Hyvinvointia työstä Kuinka ihmisten johtamista ja töiden organisointia pitää kehittää?

Transkriptio

1 Hyvinvointia työstä Kuinka ihmisten johtamista ja töiden organisointia pitää kehittää? Tuomo Alasoini Teknologiajohtaja, Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.fi

2 Vanhushuoltosuhteen (65+/15 64-vuotiaat) kehitys Suomessa ja EU25-maissa (%) (Eurostat 2007)

3 Vanhushuoltosuhteen (65+/15 64-vuotiaat) kehitys eräissä Euroopan ja Aasian maissa (%) (Eurostat 2007)

4 Huoltosuhteen notkahdus ei ole maailmanloppu Vinoutuva huoltosuhde uhkaa heikentää Suomen kilpailuasemaa moniin muihin Euroopan maihin nähden erityisesti vuosina Vinoutuvasta huoltosuhteesta aiheutuvat ongelmat jäävät sitä vähäisemmiksi, mitä useampi terveenä pysynyt suomalainen jatkaa motivoituneena työelämässä nykyistä pidempään. Suomen työelämän tulisi olla muihin Euroopan maihin verrattuna siinä määrin laadullisesti parempi, että se myös tukee suomalaisten halua ja mahdollisuutta jatkaa työelämässä muita pidempään.

5 Työpaikalla on ollut viimeisen 3 vuoden aikana mittavia uudelleenorganisointeja (%) (EWCS 2010)

6 On saanut työnantajan maksamaa koulutusta viimeisen vuoden aikana (%) (EWCS 2010)

7 Työskentelee itseohjautuvassa tiimissä (%) (EWCS 2010)

8 Työskentelee tiukassa aikataulupaineessa vähintään ¾ työajasta (%) (EWCS 2010)

9 On osallistunut oman yksikön työn organisoinnin tai työprosessien kehittämiseen (%) (EWCS 2010)

10 Esimies rohkaisee osallistumaan työpaikalla tärkeiden päätösten tekemiseen (%) (EWCS 2010)

11 Saa työssään apua ja tukea työtovereilta (%) (EWCS 2010)

12 Katsoo, että pystyy tekemään nykyistä työtään 60-vuotiaana (%) (EWCS 2010)

13 Olisin valmis tinkimään palkastani, mikäli työaikaa lyhennettäisiin ja saisin enemmän vapaa-aikaa (%) (EVA 2010)

14 Työelämän laadun kehityspiirteitä Suomessa ja 2000-luvulla (Tilastokeskus, työolotutkimus) Palkansaajaryhmä Kehittymismahdollisuudet työssä Vaikutusmahdollisuudet työssä Ylemmät th:t (miehet) Vähentyneet hieman Vähentyneet Ylemmät th:t (naiset) Lisääntyneet Vähentyneet hieman Alemmat th:t (miehet) Lisääntyneet Ennallaan Alemmat th:t (naiset) Lisääntyneet Ennallaan Työntekijät (miehet) Lisääntyneet Lisääntyneet Työntekijät (naiset) Lisääntyneet Ennallaan

15 Suomen työelämän lähihistorian ja -tulevaisuuden muutosjaksot pähkinänkuoressa Ajanjakso Ketkä tulevat? Ketkä lähtevät? Mitä tapahtuu? Ensimmäinen suuri murros ( ) Hiljainen vallankumous ( ) Toinen suuri murros ( ) Suuren murroksen sukupolvi Lähiöiden sukupolvi ja X-sukupolvi Y-sukupolvi Sodan ja pulan sukupolvi Jälleenrakennuksen ja nousun sukupolvi Suuren murroksen sukupolvi ja osa lähiöiden sukupolvesta Työelämän pelisääntöjen modernisointi Osaamisen huima kasvu ( tähän yhdistettynä: prosessi- ja tiimiajattelu) Johtamisen murros? Työkulttuurin murros? MITÄ?

16 Suomen työelämän parantumisen visio Uusi tapa tuottaa innovaatioita kehittyy Tarvitaan uudenlaista osaamista Innovaatioautokratiasta innovaatiodemokratiaan Työstä hyvinvointia osallisuuden kautta Dialoginen vuoropuhelu jaetun johtajuuden perustana Yksilölliset diilit valtaavat alaa Innovaatioista tulee tärkeämpi kilpailuedun lähde yrityksille. Entistä tärkeämpään asemaan innovaatioiden tuotannossa nousevat asiakkaat ja käyttäjät, tavalliset työntekijät ja erilaiset digitaalisesti verkostoituneet yhteisöt. Uudenlaisina osaamisvaatimuksina korostuu hybridiosaamisen, metakognitiivisten taitojen, digitaalisen lukutaidon ja työyhteisötaitojen merkitys. Y-sukupolven tulo työelämään luo edellytykset ihmisten laajaan osallistumiseen perustuvalle innovaatiodemokratialle. Osallisuuden kokeminen muutoksissa on keskeinen keino kokea oma työ ymmärrettävänä, hallittavana ja mielekkäänä. Tähän perustuva uudenlainen näkökulma työhyvinvointiin edistää työssä jatkamista ja siitä tulee suomalainen vientituote. Arvojen, visioiden ja strategisten päämäärien mukaan aidosti ohjautuvissa merkitysyhteisöissä käydään dialogista vuoropuhelua esimiesten sekä tiimien ja niiden jäsenten kesken. Yritykset solmivat työntekijöiden kanssa yksilöllisiä diilejä, joilla edistetään työntekijä- ja työnantajalähtöisiä joustoja sekä tuetaan työntekijöiden työllistyvyyttä ja kehittymisen mahdollisuuksia.

