Henkilöstöstrategia Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

Transkriptio

1 Henkilöstöstrategia t Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2 1 Sisällys Henkilöstöstrategia Johdanto Strategian keskeiset arvot, henkilöstövisio ja tavoitteet Henkilöstöstrategiakehikko... 4 Kehittyvä Kirkkonummi Helsingin seudulla Johtaminen ja esimiestyön tukeminen Linjaorganisaation yhtenäinen asiakaslähtöinen toiminta... 6 Sitoutunut ja osaava henkilöstö Työhyvinvointiohjelman jatkokehittäminen Osaamisen kehittäminen Tulos- ja kehityskeskustelut Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien kehittäminen Rekrytoinnin keskittäminen Uudistuva palveluverkko Verkostomainen ja sähköinen työskentely Tasapainoinen talous Talousarviossa pysytään, työtapaturmat vähentyvät ja varhe-maksut pienenevät Henkilöstöstrategian toteutumista seurataan... 14

3 2 Henkilöstöstrategia Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan henkilöstöstrategia kertoo, minkälaista henkilöstöpolitiikkaa kunta noudattaa pyrkiessään saavuttamaan tavoitteensa. 1. Johdanto Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan henkilöstöstrategian keskeisiä alueita ovat johtaminen, henkilöstön pysyvyys ja uuden henkilöstön rekrytointi, osaaminen ja ammattitaito, kannustava palkitseminen, henkilöstön työssä kokeman hyvinvoinnin edistäminen, monikulttuuristuminen ja sen tukeminen sekä johtamis- ja arviointijärjestelmien kehittäminen. Strategian lähtökohtana on kunnan visio ja palvelutuotannon strategia. Henkilöstöstrategiassa määritellään mm. henkilöstöä koskevat määrälliset ja rakenteelliset sekä osaamiseen ja hyvinvointiin liittyvät tavoitteet. Strategia huomioi kunnan taloudelliseen tilanteen, käytännön tason toimenpiteet sekä vastuut ja aikataulun. Kunnanhallitus hyväksyi kesäkuussa 2012 henkilöstöstrategian päivityksen, joka taas oli tehty henkilöstöstrategiasta Tämä uusi henkilöstöstrategia kattaa vuodet Vuonna 2014 toteutuvat yhteistoimintaneuvottelujen tulokset (irtisanomiset ja lomautukset). Ainakin vuosi 2015 on vielä haasteellinen. Henkilöstöstrategian toteuttamista vaikeuttaa em. lisäksi kunnan taloudellinen tilanne. Työhyvinvoinnin ja palkitsemisen määrärahat ovat minimissään vuonna Kunnanvaltuusto hyväksyi syyskuussa 2006 kuntastrategian ja 2012 päivitettiin palvelustrategia. Edelleenkin henkilöstönäkökulmasta kunta- ja palvelustrategiassa esitetyt seuraavat päämäärät ja kriittiset menestystekijät ovat voimassa (taulukko 1). Julkisen talouden ja kunnan rahatilanne on tiukka. Kunta- ja palvelustrategian sekä henkilöstön kannalta talouden tasapaino on tärkeä. Toimintatapoja ja työn tuloksellisuutta tulee kehittää, jotta kustannuskehitys voidaan pitää hallinnassa. Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan palvelussuhteen muotona tulisi olla vakituinen palvelussuhde. Silloin kun määräaikaisuuteen on lakiin perustuva syy, palkataan vakinaisen henkilökunnan lisäksi tarvittava määrä sijaisia ja muuta määräaikaista henkilöstöä turvaamaan toiminnan sujuminen ja palvelujen saatavuus. Toiminnan puitteet ovat muuttuneet: Talouden liikkumavara on pienentynyt Toimintoja on priorisoitava yli toimialojen On kyettävä uudelleen kohdentamaan henkilöstöä palvelutuotantoon Kilpailu osaavasta työvoimasta kasvaa Johtamisesta ja johtajuudesta tulee menestystekijä Kunnan työnantajakuvaa tulee vahvistaa.

