Organisaation kyvykkyys (P-CMM)

Transkriptio

1 Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 1 29/9/24

2 Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 2 29/9/24

3 Organisaation kyvykkyys (P-CMM) Organisaation kyvykkyydellä tarkoitetaan kykyä tuottaa hyviä tuotteita ja palveluita erityisen laadukkaasti, kustannustehokkaasti ja järkevästi. Kyvykkyydessä ei ole kyse siitä miten paljon resursseja organisaatiolla on, vaan mitä se saa aikaan olemassa olevilla resursseillaan. Kyvykkyyttä on osata hyödyntää olemassa olevia voimavaroja arkipäivän tekemisessä tuloksekkaasti ja kustannustehokkaasti. Kyvykkyyden kehittämisen tavoitteena on lisätä organisaation suorituskykyä, työn tuottavuutta ja kokonaistehokkuutta sekä vahvistaa organisaation muutoskykyä ja innovatiivisuutta. Organisaation kyvykkyyden arviointi ja kehittämismalli (People Capability Maturity Model, P-CMM) on organisaation kyvykkyyden pitkäjänteisen ja systemaattisen johtamisen viitekehys. Mallin avulla organisaatio voi kehittää käytäntöjä, jotka jatkuvasti parantavat sen kyvykkyyttä. Malli kuvaa organisaation kyvykkyyden prosessialueet ja niihin liittyvät käytännöt sekä näiden toimeenpano- ja johtamiskäytännöt. Malli suuntaa kyvykkyyden kehittämistoimenpiteet organisaation kokonaistehokkuuden kannalta keskeisille alueille. Malli tarjoaa organisaatioille kyvykkyytensä vertailu-, auktorisoitu arviointimahollisuudet, jonka pohjalta organisaation on mahdollista tavoitella julkista sertifikaattia. Kyvykkyys voidaan jakaa rakenteellisesti kypsyystasoihin, prosessialueisiin, prosessialueiden tavoitteisiin sekä käytäntöihin (kuvat 1 ja 2). ORGANISAATION KYVYKKYYDEN KYPSYYSTASOT P-CMM OPTIMOITU ENNAKOITU MÄÄRITELTY JOHDETTU Ad hoc toiminta Kuva 1. Organisaation kyvykkyyden kypsyystasot. Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 3 29/9/24

4 KUKIN TASO SISÄLTÄÄ PROSESSIALUEITA, TAVOITTEITA JA KÄYTÄNTÖJÄ: KYPSYYSTASO PROSESSIALUEET KÄYTÄNTÖJÄ TAVOITTEET KÄYTÄNTÖJEN TOIMEENPANO JA ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN KÄYTÄNTÖJÄ TOIMINTA- TAPOJA TYÖKALUJA SITOUTTA- MINEN TOIMINTA- MAHDOL- LISUUDET MITTAAMINEN JA ANALYSOINTI TOIMINNAN VARMISTA- MINEN Kuva 2. Organisaation kyvykkyysmallin (P-CMM) rakenne. Organisaation kyvykkyydessä on erotettavissa eri kypsyystasoja (kuva 1), jotka yhdessä muodostavat organisaation kehittämispolun kohti erinomaiseen suoritukseen perustuvaa toimintakulttuuria. Jokainen taso tuo mukanaan uusia, kypsempiä ja tehokkaampia käytäntöjä, vahvistaen samalla organisaation voimavaroja, suorituskykyä ja kyvykkyyttä. Jokainen taso luo edellytyksiä seuraavalle tasolle ja on samalla sen välttämätön edellytys. Kypsyystasolla 1 (AD-HOC) organisaation kyvykkyys perustuu vain yksilöllisiin suorituksiin, koska johtamiskäytäntöjä on sovellettu epäjohdonmukaisesti. Yksilölliset toimintatavat ja käytännöt eivät intgroidu toimiviksi työketjuiksi ja organisatorisiksi, hyviksi käytännöiksi. Tasolla 2 (JOHDETTU) johtajat ottavat vastuun organisaation suorituksen johtamisesta ja henkilöstön toimintaedellytysten parantamisesta organisaation kyvykkyyden kehittymiseksi. Tämä väistämätä johtaa siihen, että organisaation tulee kehittää hyvän työn toimintaedellytykset sekä jäsentää ja koordinoida työketjut suorituksensa parantamiseksi. Taso 2 nostaa esiin tarpeen määrittää uudelleen (taso 3, MÄÄRITELTY) organisaation ydinkompetenssit, johtamiskulttuurin ja strategialähtöiset henkilöstövoimavarat. Neljännellä tasolla organisaatiolla on jo arvioitavissa olevaa tietoa suorituksensa parantumisesta. Tällöin se on kyvykäs paremmin ennakoimaan (ENNAKOITU) suoritus- ja oppimiskykynsä, tuloksensa ja pitkän tähtäimen strategiset tavoitteensa. Viidennellä tasolla organisaatio keskittyy jatkuvaan suorituksensa parantamiseen (OPTIMOITU). Ad-hoc tasolla organisaatiota johdetaan epäyhtenäisin käytännöin. Organisaatiossa ei ole yhteisesti sovittuja, organisaation tavoitteiden saavuttamista palvelevia ja hyväksi koettuja henkilöjohtamiskäytäntöjä. Tällöin organisaatiossa syntyy helposti päällekkäisyyksiä, tietokatkoksia, palveluiden tai toimintojen yhteensopimattomuutta, lisääntyviä hallinnollisia rutiineja, odottelua ja yllättäviä viimehetken tilanteita, ts. paljon hyvän työn esteitä. Organisaation suoritustaso vaihtelee ennustamattomasti. Toiminnan tavoitteiden saavuttamisen, kustannustehokkuuden ja palvelun laadun johtaminen on mahdotonta. Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 4 29/9/24

