaminen 46

47 PERINTEISIÄ JUURISYIDEN TUNNISTAMISTAPOJA JATKUVA PARANTAMINEN 47

48 5 x MIKSI ON YKSI TAPA TUNNISTAA JUURISYITÄ JATKUVA PARANTAMINEN Lähde: HUS Lean sosiaali- ja terveydenhuollossa, 2019 Esimerkki kalanruotokaavion ja 5 x miksi menetelmän yhdistämisestä, kun ongelmana on se, että odotusaika ensikäynnille on yli seitsemän päivää. Jatkuva kiire / ajan puute Työnjako lääkärin ja sairaanhoitajan välillä epäselvä. Työnjako sihteerin ja sairaanhoitajan välillä epäselvä. Lääkäri hoitaa kaikki vastaanottokäyntiin liittyvät asiat itse. Hoitajien aika kuluu ajanvarausten tekemiseen. Sihteerit selvittelevät käynteihin liittyviä epäselvyyksiä. Vastaanottokäyntiin liittyvät asiat eivät valmistu ajoissa tai ne unohtuvat. Käyntien sisältö ja työjärjestys vaihtelevat, koska niistä ei ole sovittu. 48

49 5 x MIKSI ON YKSI TAPA TUNNISTAA JUURISYITÄ JATKUVA PARANTAMINEN Potilaan väärä jalka amputoitiin. Menetelmän avulla haluttiin selvittää miksi näin tapahtui. 1. Miksi: Potilas antoi kirjaajalle suostumuksensa ehdotetulle amputaatiolle leikkausta edeltävänä iltana (kirjaaja ei ollut osallinen leikkauksessa). 2. Miksi: Amputaatiokohta oli merkattu kuulakärkikynällä (väärä jalka). 3. Miksi: Kirjaaja ei tiennyt sairaalan käytäntöä merkitä amputaatiokohta ihokynällä ja paljastaa kehon osa kokonaisuudessaan lääkärille. 4. Miksi: Osastolla ei ollit perehdyttämiskäytänteitä uusille työntekijöille. 5. Miksi: Koska sellaista ei ollut koskaan pyydetty. 49

50 KALANRUOTO JATKUVA PARANTAMINEN Kalanruoto on yksi käytännöllinen tapa tunnistaa, mitkä seikat aiheuttavat prosessin ongelman. Pohdi mitä seikkoja valitset pääruodoiksi prosessin toimintaympäristöstä. 50

51 Kukaan ei johda tai se joka johtaa ei johda, rönsyilyä, 5p Tutki merkittäviä pintasyitä syvemmälle. 1. Mistä johtuu 2. Mistä johtuu? Faktat ja kokemus eivät tue tätä syytä 3. Mistä johtuu? 4. Mistä johtuu? Faktat ja kokemus eivät tue tätä syytä Tutki sitten eniten pisteitä saaneiden pintasyiden aiheuttajia eli juurisyitä. Ja mieti sen jälkeen, miten juurisyyt poistetaan eli miten ongelman toistuminen estetään. 51

52 KAPEIKKOAJATTELU ASIANTUNTIJATYÖSSÄ Joko sinä hallitset rajoitteita tai rajoitteet hallitsevat sinua. Tämä ei ole valintakysymys. Rajoitteet määrittävät systemin tuotoksen riippumatta siitä, onko ne tunnistetty ja hallintaanko niitä vai ei. 52

53 JATKUVA PARANTAMINEN Kapeikko voi esiintyä oman yksikön ja muiden välillä heidän toiminta hidastaa asiakkaan asian etenemistä Kapeikko voi esiintyä oman yksikön eri prosessien välillä ja hidastaa sujuvaa asiakkaan asian etenemistä Kapeikko voi esiintyä omassa hoitopolussa ja hidastaa sujuvaa asiakkaan asian etenemistä Systeemin ominaisuuksia ovat muun muassa: - tiedon laatu, - organisaation rakenne ja roolit, - henkilöstön määrä ja osaaminen, - säännöt ja linjaukset, toimintatavat ja menetelmät, - tietojärjestelmät, - mittarit, - palkitseminen ja - johdon käyttäytyminen Tunnista kapeikko tutki miten sitä voitaisiin avartaa / toimintaa siinä nopeuttaa poista ennen kapeikkoa kaikki tunnistettava hukka kapeikkoon tulevasta tehtävästä pidä huolta, että kapeikkoon ei toimiteta virheellisiä tai puutteellisia tietoja, tuloksia jne. Tunnista missä on seuraava kapeikko ja toista tapahtumat. 53