4 3 Taulukko 1. Kunta- ja palvelustrategiassa on esitetty seuraavat päämäärät ja kriittiset menestystekijät. Sitoutunut ja osaava henkilöstö Päämäärät Kriittiset menestystekijät Tavoitteisiin ja yhteistyöhön Työhyvinvointi sitoutunut hyvinvoiva henkilöstö Haasteellinen ja palkitseva työ Yhteistoiminnallisuuden varmistaminen Palvelujen tuotantotarpeisiin ja Työyhteisöjen tuloksellisuus tapoihin vastaaminen Osaamisen varmistaminen Riittävät resurssit Kuntaorganisaation ja Hyvät johtamisjärjestelmät ja -taidot työyhteisön toimivuus Henkilöstön pysyvyys ja saatavuus... _. Strategiassa korostuu mm. Resurssiemme hyödyntäminen. Mahdollistamme ja varmistamme henkilökunnan osaamisen mm. kouluttamalla. Parannamme henkilöstömme viihtymistä töissä sekä jaksamista. Henkilöstötalouden, toisin sanoen henkilöstökustannusten suunnittelun ja ohjauksen näkökulma, painottuu edelleenkin. Strategian laadinnan pohjana ovat päivitykseen tehdyt ylimmän johdon ja pääluottamusmiesten sekä työsuojelun ryhmätyöt sekä vanha henkilöstöstrategia. Se perustui syksyn 2008 työilmapiiritalkoisiin, joilla pyrittiin löytämään keinoja työhyvinvoinnin parantamiseksi. Työyhteisöjen toimivuus on avainsana mm. työnantajaimagoa luotaessa ja rekrytoinnissa. 2. Strategian keskeiset arvot, henkilöstövisio ja tavoitteet Arvot kertovat kunnan työntekijöille vaikeissa valintatilanteissa, mitä asioita painotetaan päivittäisissä valinnoissa. Kunnan henkilöstöstrategian joka organisaatiotasolla noudatettavia arvoja ovat: Luottamus Avoimuus Yhteistyö Oikeudenmukaisuus lnnovatiivisuus Tuloksellisuus. Henkilöstövisio ilmaisee kunnan henkilöstöstrategisen tavoitteen ja suunnan sekä kunnan tahtotilan: Kirkkonummen kunta on arvostettu ja luotettava työnantaja. Kuntalaisten palvelut

5 4 tuotetaan tuloksellisesti ja olennaiseen keskittyen osaavalla ja sitoutuneella henkilöstöllä, hyvin hoidetuila henkilöstöpolitiikalla ja hyvällä johtamisella. Koulutusmyönteisyys = haemme tietoja ja taitoa hankkiutumalla koulutuksiin Innostuneisuus = teemme työt innostuneesti ja hyvin; kerralla tehty oikein Riskinottokyky = kokeilemme uusia työtapoja ja -metodeja Kaukokatseisuus = ennakoimme ja teemme yhdessä suunnitelmia tulevaisuutta varten Kunnioittaminen = kunnioitamme asiakkaitamme ja työtovereitamme tekemällä ja toimimalla Osaamisen varmistaminen = osaamme, opimme, onnistumme Nuukuus = emme tuhlaa resursseja emmekä toistemme aikaa Uudistamme = omaa työtämme, itseämme Muutoskyky = avainsana, joka kuvaa meitä Muutosmyönteisyys = etsimme positiivisia asioita muutoksesta Innovatiivisuus = luomme uusia toimintamalleja. Palvelustrategiassa määritellään, miten ja missä kuntalaisille turvataan palvelut myös tulevaisuudessa ja miten varmistetaan kunnan oma kilpailukyky vaihtoehtoisiin tuotantotapoihin verrattuna. Henkilöstöstrategia on kytköksissä palvelustrategiaan, koska mahdolliset palvelustrategian muutokset vaikuttavat henkilöstön määrään ja laatuun. 3. Henkilöstöstrategiakehikko Henkilöstöstrategiakehikkoon on valittu kunnan strategiasta neljä näkökulmaa: Kehittyvä Kirkkonummi Helsingin seudulla (asiakkaan näkökulma) Sitoutunut ja osaava henkilöstö (henkilöstön näkökulma) Uudistuva palveluverkko (prosessi / työnantajan näkökulma) Tasapainoinen talous (talous / kunnan näkökulma). Asiakkaan näkökulma Kehittyvä Kirkkonummi Hkin seudulla 1. Johtaminen ja esimiestyön tukeminen 2. Linjaorganisaation yhtenäinen asiakaslähtöinen toiminta Prosessi (työnantajan) näkökulma Uudistuva palveluverkko 8. Verkostomainen ja sähköinen työskentely Arvot, visio Talous (kunnan) näkökulma Tasapainoinen talous 9. Talousarviossa pysytään, työtapaturmat vähentyvät ja varhemaksut pienenevät Sitoutunut ja osaava henkilöstö 3. Työhyvinvointiohjelman jatkokehittäminen 4. Osaamisen kehittäminen 5. Tulos- ja kehityskeskustelut 6. Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien kehittäminen 7. Rekrytoinnin keskittäminen Henkilöstön näkökulma Kuva 1. Strategiakehikko