5 Koska ad-hoc tasolla johtaminen ei tue yksiköiden, yksilöiden ja eri toimintojen yhteensopivuutta, kuluu organisaation voimavaroja päivittäisten tilanteiden hoitamiseen. Eri puolella organisaatiota syntyy tulipalopesäkkeitä ja hankaluuksia, joita saatetaan ratkoa yksittäisinä ongelmina, ei toiminnallisina tai rakenteellisina oireina. Vaarana on, että organisaatio kuormittuu, puuroutuu ja johtajuus hämärtyy. Organisaatiosa syntyy epäselvyyttä vastuu- ja valtasajoista; ei tiedetä kuka vastaa mistäkin tai ongelmien ratkaiseminen keskittyy vain muutamille. Organisaation epäselvyys aiheuttaa merkittäviä lisäkustannuksia. Henkilöstö ei voi keskittyä perustyönsä tulokselliseen hoitamiseen, vaan turhautuu ja väsyy kokiessaan riittämättömyyttä erilaisten odotusten ja vaatimusten ristipaineissa. Organisaatiokokonaisuuden toiminnalliseen, rakenteelliseen ja laadulliseen kehittämiseen ei ole aikaa eikä energiaa. Yhtenäistä, hyvää suoritusta tukevaa toimintakulttuuria ei synny. Tulosodotukset eivät toteudu odotetusti, kustannukset karkaavat käsistä tai ollaan jatkuvassa resurssien ja määrärahojen vajeessa. Organisaation kyvykkyyden johtaminen on järjestelmällistä, askel askeleelta etenevää, pitkäjänteistä johdon ja esimiesten työtä. Kyvykkyyden johtamisessa yhdistetään henkilöstön, toimintaprosessien, työkäytäntöjen, työvälineiden ja teknologian johtaminen. Se edellyttää lujaa johtamisjärjestelmää, yhtenäisiä henkilöjohtamiskäytäntöjä sekä koko johtajiston vahvaa sitoutumista sovittuihin pelisääntöihin. Johdetulla tasolla luodaan hyvät toimintaedellytykset suorituksen jatkuvalle kehittymiselle. Se koostuu hyvistä perushenkilöjohtamisen prosessialueista ja käytännöistä: resurssoinnista, kommunikaatiosta ja koordinaatiosta, hyvän suorituksen mahdollistamisesta, tavoitteiden saavuttamisen ja suorituksen kehittymisen johtamisesta, perustietojen, taitojen ja prosessikykyjen oppimisen johtamisesta sekä kannustava palkitsemisesta. Johdetulla tasolla esimiehet ovat esimiehen roolissa ymmärtäen, että heidän päätehtävänsä on johtaa ja kehittää henkilöstönsä toimintaa strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 5 29/9/24

6 Organisaation kyvykkyyden strateginen valmiusaste ORGANIZATIONAL CAPITAL (Index) 1 ORGANISAATION KYVYKKYYDEN STRATEGINEN VALMIUSASTE 4,61 INNOVATIIVISUUS, KOKONAISTEHOKKUUS JA STRATEGINEN KETTERYYS, STRATEGISTEN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMISEN ENNAKOITAVUUS, YDINKOMPETENSSIEN VALMIUSASTE 1,19 STRATEGINEN SUUNTAUTUNEISUUS 17,25 Organisaation kyvykkyys toteuttaa strategia Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 6 29/9/24

7 JOHDETTU TASO 2 - KÄYTÄNTÖJEN TOIMEENPANO on suunniteltua 1 8 Yhtenäinen toiminta varmistetaan, sitä katselmoidaan, auditoidaan Sitoutuminen varmistetaan, toiminta vastuutetaan ja valtuutetaan, toimintaa seurataan Toimintaa analysoidaan ja kehitetään, jotta organisaatio oppii Toiminta mahdollistetaan, ihmiset valmennetaan, siitä informoidaan, se resurssoidaan, sitä tuetaan Toiminnan toimivuutta ja vaikuttavuutta mitataan Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 7 29/9/24

8 Arvio organisaation kyvykkyyden vaikutuksesta työn tuloksellisuuteen Työn tuottavuus/ hlö Taso 1 Nykytila Taso 3 Taso 4 Taso 5 Kyvykkyyden kypsyystasot Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 8 29/9/24