54 5S 5S on vanhimpia Toyotan soveltamia kehittämismenetelmiä. Tiedostot, folderit, PC-työpöytä, sovellukset, tarvikevarastot, ergonomia, valaistus, lämpötila, viihtyisyys jotta työnteko olisi vaivatonta, asiat löytyisivät helposti 54

55 5S ON LEAN- TYÖKALU JÄRJESTÄMISEEN JA TYÖTEHON LISÄÄMISEEN 1. SORTEERAUS Järjestä tiedostot: Käy kansiot läpi ja poista turhat tiedostot. 2. SYSTEMATISOINTI Lajittele jäljelle jääneet tiedostot: Luo kansiorakenne ja tiedostojen nimeämiskäytäntö omien tarpeiden mukaan. 3. SIIVOUS Siivoa ja standardisoi: Kehitä järjestelmä, joka tukee uusia käytänteitä ja tee sen ylläpidosta osa päivittäistä rutiinia. 4. STANDARDISOINTI Standardisoi: Kehitä järjestelmä, joka tukee uusia käytänteitä ja tee sen ylläpidosta osa päivittäistä rutiinia. 5. SITOUTTAMINEN Sitoudu uuteen järjestelmään ja opeta sen käyttö myös työkavereillesi, jotta hyvät käytänteet leviävät. 55

56 LOGIIKKAA SORTTAUSVAIHEESEEN Laita työpiste hyvään järjestykseen Työssä tarpeelliset asiat Työssä ei tarpeelliset asiat Jatkuvasti tarvittavat asiat Silloin tällöin käytettävät asiat Harvoin käytettävät asiat Asiat, joilla voi olla joskus käyttlöä Ei tunnistettua käyttötarvetta Sijoita niin lähelle kuin mahdollista Sijoita hieman kauemmaksi Pohdi ja sijoita erilliseen säilytyspaikkaan Pohdi missä voidaan tarvita ja mieti säilytyspaikka Hävitä sovitun ajan kuluttua (ennen hävitystä arvioi vielä) 56

57 TERVEYDENHUOLTO JA ESIMERKKEJÄ 5S HYÖDYNTÄMISESTÄ Kuvat ovat tehokas 5S:n ohjauskeino Ennen Jälkeen 57

58 VARASTON JÄRJESTELY JA VÄRIKOODIEN KÄYTTÖÖNOTTO Ennen Jälkeen 58

59 59

60 5S TUNTUU YKSINKERTAISELLE, MUTTA SEN JATKUVA YLLÄPITO VAATI JOHTAMISTA + ESIMIESTEN HUOMIOTA 60

61 PROSESSIANALYYSI, esimerkki 1. Arvovirtaa ja arvoanalyysiä voidaan tehdä näinkin, esim. Excelillä. Vaihe Osavaihe Aika VA NVA NNVA Ylituotanto Odottaminen Kuljettaminen Sopimaton prosessointi Varastonti Liike Virheet, korjaaminen Luovuuden käyttämättä jättäminen Ilmottautuminen Ilmoittautuminen 2 min 2 min Kirjataan IT:n 1 min 1 min Siirtyy 20 min 20 min 1 Verikokeet Verikokeet 3 min 3 min Siirtyy 5 min 5 min 1 Odottaa 20 min 20 min 1 Jne... 61

62 PROSESSIANALYYSI, esimerkki 2. Arvovirtaa ja arvoanalyysiä voidaan tehdä näinkin, esim. Excelillä. Hukan tyyppi Prioriteetti Poistamismahdollisuus Vaihe Kuvaus hukasta Ylituotanto Odottaminen Kuljettaminen Sopimaton prosessointi Varastonti Liike Virheet, korjaaminen Korkea Keskinkertainen Alhainen Helppo Keskinkertainen 1. Väärän diagnoosin tekeminen X X X 2. Ylimääräisen verikokeen ottaminen X X X Vaikea 62

