Innovatiivinen osallistava työorganisaatio millaisilla toimintatavoilla suomalaiset työpaikat voivat menestyä globaalissa kilpailussa?

Transkriptio

1 Innovatiivinen osallistava työorganisaatio millaisilla toimintatavoilla suomalaiset työpaikat voivat menestyä globaalissa kilpailussa? Tuomo Alasoini Teknologiajohtaja, Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.fi

2 Tuotannollisen ja organisaatioajattelun muutos: tehokkuusedusta kohti innovaatioetua Keskeiset toiminnalliset vaatimukset Tehokkuus Tehokkuus + Laatu Tehokkuus + Laatu + Joustavuus Tehokkuus + Laatu + Joustavuus + Innovointikyky Rakenne Hierarkkinen Funktionaalisesti eriytyneitä yksiköitä Matriisimainen Horisontaalisia kehittämisryhmiä Prosessisuuntautunut Asiakasohjautuvia yksiköitä Verkostomainen Projektimaisia asiakastiimejä ja -soluja Ohjaus Yksityiskohtaiset säännöt Suora käskytys Laatujärjestelmät ja -standardit Tulosohjaus Prosessin loppupäästä tuleva imuohjaus Arvot ja visiot Tiedon ja osaamisen kehittäminen Johdon rooli Suunnittelee Päättää Käskee Valmentaa ja tukee ryhmiä ongelmanratkaisussa Huolehtii tiimien resursseista ja niiden kehittämisestä Rakentaa ja ohjaa verkostoja Luo kulttuurista yhteisymmärrystä Työtehtävien vaatimukset Kapeat tehtävät Rutiinityö Perustehtävään integroitu laadunvalvonta Ongelmanratkaisu Organisaation sisäinen ryhmätyö Monitaitoisuus Tiimityö Luovuus ja innovatiivisuus Jatkuva kehittyminen Kokonaisvaltainen sitoutuminen

3 Innovaatioprosessien korostuvia piirteitä Interaktiivisuus: Innovaatiot syntyvät tavallisesti erilaista tietoa ja osaamista omaavien toimijoiden monipuolisen vuorovaikutuksen kautta. Nopeasyklisyys: Innovaatioprosessit nopeutuvat ja innovaatiotoiminnassa korostuu entistä jatkuvampi yhteydenpito asiakkaiden, käyttäjien ja arvoverkoston muiden toimijoiden kanssa. Avoimuus: Innovaatiot syntyvät entistä useammin avoimissa ja hajautetuissa verkostoissa. Integroituneisuus: Innovaatiotoimintaa on entistä vaikeampaa erottaa organisaation muusta toiminnasta irralliseksi toiminnakseen.

4 Tiimien rooli toiminnan sekä tuotteiden ja palvelujen kehittämisessä eri sektoreilla TIIMITYÖN LUONNE: Kuinka hyvin seuraavat piirteet kuvaavat työpaikkanne tiimejä? Toimialoittainen vertailu Hyvin Jossain määrin Suoria yhteyksiä muihin tiimeihin Teollisuus Yks.palvelut Kunnat 72% 82% 81% Suoria yhteyksiä työpaikan ulkopuolelle Teollisuus Yks.palvelut Kunnat 38% 60% 73% Kehittävät Teollisuus 57% jatkuvasti toimintaansa Yks.palvelut Kunnat 73% 76% Kehittävät tuotteita/ palveluja Teollisuus Yks.palvelut Kunnat 43% 61% 71% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

5 Neljä erilaista työn organisoinnin tyyppiä Euroopassa (%, Eurooppalainen työolotutkimus 2005) (1/2) Suomi Ruotsi UK Tanska Saksa EU27 Itseohj oppiva Tayloristinen Kevyt ja joustava Perinteinen

6 Neljä erilaista työn organisoinnin tyyppiä Euroopassa (%, Eurooppalainen työolotutkimus 2005) (2/2)

7 Henkilöstöjohtamisen kolme maailmaa Hamelin (2007) idean pohjalta IHMISEN KRIITTISET OMINAISUUDET Kuuliaisuus Ahkeruus Älyllinen osaaminen Aloitteellisuus Luovuus Intohimoinen sitoutuminen MERKITYS ARVON- LUONNILLE TÄMÄNHETKINEN TILANNE JOHTAMISEN KANNALTA 5 % Vanha asia, jonka hallintaan kehitelty paljon liikkeenjohdollista osaamista. Globalisaatio ja teknologinen murros johtaneet merkityksen radikaaliin vähenemiseen arvonluonnissa. 15 % Asia, jota opittu ymmärtämään johtamisessa yhä paremmin. Globalisaatio ja teknologinen murros johtamassa merkityksen vähenemiseen kilpailuedun lähteenä. 80 % Asioita, joiden merkitys alettu vähitellen ymmärtää, mutta joiden systemaattinen hyödyntäminen kilpailuedun lähteenä osaamisen puutteen johdosta vielä alussa.

