Ryhmätyöraportti. Henkilöstöhallinnon käytännöt Atrialla

Transkriptio

1 OULUN YLIOPISTO Tuotantotalous S Human Resource Management Ryhmätyöraportti Henkilöstöhallinnon käytännöt Atrialla Opiskelijoiden nimet ja opiskelijanumerot Tapio Kinnunen Marko Mustonen Janne Uhlbäck Pekka Kess Opettaja Palautuspäivä

2 Sisällysluettelo 1 JOHDANTO HENKILÖSTÖHALLINTO JA P-CMM HENKILÖSTÖJOHTAMINEN JA -HALLINTO ORGANISAATION KYVYKKYYS KYVYKKYYKSIEN ARVIOINTIMENETELMÄT PEOPLE CAPABILITY MATURITY MODEL (P-CMM) TUTKITTAVA ORGANISAATIO ATRIA OYJ TYÖTERVEYSHUOLTO ATRIALLA TYÖTERVEYSHUOLTO SUOMESSA YLEISESTI KOHDEYRITYKSEN HENKILÖSTÖHALLINNON ARVIOINTI ANALYYSIN TULOKSET KYPSYYSANALYYSI PROSESSI- / KÄYTÄNTÖKUVAUS JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA VIITTEET... 31

3 1 Johdanto Tämän työn tarkoituksena on tutkia ja arvioida Atria-konsernin henkilöstökäytäntöjä P-CMM -arviointimenetelmän avulla. Työn on tehnyt kolmesta Oulun yliopiston tuotantotalouden opiskelijasta koostuva ryhmä. Tutkimusta varten haastateltiin Atria Suomen johtavaa työterveyslääkäriä Timo Kinnusta. Kinnunen on vastuussa Atrian Nurmon työterveysaseman rekrytoinnista, mutta hänellä on laajaa tuntemusta myös koko Atria-konsernin henkilöstökäytännöistä. Seuraavassa luvussa avataan työn teoriataustaa eli henkilöstöhallinnon termiä sekä organisaation kyvykkyyden mittaamista kypsyysmallien kautta. Kolmannessa luvussa keskitytään itse kohdeorganisaatioon, eli Atriaan. Koska työssä haastateltiin Atria Suomen johtavaa työterveyslääkäriä, niin tässä osiossa käydään läpi myös sitä, miten työterveyshuolto on järjestetty Atrialla. Lisäksi siinä annetaan myös hieman yleistietoa työterveyshuollosta Suomessa. Tätä seuraavassa luvussa kuvataan, että miten itse haastattelu ja henkilöstökäytäntöjen arviointi toteutettiin. Viidennessä luvussa käsitellään arvioinnin tuloksia, ja lopuksi kuudennessa luvussa on vielä esitetty tuloksista tehtyjä johtopäätöksiä sekä muuta pohdintaa.

4 2 Henkilöstöhallinto ja P-CMM Henkilöstöhallinto vastaa erilaisista henkilöstöön liittyvistä käytännön tehtävistä sekä lakisääteisistä asioista yrityksissä, julkisen sektorin virastoissa, järjestöissä ja muissa organisaatioissa. Henkilöstöhallinto palvelee yrityksen toimintaa ja tavoitteiden saavuttamista ylläpitämällä hyvää työilmapiiriä ja motivaatiota, sekä lisäämällä henkilöstön osaamista erilaisten koulutusten avulla. 2.1 Henkilöstöjohtaminen ja -hallinto Henkilöstöjohtaminen on funktio organisaatiossa, joka on suunniteltu maksimoimaan työntekijän suorituskykyä työnantajan palveluksessa ja siten parantamaan työnantajan strategisia tavoitteita. HR-osasto suorittaa tyypillisesti työntekijöiden rekrytoinnin, perehdyttämisen, osaamisen johtamisen, viestinnän, palkitsemisen ja henkilöstön kehittämisen (Saikanmäki 2013; Targowski & Deshpande 2001). Henkilöstöjohtamista tarkastellaan nykyisin organisaation kilpailutekijänä, sillä HR-strategia tukee liiketoimintastrategiassa asetettuja tavoitteita. Kilpailuetua haetaan osaamisen tehokkaasta hyödyntämisestä ja jakamisesta. Organisaation onnistuminen edellyttää ensin tavoitteiden asettamista, kommunikointia ja tavoitteiden seuraamista. Henkilöstöjohtamisen tehtävä on luoda, ylläpitää ja varmistaa ne työkalut ja prosessit, joilla henkilöstön johtamista ja kehittämistä toteutetaan. 2.2 Organisaation kyvykkyys Organisaation toimintaa voidaan tarkastella monelta kantilta. Menestymisen kannalta keskeisimpänä ominaisuutena voidaan kuitenkin pitää sen kyvykkyyttä toimia toimialallaan ja antaa yritykselle kilpailuetua kilpailijoihinsa nähden. Toiminnan suunnan ja nopeuden muodostavat strateginen kyvykkyys ja operatiivinen tehokkuus. Strateginen kyvykkyys voi olla resurssiperusteista eli staattista, missä yrityksen menestyminen perustuu sillä oleviin resurssikimppuihin, joita käyttämällä ja yhdistelemällä voidaan saavuttaa kestävä kilpailuetu. Nykyään kehittämisen pääpaino on kuitenkin uudistumisessa, joten resurssien kehittäminen ja uudistaminen uuden tiedon luonnilla ja jakamisella tai täydentävän osaamisen hankkimisella verkostoista ja yhteistyöyrityksistä on keskeisessä roolissa. Tässä menestyäkseen organisaatio tarvitsee dynaamisia kyvykkyyksiä. (Markides 1997) Kun kyky toimia on olemassa ja suunta selvillä, on tärkeää, että toiminta organisoidaan tehokkaaksi. Porter (1996) korostaa operatiivisen tehokkuuden viittaavan organisaation kykyyn toimia kilpailijoitaan kustannustehokkaammin ja paremmin. Kyvykkyyden merkitys organisaation erottautumisessa toimialallaan on tieteellisessä keskustelussa tunnistettu, mutta strategisen johtamisen tutkimuksessa kyvykkyyden johtamista on kuitenkin tutkittu varsin vähän (Zott 2003). Suurin ongelma on, että isoa osaa yrityksistä ei johde-