6 5 Kehittyvä Kirkkonummi Helsingin seudulla Kirkkonummi on osa Helsingin seutua ja kehittämispainotteinen kunta. 3.1 Johtaminen ja esimiestyön tukeminen Hyvä henkilöstöjohtaminen toteutuu niin, että kehitetään johtamis- ja esimiestyön valmiuksia sekä henkilöstöä niin, että heidänkin ideansa ja näkemyksensä vaikuttavat heidän omaan työhönsä, ammattialaansa sekä kunnan palvelujen kehittämiseen. Kunnan tulevaisuus lähtee yhteisestä visiosta, johon kaikki ovat sitoutuneet. Organisaation eri asemissa olevat henkilöt viestivät yhteisestä tavoitteesta alaisilleen ja asettavat työssä saavutettavat tavoitteet niin, että ne tukevat ja takaavat tavoitteeseen pääsyn. Toimialajohtajien lisäksi vastaavat palvelutuotannosta ja asiakaspalvelusta. He pyrkivät luomaan yhdessä henkilöstön kanssa hyvän työilmapiirin ja johtavat sitoutuneesti välittäen henkilöstöstään asetettuja tavoitteita kohti. Johtamista, esimiestyötä ja työhyvinvointia seurataan joka toinen vuosi työhyvinvointikyselyllä ja joka toinen vuosi Kiva -kyselyllä. Lähiesimiesten jaksamiseen kiinnitetään erityistä huomiota. Esimiehet sitoutuvat alaisinaan toimivien lähiesimiesten yksilölliseen tukemiseen. Esimiesten vertaistukea vahvistetaan vertaistukijärjestelmän luomisella. Tunnin mittaisia esimieskahvitilaisuuksia järjestetään vähintään 6 kertaa vuodessa jonkun ajankohtaisen teeman ympärille. Teemme yhteistyötä vuorovaikutuksessa henkilöstön kanssa Näytämme esimerkkiä johtajan roolissamme ja olemme hyviä esikuvia Osaamme priorisoida aikaa ja resursseja Hakeudumme koulutukseen määrärahojen puitteissa Palaute vaikuttaa kehittämiseemme tavoitteiden seurannassa. Johtaminen ja esimiestyö perustuvat oikeudenmukaiseen, asiantuntevaan ja osallistuvaan johtamiseen, ja toteutuu oikean tiedon, johdonmukaisuuden, avoimuuden, päätösten läpinäkyvyyden ja oikea-aikaisien viestinnän avulla. Vahvistamme luottamushenkilöiden kuntajohtamisosaamista esim. koulutuksella ja seminaareilla. Taulukko 2. Johtamisen ja esimiestyön tukemisen tavoitteet ja mittarit v Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Esimieskahvit sparraus ja vertaistuki (sovitut kuukausien viimeiset keskiviikkoaamut klo 8 9) Vähintään 6 kertaa 2. Delegoinnit näkyviksi intraan Kaikkien toimialojen delegoinnit tehdään näkyviksi samanlaiseen taulukkoon Hallinto-, henkilöstö-, toimialajohtajat ja Taulukon pohja henkilöstöpalvelut; toimialajohtajat ja sisältö