8 Erilaisia näkökulmia tulokselliseen organisaatioon Tuloksellisuuden määrittelyn tapa Unitaristinen (yksiarvoinen) Pluralistinen (moniarvoinen) Tuloksellisuuden aikaperspektiivi Staattinen (tässä ja nyt) A. Kohde: toiminnallinen tai taloudellinen suorituskyky kuten tuottavuus, laatu tai kannattavuus B. Kohde: edellisen ohella työelämän laatu ja työhyvinvointi Dynaaminen (tulevaisuudessa) C. Kohde: kyky tuottaa innovaatioita, organisatorinen oppiminen tms. sopeutumiskykyä osoittava piirre D. Kohde: kehityksen kestävyys, ml. sosiaalinen koheesio ja ympäristöystävällisyys

9 Organisaatioiden innovaatioaktiivisuus ja oppiminen ORGANISAATION TYYPPI Unelias tai opportunistinen organisaatio Prosessitehokkuuteen suuntautunut organisaatio Uusia korkean jalostusarvon tuotteita ja palveluja kehittelevä organisaatio Oppiva organisaatio SUHTAUTUMINEN INNOVAATIOIHIN JA OPPIMISEEN Ei havaitse ympäristössään merkittäviä tarpeita innovaatioihin tai hyödyntää maksimaalisesti vain tämänhetkisiä kilpailuetujaan. Aktiivinen prosessien kehittäjä, joka hakee kilpailuetua sopeutumiskyvystä. Innovaatiot tyypillisesti ylhäältä alas (johto/konsultit henkilöstö) valutettuja. Jatkuvaa muutosta. Hakee kilpailuetua tällaisista tuotteista ja palveluista asiantuntijaohjautuvasti (omat asiantuntijat/tutkimuslaitokset). Isoja kertaluonteisia ylhäältä alas valutettuja muutoksia. Innovaatioiden tuottaminen ja organisatorinen oppiminen kietoutuvat toisiinsa osaksi yhteistä uuden tiedon tuottamisen prosessia.

10 Henkilöstöä osallistavan jatkuvan kehittämisen edellytyksiä organisaatiossa (Bessant 2003) (1/2) Organisaatio ymmärtää ihmisiä osallistavan ja myös pieniin askeliin perustuvan innovaatiotoiminnan strategisen merkityksen. Organisaatiossa on luotu menettelytapoja, joiden avulla ihmiset voivat osallistua innovaatiotoimintaan. Innovaatiotoiminta on suunnattu organisaation strategisten tavoitteiden suuntaisesti. Organisaation johto ohjaa ja tukee innovaatiotoimintaa riittävästi.

11 Henkilöstöä osallistavan jatkuvan kehittämisen edellytyksiä organisaatiossa (Bessant 2003) (2/2) Organisaation rakenteet, käytännöt ja prosessit on suunniteltu siten, että niiden ja innovaatiotoiminnan ja sitä ohjaavien arvojen kesken on mahdollisimman hyvä toisiaan tukeva vuorovaikutussuhde. Ongelmanratkaisussa verkostoidutaan organisaation sisällä yli yksikkörajojen samoin kuin organisaation ulkopuolelle. Innovaatioiden tuottamisen tehokkuutta organisaatiossa seurataan, arvioidaan ja kehitetään jatkuvasti. Organisaatio kykenee jatkuvasti ja kokonaisvaltaisesti oppimaan kokemuksistaan.