5 ta organisaatiokokonaisuutena, vaan johtaminen on hajautettu eri osa-alueiden, kuten talouden, tuotannon, ihmisten, tietojärjestelmien jne. johtamiseen (Kaplan & Norton 2001). 2.3 Kyvykkyyksien arviointimenetelmät Organisaation kyvykkyyksien arviointiin käytetään erilaisia menetelmiä, jotka helpottavat moninaisen aiheen kokonaisuuden hahmottamista ja kriittisten puutteiden huomioimista. Yksi tällaisista menetelmistä on P-CMM (People Capability Maturity Model), joka tunnetaan myös lyhenteillä People CMM ja PCMM. Tämä malli pohjautuu Carnegie Mellon Universityn Software Engineering Instituten (SEI) kehittämään prosessien kypsyysmalli CMM:ään (Capability Maturity Model), jonka avulla pyritään ymmärtämään ja määrittelemään organisaation prosesseja. Samalle perustalle on kehitetty myös CMMI (Capability Maturity Model Integration), joka on tuotekehityksen prosesseja ja käytäntöjä arvioiva kypsyysmalli. Näistä on vielä kehitetty omat versionsa eri toimialoille. (Curtis ym. 2009) Organisaation kyvykkyyden arviointi ja kehittämismalli (People Capability Maturity Model, P-CMM) on organisaation kyvykkyyden pitkäjänteisen ja systemaattisen johtamisen viitekehys. Mallin avulla organisaatio voi kehittää käytäntöjä, jotka jatkuvasti parantavat sen kyvykkyyttä. Malli kuvaa organisaation kyvykkyyden prosessialueet ja niihin liittyvät käytännöt sekä näiden toimeenpano- ja johtamiskäytännöt. Malli suuntaa kyvykkyyden kehittämistoimenpiteet organisaation kokonaistehokkuuden kannalta keskeisille alueille. (Oulun yliopisto / tuotantotalous 2004) Kypsyysmallien avulla organisaatiot voivat arvioida prosessejaan ja metodejaan parhaimpia käytäntöjä ja viitearvoja vastaan. Kypsyysmallin avulla organisaatio saa tiedon siitä, että millä tasolla sen toiminta on ja mitkä toimenpiteet vaaditaan seuraavalle tasolle pääsemisessä. Kypsyysmallit voivat toimia myös itsearviointikehikkona ja johtamisen tukena. (Kärkkäinen 2015) 2.4 People Capability Maturity Model (P-CMM) P-CMM:lle ja muille vastaaville arviointimenetelmille on tyypillistä, että ne muodostuvat kypsyystasoista. P-CMM:ssä on viisi kyvykkyyksien johtamisen kypsyystasoa ja kukin kypsyystaso rakentuu edellisen päälle niin että alin taso tulee olla kokonaan hallinnassa ennen seuraavalle tasolle pääsemistä. Kuva 1 esittää selkeästi kyvykkyyden johtamisen kypsyystasot ja kunkin tason johtamisen painopistealueet.

6 Kuva 1. Kyvykkyyden johtamisen kypsyystasot (Curtis ym. 2002). Perustasolla 1 johtaminen ei ole järjestelmällistä vaan osa toiminnoista voi olla hyvinkin organisoitua ja johdettua, mutta nämä käytännöt eivät ole organisaatiossa kaikkien käytössä. Vastuut ovat esimiehillä tiedossa, mutta ei ole selvää käsitystä siitä, kuinka asiat tulisi hoitaa tai miten onnistumista mitataan. (Oiva 2007) Johdetun tason 2 tavoitteena on luoda ja vakiinnuttaa yhtenäiset prosessit koko organisaation käyttöön ja saada ne toimimaan sujuvasti yhteen. (Oiva 2007) Määritellyllä tasolla 3 määritellään vakiintuneet käytännöt henkilöstön ydinkompetensseiksi ja pyritään saavuttamaan näillä kilpailuetua. Ymmärrys kunkin oman työpanoksen vaikutuksesta kokonaisuuteen kasvaa. (Oiva 2007) Ennakoidulla tasolla 4 henkilöstön osaamista ja suorituskykyä mitataan ja kehitystä tuetaan mentoritoiminnalla. Mittareiden avulla johtaminen mahdollistaa suorituksen tulosten ennakoinnin. (Oiva 2007) Optimoidulla tasolla 5 muutoskyvystä ja kokonaistehokkuuden jatkuvasta parantamisesta on tullut vakiintunut toimintatapa. (Oiva 2007) Kuvasta 2 käy ilmi hyvin koko viitekehys eli strategian toimeenpanon edellyttämät johtamisprosessit kypsyystasoittain sekä kehittämispoluittain (sarakkeet). Kehittämispolut tarkoittavat strategisia painopistealueita, joita voidaan kehittää kypsyystasoittain. Näitä kehittämispolkuja ovat yksilöiden kyvykkyyksien kehittäminen, työryhmien ja kulttuurin kehittäminen, ihmisten motivointi ja suorituksen johtaminen sekä henkilöstövoimavarojen uudistaminen.

7 Kuva 2. Johtamismallin johtamisprosessit (Curtis ym. 2002).

8 3 Tutkittava organisaatio 3.1 Atria Oyj Atria on yksi johtavista ruoka-alan yhtiöistä Pohjoismaissa, Venäjällä ja Baltiassa. Atria Oyj on listattu Helsingin pörssissä ja vuonna 2015 sen liikevaihto oli 1,34 miljardia euroa. Henkilökuntaa Atrialla oli tuona vuonna keskimäärin noin henkeä. Atrian asiakasryhmiin sisältyvät päivittäistavarakauppa, Food Service asiakkaat ja alan teollisuus. Näiden lisäksi Atrialla on myös omiin tuotemerkkeihin perustuvaa Fast Food konseptiliiketoimintaa. (Atria Suomi 2016a) Atria omistaa kymmeniä arvostettuja ja menestyviä brändejä ja alabrändejä, joista melkein kaikilla on ykkös- tai kakkosasema omilla markkinoillaan. Brändeihin investoimalla Atria turvaa nykyisten tuoteryhmiensä ja palveluidensa kilpailukykyä ja helpottaa uusien tuoteryhmien ja ruoka-alan innovaatioiden tuomista markkinoille. Atrian brändejä ovat mm. Sibylla, Ridderheim, Lithells, Forssan, ja Atria (mukaan lukien Atria Wilhelm, Atria Bravuuri ja Atria Kulinaari). Esimerkiksi Atria Wilhelm -brändi keskittyy A-luokan grillimakkaroihin. (Atria Suomi 2016b) 3.2 Työterveyshuolto Atrialla Atrialla on Nurmon tehtaidensa yhteydessä oma työterveysasema, jossa se tuottaa itse työterveyshuoltopalveluja Seinäjoen alueen atrialaisille. Seinäjoen alueella Atrialla on yhteensä noin työntekijää. (Atria Suomi 2015) Nurmon työterveysasemalla työskentelee johtava työterveyslääkäri sekä yksi kokopäivätoiminen ja yksi osa-aikainen työterveyslääkäri, kolme kokopäivätoimista työterveyshoitajaa, kaksi työfysioterapeuttia, työterveysassistentti sekä kuntoutusluotsi eli ammatillisen kuntoutuksen ohjaaja. (Atria Suomi 2015) Tämän lisäksi työterveyshuollon sairaanhoitopalveluita ostetaan Seinäjoen Lääkäritalolta, josta hankitaan lääkäripalveluja sekä laboratorio- ja kuvantamistutkimuksia. Pienemmässä mittakaavassa palveluja ostetaan myös Hammaslääkäri-lääkärikeskus Kompassista. (Atria Suomi 2015)