63 JAKSOAIKA vs. TAHTIAIKA Tahtiaika antaa optimaalisen ajankäytön palvelun kysynnän ja käytössä olevan nettoajan suhteen. Samalla se paljastaa todellisen työvaiheisiin kuluvan jaksoajan tilanteen, jos jaksoaika on yli tahtiajan ko työvaiheen eteen alkaa kerääntyä jonoa. Jaksoaika Jaksoaika = yhden työvaiheen tekemiseen kuluva bruttoaika, jossa voi olla hukkaan kuluvaa aikaa mukana. Tahtiaika Eri työvaiheiden jaksoajat kertovat myös työn kuormituksesta. Jotkin työvaiheet kuormittavat suorittajaa vähän, joissakin taas työvaiheen tekeminen kestää. Näin voidaan miettiä miten muuttaa työvaiheiden sisältöä, voidaanko joitain työvaiheita yhdistää, voidaanko tahtiajan ylittäviä työvaiheita jakaa toisille suorittajille. Tässä on tasattu eri työvaiheita voitu yhdistää joitakin työvaiheita toisiinsa Pitää myös analysoida työvaiheiden arvoa lisäävää osuutta ja niihin kätkeytyvää hukkaa ja miten hukkaa voidaan vähentää. 63

64 TYÖKUORMAN TASOITTAMINEN TAHTIAJAN SUHTEEN Yhden työvaiheen jaksoaika. Jos potilaaseen liittyvät työvaiheet kaikki tehdään kysynnästä lasketun tahtiajan alle, ei synny jonoa, vaan kysynnän mukainen potilasmäärä kulkee prosessin läpi. 64

65 Tahtiajan avulla ja tuntemalla todelliset työvaiheisiin kuluvat ajat, voidaan laskea montako henkilöä tarvitaan, että potilaat pystyään hoitamaan tahtiajan sisällä kaikissa työvaiheissa käytettävissä olevan nettoajan puitteissa. TAHTIAIKA = käytettävissä oleva nettotyöaika, esim. 6 h kysyntä esim. 12 tapausta päivässä 6 h 12 kpl = 30 min / tapaus 65

66 ARVOVIRTA- AJATTELUN IDEA SEURAA VIESTIKAPULAN ETENEMISTÄ, ÄLÄ JUOKSIJAA Asiakastarpeen, idean, materiaalin, potilaan jne. Pitää virrata prosessin läpi. 66

67 MIKSI ON TARPEEN KUVATA ARVOVIRTAA? Auttaa prosessin nykytilan ja tavoitetilan visualisoinnissa. Antaa yhteisen ymmärryksen koko kehittämistiimille. Kuvaa tietovirran ja materiaalivirran yhteydet. Paljastaa turhan työn (hukan) lähteen ei ainoastaan hukkaa. Auttaa kehittämään kokonaisuuden kannalta merkittävimpiä ongelmakohtia parantaa potilaan virtausta prosessin läpi. Vähentää osaoptimointia, katso kokonaisuutta ja mitä kannattaa. kehittää, jotta potilaan virtaus ja odotusajat vähenevät. Rakentaa suunnitelman toiminnan kehittämiselle ja konkretisoi tavoitetilan. Pelkistetty prosessin nykytila Pelkistetty prosessin tavoitetila 67

68 ARVOVIRTAKARTOITUS M MÄKIJÄRVI, HUS, 2013 Lisäarvo Välttämätön hukka Vältettävä hukka Hukka tunnistetaan asiakkaan silmälasit päässä. Hukka ei henkilöidy se on meidän kaikkien yhteisesti luoma nykytila. Hukkaa voidaan vähentää vain yhdessä. 68

69 SUPPEA ARVOVIRTAKUVAUS SISÄLTÄEN VAIN AIKA- AKSELIN MÄÄRITTELYN PROSESSISSA TOIMIVIEN AVULLA Prosessointiajan suhde kokonaisläpimenoaikaan, % 69