9 KYVYKKYYSPROFIILI Kaavio 3 ORGANISAATION KYVYKKYYSPROFIILI Prosessialue INNOVATIIVINEN UUDISTAMINEN KOKONAISTEHOKKUUS KYVYKKYYDEN TEHOSTAMINEN STRATEGISTEN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMISEN ENNAKOITAVUUS TOIMEENPANOASTE MENTOROINTI JATKUVA PARANTAMINEN KYVYKKYYDEN PARANTUMISEN MITTARISTO PARHAIMMAT KÄYTÄNNÖT ITSEOHJAUTUVAT TIIMIT YDINKOMPETENSSIEN INTEGROINTI YDINKOMPETENSSIEN VALMIUSASTE TOIMEENPANOASTE JOHTAMISKULTTUURI TYÖRYHMÄTOIMINTA KOMPETENSSIEN JOHTAMINEN AMMATILLINEN PÄTEVÖITYMINEN JA URAPOLUT YDINKOMPETENSSIEN SUORITUKSEN PARANTAMINEN HENKILÖSTÖSUUNNITELMA YDINKOMPETENSSIEN MÄÄRITELY STRATEGINEN SUUNTAUTUNEISUUS TOIMEENPANOASTE PALKITSEMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN SUORITUKSEN JOHTAMINEN HYVÄN SUORITUKSEN MAHDOLLISTAMINEN KOMMUNIKAATIO, KOORDINAATIO JA TOIMINNAN SUJUVUUS HENKILÖRESURSSOINTI, 1, , Prosessialueen kypsyys (%) Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 9 29/9/24

10 JOHDETTU TASO Kaavio 7 JOHDETTU TASO 2 Prosessialue TOIMEENPANOASTE PALKITSEMINEN Toimenpano Palkitseminen kannustaa suorituksen parantamiseen Palkitseminen on kilpailukykyistä Palkitsemisstrategia on kannustava OSAAMISEN JOHTAMINEN Oppimistavoitteiden saavuttamista johdetaan Strategian toteutumiseksi henkilöstön perustiedot, taidot ja prosessikyvyt varmistetaan SUORITUKSEN JOHTAMINEN Hyviä työsuorituksia arvostetaan ja huomioidaan Hyvää työkulttuuria hankaloittaviin asioihin ja käyttäytymiseen puututaan välittömästi Työsuoritusten päivittäisjohtaminen Strategialähtöisten avaintavoitteiden saavuttamista johdetaan HYVÄN SUORITUKSEN MAHDOLLISTAMINEN Hyvän suorituksen esteet on minimoitu Hyvä työympäristö ja resurssit on mahdollistettu KOMMUNIKAATIO, KOORDINAATIO JA TOIMINNAN SUJUVUUS Koordinaatiota ja töiden sujumista johdetaan Henkilöstön näkemyksiä käytetään toiminnan parantamiseen Kommunikointi on tavoitteellista, tarkoituksenmukaista ja läpinäkyvää HENKILÖRESURSSOINTI Resurssointikäytännöt ovat reilut ja oikeudenmukaiset Rekrytointi tukee strategista henkilöstösuunnittelua Resursointi on suunnitelmallista ja säännönmukaista Tehtävät ovat strategian mukaiset ja haastavat Prosessialueen kypsyys (%) Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 1 29/9/24

11 MÄÄRITELTY TASO Kaavio 4 MÄÄRITELTY TASO 3 Prosessialue TOIMEENPANOASTE JOHTAMISKULTTUURI Osallistava päätöksenteko on toimiva Päätöksentekovaltuudet ovat selkeät Liiketoimintaymmärrystä on vahvistettu TYÖRYHMÄTOIMINTA Työryhmän suoritusta johdetaan mittarein Työryhmätyöskentelyn kehittymistä vahvistetaan Työryhmätyöskentelyn edellytykset on turvattu Työryhmät on perustettu KOMPETENSSIEN JOHTAMINEN Palkitseminen motivoi kompetenssien kyvykkyyden parantamiseen Ydinkompetenssien kyvykkyyttä johdetaan Resurssointi vahvistaa ydinkompetenssien kyvykkyyttä AMMATILLINEN PÄTEVÖITYMINEN JA URAPOLUT Ura- ja ammatillisen pätevöitymisen polut ovat motivoivia Ura- ja ammatillisen pätevöitymisen polut on määritelty YDINKOMPETENSSIEN SUORITUKSEN PARANTAMINEN Sisäisiä resursseja hyödynnetään Kompetenssien edellyttämät taidot varmistetaan Kyvykkyyden kehittämistä johdetaan HENKILÖSTÖSUUNNITELMA Henkilöstösuunnitelman toteutumista johdetaan Henkilöstösuunnitelma on määritelty Ydinkompetensseilla on tavoitteet YDINKOMPETENSSIEN MÄÄRITELY Ydinkompetenssien suorituskykyä johdetaan Ydinkompetenssien toimivuutta johdetaan Ydinkompetenssit on määritetty Prosessialueen kypsyys (%) Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 11 29/9/24