9 Atrialla työterveyshuollon haasteena ovat tuki- ja liikuntaelinsairastavuus, erityisesti työperäisten rasitusvammojen runsaus sekä työtapaturmat. Atrian työterveyshuollon käytäntöihin kuuluu myös ennaltaehkäisevä hoito, joka oikeuttaa 60 %:n Kela-korvauksiin työterveyshuollon kuluista. Atrialla on käytössä lisäksi sairauspoissaolojen seurantajärjestelmä, ja siellä toteutetaan työterveyshuollon laadun ja vaikuttavuuden arviointia ja seurantaa esim. asiakastyytyväisyyskyselyinä. (Atria Suomi 2015) Atria Suomen johtavan työterveyslääkärin Timo Kinnusen mukaan Atrian integroitu työterveyshuolto merkitsee todellista strategista työterveysyhteistyötä. Kun työterveyshuolto on osa Atrian organisaatiota, fokus ei työterveyshuollossa ole voiton tekeminen vaan järkevien asioiden tekeminen niin, että siitä hyötyvät niin työntekijät kuin työnantajakin. Toimiminen tehtaan yhteydessä mahdollistaa mutkattoman yhteydenpidon ja yhteistyön niin johdon, linjaorganisaation, henkilöstöhallinnon kuin työsuojeluorganisaationkin kanssa. Samoin vaikkapa työfysioterapeuttien ergonomiaohjaukset onnistuvat kätevästi ja ilman matkoihin kuluvaa ajankäyttöä, kun tehdas on työterveysaseman vieressä. Työntekijöiden on myös helppo osallistua työterveyshuollon ryhmätoimintoihin töihin tullessaan tai töistä lähtiessään, koska ne on pyritty järjestämään vuorojen vaihtumisen aikoihin. Työterveysaseman läheisyys helpottaa ja nopeuttaa työntekijöiden pääsyä vastaanotolle myös työpäivän aikana. Ilman integroitua ja talon sisältä johdettua työterveyshuoltoa Atrian olisi ollut huomattavasti vaikeampaa päästä työkykyjohtamisessa niihin tuloksiin, joihin on päästy esim. ns. tekemättömän työn kustannuksissa: vuositasolla lähtötasoon (ennen v. 2009) verrattuna nettosäästöt ovat 6-7 miljoonaa euroa. Tästä suurin osa koostuu vähentyneistä sairauspoissaolokustannuksista, sillä sairauspoissaoloissa on saavutettu 40 %:n alenema. (Henkilökohtainen haastattelu ) 3.3 Työterveyshuolto Suomessa yleisesti Työterveyshuolto on Suomen työssäkäyvän väestön terveydenhuoltojärjestelmä, jonka keskeinen tehtävä on työntekijöiden työturvallisuuden, terveyden ja työkyvyn edistäminen. (Työturvallisuuskeskus 2016) Työterveyshuoltolaissa säädetään työnantajan velvollisuudesta järjestää työterveyshuolto sekä työterveyshuollon sisällöstä ja toteuttamisesta. Lain tarkoituksena on edistää seuraavia asioita työnantajan, työntekijän ja työterveyshuollon yhteistoimin (Finlex 2001):

10 - Työhön liittyvien sairauksien ja tapaturmien ehkäisyä - Työn ja työympäristön terveellisyyttä ja turvallisuutta - Työntekijöiden terveyttä sekä työ- ja toimintakykyä työuran eri vaiheissa - Työyhteisön toimintaa Työnantaja voi ostaa työterveyshuoltopalvelut yksityiseltä tai kunnalliselta terveyskeskukselta, tai se voi perustaa oman tai toisten yritysten kanssa yhteisen työterveysaseman (Mertanen 2015). Työterveyshuollon tehtäviä ovat (Työterveyslaitos 2015): - Työn vaarojen ja kuormitustekijöiden terveydellisen merkityksen arviointi - Työterveyden edistäminen - Työ- ja toimintakyvyn arviointi ja tukeminen - Ammattitautien ja työperäisten sairauksien toteaminen, ennaltaehkäisy ja seuranta - Työtapaturmien torjunta - Sairauksien hoito - Työhön paluun tukeminen - Kuntoutukseen ohjaus - Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus Työnantaja saa Kelalta korvauksena joko 50 tai 60 % työterveyshuollon kuluista riippuen siitä, kuinka kattavat työterveyspalvelut se on työntekijöilleen järjestänyt. Työnantaja saa 60 % korvauksen korvausluokka I:n mukaisista palveluista, johon sisältyy ehkäisevä työterveyshuolto. 50 % korvauksen työnantaja saa korvausluokka II:n palveluista, joka sisältää vain yleislääkäritasoisen sairaanhoidon, erikoislääkärikonsultaation ja muun terveydenhuollon kustannukset. Korvausta tulee hakea kirjanpidon perusteella 6 kuukauden sisällä tilikauden päättymisestä ja hakemukseen tulee liittää työterveyshuollon toimintasuunnitelma. (Mertanen 2015, s. 28) Keskimäärin kokonaisvaltainen työterveyshuolto maksaa vuodessa noin 145 euroa työntekijää kohden. Summa sisältää myös sairaanhoidon. (Työterveyslaitos 2014) Suomen kansantaloudelle aiheutuu vuosittain jopa 24 miljardin euron kustannus menetetystä työpanoksesta. Nämä menetykset koostuvat sairauspoissaoloista, sairaana työskentelystä, työkyvyttömyyseläkkeistä, työtapaturmista, ammattitaudeista, ja työikäisen väestön terveydenhoidosta. Kun kustannukset tunnetaan, niin työpaikoilla voidaan keskittyä paremmin sekä kustan-

11 nusten aiheuttajien tunnistamiseen että kustannusten vähentämiseen. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2016) Työterveyshuolto on investointi tuottavuuteen ja henkilöstön hyvinvointiin. Varhainen puuttuminen työpaikan ja työntekijöiden työterveys- ja työturvallisuusongelmiin maksaa itsensä takaisin 3-5 kertaisena. (Työterveyslaitos 2015) Työnantajan tulee käyttää riittävästi työterveyshuollon ammattihenkilöitä ja heidän tarpeelliseksi katsomiaan asiantuntijoita. Työterveyshuollon ammattihenkilöitä ovat henkilöt, joilla on työterveyshuollon erikoislääkärin tai muun laillistetun lääkärin tai terveydenhoitajan pätevyys ja työterveyshuollon toteuttamiseen tarvittava koulutus. Työterveyshuollon asiantuntijoita puolestaan ovat henkilöt, joilla on fysioterapeutin tai psykologin pätevyys ja riittävät tiedot työterveyshuollosta, tai työhygienian, ergonomian, teknisen tai muun vastaavan alan koulutus ja riittävät tiedot työterveyshuollosta, tai joilla on muun kuin työterveyshuollon erikoislääkärin pätevyys (esim. jonkin muun alan konsultoiva erikoislääkäri). (Antti-Poika ym. 2006) Työnantajan tulee huolehtia siitä, että ammattihenkilöt ja asiantuntijat osallistuvat riittävät usein, vähintään kolmen vuoden välein, ammattitaitoaan ylläpitävään täydennyskoulutukseen. Tämä vaatimus koskee myös itsenäisenä ammatinharjoittajana työterveyshuoltotehtävissä toimivia terveydenhuollon ammattihenkilöitä. Lisäksi työterveyshuollon ammattihenkilöiden tulee olla ammatillisesti riippumattomia työnantajista, työntekijöistä ja heidän edustajistaan. (Antti-Poika ym. 2006)

12 4 Kohdeyrityksen henkilöstöhallinnon arviointi Tiedustelimme aluksi Atria Suomen rekrytointipäällikkö Sanna Hovilalta, josko hän olisi halukas vastaamaan kyselyymme. Kysely oli kuitenkin sen verran laaja, että Hovilalta ei muiden kiireiden vuoksi löytynyt aikaa sitä varten. Hänen mukaansa Atrialle tulee opiskelijoilta hyvin paljon yhteydenottoja erilaisiin harjoitustöihin ja projekteihin liittyen, mutta rajallisista resursseista johtuen he joutuvat pääsääntöisesti kieltäytymään näistä pyynnöistä. Atrialla pyritään opiskelijayhteistyössä keskittymään erityisesti harjoittelupaikkojen ja opinnäytetyöaiheiden tarjoamiseen. Onnistuimme kuitenkin saamaan haastateltavaksi Timo Kinnusen, joka on Atria Suomen johtava työterveyslääkäri. Kinnunen vastaa Atrian Nurmon tehtaan yhteydessä olevan työterveysaseman rekrytoinnista, mutta hänellä on laajaa tuntemusta myös koko Atria-konsernin henkilöstöhallintokäytännöistä. Suoritimme kyselyn Kinnusen kanssa kasvotusten tämän kotona. Selitimme hänelle aluksi kyselyn pisteytysperusteet, minkä jälkeen kysyimme häneltä kurssin Excel-työkalun kysymykset yksi kerrallaan ja täytimme vastaukset seuraavassa luvussa esiintyvään taulukkoon. Prosessikuvauksessa tutkimme puolestaan toiminnan kehitysehdostusten tekemistä Atrialla. Sitä varten luimme Atrian Atrium-intranetistä löytyvää sisäistä ohjeistusta asiaan liittyen.