70 ARVOVIRTAKUVAUKSIA VOIDAAN TEHDÄ MONELLA TAVALLA Kuva: Turun YAMK:n opinnäytetyö, Laura Vuoristo 70

71 EDELLISEN SIVUN NYKYTILAN KEHITTÄMISEN JÄLKEINEN TAVOITETILA Kuva: Turun YAMK:n opinnäytetyö, Laura Vuoristo 71

72 ARVOVIRTAKUVAUS, esimerkki nykytilasta Kuvataan ensin nykytila. Määritellään tavoitetilan vaatimukset. Niiden perusteella tunnistetaan mitä nykytilalle pitää tehdä, jotta tavoitetilaan päästään. Hahmotellaan tulevaisuuden tavoitetila millainen prosessi silloin on ja vielä vertaamalla nykytilaan tunnistetaan lisää, jos mahdollista kehittämistarpeita. 72

73 ARVOVIRTAKUVAUS, esimerkki nykytilasta Kuvataan ensin nykytila. Määritellään tavoitetilan vaatimukset. Niiden perusteella tunnistetaan mitä nykytilalle pitää tehdä, jotta tavoitetilaan päästään. Hahmotellaan tulevaisuuden tavoitetila millainen prosessi silloin on ja vielä vertaamalla nykytilaan tunnistetaan lisää, jos mahdollista kehittämistarpeita. 73

74 ARVOVIRTAKUVAUS, esimerkki nykytilasta Kuvataan ensin nykytila. Määritellään tavoitetilan vaatimukset. Niiden perusteella tunnistetaan mitä nykytilalle pitää tehdä, jotta tavoitetilaan päästään. Hahmotellaan tulevaisuuden tavoitetila millainen prosessi silloin on ja vielä vertaamalla nykytilaan tunnistetaan lisää, jos mahdollista kehittämistarpeita. 74

75 ARVOVIRTAKUVAUS Valkotaulu on hyvä työväline arvovirtakuvauksen työstämiseen. Nykytilan todellisuus tuodaan esille, otetaan mukaan myös informaatiovirrat ja työvaiheiden ongelmat. 75

76 Virtausta voidaan nopeuttaa pienentämällä vaihtelua, m uun muassa t asaamalla osaamiseroja, luomalla vakiotoiminta malleja jne. 76

77 PÄIVITTÄISJOHTAMISEN KÄYTÄNTÖJÄ SANNA SUOMINEN, LEAN-PÄIVITTÄISJOHTAMINEN HAJAUTETUSSA TIIMISSÄ,

78 PÄIVITTÄISJOHTAMISEN KÄYTÄNTÖJÄ PÄIVITTÄISJOHTAMISEN TAULU MÄKIKODISSA, Satu Seppälä,

79 PÄIVITTÄISJOHTAMISEN KÄYTÄNTÖJÄ, visuaalinen johtaminen Armilan kuntoutuskeskuksessa - Ekstoe 79

80 SEINÄTAULUT PÄIVITTÄIS- JA VISUAALISEN JOHTAMISEN TUKENA Lean-johdetuissa organisaatioissa käytetään seinätauluja ja muita visuaalisia elementtejä, joiden avulla koko henkilöstö pysyy perillä siitä, onko toimittu sovitusti ja miten hyvin yksikössä on saavutettu tavoitteet. Henkilöstöä kannustetaan keskustelemaan ja reflektoimaan visuaalisen johtamisen taulujen äärellä, tunnistamaan poikkeamia ja ongelmia, ideoimaan kehitysehdotuksia sekä sopimaan ja seuraamaan niiden toimeenpanoa ja vaikutuksia (PDSA). Visuaalisen johtamisen avulla myös pidetään yllä reaaliaikaista tilannekuvaa. Päivittäisissä taulupalavereissa sovitaan keskeiset asiat liittyen päivän töihin, työnjakoon, mahdollisiin poikkeustilanteisiin ja poikkeamiin. Taulut ovat alati muuttuva, dynaaminen johtamisen väline, ja ne tuovat oleelliset tiedot toiminnasta kaikkien käyttöön ja hyödyksi. Lähde: Lääkärilehti 5 /