12 ENNAKOITU TASO Kaavio 2 ENNAKOITU TASO 4 Prosessialue TOIMEENPANOASTE MENTOROINTI Mentorit tukevat Mentorointiohjelma JATKUVA PARANTAMINEN Oppimista vahvistetaan Oppimista johdetaan Kyvykkyyden tehostumista johdetaan Edistymistä ja oppimista johdetaan KYVYKKYYDEN PARANTUMISEN MITTARISTO Toimenpano Parantumista johdetaan mittariston avulla Parantamisen mitattavissa olevat tulostavoitteet PARHAIMMAT KÄYTÄNNÖT Parhaimpien käytäntöjen hyödyntämistä rohkaistaan Parhaimmat käytännöt levitetään Parhaimmat käytännöt tunnistetaan ITSEOHJAUTUVAT TIIMIT Toimenpano Suorituksen tehostumista vahvistetaan Suorituksen parantamista rohkaistaan Delegointi YDINKOMPETENSSIEN INTEGROINTI Hyödyntämistä vahvistetaan Integroituja prosesseja hyödynnetään Ydinprosessit on integroitu Prosessialueen kypsyys (%) Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 12 29/9/24

13 OPTIMOITU TASO Kaavio 3 OPTIMOITU TASO 5 TOIMEENPANOASTE INNOVATIIVINEN UUDISTAMINEN Innovatiivisimmat uudistukset levitetään Innovatiivisimmat uudistukset on tunnistettu Innovatiivisen uudistamisen toimintatapa Prosessialue KOKONAISTEHOKKUUS Yhteensopivuutta johdetaan Organisaation yhteensopivuus tehostuu KYVYKKYYDEN TEHOSTAMINEN Ydinprosessien kyvykkyys tehostuu Työryhmien kyvykkyys tehostuu Yksilöiden kyvykkyys tehostuu Tuloksia jatkuvasti tehostava toimintatapa on luotu Prosessialueen kypsyys (%) Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 13 29/9/24

14 Kyvykkyyden kehittäminen 24-26: JOHDETTU TASO 2 STRATEGINEN SUUNTAUTUNEISUUS TOIMEENPANOASTE PALKITSEMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN SUORITUKSEN JOHTAMINEN HYVÄN SUORITUKSEN MAHDOLLISTAMINEN KOMMUNIKAATIO, KOORDINAATIO JA TOIMINNAN SUJUVUUS HENKILÖRESURSSOINTI % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Nykytila Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 14 29/9/24

15 Prosessialueiden kehittäminen JOHDETTU TASO 2 TOIMEENPANOASTE PALKITSEMINEN Toimenpano Palkitseminen kannustaa suorituksen parantamiseen Palkitseminen on kilpailukykyistä Palkitsemisstrategia on kannustava OSAAMISEN JOHTAMINEN Oppimistavoitteiden saavuttamista johdetaan Strategian toteutumiseksi henkilöstön perustiedot, taidot ja prosessikyvyt varmistetaan SUORITUKSEN JOHTAMINEN Hyviä työsuorituksia arvostetaan ja huomioidaan Hyvää työkulttuuria hankaloittaviin asioihin ja käyttäytymiseen puututaan välittömästi Työsuoritusten päivittäisjohtaminen Strategialähtöisten avaintavoitteiden saavuttamista johdetaan HYVÄN SUORITUKSEN MAHDOLLISTAMINEN Hyvän suorituksen esteet on minimoitu Hyvä työympäristö ja resurssit on mahdollistettu KOMMUNIKAATIO, KOORDINAATIO JA TOIMINNAN SUJUVUUS Koordinaatiota ja töiden sujumista johdetaan Henkilöstön näkemyksiä käytetään toiminnan parantamiseen Kommunikointi on tavoitteellista, tarkoituksenmukaista ja läpinäkyvää HENKILÖRESURSSOINTI Resurssointikäytännöt ovat reilut ja oikeudenmukaiset Rekrytointi tukee strategista henkilöstösuunnittelua Resursointi on suunnitelmallista ja säännönmukaista Tehtävät ovat strategian mukaiset ja haastavat % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Nykytila Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 15 29/9/24