13 5 Analyysin tulokset 5.1 Kypsyysanalyysi Tässä kappaleessa esitetään henkilöstöhallinnon kypsyystasoarvioinnin tulokset, jotka löytyvät taulukosta 1. Arvioinnin pisteytys on toteutettu seuraavin periaattein (Oulun yliopisto / tuotantotalous 2004): 0 pistettä: Menettely on tuntematon. Organisaatiossa saattaa olla henkilöitä, joille menettely on tuttu, tai jotka soveltavat sitä, mutta menettelystä ei olla yhteisesti keskusteltu eikä sovittu. 2 pistettä: Menettely on ideointitasolla. Menettelystä on vahvasti keskusteltu, muttei olla vielä tehty päätöstä sen käyttöönotosta. 3 pistettä: Menettely on kokeilutasolla. Menettely on suunniteltu ja sen käyttöönotosta on tehty päätös. 4 pistettä: Menettely on käytössä. Siitä on saatu kokemuksia. Soveltamisen aste on vähintään luokkaa 40 %. 5 pistettä: Hyvä menettely on organisaatiossa laajasti käytössä. Soveltamisen aste on vähintään luokkaa 75 %. Taulukko 1. Arvioinnin tulokset. Arviointikysymys 1 Johto määrittelee henkilöstöresurssit strategian ja toimintamallin mukaisesti. 2 Yksiköt ovat analysoineet työkokonaisuudet määritelläkseen tavoitteiden saavuttamisen edellyttämät tehtäväkuvaukset. Tehtäväkuvaukset ovat haastavat ja niissä on kuvattu myös tehtävään kohdistuvat odotukset ja vaatimukset. 3 Tehtäväkuvaukset on määritelty yhdessä henkilöstön kanssa sitoutumisen varmistamiseksi. Hyväksytty kypsyystaso Tutkittu organisaatio

14 4 Tehtäväkuvaukset, työmäärät ja nykyiset henkilöstöresurssit ovat tasapainossa keskenään. Tehtävät ovat strategian mukaiset ja haastavat 5 Ennakoivalla resursoinnilla varmistetaan resurssitarpeiden, työmäärien, ja työn kuormittavuuden välinen tasapaino hyödyntämällä sisäistä tehtäväkiertoa. 6 Avoimiin tehtäviin kohdistuvat odotukset ja vaatimukset on määritelty ja hyväksytty ennen julkistamista. 7 Avoinna olevista tehtävistä tiedotetaan laajasti. 8 Vain odotukset ja vaatimukset täyttävät henkilöt rekrytoidaan. 9 Sisäiset siirrot ja rekrytoinnit perustuvat aina strategialähtöiseen henkilöstösuunnitelmaan sekä rakenteiden tehtäväkokonaisuuksien uudelleen arvioimiseen. Resursointi on suunnitelmallista ja säännönmukaista 10 Valintaprosessi ja arviointikriteerit ovat etukäteen määriteltyjä jokaista avointa tehtävää varten. 11 Valintaprosessi toteutetaan sovittujen toimintaperiaatteiden ja suunnitelmien mukaisesti. 12 Valintaprosessissa ovat mukana esimies, yksikön henkilöstösuunnitelmasta vastuussa oleva henkilö sekä muuta henkilöstöä tarpeen mukaan. 13 Tehtävää tarjotaan henkilölle, joka parhaiten täyttää tehtävän odotukset ja vaatimukset. Rekrytointi tukee strategista henkilöstösuunnittelua

15 14 Työmäärien ja tehtäväkuvausten välinen tasapaino tarkistetaan säännöllisesti. Tehtäväkuvaukset määritellään tukemaan ammatillista kehittymistä. 15 Rekrytointi tapahtuu ripeästi kyvykkäimpien ihmisten houkuttelemiseksi. 16 Henkilö perehdytetään huolellisesti uuteen tehtävään. 17 Tarvittavat henkilöstövähennykset tai ulkoistaminen toteutetaan sovittujen toimintaperiaatteiden mukaisesti. 18 Työsuhteen irtisanominen johtuen epätyydyttävästä työsuorituksesta tai muusta asiallisesta syystä toteutetaan sovittujen ja henkilöstön tiedossa olevien toimintaperiaatteiden mukaisesti. 19 Työsuhteen päättyessä lähtijöiden kokemukset kuunnellaan ja kootaan organisaation kehittymiseksi. Resursointikäytännöt ovat reilut ja oikeudenmukaiset 20 Henkilöresursointikäytännöt ja -prosessit (tehtävämäärittelyjen tarkistaminen, työmäärien ja resurssien tasapainottaminen, rekrytointi, työsopimus, perehdytys, irtisanominen, ulkoistaminen) on määritelty ja liitetty osaksi organisaation vuosirytmiä. 21 Resursoinnin johtamis-, kehittämis-, toteuttamis- ja neuvontavastuut on määritelty. 22 Resursointiprosessin omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että käytännöt toteutetaan asianmukaisesti. 23 Resursoinnin työkalut, lomakkeet ja ohjeistukset ovat 5

16 toimivia. Tuki ja neuvontaapu ovat käytettävissä. 24 Esimiehillä on riittävät valmiudet toteuttaa resursointikäytännöt lainsäädännön ja organisaation pelisääntöjen mukaisesti. 25 Henkilöstö on tietoinen organisaation resursointikäytännöistä ja pelisäännöistä. 26 Resursoinnin toimivuuden ja toteutumisasteen määrittämiseksi on mittaristo. 27 Resursointia kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan. 28 Resursointiprosessin omistaja huolehtii, että prosesseja ja käytäntöjä parannetaan analysoinnin pohjalta. Hän puuttuu asiaan, mikäli parannustoimenpiteitä ei toteuteta. 29 Resursointiprosessia, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan Toimeenpano 4 HENKILÖRESURSSOINTI Organisaation missio, visio, arvot ja strategiset tavoitteet sekä nykytilanne (taloudellinen tilanne, asiakastyytyväisyys, suorituskykyä kuvaavat tulokset) on selkeästi viestitetty henkilöstölle. 31 Henkilöstö on tietoinen organisaation yleisistä toimintaperiaatteista ja pelisäännöistä. 32 Tarpeellinen tieto on suunnitelmallista, asiakasohjautuvaa (sisäinen ja ulkoinen asiakas) ja hyvän työsuorituksen varmistavaa tarkoituksenmukaisia viestintäkanavia käyttäen. Kommunikointi on tavoitteellista, tarkoituksenmu- 67 5