81 VISUAALISESTA JOHTAMISESTA ON TODETTU OLEVAN MONIA HYÖTYJÄ Helposti havaittavat visuaaliset merkit kuvaavat tuotantoprosessin virtausta, mahdollistavat tiedon välittömän hyödyntämisen tuotantoprosessissa, sitouttavat ja voimaannuttavat työntekijöitä, mahdollistavat välittömän palautteen antamisen työntekijöille suhteessa asetettuihin tavoitteisiin ja lisäävät toiminnan läpinäkyvyyttä. Lisäksi visuaalisen johtamisen on todettu pitävän yllä korkeaa työmoraalia, edistävän tiimityötä ja työntekijöiden kokemusta jaetusta prosessin omistajuudesta. Visuaalinen johtaminen on tiedolla johtamista ja yhteydessä toiminnan jatkuvaan parantamiseen. (Eaidgah ym ) Toyotan tuotannonohjausjärjestelmää kuvaavan lean-talon kaksi tukipilaria ovat toiminnan oikea-aikaisuus ja laadun varmistaminen. 81

82 PYSTYPALAVERIT VISUAALITAULUJEN ÄÄRELLÄ FYYSISESTI TAI VIRTUAALISESTI Pystypalaverit tarjoavat johtajille ja työntekijöille päivittäisen mahdollisuuden nähdä ja keskustella toistensa kanssa. Pystypalaverien on todettu olevan toimintatapa, joka auttaa tiimien ja luottamuksen muodostumisessa sekä tavoitteiden saavuttamisen koordinoimisessa. Ne ovat myös hyvä keino kertoa, mitä muutoksia on tapahtunut vakioidussa työssä. (Graban 2016). Palaverien tavoitteena on lisätä kommunikaatiota ja osallistaa työntekijöitä suunnittelemaan ja koordinoimaan päivittäistä työtä sekä osallistumaan päätöksentekoon, ongelmanratkaisuun ja tavoitteiden asettamiseen 82

83 PYSTYPALAVERIT VISUAALITAULUJEN ÄÄRELLÄ FYYSISESTI TAI VIRTUAALISESTI Aikatauluihin sijoitettiin pystypalaverit, vastinparin (lääkäri- ja hoitajajohtaja) kanssa työskentelyt sekä hallinnollinen aika, joka osaltaan mahdollistaa vastinparityöskentelyn ja myös muut kokoukset, hallinnolliset tehtävät sekä ajan olla työntekijöiden tavoitettavissa. (Salinto ) Pystypalaveri on päivittäin tai viikoittain toistuva lyhyt, viidestä kymmeneen minuuttia kestävä, kaikille töissä olijoille tai tietylle määritellylle joukolle tarkoitettu visuaalinen tiedonvaihdon hetki. Se tapahtuu seisten visuaalisen taulun äärellä, johon on esimerkiksi päivitetty toiminnan kannalta tärkeitä mittareita. Siinä hyvin nopeasti nähdään, ollaanko toiminnallisia tavoitteita saavutettu tai onko jossain ongelma, joka tarvitsee reagointia. (Jyrki Perttunen HUS ym. 2018). Johtajien vakioidun työn lisäksi halutaan kehittää Lean-ajattelun mukaista jatkuvan parantamisen kulttuuria. Tämä toteutettiin Kaizen-viikon ja siihen liittyvän etukäteisvalmistelujen ja jälkiseurannan avulla. HUSLABissa on rakennettu päivittäisjohtamisen järjestelmä, jossa tavoitteena on, että jokainen työntekijä ja tiimi pystyisivät vähintään viikoittain reflektoimaan toimintaansa suhteessa tavoitteisiin ja poikkeamiin sekä jatkuvasti kehittämään omaa toimintaansa. Lähde: Lääkärilehti 5 /