16 Arviointikysymys Hyväksytty kypsyystaso Arviointi Johto määrittelee henkilöstöresurssit strategian ja toimintatoimintamallin mukaisesti. Yksiköt ovat analysoineet työkokonaisuudet määritelläkseen tavoitteiden saavuttamisen edellyttämät tehtäväkuvaukset.tehtäväkuvaukset ovat haastavat ja niissä on kuvattu myös tehtävään kohdistuvat odotukset ja vaatimukset. Tehtäväkuvaukset on määritelty yhdessä henkilöstön kanssa sitoutumisen varmistamiseksi. Tehtäväkuvaukset, työmäärät ja nykyiset henkilöstöresurssit ovat tasapainossa keskenään Tehtävät ovat strategian mukaiset ja haastavat Ennakoivalla resurssoinnilla varmistetaan resurssitarpeiden, työmäärien, ja työn kuormittavuuden välinen tasapaino hyödyntämällä sisäistä tehtäväkiertoa. Avoimiin tehtäviin kohdistuvat odotukset ja vaatimukset on määritelty ja hyväksytty ennen julkistamista. 1 7 Avoinna olevista tehtävistä tiedotaan laajasti. 8 9 Vain odotukset ja vaatimukset täyttävät henkilöt rekrytoidaan. Sisäiset siirrot ja rekrytoinnit perustuvat aina strategialähtöiseen henkilöstösuunnitelmaan sekä rakenteiden tehtäväkokonaisuuksien uudelleen arvioimiseen. 4 1 Resursointi on suunnitelmallista ja säännönmukaista 6 4 Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 16 29/9/24

17 Valintaprosessi ja arviointikriteerit ovat etukäteen määriteltyjä jokaista avointa tehtävää varten. Valintaprosessi toteutetaan sovittujen toimintaperiaatteiden ja suunnitelmien mukaisesti. Valintaprosessissa ovat mukana esimies, yksikön henkilöstösuunnitelmasta vastuussa oleva henkilö sekä muuta henkilöstöä tarpeen mukaan. Tehtävää tarjotaan henkilölle, joka parhaiten täyttää tehtävän odotukset ja vaatimukset Rekrytointi tukee strategista henkilöstösuunnittelua 1 Työmäärien ja tehtäväkuvausten välinen tasapaino tarkistetaan säännöllisesti. Tehtäväkuvaukset määritellään tukemaan ammatillista kehittymistä. Rekrytointi tapahtuu ripeästi kyvykkäimpien ihmisten houkuttelemiseksi. 16 Henkilö perehdytetään huolellisesti uuteen tehtävään Tarvittavat henkilöstövähennykset tai ulkoistaminen toteutetaan sovittujen toimintaperiaatteiden mukaisesti. Työsuhteen irtisanominen johtuen epätyydyttävästä työsuorituksesta tai muusta asiallisesta syystä toteutetaan sovittujen ja henkilöstön tiedossa olevien toimintaperiaatteiden mukaisesti. 4 1 Työsuhteen päättyessä lähtijöiden kokemukset kuunnellaan ja kootaan organisaation kehittymiseksi. 1 Resurssointikäytännöt ovat reilut ja oikeudenmukaiset Henkilöresursointikäytännöt ja -prosessit (tehtävämäärittelyjen tarkistaminen, työmäärien ja resurssien tasapainottaminen, rekrytointi, työsopimus, perehdytys, irtisanominen, ulkoistaminen) on määritelty ja liitetty osaksi organisaation vuosirytmiä. 1 Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 17 29/9/24

18 21 22 Resursoinnin johtamis-, kehittämis-, toteuttamis- ja neuvontavastuut on määritelty. Resursointiprosessin omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että käytännöt toteutetaan asianmukaisesti Resursoinnin työkalut, lomakkeet ja ohjeistukset ovat toimivia. Tuki ja neuvonta-apu ovat käytettävissä. 1 Esimiehillä on riittävät valmiudet toteuttaa resursointikäytännöt lainsäädännön ja organisaation 1 Henkilöstö on tietoinen organisaation resursointikäytännöistä ja pelisäännöistä. 1 Resursoinnin toimivuuden ja toteutumisasteen määrittämiseksi on mittaristo Resursointia kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan. 1 Resursointiprosessin omistaja huolehtii, että prosesseja ja 28 käytäntöjä parannetaan analysoinnin pohjalta. Hän puuttuu asiaan mikäli parannustoimenpiteitä ei toteuteta Resurssointiprosessia, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan HENKILÖRESURSSOINTI Organisaation missio, visio, arvot ja strategiset tavoitteet sekä nykytilanne (taloudellinen tilanne, asiakastyytyväisyys, suorituskykyä kuvaavat tulokset) on selkeästi viestitetty henkilöstölle. Henkilöstö on tietoinen organisaation yleisistä toimintaperiaatteista ja pelisäännöistä. Tarpeellinen tieto on suunnitelmallista, asiakasohjautuvaa (sisäinen ja ulkoinen asiakas) ja hyvän työsuorituksen varmistavaa tarkoituksenmukaisia viestintäkanavia käyttäen. Kommunikointi on tavoitteellista, tarkoituksenmukaista ja läpinäkyvää Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 18 29/9/24