7 6 1. Koulutus- ja vakanssien pätevyysvaatimukset yhdenmukaistetaan Yhdenmukaistetaan koulutus- ja vakanssien pätevyysvaatimukset (henkilöstöjaoston hyväksymä taulukko näkyviin intraan) 2. Kiva -kyselyn keskiarvot paranevat Toimialoittain keskiarvo paranee Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna 2016 Henkilöstöpalvelut ja toimialajohtajat Toimialajohtajat ja 1. Johtamis- ja esimiestyön arviot työhyvinvointikyselyssä paranevat Toimialoittain keskiarvo paranee Toimialajohtajat ja 3.2 Linjaorganisaation yhtenäinen asiakaslähtöinen toiminta Henkilöstösuunnittelu lähtee kunnan yhteisen edun tunnistamisesta, palveluiden suunnittelusta yli toimialarajojen ja priorisoinnista. Tehtävärakennetta tarkastellaan kriittisesti ja erilaisia mahdollisuuksia käytetään hyväksi toimistoja hallinnon vakanssien siirtämiseksi varsinaiseen palvelutuotantoon silloin, kun vakanssin haltijan lähtee pois tai eläköityy. Jos vakanssi osoittautuu tarpeettomaksi, muutetaan se asiakaspalveluun. On myös huolehdittava siitä, että toimialajohtajilla on riittävät resurssit tehdä erilaisia selvitystöitä, joita valtiovalta, poliitikot yms. tahot pyytävät. Erilaiset selvitykset työllistävät toimialojen hallinto-, asiantuntija- ja sihteerihenkilöstöä. Ajoittamalla ja harkitsemalla erilaisia selvityksiä voidaan saada aikaan se, että toimialat voivat luopua joistakin hallinto-, asiantuntija- tai sihteerivakansseista ja siirtyä yhteiskäyttämään näitä resursseja. Kaikissa työyksiköissä noudatetaan samoja henkilöstöpoliittisia linjauksia ja ohjeita. Taulukko 3. Linjaorganisaation yhtenäisen asiakaslähtöisen toiminnan tavoitteet ja mittarit v Hallinnon, sihteerien ja Minkälaisia säästöjä on Toimialajohtajat asiantuntijoiden verkostomainen saavutettu ( )? työtapa Onko pystytty vastaamaan kaikkiin palvelutarpeisiin (Kyllä / ei / mitä jäi tekemättä)? Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna 2016 Mittari 1. Kuntakyselyn (kuntalaisbarometri) asiakkaiden arviot Toimialoittain keskiarvo paranee Toimialajohtajat ja Sitoutunut ja osaava henkilöstö Henkilöstö on työnantajan keskeinen voimavara.

8 7 Yhteistoiminta on menettelytapa, joka tukee toimintaa, johtamista ja henkilöstön työtä. Yhteistoiminta-menettelyyn ja henkilöstön vaikuttamismahdollisuuksiin kiinnitetään erityistä huomiota toteutettaessa henkilöstöä koskevia uudistuksia, kuten organisaatiomuutoksia, toiminnan sopeuttamista ja henkilöstösäästöjä. Kunnan yhteistoimintajärjestelmää kehitetään edelleen kaikilla tasoilla avoimeen ja osallistuvaan suuntaan. Esimiesten valmiuksia toimia johtajina on tärkeää kehittää. Henkilöstön työskentelyolosuhteet on pyrittävä tekemään sellaisiksi, että työntekijä voi omassa työssään käyttää ammattitaitoaan, hyödyntää osaamistaan ja tuntea tekevänsä mielekästä ja tärkeää työtä. 3.3 Työhyvinvointiohjelman jatkokehittäminen Työhyvinvoinnista huolehtimalla parannamme henkilöstömme jaksamista, vaikka määrärahat on leikattu. Työyhteisöt voivat itse luovasti etsiä ilmaisia keinoja työhyvinvointiin. Työhyvinvointia edelleen kehittämällä saadaan sitoutumista sekä mielekkyyttä työhön. Henkilöstön määrän kehitys on sopeutettava taloudellisiin voimavaroihin. Yhtenä keinona henkilöstömenojen kasvun leikkaamiseksi on työhyvinvoinnin lisääminen, jolloin sairauslomat vähenevät. Henkilöstön työhyvinvointi pohjautuu johtamiseen, osallisuuteen, osaamiseen ja työnhallintaan. Se nivoutuu läheisesti sekä tehokkaaseen resurssien hyödyntämiseen että henkilöstön osaamisen varmistamiseen. Tuottavuuden nousun edellytyksenä on, että henkilöstö sitoutuu työhönsä ja kokee työnsä mielekkääksi. Työssä jaksamisen tukeminen korostuu tilanteessa, jossa pyritään aikaansaamaan henkilöstösäästöjä. Työhyvinvointiohjelmassa, joka on tehty erikseen, on työhyvinvoinnin osa-alueet käyty läpi, esim. varhaisen välittämisen mallia sovelletaan koko kunnassa. Vuonna 2014 irtisanomiset ja lomautukset vaikuttavat negatiiviseen suuntaan. Vuonna 2015 henkilöstöön kohdistuu säästöjä mm. perusturvassa. Tykytoiminta jatkuu säästöliekillä. Työkyky ei ole vain yksilön terveyttä ja ominaisuuksia, vaan koko työyhteisön ja organisaation asia. Työnantaja voi kannustaa henkilöstön terveyden vahvistamista ja hyviä liikuntatapoja, elintapoja ja asenteita, joista vastuu kuuluu työntekijälle. Palkattomiin virkavapauksiin, osa-aikatyöhön ja osa-aikaeläkejärjestelyihin suhtaudutaan lähtökohtaisesti myönteisesti huomioiden työn sujumisen vaatimukset. Koska elämä ei ole pelkkää työtä, työn ja yksityiselämän mahdollisimman joustava yhteensovittaminen on tärkeää. Vielä vuonna 2014 nämä em. tavoitteet toteutuvat heikosti. Keskeistä työhyvinvoinnin jatkokehittämisessä on työterveyshuollon samoin kuin työsuojelun ja uudelleensijoituksen toimivuus. Tavoitteena on henkilöstön pitkäaikaisterveyden edistäminen yhteisö- ja yksilötasoa tukemalla mm. elämäntapamuutoskursseilla, Hyvä työyhteisö -palkinnolla, tyky / tyhy -päivällä yms. tapahtumilla. Myös ehkäisevä työote ja varhaisen välittämisen tuki ovat työhyvinvoinnin perusta.