12 Työtehtävien muutossuuntia Työ muuttuu enemmän tietotyöksi, jossa ihminen työskentelee informaation etsimiseksi, tuottamiseksi, kehittämiseksi, muuntamiseksi, laajentamiseksi ja luomiseksi. Työ muuttuu enemmän ajattelutyöksi, joka edellyttää itsenäistä tai yhteisöllistä ongelmanratkaisua ja tämän edellyttämää kokonaisvaltaista sitoutumista. Työhön sisältyy enemmän horisontaalisen koordinoinnin tarvetta. Tämä tarkoittaa tiivistyvää vuorovaikutusta arvoketjujen tai -verkostojen sisällä työtovereihin, asiakkaisiin, organisaation ulkopuolisiin palveluntuottajiin ja muihin asiantuntijayhteisöihin.

13 Uudenlaisia osaamisvaatimuksia Hybridiosaaminen: Tämä tarkoittaa kykyä hallita ja hyödyntää (usein hyvinkin) erilaista tietoa ja osaamista. Työn arjessa syntyvät innovaatiot eivät usein edellytä niinkään syvällistä osaamista joltain erityisalueelta kuin kykyä pystyä yhdistämään toisiinsa olemassa olevia mutta toisistaan aiemmin erillään olleita asioita tai ideoita. Metakognitiiviset taidot: Nämä ovat taitoja, jotka auttavat työntekijöitä toimimaan ja löytämään ratkaisuja ongelmiin monimutkaisissa ja heille uudenlaisissa ympäristöissä. Tällaisia taitoja ovat erityisesti luovuus, innovatiivisuus, refleksiivisyys ja oppimaan oppiminen. Digitaalinen lukutaito: Tämä tarkoittaa kykyä hallita ja hyödyntää erilaisia tieto- ja viestintäteknologioihin perustuvia sovellutuksia. Erityisesti uudet interaktiiviset tieto- ja viestintäteknologioiden sovellutukset ovat keskeisiä työntekijöiden keskinäisen kommunikaation välineitä arvoverkostoissa.

14 Eräitä työtehtävän hallintaan liittyviä käsitteitä Kontrolliraja: se alue työssä, johon työntekijä voi itse vaikuttaa ja jota hän voi kontrolloida. Huomioraja: se alue työssä, jonka sisällä olevat asiat vaikuttavat työhön ja jotka työntekijän on tästä syystä huomioitava työssään. Epävarmuusalue: se alue työssä, jonka sisällä olevat asiat vaikuttavat työhön, mutta johon työntekijä ei voi itse vaikuttaa ja jota hän ei voi kontrolloida.

15 Kontrolli- ja huomioraja byrokraattisessa ja jälkibyrokraattisessa työssä (Kira 2003) Kontrolliraja Kontrolliraja Huomioraja Huomioraja

16 Työn asettamat vaatimukset ja työn tukirakenteet Työn asettamat vaatimukset: millaisia vaatimuksia itse työstä, kuten esim. asiakkaiden suunnasta, työntekijät kohtaavat työssään ( arvonluontiprosessin logiikka ). Työn tukirakenteet: miten oma organisaatio mm. johtamisen, työnjärjestelyjen tai muiden menettelytapojen avulla tukee ja kannustaa työntekijöitä selviytymään työnsä asettamista vaatimuksista ( organisaatiopolitiikan logiikka ).

17 Työn vaatimukset ja työn tukirakenteet: kolme ongelmatilannetta ONGELMA Työn tukirakenteet muuttuvat työn vaatimusten muutosta hitaammin Työn tukirakenteet voivat olla sisäisesti ristiriitaisia Työn tukirakenteet ohjaavat toimimaan eri suuntiin eri aikoina. MISTÄ JOHTUU? Tukirakenteet liian institutionalisoituneita (rakenteellinen lukkiutuma) Lukkiutuneet ajattelutavat (kognitiivinen lukkiutuma) Vallankäyttö tai eri intressiryhmien edunvalta (poliittinen lukkiutuma) Kokonaisvaltaisen strategisen henkilöstöjohtamisen puute Paniikkiin joutunut johtaminen