19 33 Henkilöstön näkemyksiä työsuorituksen parantamiseksi kysytään säännönmukaisesti Henkilöstö voi esittää toiminnan parannusehdotuksia Parannusehdotukset arvioidaan ja ehdotusten käytännön toteutumista seurataan. 2 1 Henkilöstön näkemyksiä käytetään toiminnan parantamiseen Henkilöstöllä on riittävät koordinaatio, vuorovaikutus- ja yhteistyövalmiudet. Valmiudet sisältävät sekä sähköisen että suoran viestinnän kommunikaation edellyttämät tiedonhankkimis-, keräämis-, levittämis- ja raportointitaidot, esiintymis- ja neuvottelutaidot. Töiden sujumista haittaavat koordinaatio-ongelmat käsitellään tarkoituksenmukaisesti (palaveri, sähköposti, puhelin, tiedotustilaisuus, kahdenkeskinen tai ryhmäkeskustelu). Tehtävien keskinäiset riippuvuussuhteet (asiakkuus- ja työketjut) on määritelty ja henkilöstö on tietoinen työsuorituksensa vaikutuksista muiden onnistumiselle. Päällekkäiset työt ja hoitamattomat tehtävät on tunnistettu. Yksilöt ja työryhmät varmistavat töiden sujumisen asiakkuus- ja työketjujen mukaisesti. Palaverit on johdettu tehokkaasti. Ne suunnitellaan, niihin valmistaudutaan hyvin, jotta palaveriin osallistuvien ajankäyttö on mielekästä Koordinaatiota ja töiden sujumista johdetaan Viestintä-, tiedonkulku- ja koordinatioprosessit sekä palaverikartta on määritelty. Kartta perustuu sisäiseen asiakkuusketjuun ja se on osa vuosirytmiä. Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 19 29/9/24

20 Viestinnän, tiedonkulun, vuorovaikutuksen ja koordinaation linjaukset ja pelisäännöt on määritelty. Henkilöstö on niistä tietoinen. Viestinnän, tiedonkulun, vuorovaikutuksen sekä koordinaation vastuut on määritelty Prosessien omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että käytännöt toteutetaan sovitusti. Viestinnän, tiedonkulun, vuorovaikutuksen ja koordinaation edellyttämät työkalut ja ohjeistukset (tietokoneet, faxit, monistuskoneet jne.) toimivat moitteettomasti. Niiden käyttöön on saatavissa riittävästi tukea. Henkilöstö on valmennettu riittävästi viestintä-, vuorovaikutus- ja koordinaatiotaitojen osalta. Viestinnän, tiedonkulun, vuorovaikutuksen ja koordinaation toimivuuden ja toteutumisasteen määrittämiseksi on mittaristo Viestintää, tiedonkulkua, vuorovaikutusta ja koordinaatiota kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan. Viestintä-, tiedonkulku- ja koornointiprosessien omistaja huolehtii, että prosesseja ja käytäntöjä parannetaan analysoinnin pohjalta. Hän puuttuu asiaan mikäli parannustoimenpiteitä ei toteuteta. Viestinnän, tedonkulun, vuorovaikutuksen ja koordinaation prosesseja, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan KOMMUNIKAATIO, KOORDINAATIO JA TOIMINNAN SUJUVUUS Työympäristö ja työvälineet mahdollistavat tehokkaat työsuoritukset. Työtila on siisti, toimiva, turvallinen ja ergonomisesti hyvä. 4 1 Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 2 29/9/24

21 53 54 Tehokkaan toiminnan edellyttämät tukipalvelut ovat käytettävissä ajallaan. Henkilöstö on perehdytetty työvälineiden ja tukipalveluiden mielekkääseen käyttöön Tehokkaan työn tekemisen edellytyksiä parannetaan. 4 1 Hyvä työympäristö ja resurssit on mahdollistettu Työtä henkisesti, ajallisesti, fyysisesti tms. kuormittavat tekijät on tunnistettu ja minimoitu. Töiden tehokasta suorittamista heikentävät tekijät ja toimintatavat on tunnistettu ja minimoitu. Jatkuvien työn tehokkuutta heikentävien keskeytysten ja häiriöiden lähteet on tunnistettu ja minimoitu Hyvän suorituksen esteet on minimoitu 1 Hyvän suorituksen edellytysten parantaminen on suunnitelmallista ja määriteltyä. Hyvän suorituksen edellytysten kehittämisvastuut on määritelty. Kehittämistoiminnasta vastaavalla on vastuu ja valtuudet valvoa, että kaikki toimivat yhteisten pelisääntöjen mukaisesti. Hyvän suorituksen edellytykset on turvattu mahdollisuuksien rajoissa. Henkilöstöllä itsellään on riittävät valmiudet tunnistaa ja minimoida hyvän suorituksensa esteet. Esimiehillä on riittävät valmiudet tunnistaa ja johtaa hyvän suorituksen parantamista. Hyvän suorituksen edellytysten tilaa kuvaava mittaristo on käytössä Mitatut tulokset analysoidaan toimenpiteitä varten Hyvän suorituksen edellytyksistä vastaava huolehtii, etä parannustoimenpiteet toteutetaan. Hän puuttuu asiaan mikäli niitä ei toteuteta. 1 Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 21 29/9/24