9 8 Työyhteisössä jokainen huolehtii osaltaan työturvallisuudesta työpaikan viihtyisyydestä kaikkien resurssien järkevästä käytöstä oman työn kehittämisestä ja osallistumisesta kehittämistyöhön hyvästä yhteistyöstä työtovereiden ja esimiesten kanssa aktiivisesta tiedonkulusta ja mielipiteidensä esiintuomisessa asioiden eteenpäinviemiseksi. Taulukko 4. Työhyvinvointiohjelman jatkokehittämisen tavoitteet ja mittarit v Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Uudelleensijoittaminen onnistuu Montako on uudelleensijoitettu ja Toimialajohtajat ja montako jäi sijoittamatta 1. Sairauslomien vähentyminen Toimialan keskimääräisten sairauspoissaolopäivien vähentyminen 2. Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna 2016 Toimialajohtajat ja 1. Sairauslomien vähentyminen Toimialan keskimääräisten sairauspoissaolopäivien vähentyminen Toimialajohtajat ja 3.4 Osaamisen kehittäminen Henkilöstön osaaminen on tärkeä kunnan menestystekijä. Pääpaino osaamisen kehittämisessä vuonna 2012 oli työhyvinvointi. Tämä painotus näkyi mm. hyväksytyssä koulutussuunnitelmassa vuodeksi Koska työhyvinvointi ja henkilöstön jaksaminen ovat edelleenkin osaamisen kehittämisen keskiössä, panostetaan sekä esimiesten osaamiseen että työntekijöiden tietoisuuteen työhyvinvoinnin tavoitteista. Osaamisen varmistaminen lähtee palveluiden tarpeista ja on luonteeltaan ennakoivaa. Henkilöstön osaaminen on keskeinen menestystekijä, jota kunta haluaa kehittää suunnitelmallisesti ja pitkäjänteisesti. Osaamisen varmistaminen on keino lisätä tuottavuutta. Lisäksi se liittyy henkilöstösuunnitteluun ja toisaalta myös henkilöstön kokemaan työhyvinvointiin. Henkilöstön osaaminen varmistetaan koulutuksella, rekrytointia kehittämällä ja henkilöstösuunnittelulla. Henkilö itse, samoin kuin työnantaja, ovat omalta osaltaan vastuussa osaamisen kehittämisestä ja ylläpitämisestä. Ammatillista kasvua voidaan edistää yhteistyössä henkilöstön kanssa muotoilemalla uudelleen toimenkuvia sekä antamalla mahdollisuus työnkiertoon.