17 kaista ja läpinäkyvää 33 Henkilöstön näkemyksiä työsuorituksen parantamiseksi kysytään säännönmukaisesti. 34 Henkilöstö voi esittää toiminnan parannusehdotuksia. 35 Parannusehdotukset arvioidaan ja ehdotusten käytännön toteutumista seurataan. Henkilöstön näkemyksiä käytetään toiminnan parantamiseen 36 Henkilöstöllä on riittävät koordinaatio, vuorovaikutusja yhteistyövalmiudet. Valmiudet sisältävät sekä sähköisen että suoran viestinnän kommunikaation edellyttämät tiedonhankkimis-, keräämis-, levittämis- ja raportointitaidot, esiintymis- ja neuvottelutaidot. 37 Töiden sujumista haittaavat koordinaatio-ongelmat käsitellään tarkoituksenmukaisesti (palaveri, sähköposti, puhelin, tiedotustilaisuus, kahdenkeskinen tai ryhmäkeskustelu). 38 Tehtävien keskinäiset riippuvuussuhteet (asiakkuus- ja työketjut) on määritelty ja henkilöstö on tietoinen työsuorituksensa vaikutuksista muiden onnistumiselle. Päällekkäiset työt ja hoitamattomat tehtävät on tunnistettu. 39 Yksilöt ja työryhmät varmistavat töiden sujumisen asiakkuus- ja työketjujen mukaisesti. 40 Palaverit on johdettu tehokkaasti. Ne suunnitellaan, niihin valmistaudutaan hyvin, jotta palaveriin osallistuvien ajankäyttö on mielekästä Koordinaatiota ja töiden

18 sujumista johdetaan 41 Viestintä-, tiedonkulku- ja koordinaatioprosessit sekä palaverikartta on määritelty. Kartta perustuu sisäiseen asiakkuusketjuun ja se on osa vuosirytmiä. 42 Viestinnän, tiedonkulun, vuorovaikutuksen ja koordinaation linjaukset ja pelisäännöt on määritelty. Henkilöstö on niistä tietoinen. 43 Viestinnän, tiedonkulun, vuorovaikutuksen sekä koordinaation vastuut on määritelty 44 Prosessien omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että käytännöt toteutetaan sovitusti. 45 Viestinnän, tiedonkulun, vuorovaikutuksen ja koordinaation edellyttämät työkalut ja ohjeistukset (tietokoneet, faxit, monistuskoneet jne.) toimivat moitteettomasti. Niiden käyttöön on saatavissa riittävästi tukea. 46 Henkilöstö on valmennettu riittävästi viestintä-, vuorovaikutus- ja koordinaatiotaitojen osalta. 47 Viestinnän, tiedonkulun, vuorovaikutuksen ja koordinaation toimivuuden ja toteutumisasteen määrittämiseksi on mittaristo. 48 Viestintää, tiedonkulkua, vuorovaikutusta ja koordinaatiota kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan. 49 Viestintä-, tiedonkulku- ja koordinointiprosessien omistaja huolehtii, että prosesseja ja käytäntöjä parannetaan analysoinnin pohjalta. Hän puuttuu asiaan, mikäli parannustoimenpiteitä ei toteuteta

19 50 Viestinnän, tiedonkulun, 0 2 vuorovaikutuksen ja koordinaation prosesseja, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan. Toimeenpano KOMMUNIKAATIO, KOORDINAATIO JA TOIMINNAN SUJUVUUS 51 Työympäristö ja työvälineet mahdollistavat tehokkaat työsuoritukset. 52 Työtila on siisti, toimiva, turvallinen ja ergonomisesti hyvä Tehokkaan toiminnan edellyttämät tukipalvelut ovat käytettävissä ajallaan. 54 Henkilöstö on perehdytetty työvälineiden ja tukipalveluiden mielekkääseen käyttöön. 55 Tehokkaan työn tekemisen edellytyksiä parannetaan. Hyvä työympäristö ja resurssit on mahdollistettu 56 Työtä henkisesti, ajallisesti, fyysisesti tms. kuormittavat tekijät on tunnistettu ja minimoitu. 57 Töiden tehokasta suorittamista heikentävät tekijät ja toimintatavat on tunnistettu ja minimoitu. 58 Jatkuvien työn tehokkuutta heikentävien keskeytysten ja häiriöiden lähteet on tunnistettu ja minimoitu. Hyvän suorituksen esteet on minimoitu 59 Hyvän suorituksen edellytysten parantaminen on suunnitelmallista ja määriteltyä. 60 Hyvän suorituksen edellytysten kehittämisvastuut on määritelty

20 61 Kehittämistoiminnasta vastaavalla on vastuu ja valtuudet valvoa, että kaikki toimivat yhteisten pelisääntöjen mukaisesti. 62 Hyvän suorituksen edellytykset on turvattu mahdollisuuksien rajoissa. 63 Henkilöstöllä itsellään on riittävät valmiudet tunnistaa ja minimoida hyvän suorituksensa esteet. 64 Esimiehillä on riittävät valmiudet tunnistaa ja johtaa hyvän suorituksen parantamista. 65 Hyvän suorituksen edellytysten tilaa kuvaava mittaristo on käytössä. 66 Mitatut tulokset analysoidaan toimenpiteitä varten. 67 Hyvän suorituksen edellytyksistä vastaava huolehtii, etä parannustoimenpiteet toteutetaan. Hän puuttuu asiaan, mikäli niitä ei toteuteta. 68 Hyvän suorituksen edellytysten parantamiskäytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan. Toimeenpano 1 HYVÄN SUORITUKSEN MAHDOLLISTAMINEN 69 Yksiköille, työryhmille ja yksilöille on asetettu arvioitavissa olevat, strategialähtöiset avaintavoitteet. 70 Avaintavoitteet tarkistetaan aina, kun liiketoimintaympäristö tai työolosuhteet muuttuvat merkittävästi. 71 Avaintavoitteista on keskusteltu asianomaisten työryhmien ja henkilöiden kanssa. 72 Yksikön päällikkö vastaa, että avaintavoitteiden toteu- 39 4

21 tumista seurataan ja raportoidaan suhteessa strategisiin tavoitteisiin. Strategialähtöisten avaintavoitteiden saavuttamista johdetaan 73 Työryhmien ja yksilöiden työsuoritusten ja tulosten toteutumista ja paranemista seurataan päivittäin Esimiehet johtavat ja mahdollistavat omalla päivittäisellä toiminnallaan yhdessä henkilöiden itsensä kanssa heidän onnistumista työsuoritusten parantamisessa ja avaintavoitteiden saavuttamisessa. 75 Esimiehet ovat jatkuvasti tietoisia missä mennään suhteessa asetettuihin tavoitteisiin (päivittäinen tilannearviointi). 76 Suoritusta parantavien työprosessien, käytäntöjen, välineiden, resurssien jne. kehittämiskohteet tunnistetaan ja tarvittavat parannustoimenpiteet toteutetaan. 77 Henkilökohtaisten työsuoritusten parantumista ja avaintavoitteiden saavuttamista arvioidaan ja dokumentoidaan kehityskeskusteluissa. Työsuoritusten päivittäisjohtaminen 78 Hyvää työkulttuuria hankaloittavien asioiden ja käyttäytymisen (toimintatavan, työotteen, asenteiden, taitojen, kykyjen, ristiriitatilanteiden, sovituista käytännöistä poikkeaminen yms.) ilmaantuessa, niistä keskustellaan välittömästi asianomaisen / asianomaisten kanssa. 79 Hyvää työkulttuuria hankaloittavien tilanteiden jatkues- 80 5