22 68 Hyvän suorituksen edellytysten parantamiskäytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan HYVÄN SUORITUKSEN MAHDOLLISTAMINEN Yksiköille, työryhmille ja yksilöille on asetettu arvioitavissa olevat, strategialähtöiset avaintavoitteet. Avaintavoitteet tarkistetaan aina, kun liiketoimintaympäristö tai työolosuhteet muuttuvat merkittävästi. Avaintavoitteista on keskusteltu asianomaisten työryhmien ja henkilöiden kanssa. Yksikön päällikkö vastaa, että avaintavoitteiden toteutumista seurataan ja raportoidaan suhteessa strategisiin tavoitteisiin Strategialähtöisten avaintavoitteiden saavuttamista johdetaan Työryhmien ja yksilöiden työsuoritusten ja tulosten toteutumista ja paranemista seurataan päivittäin Esimiehet johtavat ja mahdollistavat omalla päivittäisellä toiminnallaan yhdessä henkilöiden itsensä kanssa heidän onnistumista työsuoritusten parantamisessa ja avaintavoitteiden saavuttamisessa. Esimiehet ovat jatkuvasti tietoisia missä mennään suhteessa asetettuihin tavoitteisiin (päivittäinen tilannearviointi). Suoritusta parantavien työprosessien, käytäntöjen, välineiden, resurssien jne. kehittämiskohteet tunnistetaan ja tarvittavat parannustoimenpiteet toteutetaan Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 22 29/9/24

23 77 Henkilökohtaisten työsuoritusten parantumista ja avaintavoitteiden saavuttamista arvioidaan ja dokumentoidaan kehityskeskusteluissa. 1 Työsuoritusten päivittäisjohtaminen 1 78 Hyvää työkulttuuria hankaloittavien asioiden ja käyttäytymisen (toimintatavan, työotteen, asenteiden, taitojen, kykyjen, ristiriitatilanteiden, sovituista käytännöistä poikkeaminen yms.) ilmaantuessa, niistä keskustellaan välittömästi asianomaisen / asianomaisten kanssa Hyvää työkulttuuria hankaloittavien tilanteiden jatkuessa korjaavat toimenpiteet on laadittu yhteisesti sovittujen pelisääntöjen mukaisesti. Korjaavien toimenpiteiden vaikutuksia seurataan säännönmukaisesti sovituin käytännöin. Etenemisestä laaditaan muistio. Asian hoiduttua keskustelu todetaan loppuun käsitellyksi. 1 1 Hyvää työkulttuuria hankaloittaviin asioihin ja käyttäytymiseen puututaan välittömästi Erinomaisen suorituksen arvostamisen ja huomioimisen pelisäännöt ja käytännöt on luotu. Henkilöstö on niistä tietoinen. Huomioimisen kriteerit perustuvat strategiaan ja ovat todennettavissa mittarein, tuloksin tai muilla arvioitavissa olevilla tunnusluvuilla. 1 1 Hyviä työsuorituksia arvostetaan ja huomioidaan 1 83 Suorituksen johtamisprosessi ja käytännöt on määritelty. Se on osa organisaation vuosirytmiä. 84 Suorituksen johtamisvastuut on määritelty. Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 23 29/9/24

24 Suorituksen johtamisprosessin omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että johtamiskäytännöt suoritetaan asianmukaisesti. Suorituksen johtamisen työkalut, lomakkeet ja ohjeistukset (tavoiteasetantalomake, suorituksen arviointityökalu, kehityssuunnitelmalomake) ovat toimivia. Esimiehille on riittävästi tukea ja ohjausta työkalujen käytössä. 87 Esimiehillä on riittävät päivittäisjohtamisen esimiestaidot voidakseen toimia esimiehen roolissa Henkilöstö on valmennettu suorituksen johtamiseen Suorituksen johtamisen toimivuuden ja toteutumisasteen määrittämiseksi on mittarit. Suorituksen johtamista kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan. Suorituksen johtamisprosessin omistaja huolehtii, että prosessia, käytäntöjä, työkaluja jne. parannetaan sovitusti. Hän puuttuu asiaan mikäli parannustoimenpiteitä ei toteuteta. Suorituksen johtamisprosessia, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan SUORITUKSEN JOHTAMINEN Strategialähtöiset kriittiset perustiedot, taidot ja prosessikyvyt on määritelty. Henkilökohtaiset perustietojen, taitojen ja prosessikykyjen oppimistarpeet on tunnistettu. Strategialähtöinen perustietojen, taitojen ja kykyjen oppimissuunnitelma on laadittu. Yksilöt ja ryhmät saavat aika ajoin oppimistarpeitaan vastaavaa koulutusta tai opastusta Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 24 29/9/24