84 PÄIVITTÄISJOHTAMINEN KÄYTÄNNÖN TOIMINTANA Päivittaisjohtamiseen kuuluu oleellisena osana lyhyt päivittäinen kokous, jonka kesto on 5 15 minuuttia. Kokouksessa käydään läpi edellisen päivän mittarit ja tapahtumat sekä kyseisen päivän työt. Päivittäisjohtamisessa käytetään apuna taulua, josta on helppo visuaalisesti havainnollistaa mittarit ja poikkeamat. Johtamistauluja on pääsääntöisesti kolme. 1. Mittaritaulu, jonka avulla seurataan valittuja, toimintaa kuvaavia mittareita. 2. Resurssitaulu, josta näkyy hoitaja- / lääkäri mitoitus ja / tai hoito- / tutkimusvälineet, resurssien käyttöaste ja vapaiden resurssien määra. 3. Jatkuvan parantamisen taulu, johon nostetaan esille kehittämisideat ja määritetään, millä aikataululla vastuuhenkilo vie kehitysideaa eteenpäin. 84

85 ESIMERKKI PÄIVITTÄISJOHTAMISEN TOIMINTAMALLISTA Päivittäis-/viikkopalaveri max 15 min. Pystypalveri, koko tiimi paikalla. Käsiteltävät asiat kohdistuvat virtaustehokkuuteen eli asiakkaalle arvoa tuottavaan toimintaan. Asialista: 1. Miten eilen meni? Eliset tulokset ja ongelmat (2 min). 2. Mitä on suunnitteilla tälle päivälle? Tämän päivän tavoitteet (3 min). Tarvitaanko jossain apua virtauksen parantamiseksi (2 min). 3. Yleiset tiedotusasiat (2 min). 4. Tiimin kysymykset (1 min). Tarvittaessa asiakaspalaute (1 min), kehittämisehdotukset (3 min), ja 5S (1 min). Esille nousseet ongelmat pyritään ratkaisemaan heti. Ne ongelmat joihin ei löydetä ratkaisia siirretään ongelmanratkaisuryhmälle. Päivittäisjohtamisessä keskitytään päivittäistasolla tuotannon ja palvelun sujuvuuteen, havaittuihin ongelmiin sekä niiden ratkaisemiseen. Onnistuneen päivittäisjohtamisen tulokset: Työt sujuu. Asiakas on tyytyväinen. Henkilöstö on tyytyväinen. Toiminta on kannattavaa. 85

86 SUOMALAISIA LEAN- TOTEUTUKSIA TERVEYDENHUOLLOSSA Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin ajankäyttöselvityksen jälkeen tehty suunnittelutyö tuotti erilaisia ratkaisuja varasto- ja materiaalitoimitusten tekemiseen sekä käsittelemiseen. Tarvikeautomaatiojärjestelmän käyttöönotto yhdistettynä hyllytyspalveluun vähensi vuodeosaston hoitohenkilökunnan tilausten tekemiseen ja toimitusten käsittelemiseen käyttämää aikaa yli neljästä tunnista alle puoleen tuntiin viikossa. Muilla vuodeosastoilla pelkällä hyllytyspalvelulla hoitajien materiaalitilauksiin ja toimituksiin käyttämä aika väheni 3,6 tunnista tuntiin. Lisäksi ateriahuoltoon käytettyä hoitajien työaikaa vähennettiin 28 prosenttia ja pyykkien käsittelyyn käytettyä aikaa 77 prosenttia ulkoistamalla työtehtävät muille ammattiryhmille. Merkittävien parannusten saavuttaminen ei pysäytä kehitystyötä, vaan tukitoimintojen optimointi ja uusien ratkaisujen etsiminen jatkuu edelleen. HUS:n uusi logistiikkakeskus otettiin käyttöön viiden vuoden suunnittelun jälkeen vuonna Vantaalla sijaitseva 6000 neliömetrin keskus säästää vuosittain noin kolme miljoonaa euroa. Keskuksen toteuttaminen maksoi noin 10 miljoonaa euroa. Keskitetty hankinta pienentää hankintahintoja tarvikkeiden siirtyessä käyttäjilleen aiempaa nopeammin sekä edullisemmin. Nykyteknologialla hoitotarvikkeiden vastaanotto, siirtäminen ja lähettäminen on pitkälle automatisoitua. Tavaranhallintaan ollaan kehittämässä puheohjausta digitaalisten tilaus- ja lähetyslistojen rinnalle. Automaation ansiosta toiminta on nopeutunut ja virheet ovat vähentyneet. 86