22 sa korjaavat toimenpiteet on laadittu yhteisesti sovittujen pelisääntöjen mukaisesti. 80 Korjaavien toimenpiteiden vaikutuksia seurataan säännönmukaisesti sovituin käytännöin. Etenemisestä laaditaan muistio. Asian hoiduttua keskustelu todetaan loppuun käsitellyksi. Hyvää työkulttuuria hankaloittaviin asioihin ja käyttäytymiseen puututaan välittömästi 81 Erinomaisen suorituksen arvostamisen ja huomioimisen pelisäännöt ja käytännöt on luotu. Henkilöstö on niistä tietoinen. 82 Huomioimisen kriteerit perustuvat strategiaan ja ovat todennettavissa mittarein, tuloksin tai muilla arvioitavissa olevilla tunnusluvuilla. Hyviä työsuorituksia arvostetaan ja huomioidaan 83 Suorituksen johtamisprosessi ja käytännöt on määritelty. Se on osa organisaation vuosirytmiä. 84 Suorituksen johtamisvastuut on määritelty. 85 Suorituksen johtamisprosessin omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että johtamiskäytännöt suoritetaan asianmukaisesti. 86 Suorituksen johtamisen työkalut, lomakkeet ja ohjeistukset (tavoiteasetantalomake, suorituksen arviointityökalu, kehityssuunnitelmalomake) ovat toimivia. Esimiehille on riittävästi tukea ja ohjausta työkalujen käytössä. 87 Esimiehillä on riittävät päivittäisjohtamisen esimiestaidot voidakseen toimia esi-

23 miehen roolissa. 88 Henkilöstö on valmennettu suorituksen johtamiseen. 89 Suorituksen johtamisen toimivuuden ja toteutumisasteen määrittämiseksi on mittarit. 90 Suorituksen johtamista kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan. 91 Suorituksen johtamisprosessin omistaja huolehtii, että prosessia, käytäntöjä, työkaluja jne. parannetaan sovitusti. Hän puuttuu asiaan, mikäli parannustoimenpiteitä ei toteuteta. 92 Suorituksen johtamisprosessia, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan. Toimeenpano 3 SUORITUKSEN JOHTA- MINEN 93 Strategialähtöiset kriittiset perustiedot, taidot ja prosessikyvyt on määritelty. 94 Henkilökohtaiset perustietojen, taitojen ja prosessikykyjen oppimistarpeet on tunnistettu. 95 Strategialähtöinen perustietojen, taitojen ja kykyjen oppimissuunnitelma on laadittu. 96 Yksilöt ja ryhmät saavat aika ajoin oppimistarpeitaan vastaavaa koulutusta tai opastusta. 97 Kouluttautumisen toteutumista ja oppimistuloksia arvioidaan suhteessa oppimissuunnitelmaan. Strategian toteutumiseksi henkilöstön perustiedot, taidot ja prosessikyvyt varmistetaan

24 98 Henkilökohtaiset kehityskeskustelut ovat säännönmukaista organisaation toimintaa. 99 Kehityskeskusteluissa määritellään henkilökohtaiset suorituskykyä lisäävät perustietojen ja taitojen oppimistavoitteet sekä oppimissuunnitelma. 100 Yksilöt toteuttavat suunnitelman saavuttaakseen oppimistavoitteensa. Oppimistavoitteiden saavuttamista johdetaan 101 Osaamisen johtamisprosessi, käytännöt ja pelisäännöt on määritelty. 102 Osaamisen johtamisprosessin vastuut on määritelty. 103 Osaamisen johtamisprosessin omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että toiminta toteutetaan asianmukaisesti. 104 Osaamisen johtamisen työkalut, välineet, resurssit ja tuke ovat toimivat ja asianmukaiset. 105 Jokaiselle on turvattu mahdollisuus toteuttaa oppimissuunnitelmansa yhteisten pelisääntöjen mukaisesti. 106 Esimiehet ja henkilöstö ovat saaneet riittävän perehdytyksen osaamisen johtamiseen. 107 Osaamisen johtamisen ja oppimisen toimivuuden ja vaikuttavuuden määrittämiseksi on mittaristo. 108 Oppimistuloksia kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan. 109 Osaamisen johtamisprosessin omistaja huolehtii, että prosesseja ja käytäntöjä parannetaan analysoinnin pohjalta. Hän puuttuu asiaan, mikäli parannustoimenpiteitä 67 5

25 ei toteuteta. 110 Osaamisen johtamisprosessia, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia sekä oppimistuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan. Toimeenpano 3 OSAAMISEN JOHTAMI- NEN 111 Suorituksen kehittämiseen kannustava, strategialähtöinen palkitsemisstrategia on määritelty. 112 Palkitsemisstrategiaa arvioidaan säännönmukaisesti ja siihen tehdään tarvittavat tarkistukset. 113 Henkilöstön kokemuksia palkitsemisen kannustavuudesta kuullaan. 114 Palkitsemisstrategian toteutumista johdetaan vuosittaisella palkitsemissuunnitelmalla ja säännönmukaisella markkinapalkkojen palkkatutkimuksella. 115 Henkilöstö on tietoinen palkitsemisstrategiasta. Palkitsemisstrategia on kannustava 116 Palkitsemissuunnitelma toteutetaan palkitsemisstrategian mukaisesti. 117 Esimiehet tarkistavat säännönmukaisesti henkilöiden kokonaispalkan varmistaakseen, että se on linjassa palkitsemisstrategian ja - suunnitelman kanssa. 118 Palkkaa tarkistetaan, mikäli se ei ole palkitsemisstrategian tai -suunnitelman mukainen. Palkitseminen on kilpailukykyistä 119 Jokaisen kokonaispalkkapaketti määritetään palkitse

26 missuunnitelman ja strategian mukaisesti. 120 Palkantarkistukset perustuvat osaksi tehtävänkuvaan ja osaksi saavutettuihin tuloksiin. 121 Palkitsemispäätösten perusteet kerrotaan asianomaisille. Palkitseminen kannustaa suorituksen parantamiseen 122 Strategialähtöinen kannustava palkitsemisstrategia on määritelty. 123 Palkitsemiskäytäntöjen johtamis-, hyväksyntä- ja neuvotteluvastuut on määritelty. 124 Palkitsemisprosessin omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että palkitsemiskäytännöt toteutetaan asianmukaisesti. 125 Palkitsemisen työkalut, resurssit ja tuki ovat toimivat ja asianmukaiset. 126 Vastuuhenkilöillä on riittävät valmiudet suoriutuakseen hyvin palkitsemisvastuistaan. 127 Palkitsemisstrategian toteutumisasteen ja toimivuuden määrittämiseksi on mittaristo. 128 Palkitsemista kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan yksiköittäin. 129 Palkitsemisen kokonaisyhteenvedot ja -trendit mitataan ja arvioidaan säännönmukaisesti. 130 Palkitsemisprosessin omistaja varmistaa, että prosessia ja käytäntöjä parannetaan analysoinnin pohjalta. Hän puuttuu asiaan, mikäli parannustoimenpiteitä ei toteuteta. 131 Palkitsemisprosessia, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan. 0 2