18 Esimiestyön muutoksesta Massatuotannossa ja byrokratiassa työtehtävien rajat ja tehtäviin sisältyvät tyypilliset ongelmat olivat helposti havaittavissa ja esimiehellä oli usein helppo löytää näihin ratkaisuja. Uusi toimintaympäristö on monimutkaisempi. Esimiehellä on yhä harvemmin valmiita vastauksia esiin nouseviin kysymyksiin. Käskytyksen sijasta esimiehen on edistettävä sellaisten työn tukirakenteiden syntymistä, joiden auttavat työntekijöitä ja tiimejä itse ratkaisemaan ongelmiaan. Näiden luominen on esimiehen ja alaisten yhteinen tehtävä. Tämä vaatii esimiehen aiempaa voimakkaampaa henkilökohtaista ja kokonaisvaltaista sitoutumista johtamisprosessiin säännöillä ja käskyillä ohjaamisen rinnalla/sijasta. JATKUU

19 ja sen vaikeudesta Koska valmiita vastauksia on harvemmin ja toimintaympäristö muuttuu nopeammin, tarvitaan esimiehen ja alaisten kesken jatkuvaa työn tukirakenteiden vuorovaikutteista kehittämistä. Tämä esimiesroolin muutos on monelle vaikea. Monissa organisaatioissa työn tukirakenteet muuttuvat itse työprosessien vaatimuksia hitaammin tai uudenlaisiin ongelmiin voidaan pyrkiä vastaamaan vanhoilla keinoilla. Tämä voi vain pahentaa tilannetta. Alaisilta vaaditaan entistä enemmän, mutta he saavat esimiehiltä entistä vähemmän tukea. Lopputulos on, että monet alaiset kärsivät kroonisesta johtamisen puutteesta tilanteessa, jossa he tarvitsisivat sitä enemmän kuin koskaan.

20 Ohjauksen muutos: järjestelmistä kulttuuriin Mitä suurempi on organisaation tuotoksen odotettavissa oleva vaihtelu, sitä vaikeampaa toimintaa on ohjata standardeihin perustuvilla toimintaohjeilla tai edes määritellyillä parhailla käytännöissä. Järjestelmäohjauksen sijasta huomion painopiste ohjauksessa siirtyy kulttuurisen yhteisymmärryksen aikaansaamisen puolelle. Kulttuurinen yhteisymmärrys ohjauksen välineenä tarkoittaa ennen kaikkea yhteisesti sisäistettyjä toimintaa ohjaavia arvoja, yhteistä visiota toiminnan päämääristä sekä johdon, tiimien ja työntekijöiden sitoutumista yhteisöllisen osaamisen jatkuvaan kehittämiseen.

21 Itseohjautuvuuden paradoksi Työntekijöiden ja tiimien kyky itseorganisointiin ja itseohjautuvuuteen innovatiivisissa työorganisaatioissa ei ole mahdollista ilman työntekijöiden ja tiimien sekä näiden esimiesten entistä tiiviimpää vuorovaikutusta. Itseohjautuvuus ei siis merkitse niinkään esimiestyön määrällisen tarpeen vähenemistä kuin tarvetta sen laadulliseen, sisällölliseen kehittymiseen.

22 Esimiesten rooli työntekijöiden tukemisessa: johdon ja henkilöstön edustajien arviot Esimiehen rooli työpaikalla Johdon ja henkilöstön arviot Täysin samaa mieltä Melko samaa mieltä Esimiehet tukevat ja rohkaisevat työntekijöitä työssään Kaikki Johto Henkilöstö 65% 80% 93% Esimiehet kannustavat työntekijöitä oppimaan uutta ja kehittymään työssä Kaikki Johto Henkilöstö 66% 79% 90% Esimiehet kannustavat työntekijöitä aloitteellisuuteen ja uusien toimintatapojen kehittämiseen Kaikki 75% Johto 85% Henkilöstö 62% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

23 Esimiesten rooli työntekijöiden tukemisessa eri sektoreilla Esimiehen rooli työpaikalla Toimialoittainen vertailu Täysin samaa mieltä Melko samaa mieltä Esimiehet tukevat ja rohkaisevat työntekijöitä työssään Teollisuus Yks. palvelut 67% 81% Kunnat 76% Esimiehet kannustavat työntekijöitä oppimaan uutta ja kehittymään työssä Teollisuus Yks. palvelut 61% 82% Kunnat 79% Esimiehet kannustavat työntekijöitä aloitteellisuuteen ja uusien toimintatapojen kehittämiseen Teollisuus Yks. palvelut Kunnat 61% 76% 78% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