10 9 Henkilöstön koulutukseen pitää ohjata taloudellisia ja muita voimavaroja. Kirkkonummen kunnan osaamiskapeikoksi noussee toimistojärjestelmien osaaminen, koska osa työntekijöistä / viranhaltijoista on ilman sähköpostia sekä mahdolliset atk-taidot ovat puutteelliset. Tulevina vuosina meidän on varmistettava koko kunnan toimistojärjestelmien osaaminen ja yhteiskäyttölaitteet. Osaamisvajeesta tulee ongelma, kun tuotamme yhä enemmän sähköisiä palveluja vähemmällä henkilöstöllä. Työuran eri vaiheissa olevien henkilöjohtamiseen kiinnitetään huomiota: ikäjohtamisen ja sisäisen mentoroinnin periaatteet tehdään. Nyt kun hyvä johtaminen on kuvattu, voidaan ottaa paremmin huomioon mm. ikä-, nuorten- ja vajaatyökykyisten johtaminen. On myös aloitettava suunnitelmallinen tietotaidon tai hiljaisen tiedon siirtäminen mentoroinnilla ja jatkettava perehdytyksen kehittämistä. Varsinkin uusien esimiesten perehdytykseen pitää kiinnittää erityistä huomiota. Johtamis- ja esimiestehtävissä toimivien johtamisosaamista ja sitoutumista johtamistyöhön ja henkilöstöstrategiaan ja sen arvoihin vahvistetaan Esimiespassi-koulutuksella. Lisäksi järjestetään edelleenkin esimiesinfoja. Osaamiskartoitusten yhteenvetojen pohjalta järjestetään osaamisen kehittämisen koulutuksia ja täydennyskoulutuksia. Taulukko 5. Osaamisen kehittämisen tavoitteet ja mittarit v Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Esimiespassi-ohjelman tekeminen Esimiehistä 25 % Henkilöstöyksikkö ja käynnistys aloittanut ohjelman 3. Perehdytysaineisto laitetaan Perehdytysasiaa Esimiehet uuteen intraan kysytään henkilöstöyksikön tekemässä kyselyssä 1. Esimiespassi-ohjelman jatko Esimiehistä 80 % ovat käyneet joko esimiespassi- tai aiemman työhyvinvointikoulutusohjelman 2. Siirtyneiden / lopettaneiden henkilöiden loppuhaastattelu Siirtyneiden tai lopettaneiden henkilöiden loppuhaastattelujen lukumäärää ja % seurataan (loppuhaastattelut/kaikki lopettanet) Toimialajohtajat Esimiehet Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Korjaustoimenpiteet loppuhaastattelujen perusteella Esimiehet Valitaan yksi korjaustoimenpide, joka toteutetaan

11 10 2. Ikäjohtamisen ohjelma Hyväksytty henkilöstöjaostossa Henkilöstöyksikkö 3.5 Tulos- ja kehityskeskustelut Kehityskeskustelut ovat työhyvinvoinnin kannalta olennaisia. Niissä varmistetaan, että työntekijä tunnistaa oman tehtävänsä kunnan strategioiden toteuttamisessa. Kehityskeskustelu on molemminpuolinen palautteenantotilanne. Henkilöstön osaamisen kartoitus ja henkilökohtaisen koulutustarve otetaan koko kunnassa osaksi kehityskeskustelua. Kehityskeskustelun osana on asianomaisen henkilön urakehitys- ja koulutustoiveiden kartoitus. Yhteenveto henkilöstön urakehitys- ja koulutustoiveista lähetetään henkilöstöyksikköön, joista johdetaan tulevaisuuden koulutustarpeet. Esimiehet kertovat työntekijöilleen mahdollisista urapoluista ja mitä ko. urapolut vaativat esim. muodollisen koulutuksen ja osaamisen kautta. Henkilön oma aktiivisuus näkyy siten, että hän itse hankkii muodollisen koulutuksen ja hakee haluamiaan avoimia vakansseja. Taulukko 6. Tulos- ja kehityskeskustelujen tavoitteet ja mittarit v Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Tulos- ja kehityskeskustelujen Henkilöiden lukumäärä Esimiehet käynti (työssäoloehto vähintään 6 kk ko. vuonna) ja toimialan % 2. Koulutus- ja uratoiveet Yhteenvedot Esimiehet henkilöstöyksikköön 1. Tulos- ja kehityskeskustelujen käynti Henkilöiden lukumäärä ja toimialan % Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna 2016 Esimiehet 1. Tulos- ja kehityskeskustelujen käynti Henkilöiden lukumäärä ja toimialan % Esimiehet 3.6 Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien kehittäminen Vuonna 2013 hyväksyttiin Kirkkonummen kunnan palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmä. Jos taloudellisia resursseja säästyy esim. sairauspoissaolojen vähentymisen myötä, ne ohjataan työhyvinvointiin, palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien uusimiseen sekä henkilöstöetuisuuksien kehittämiseen. Kunnassa noudatettavat palkitsemisperiaatteet tulee olla oikeudenmukaisia ja läpinäkyviä. Jatkossa henkilöstö-etuudet pidetään kilpailukykyisinä ympäristökuntiin nähden. Vakituiset palvelussuhteet ovat ensisijaisia. Määräaikaisia palvelussuhteita käytetään vain silloin, kun siihen on lainmukainen peruste. Tavoitteena on työn vaativuuteen, henkilöstön osaamiseen ja henkilökohtaisiin työtuloksiin perustuva palkkaus ja tuloksiin kannustava palkitseminen.