27 Toimenpano PALKITSEMINEN TOIMEENPANOASTE Prosessi- / käytäntökuvaus Tässä osiossa kuvatut käytännöt liittyvät kypsyystasokyselyn kohtiin 33-35, jotka kuvaavat henkilöstön näkemysten käyttämistä toiminnan parantamiseen. Nämä käytännöt ja niistä saadut vastaukset on esitetty helppolukuisuuden vuoksi uudelleen taulukossa 2. Haastateltu henkilö arvioi jokaisen näistä kolmesta käytännöstä olevan tasolla 5, tarkoittaen että ne ovat organisaatiossa laajasti käytössä ja soveltamisen aste on vähintään 75 %. Päätimme kuitenkin tarkastella näitä käytäntöjä vielä yksityiskohtaisemmin, jotta voimme nähdä, että kuinka hyvin tämä arvio pitää paikkansa. Tiedot perustuvat Atrian Atrium-intranetissä olevan henkilöstöoppaan ohjeistuksiin, jotka ovat kaikkien Atrian työntekijöiden saatavilla. Atrium-päätteitä on asennettu mm. Atrian taukohuoneisiin. Taulukko 2. Henkilöstön näkemysten käyttäminen toiminnan parantamiseen. 33 Henkilöstön näkemyksiä työsuorituksen parantamiseksi kysytään säännönmukaisesti. 34 Henkilöstö voi esittää toiminnan parannusehdotuksia. 35 Parannusehdotukset arvioidaan ja ehdotusten käytännön toteutumista seurataan. Henkilöstön näkemyksiä käytetään toiminnan parantamiseen Atrian jokaisella työntekijällä on mahdollisuus tehdä aloitteita ja vaikuttaa näin parantavasti työnsä tuloksiin ja työolosuhteisiinsa. Henkilöstöä kannustetaan tekemään aloite, mikäli heillä on mielessä jokin uusi hyvä idea, josta olisi työyhteisössä hyötyä. Aloitteen idea tai toimintamalli esitetään kirjallisessa tai kuvallisessa muodossa. Aloitetoiminnan tarkoituksena on edistää omatoimista työn ja työympäristön jatkuvaa kehittämistä sekä tukea Atrian liiketoiminta-

28 strategian mukaista tuotejohtajuutta. Se on kehitystoimintaa, jolla yritys pyrkii löytämään ideoita, joiden toteutus parantaa yrityksen kannattavuutta ja toimintaa. (Ranta 2016a) Kuka tahansa Atria Suomi Oy:n tai sen tytäryhtiöiden henkilökuntaan kuuluva yksityinen henkilö tai ryhmä voi tehdä aloitteen. Aloitteen voi tehdä Atriumin etusivulta löytyvästä Tee aloite -linkistä aukeavalle aloitelomakkeelle. Aloitteista tulisi pyrkiä tehdä selkeälukuisia ja toimintaa kuvaavia. Tekijän nimi on käsittelijöiden tiedossa koko prosessin ajan. (Ranta 2012a) Atrian aloitetoimintaprosessi on esitetty kuvassa 3. Kun aloite tallennetaan, se siirtyy automaattisesti aloitteen tekijän esimiehen esimiehen käsittelyyn. Tämä esimiehen esimies käy aloitteen läpi ja pyytää tarvittaessa täsmennyksiä tekijältä tai lisälausuntoja toiselta henkilöltä. Esimiehen esimies määrittelee myös, että onko aloite toteutuskelpoinen ja sen, että maksetaanko aloitteesta palkkio sen tekijälle. Palkkion suuruus riippuu aloitteen toteutuksesta saatavan hyödyn laajuudesta. Aloitetoimikunta voi pyytää halutessaan lausunnon aloitteen palkitsemisperusteista. (Isotalo 2012) Kun esimiehen esimies hyväksyy tai hylkää aloitteen, aloitteen tekijän esimies saa siitä tiedon. Aloite siirretään molemmissa tapauksissa aloitetoimikunnan käsittelyyn. Aloitetoimikunta panee hyväksytyn aloitteen aloitepalkkion maksuun tai se voi vielä palauttaa aloitteen uudelleen käsiteltäväksi esimiehen esimiehelle. Lopullinen päätös saatetaan tiedoksi aloitteen tekijän esimiehelle ja esimiehen esimiehelle. Hyväksytyn ja palkitun aloitteen käyttö- ja omistusoikeus siirtyy yritykselle. Patentoitavat keksinnöt käsitellään työsuhdekeksintölain mukaisesti. Jo käsitelty aloite voidaan myös ottaa uudelleenkäsittelyyn, jos ensikäsittelystä on kulunut korkeintaan kaksi vuotta. Uudelleenkäsittelyn syynä voi olla esimerkiksi palkitsemattoman aloitteen toteuttaminen tai aloitteen tekijän tyytymättömyys aloitteen käsittelyyn. Lopullisen päätöksen tekee aloitetoimikunta. (Isotalo 2012)

29 Kuva 3. Atrian aloitetoimintaprosessi. Atria aloitetoimikunta vastaa aloitetoiminnan säännöistä ja niihin tehtävistä muutoksista sekä palkitsemisen linjakkuudesta. Aloitetoimikunta koostuu Suomen elintarviketyöläisten liiton edustajasta, toimihenkilöunionin edustajasta, ylempien toimihenkilöiden edustajasta sekä kahdesta työnantajan edustajasta. (Ranta 2016b)

30 Käsitellyt ja palkitut aloitteet sekä niistä maksetut palkkiot on myös arkistoitu Atriumintraverkkoon kaikkien työntekijöiden nähtäväksi (Ranta 2012b). Näin ollen henkilöstön parannusehdotuksiin liittyvät käytännöt näyttäisivät todellakin olevan tasolla 5. Ne ovat hyvin määriteltyjä ja dokumentoituja. Lisäksi ehdotuksia myös todella tehdään, toteutetaan ja palkitaan jatkuvasti. Näin hyvin järjestetyille prosesseille on jokseenkin vaikea keksiä parannusehdotuksia. Kehityskohteita on kuitenkin löydettävissä kypsyystasokyselyn kohdista 113 ja 115, jotka liittyvät henkilöstön palkitsemiseen ja täten myös edellä mainittuun aloitetoimintaan. Henkilöstön kokemusten kuulemisen palkitsemisen kannustavuuteen liittyen arvioitiin olevan tasolla 3 ja lisäksi henkilöstön tietoisuuden palkitsemisstrategiasta arvioitiin olevan vain tasolla 2. Henkilöstölle voitaisiin järjestää esimerkiksi kerran vuodessa kysely, jossa heitä pyydetään arvioimaan palkitsemisen kannustavuutta. Lisäksi työntekijöiden perehdytyksessä tulisi kiinnittää enemmän huomiota siihen, että työntekijät olisivat paremmin tietoisia aloitetoiminnasta ja siihen liittyvistä palkkioista. Kaikkia uusia työntekijöitä voitaisiin esimerkiksi pyytää työsuhteen alussa tekemään yksi aloite harjoitusmielessä. Atrian intranetissä on kyllä paljon tietoa ja ohjeistusta mm. aloitetoiminnasta ja palkitsemisesta, mutta esimerkiksi tuotannon työntekijät eivät aina välttämättä lueskele niitä sieltä oma-aloitteisesti.