87 SUOMALAISIA LEAN- TOTEUTUKSIA TERVEYDENHUOLLOSSA Tampereen yliopistollisen keskussairaalan lonkkaleikkausten lisääntyneen määrän takia lonkkaleikkauspotilaiden hoitoprosessin sujuvuutta lähdettiin parantamaan vuonna Hoidon ongelmakohdat paikannettiin ja ratkaisuja suunniteltiin yhteistyössä ensiavun sekä vuodeosaston kanssa. Samalla henkilöstölle mahdollistettiin suunnitteluun ohjaava Lean-koulutus. Videoimalla tehdyn vaiheaika-analyysin perusteella suunniteltiin muutokset. Odottamista vähennettiin työvaiheita standardisoimalla. Käyttöön otettiin tarkastuslistoja. Jatkohoitopaikka varattiin potilaan tullessa saliin ja leikkauksen jälkeiset kontrollikuvat siirrettiin otettaviksi leikkaussalissa. Leikkausjärjestykseen laadittiin selkeät kriteerit leikkausvalmisteluiden nopeuttamiseksi, leikkausten vaihtoaikaa pystyttiin lyhentämään 45 minuutilla. Muutosten ansiosta kolme lonkkaleikkausta arkityöaikana on mahdollista ja päivystyskapasiteettia vapautuu muuhunkin toimintaan. 87

88 SUOMALAISIA LEAN- TOTEUTUKSIA TERVEYDENHUOLLOSSA Oulun yliopistollisessa keskussairaalassa langatonta teknologiaa on tuotu käytäntöön pilottihankkeiden kautta. Henkilökunta on ollut teknologian käyttöä kohtaan suvaitsevampaa, kun teknologian hyödyt pystyttiin osoittamaan vertailututkimusten avulla. Uusien sovellusten käyttöönoton tärkeimmän syyn tulisi aina olla työprosessien järkeistäminen, säästöt ajassa ja rahassa ovat seurausta toimivammista työtavoista. Uusimpia teknologisia sovelluksia Oulun yliopistollisessa keskussairaalassa on käytössä hoitajien mukana kulkeva päätelaite, joka lukee potilaan tunnistusrannekkeen ja tallentaa potilaasta tehdyt mittaukset suoraan sähköiseen potilaskertomukseen oikean potilaan tietoihin. Espooseen rakennettuun ESA-sairaalaan on toimitettu Suomessa suunniteltu ja valmistettu alipainekuljetukseen perustuva automaattinen jäte- ja pyykkisiirtojärjestelmä. Putkijärjestelmän elinkaarikustannukset ovat murto-osa perinteisen menetelmän työkustannuksiin verrattuna. Automatisoidulla jäteratkaisulla saavutetaan kustannusetujen lisäksi säästöjä henkilöstön ajankäytössä, hissikapasiteetissa sekä neliötehokkuudessa. 88