12 11 Aloitepalkkiot otetaan uudelleen käyttöön Kertapalkkiot otetaan käyttöön Tulospalkkiojärjestelmiä laajennetaan. Taulukko 7. Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien tavoitteet ja mittarit v Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Aloitepalkkio Toiminnan elvyttäminen Henkilöstöyksikkö ja toimialat 1. Kertapalkkiot Rakennetaan toimiva järjestelmä, johon ohjataan määrärahoja Säännöt henkilöstöyksikkö, jako Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Laajemmat tulospalkkiojärjestelmät kokeiluun eri henkilöstöryhmille 2-4 uutta tupa-järjestelmää huomioiden toimialat mahdollisimman tasapuolisesti Henkilöstöyksikkö ja toimialajohtajat/ 3.7 Rekrytoinnin keskittäminen Rekrytoinnin onnistuminen nyt ja tulevaisuudessa on itsenäisen kunnan perusedellytys. Rekrytointiprosessin kuvaus tehtiin vuonna Valtuuston sitova tavoite keskitetystä rekrytoinnista toteutetaan vaiheittain kunnan nykyisen taloustilanteen vuoksi. Toimiva keskitetty rekrytointi edellyttää ensin keskittämistä toimialatasolla ja sen jälkeen riittävän henkilöstöresurssin varaamista rekrytointiyksikköön hoitamaan keskitettyä rekrytointia. Keskittäminen aloitetaan kirjaamotasolta. Tutkitaan myös mahdollisuutta ostaa rekrytoinnin tukipalvelua ulkopuolelta. Talouden reunaehdot ja henkilöstön saatavuuden mahdollinen heikkeneminen ohjaavat rajoittamaan henkilömäärän kasvua. Henkilöstön kokonaismäärän vakiinnuttaminen nykyiselle tasolle merkitsee toimintatapojen ja rakenteiden muuttamista. Samalla henkilöstön vaihtuvuus lisääntyy etenkin eläkkeelle siirtymisen johdosta. Henkilöstöpula ja tarve parantaa tuottavuutta aiheuttavat sen, että toimintatapoja on edelleen hiottava, on otettava käyttöön ihmistyötä säästävää teknologiaa ja uusia innovaatioita. Lisäksi on harkittava perustehtävät, joissa kunta käyttää omaa henkilökuntaa ja muut palvelut, joissa voidaan käyttää mm. kuntayhteistyötä tai ulkoistusta. Ennakoivaan rekrytointiin on panostettava, mm. TET-jaksoihin, sekä tarjoamalla työssäoppimis- ja harjoittelupaikkoja. Osallistutaan kutsuttuihin työllisyys- ja koulujen ammatinhakukursseille resurssien mukaan. Suomalaista osaamista täydennetään tarjolla olevan ulkomaalaistaustaisten työvoiman avulla.

13 12 Taulukko 8. Rekrytoinnin kehittämisen tavoitteet ja mittarit v Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Otetaan käyttöön KuntaRekryn sijaisvälitys kaikissa isoissa Jokaisella toimialalla on otettu käyttöön Toimialajohtajat, ryhmissä täysimääräisesti sijaisvälitys 1. Verkostomainen rekrytyöskentely Ilmaiset messut yms. tapahtumat myös rekrytointivastaavat tai mukaan Toimialajohtajat / / rekrytointivastaavat / henkilöstöyksikkö Uudistuva palveluverkko Kunnassa on tehty paljon työtä, jotta saataisiin aikaan rakennemuutoksia. Henkilöstöstrategian on tuettava jo tehtyä ja tekeillä olevaa rakennemuutostyötä. 3.8 Verkostomainen ja sähköinen työskentely Tehokkuuden lisääminen mahdollistuu mm. verkostomaisen ja sähköisen työskentelyn avulla. Koska asiaa on käsitelty toisissa dokumenteissa, otetaan tavoitteeksi niiden tavoitteet: - Sähköinen työtapa mm. Taitoan kanssa - Uudistettu palveluverkkoselvitys vuosi Taitoan kanssa tavoite on täysin sähköinen työtapa. Määrärahojen puitteissa sitä mukaan otetaan uusia järjestelmiä käyttöön tai uusitaan vanhoja mm. matkalaskuohjelma. Vuonna 2014 investointirahaa on varattu HR-ohjelmistoa varten. Uudistettuun palveluverkkoselvitykseen kuuluu mm. toimitilaselvitys, jota toteutetaan erikseen sovittavilla projekteilla. Tässä yhteydessä tarkastellaan myös palveluketjuja ja niiden liitoskohtia. Taulukko 9. Verkostomaisen ja sähköisen työskentelyn tavoitteet ja mittarit v Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuosina Vuosi Mittari Mittaustapa Vastuutaho 1. Sähköinen työtapa Vuosittain 1 3 tavoitetta toteutetaan Henkilöstöyksikkö, toimialajohtajat 2. Uudistettu palveluverkkoselvitys toteutetaan Vuosittain 1 3 tavoitetta toteutetaan Henkilöstöyksikkö, toimialajohtajat