24 Toimivien käytäntöjen kriittisiä ulottuvuuksia Sisältö eli mitä on luotu? Käytäntö sisältää joitain sellaisia ominaisuuksia, jotka sovellettuina mahdollistavat parannuksia nykytilaan verrattuna. Prosessi eli millaisten prosessien avulla on luotu? ja ketkä ovat osallistuneet luomiseen? Merkitys eli missä tarkoituksessa on luotu? Käytäntö on luotu prosessissa, joka on mahdollistanut henkilöstön ja tarvittaessa myös asiakkaiden laajan osallistumisen kautta monipuolisen asiantuntemuksen hyödyntämisen ratkaisuja suunniteltaessa ja toteutettaessa. Käytäntö on luotu prosessissa, joka on mahdollistanut johdon, henkilöstön ja tarvittaessa myös asiakkaiden laajan keskinäisen vuorovaikutuksen kautta yhteisesti hyväksytyn näkemyksen syntymisen tehtyjen ratkaisujen perusteista.

25 Innovatiivisten organisaatioiden piirteitä kirjallisuuden valossa (MITÄ?) Visioiva ja vuorovaikutteinen johtaminen Uusien tieto- ja viestintäteknologioiden tehokas hyödyntäminen työn organisoinnissa Tiimimäisten työn organisointimuotojen soveltaminen Yhteistyö asiakkaiden, arvoketjun muiden toimijoiden ja ulkoisten asiantuntijaorganisaatioiden kanssa Monitaitoinen henkilöstö ja monipuoliset työtehtävät Henkilöstön osaamisen suunnitelmallinen kehittäminen Henkilöstön hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työhön ja työympäristöön Tuloksellisuus- ja osaamisperustainen palkitseminen

26 Kehittämistyön vaikuttavuuden kannalta kriittisiä kysymyksiä (MITEN?) Tavoiteasettelun kunnianhimoisuuden taso Tavoitteiden monipuolisuus, avoimuus ja ymmärrettävyys Kehittämisorganisaation sitoutunut asiantuntemus Kehittämisorganisaation suhde linjaorganisaatioon Kehittämismenetelmät Kehittämistyön taloudelliset, henkilö- ja ajalliset resurssit Ulkopuolisten tutkijoiden, kehittäjien tai konsulttien asiantuntemus Kehittämistyön seurannan ja onnistumisen mittarit Kehittämisprosessin reflektiivisyys Kehittämisosaamisen juurruttaminen

27 Tuotannollisen ja organisaatioajattelun muutos: tehokkuusedusta kohti innovaatioetua (MIKSI?) Keskeiset toiminnalliset vaatimukset Tehokkuus Tehokkuus + Laatu Tehokkuus + Laatu + Joustavuus Tehokkuus + Laatu + Joustavuus + Innovointikyky Rakenne Hierarkkinen Funktionaalisesti eriytyneitä yksiköitä Matriisimainen Horisontaalisia kehittämisryhmiä Prosessisuuntautunut Asiakasohjautuvia yksiköitä Verkostomainen Projektimaisia asiakastiimejä ja -soluja Ohjaus Yksityiskohtaiset säännöt Suora käskytys Laatujärjestelmät ja -standardit Tulosohjaus Prosessin loppupäästä tuleva imuohjaus Arvot ja visiot Tiedon ja osaamisen kehittäminen Johdon rooli Suunnittelee Päättää Käskee Valmentaa ja tukee ryhmiä ongelmanratkaisussa Huolehtii tiimien resursseista ja niiden kehittämisestä Rakentaa ja ohjaa verkostoja Luo kulttuurista yhteisymmärrystä Työtehtävien vaatimukset Kapeat tehtävät Rutiinityö Perustehtävään integroitu laadunvalvonta Ongelmanratkaisu Organisaation sisäinen ryhmätyö Monitaitoisuus Tiimityö Luovuus ja innovatiivisuus Jatkuva kehittyminen Kokonaisvaltainen sitoutuminen

28 Johtamisen tulevaisuus (Gary Hamel 2007): Pitkäaikainen kilpailuetu voi perustua jatkossa lähinnä vain henkilöstön vahvan intohimoisen sitoutumisen, luovuuden ja aloitteellisuuden varaan. Edes vahva osaaminen sellaisenaan ei ole näihin verrattava suojeltavissa oleva kilpailuedun lähde. Avainasioita sitoutumisessa ovat itseohjautuvuus, työn tarkoituksellisuus, yhteisöllisyys ja yhteinen päämäärä.