25 Kouluttautumisen toteutumista ja oppimistuloksia arvioidaan suhteessa oppimissuunnitelmaan. Strategian toteutumiseksi henkilöstön perustiedot, taidot ja prosessikyvyt varmistetaan Henkilökohtaiset kehityskeskustelut ovat säännönmukaista organisaation toimintaa. Kehityskeskusteluissa määritellään henkilökohtaiset suorituskykyä lisäävät perustietojen ja taitojen oppimistavoitteet sekä oppimissuunnitelma. Yksilöt toteuttavat suunnitelman saavuttaakseen oppimistavoitteensa Oppimistavoitteiden saavuttamista johdetaan 1 11 Osaamisen johtamisprosessi, käytännöt ja pelisäännöt on määritelty Osaamisen johtamisprosessin vastuut on määritelty Osamisen johtamisprosessin omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että toiminta toteutetaan asianmukaisesti. Osaamisen johtamisen työkalut, välineet, resurssit ja tuke ovat toimivat ja asianmukaiset. Jokaiselle on turvattu mahdollisuus toteuttaa oppimissuunnitelmansa yhteisten pelisääntöjen mukaisesti. Esimiehet ja henkilöstö ovat saaneet riittävän perehdytyksen osaamisen johtamiseen. Osaamisen johtamisen ja oppimisen toimivuuden ja vaikuttavuuden määrittämiseksi on mittaristo Oppimistuloksia kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan Osaamisen johtamisprosessin omistaja huolehtii, että prosesseja ja käytäntöjä parannetaan analysoinnin pohjalta. Hän puuttuu asiaan mikäli parannustoimenpiteitä ei toteuteta. 1 Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 25 29/9/24

26 11 Osaamisen johtamisprosessia, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia sekä oppimistuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan. 1 1 OSAAMISEN JOHTAMINEN Suorituksen kehittämiseen kannustava, strategialähtöinen palkitsemisstrategia on määritelty. Palkitsemisstrategiaa arvioidaan säännönmukaisesti ja siihen tehdään tarvittavat tarkistukset. Henkilöstön kokemuksia palkitsemisen kannustavuudesta kuullaan. Palkitsemisstrategian toteutumista johdetaan vuosittaisella palkitsemissuunnitelmalla ja säännönmukaisella markkinapalkkojen palkkatutkimuksella. 115 Henkilöstö on tietoinen palkitsemisstrategiasta. Palkitsemisstrategia on kannustava 116 Palkitsemissuunnitelma toteutetaan palkitsemisstrategian mukaisesti Esimiehet tarkistavat säännönmukaisesti henkilöiden kokonaispalkan varmistaakseen, että se on linjassa palkitsemisstrategian ja -suunnitelman kanssa. Palkkaa tarkistetaan mikäli se ei ole palkitsemisstrategian tai suunnitelman mukainen. Palkitseminen on kilpailukykyistä Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 26 29/9/24

27 Jokaisen kokonaispalkkapaketti määritetään palkitsemissuunnitelman ja strategian mukaisesti. Palkantarkistukset perustuvat osaksi tehtävänkuvaan ja osaksi saavutettuihin tuloksiin. 121 Palkitsemispäätösten perusteet kerrotaan asianomaisille. Palkitseminen kannustaa suorituksen parantamiseen Strategialähtöinen kannustava palkitsemisstrategia on määritelty. Palkitsemiskäytäntöjen johtamis-, hyväksyntä- ja neuvotteluvastuut on määritelty. Palkitsemisprosessin omistajalla on vastuu ja valtuudet varmistaa, että palkitsemiskäytännöt toteutetaan asianmukaisesti. Palkitsemisen työkalut, resurssit ja tuki ovat toimivat ja asianmukaiset. Vastuuhenkilöillä on riittävät valmiudet suoriutuakseen hyvin palkitsemisvastuistaan. Palkitsemisstrategian toteutumisasteen ja toimivuuden määrittämiseksi on mittaristo. Palkitsemista kuvaavat mitatut tulokset analysoidaan yksiköittäin. Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 27 29/9/24

28 Palkitsemisen kokonaisyhteenvedot ja -trendit mitataan ja arvioidaan säännönmukaisesti. Palkitsemisemisprosessin omistaja varmistaa, että prosessia ja käytäntöjä parannetaan analysoinnin pohjalta. Hän puuttuu asiaan mikäli parannustoimenpiteitä ei toteuteta. Palkitsemisprosessia, käytäntöjä, työkaluja ja mitattuja tuloksia katselmoidaan vuosittain. Katselmoinnin tuloksena toimintaa parannetaan. Toimenpano PALKITSEMINEN TOIMEENPANOASTE STRATEGINEN SUUNTAUTUNEISUUS 17, Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 28 29/9/24

29 PISTEET MENETTELY Hyvä menettely on organisaatiossa laajasti käytössä. Soveltamisen aste on vähintään luokkaa 75%. Menettely on käytössä. Siitä on saatu kokemuksia. Soveltamisen aste on vähintään luokkaa 4%. Menettely on kokeilutasolla. Menettely on suunniteltu ja sen käyttöönotosta on tehty päätös. 2 Menettely on ideointitasolla. Menettelystä on vahvasti keskusteltu, muttei olla vielä tehty päätöstä sen käyttöönotosta. Menettely on tuntematon. Organisaatiossa saattaa olla henkilöitä, joille menettely on tuttu tai jotka soveltavat sitä, mutta menettelystä ei olla yhteisesti keskusteltu eikä sovittu. Organisaation kyvykkyys / Oulun yliopisto / tuotantotalous Sivu 29 29/9/24