14 13 Tasapainoinen talous Kunnan elinehto on tasapainoinen talous. Jos talous ei ole tasapainossa, ei voida toteuttaa monia henkilöstöstrategian tavoitteita. 3.9 Talousarviossa pysytään, työtapaturmat vähentyvät ja varhe-maksut pienenevät Talousarviossa pysytään. Talouden seuranta on jalkautettava aina toimintayksiköihin sakka. Jos jokin kohta näyttää menevän yli, on ko. kohtaan keksittävä keino, jotta ylitystä ei tapahdu. Työtapaturmia sattui 142 kappaletta vuonna 2012 ja ne aiheuttivat päivää poissaoloja. Varovaisesti arvioiden kustannukset olivat euroa (keskimääräinen kunta-alan varsinainen palkka ilman työnantajamaksuja). Koska liukastumiset ovat suurin tapaturmien syy, tulee jatkossa kiinnittää erityistä huomiota liukastumisten estämiseen. Jotta kunnan talous on vakaalla pohjalla, on huolehdittava varhe-maksuista. Vuonna 2012 kunta käytti varhe-maksuihin yli euroa. Alentamistavoite edellyttää välillä erilaisten luovienkin keinojen käyttämistä mm. uudelleensijoituksissa toimialojen välillä. Taulukko 10. Talousarviossa pysymisen, työtapaturmien vähentymisen ja varhe-maksujen pienenemisen tavoitteet ja mittarit v Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Talouden seuraaminen yksikkö- ja työpaikkakokouksissa ja muistioiden laittaminen yhteiselle Talousarviossa pysyminen asemalle toimialajohtajat 2. Tapaturmien vähentyminen Tapaturmista seuraavien sairauspoissaolopäivien vähentyminen v tasoon verrattuna Tulosalueiden ja tulosyksiköiden vastuuhenkilöt sekä Esimiehet ja työntekijät 1. Talouden seuraaminen yksikkö- ja työpaikkakokouksissa ja muistioiden laittaminen yhteiselle Talousarviossa pysyminen asemalle toimialajohtajat 2. Varhe-maksujen pienentyminen Varhe-maksut pienempiä kuin vuonna 2014 Tulosalueiden ja tulosyksiköiden vastuuhenkilöt sekä Henkilöstöyksikkö, toimialajohtajat ja Toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi vuonna Tapaturmien vähentyminen Tapaturmista seuraavien sairauspoissaolopäivien vähentyminen v tasoon verrattuna Esimiehet ja työntekijät

15 14 2. Varhe-maksujen pienentyminen Varhe-maksut pienempiä kuin vuonna Henkilöstöyksikkö, toimialajohtajat ja 4. Henkilöstöstrategian toteutumista seurataan Henkilöstöstrategiaa toteutetaan käytännössä henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön avulla. Henkilöstöstrategia viestittää koko organisaatiolle yhtenäisyyttä henkilöstöasioiden hoidossa sekä periaatteista ja tapoja, joilla henkilöstötyötä toteutetaan. Henkilöstöyksikkö toimii käynnistettävien toimenpiteiden koordinoijana. Työtä tehdään yhteistyössä kunnan viranhaltijajohdon, esimiesten ja henkilökunnan sekä henkilöstöjaoston kanssa. Esimieskoulutus tukee henkilöstöstrategian toimenpiteiden toteuttamista. Kunnan yhteistoimintaryhmässä, joka on myös kunnan työsuojelutoimikunta, käsitellään henkilöstön asemaan, kunnan palvelurakenteeseen sekä henkilöstön kehittämiseen liittyvät periaatteet ja suunnitelmat. Siellä pitää käsitellä mm. työntekijän turvallisuuteen ja terveyteen välittömästi vaikuttavat asiat ja niitä koskevat muutokset. (Laki työnantajan ja henkilöstön välisestä yhteistoiminnasta kunnassa 2007/449 ja laki työsuojelun valvonnasta ja työpaikan työsuojeluyhteistoiminnasta 44/ ) Henkilöstöhallinto seuraa tavoitteiden toteutumista henkilöstökertomuksessa.