89 SUOMALAISIA LEAN- TOTEUTUKSIA TERVEYDENHUOLLOSSA Tampereen yliopistollinen sairaala (Tays) on soveltanut erityisesti Lean-ajattelua hoito-prosessien virtaavuuden parantamiseksi. Lean ajattelua on erityisesti sovellettu hoitoprosessien virtaviivaisuuden parantamiseen. Uusien tilojen suunnittelussa on lähdetty liikkeelle toiminnot edellä hoitoketjujen sujuvoittamiseksi tekemällä kaikki tarvittava samoissa tiloissa. Kuopion yliopistollinen sairaala (KYS) on aloittanut lean ajattelun soveltamisen, kuten 5S, arvovirta-analyysit, kaizen työpajat, avohoidon kehittämishanke AVOKE, toimintatapakokeilu (potilaskierron uudelleen suunnittelu, K Leinosen väitöskirja 2020). KYSiin on palkattu lean kehittämispäällikkö 2017 ja valittiin yli 20 henkilöä lean valmentajakoulutukseen. Jorvin sairaalassa toteutettiin vuonna 2012 laaja päivystyspoliklinikan Lean-kehittämishanke. Tavoitteena oli nopeuttaa hoidon tarpeen arviointi ja aikaistaa vuodeosastolta kotiutuvien potilaan lähtöa, jotta päivystyksessa vuodeosastopaikkaa odottavat pääsivät vuodeosastolle aiemmin. Esimerkiksi HUS raportoi Jorvin päivystyksen triage-potilaiden jonotusajan lyhentyneen yli 90 prosenttia sekä tilojen järkeistäminen Laakson sairaalassa merkitsi euron säästöä vuokrakuluissa. Päivystyksen osalta hoidontarpeen arvioinnin odotusaikojen keskiarvo laski 10,5 minuutista puoleentoista minuuttiin. Lisäksi pisin yksittäinen odotusaika lyheni puolesta tunnista viiteen minuuttiin. Prosentuaalisesti laskua oli 85 %. Ennen kehittämishanketta vuodeosastolla kotiutuvista potilaista puolet kotiutui iltapäivällä klo 15 jälkeen ja alle 10 % kotiutui ennen klo 13:sta. 89

90 SUOMALAISIA LEAN- TOTEUTUKSIA TERVEYDENHUOLLOSSA Yhdessä sovittu virtuaalikierron aloitusaika arkena ja viikonloppuna. Yhdessä sovittu potilaskierron kokonaiskesto minuutteina. Potilaskiertoon valmistautuminen Virtuaalikierto Huonekierto Kiertomääräysten toteutus Lääkäri ja sairaanhoitaja Lääkäri ja sairaanhoitaja Lääkäri ja sairaanhoitaja Osastosihteeri Moniammatillinen, vakioitu potilaskierron toimintamalli, KYS

91 SUOMALAISIA LEAN TOTEUTUKSIA TERVEYDENHUOLLOSSA Mäkijärvi: HUSLAB; Lean implementointi onnistunut erinomaisesti, sisäinen lean syväosaaja ja sitoutunut johto Laiho: Tyks-Sapa patologian laboratorio; näytteiden läpimenoajan lyhentäminen ja virtaustehokkuuden kasvu Hjerppe: FimlabLaboratoriot Kanta-Häme; prosessin hukkaa poistamalla lähes kaikkien näytteiden läpimenoajat lyhenivät Tyks; poistettu tuottamatonta toimintaa hukkajahdeilla, potilasvirtoja analysoimalla ja pullonkauloja poistamalla. Tuloksena mm. potilaan kulun sujuvoítuminen leikkaussaleissa, resurssien oikeudenmukaisempi jako, avoin päätöksenteko. Tyksin kustannukset hoidettu potilasta kohti vähentyneet. HUS: kouluttanut yli 50 lean-valmentajaa vuosina Aalto EE:n koulutuksissa perustettu HUS Pro-akatemia, joka yhdistää lean-valmentajia ja asiantuntijoita verkostoksi. HUSn lean-kehittämisen yksikkö toteutti lean-valmentajan koulutuksen (puolet HUS:sta ja puolet perusterveydenhoidosta). HUS:n lean-hankkeisiin on osallistunut satoja työntekijöitä. Raportoitujen tulosten mukaan prosesseja on sujuvoitettu % lähtötilanteeseen verrattuna. Raportoidut tulokset % tuotannon lisäyksistä ovat merkittäviä. Potilaat pääsivät päivystyksessä hoitajan arvioitaviksi nopeammin ja kotiutuivat vuodeosastolta aiemmin. Kustannussäästöt on arvioitu yli kahden miljoonan euron. Tätä on tukenut omasta organisaatiosta oleva osaava lean valmentaja, motivoituneet työntekijät ja sitoutunut johto. 91

92 Tarvetta Leankoulutukselle? Ota yhteyttä: MUUTOSTA LAADUN EHDOILLA 9 2