31 6 Johtopäätökset ja pohdinta Kyselyn tulosten perusteella Atrian henkilöstökäytännöissä näyttäisi olevan vielä kehitettävää erityisesti koordinaation ja töiden sujumisen johtamisen sekä toimeenpanon osalta. Myös palkitsemisen toimeenpanossa sekä palkitsemisstrategian kannustavuudessa ja tiedottamisessa henkilöstölle on parantamisen varaa. Kuvassa 4 on nähtävissä eri osa-alueiden tilanne, missä sininen kuvaaja kuvaa osa-alueen keskiarvoa ja oranssi näyttää erikseen toimeenpanoon tilanteen. Tämä osoittaa sen, että suurimmassa osassa osa-alueita juuri toimeenpano oli selvästi muita kohteita jäljessä. Toimeenpanoon panostamalla tuloksia on mahdollisuus parantaa merkittävästi. On myös hyvä huomioida, että tuloksia analysoidessa tulee käyttää tarkkoja arvoja sen sijaan, että sortuisi käyttämään keskiarvoja ja keskiarvojen keskiarvoja, koska tällöin totuus vääristyy pahimmillaan melkoisesti. Kuvassa 4 on käytetty tarkkoja arvoja. Kuva 4. Tulosten yhteenvetokuvaaja (sininen kuvaa keskiarvoa, oranssi toimeenpanoa). Kyselyn vastauksissa oli havaittavissa pientä epävarmuutta erilaisista mittaristoista ja prosessien omistajista puhuttaessa. Olisi ollut hyvä saada haastateltavaksi useampia Atrian työntekijöitä, mutta heidän aikataulukiireidensä ja rajallisten resurssien vuoksi onnistuimme saamaan haastateltavaksi vain yhden henkilön, Atria Suomen johtavan työterveyslääkärin Timo Kinnusen. Olisimme saaneet kyselyyn ehkä hieman tarkempia vastauksia rekrytointipäällikkö Sanna Hovilalta, mutta loppujen lopuksi olemme kuitenkin varsin tyytyväisiä saamiimme tuloksiin.

32 Kyselystä saadun palautteen perusteella voimme todeta, että kysely koettiin liian laajaksi. Lisäksi jotkin kysymykset koettiin varsin abstrakteiksi tai epämääräisiksi. Yksi hieman vaikea kysymys oli esimerkiksi: "Tarpeellinen tieto on suunnitelmallista, asiakasohjautuvaa (sisäinen ja ulkoinen asiakas) ja hyvän työsuorituksen varmistavaa tarkoituksenmukaisia viestintäkanavia käyttäen." Työssä opimme arvioimaan kohdeorganisaation henkilöstökäytäntöjä P-CMM -kehikon avulla. Oiva (2007) määrittää organisaation johtamisjärjestelmän käytännön hyväksytyksi, kun itsearvioijat tunnistavat käytännön ja arvioivat sen olevan organisaatiossa laajasti, eli 75% käytössä. Silti henkilöstöhallinnon kypsyysmallissa on osioita, joissa riittää hyväksytyksi kypsyystasoksi 0, eli käytäntö on organisaatiossa tuntematon tai sitä ei ollut varsinaisesti keskusteltu ja sovittu. Emme löytäneet selitystä tähän Oivan väitöskirjasta, vaan sovelsimme omaa yksinkertaisempaa käsitystä, jossa kypsyysmalliteorian mukaan yritys voi edetä nykyiseltä tasolta ylemmäs vain, jos kaikki vaadittavat ehdot täyttyvät. Tästä ei kuitenkaan muodostunut ongelmaa kohdeorganisaation tuloksia käsitellessä, sillä vastaukset vaihtelivat vain pisteytysasteikolla 2-5 (ideointitasolla - hyvä menettely on organisaatiossa laajasti käytössä).

33 7 Viitteet Antti-Poika M., Martimo K.-P., Husman K., Ahonen G., Työterveyshuolto. 2. painos. Helsinki: Duodecim, 299 s. ISBN Atria Suomi, Atria Suomen työterveyshuollon toimintasuunnitelma vuodelle 2016 [sähköposti]. Julkaisematon sisäinen dokumentti. Seinäjoki: Atria Suomi. 47 s. Atria Suomi, 2016a. Atria yrityksenä Yritys [verkkodokumentti]. Seinäjoki: Atria Oyj. Saatavissa: [viitattu ] Atria Suomi, 2016b. Atria sijoituskohteena Brändit [verkkodokumentti]. Seinäjoki: Atria Oyj. Saatavissa: [viitattu ] Oiva A., Strategiakeskeinen kyvykkyyden johtaminen ja organisaation strateginen valmius. Acta Universitatis Ouluensis, C Technica 273. Curtis B., Hefley W.E. & Miller S.A., The People Capability Maturity Model. Guidelines for Improving the Workforce. Garnegie Mellon. The SEI Series in Software Engineering. USA: Addison-Wesley. Curtis B., Hefley B. & Miller S., People capability maturity model (P-CMM) version 2.0 (No. CMU/SEI-2009-TR-003). Carnegie-Mellon Univ Pittsburgh Pa Software Engineering Inst. Finlex Työterveyshuoltolaki [verkkodokumentti]. Helsinki: Edita Publishing Oy. Saatavissa: [viitattu ]. Isotalo L., Aloitteen käsittely [verkkodokumentti]. Julkaisematon sisäinen dokumentti. Seinäjoki: Atria Suomi. [viitattu ] Kaplan R.S. & Norton D.P., The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard

34 Companies Thrive in the new Business Environment. Boston: Harvard Business School Press. Kärkkäinen M., Tilaus-toimitusketjun toiminnallista erinomaisuutta arvioivan kypsyysmallin kehittäminen ja testaus. Oulu, Oulun yliopisto, 73 s. Markides C.C., Strategic Innovation. Sloan Management Review Mertanen V., Työturvallisuuden perusteet. Helsinki: Työterveyslaitos, 160 s. ISBN 978- Oulun yliopisto / tuotantotalous, Organisaation kyvykkyys [verkkodokumentti]. Oulu: Oulun yliopisto. Saatavissa: [viitattu ] Porter M., What is strategy? Harvard Business Review 74: Ranta S., 2012a. Aloitteen tekeminen [verkkodokumentti]. Julkaisematon sisäinen dokumentti. Seinäjoki: Atria Suomi. [viitattu ] Ranta S., 2012b. Palkitut aloitteet [verkkodokumentti]. Julkaisematon sisäinen dokumentti. Seinäjoki: Atria Suomi. [viitattu ] Ranta S., 2016a. Aloitetoiminta [verkkodokumentti]. Julkaisematon sisäinen dokumentti. Seinäjoki: Atria Suomi. [viitattu ] Ranta S., 2016b. Aloitetoimikunta [verkkodokumentti]. Julkaisematon sisäinen dokumentti. Seinäjoki: Atria Suomi. [viitattu ] Saikanmäki T., Henkilöstöhallinnon prosessit. Metropolia ammattikorkeakoulu, opinnäytetyö, 40 s.

35 Sosiaali- ja terveysministeriö, Työterveyshuolto ja työkyvyn ylläpito, Menetetyn työpanoksen kustannukset [verkkodokumentti]. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö. Saatavissa: [viitattu ] Targowski A.S. & Deshpande S.P., The Utility and Selection of an HRIS. Advances in Competitiveness Research 9(1): Työterveyslaitos, Työterveyshuolto, Hyödyt ja kustannukset [verkkodokumentti]. Helsinki: Työterveyslaitos. Saatavissa: [viitattu ]. Työterveyslaitos, Työterveyshuolto, Työterveyshuollon tehtävät [verkkodokumentti]. Helsinki: Työterveyslaitos. Saatavissa: [viitattu ]. Työturvallisuuskeskus, Työterveyshuolto [verkkodokumentti]. Helsinki: Työturvallisuuskeskus. Saatavissa: [viitattu ]. Zott C., Dynamic Capabilities and the Emergence of Intraindustry Differential Firm Performance: Insights from a Simulation Study. Strategic Management Journal 24(2):