17 Uusi tapa tuottaa innovaatioita kehittyy Innovaatioista tulee 2010-luvulla tärkeämpiä kilpailuedun lähteitä useammalle suomalaisyritykselle. Innovaatiotoiminnassa entistä tärkeämpään asemaan nousee koko kansantalouden näkökulmasta hyvinvointipalvelujen tuotanto. Innovaatiotoimijoiden joukko laajenee ja moninaistuu: entistä tärkeämpään asemaan nousevat tuotteiden ja palvelujen asiakkaat ja käyttäjät, tavalliset työntekijät ja erilaiset digitaalisesti verkostoituneet yhteisöt.

18 Tarvitaan uudenlaista osaamista Hybridiosaaminen: Ihmisiltä edellytetään jatkossa monessa tehtävässä kykyä hallita ja hyödyntää usein hyvinkin erilaista tietoa ja osaamista. Metakognitiiviset taidot: Ihmiset tarvitsevat jatkossa valmiuksia, jotka auttavat heitä toimimaan ja löytämään ratkaisuja ongelmiin monimutkaisissa ja heille uudenlaisissa ympäristöissä. Digitaalinen lukutaito: Ihmisten on jatkossa hallittava ja kyettävä hyödyntämään työssään monipuolisesti erilaisia ICT-sovellutuksia. Työyhteisötaidot: Uudenlainen tapa tuottaa innovaatioita asettaa vaatimuksia ihmisten väliselle sosiaaliselle vuorovaikutukselle. Avoimuus, aloitteellisuus, ennakkoluulottomuus ja innostuneisuus edellyttävät, että ihmiset voivat luottaa toisiinsa.

19 Innovaatioautokratiasta innovaatiodemokratiaan Ihmisten luovuudesta, aloitteellisuudesta ja intohimoisesta sitoutumisesta tulee innovaatiotoiminnan moottori ja kilpailuedun lähde. Uudessa tavassa tuottaa innovaatioita ei ole Y-sukupolven diginatiivien näkökulmasta mitään erityisen uutta ja mullistavaa. Innovaatiodemokratian aikaan saaminen saati sen vaatiman innostuksen yllä pitäminen on paljon haasteellisempaa kuin perinteisemmän innovaatioautokratian. Niissä yrityksissä, joissa uusien ideoiden kehittelyä pystytään toteuttamaan henkilöstöä laajasti osallistamalla ja korostamalla kehittelyn edellyttämän yhteisöllisen luovuuden merkitystä, onnistutaan parhaiten.

20 Työstä hyvinvointia osallisuuden kautta Toimintaympäristön muuttuessa ei työhyvinvointia ole enää helppoa edistää ensisijaisesti joidenkin työn sisältöä kuvaavia piirteiden kautta. Tärkeämpää on se, kuinka ihmiset kykenevät osallistumaan mielekkäästi kokemallaan tavalla työpaikkansa muutosprosesseihin. Osallisuuden kokeminen muutoksissa on keino, jota kautta oma työ on mahdollista nähdä ymmärrettävänä, hallittavana ja mielekkäänä.

21 Dialoginen vuoropuhelu jaetun johtajuuden perustana Innovaatioilla kilpaileville organisaatioille ei riitä strategian jalkauttaminen, vaan niiden työyhteisöissä tarvitaan jatkuvaa sisäistä vuoropuhelua yhteisen ymmärryksen luomiseksi ja säilyttämiseksi. Avaimena tähän on esimiesten sekä tiimien ja niiden työntekijöiden yhteisesti toteuttama toiminnan ja omien kehitysmahdollisuuksien jatkuva kriittinen arviointi: dialoginen vuoropuhelu. Tällaisia yhteisten arvojen, visioiden ja strategisten päämäärien mukaan aidosti ohjautuvia työyhteisöjä voidaan kutsua merkitysyhteisöiksi.

22 Yksilölliset diilit yleistyvät Ihmiset ovat valmiita antamaan panoksensa tuotteiden ja palvelujen sekä oman työyhteisönsä toiminnan kehittämiseen, mutta haluavat osallistumisensa ja sitoutumisensa vastapainoksi omilta työnantajiltaan joustavuutta työajoissa. Yritykset joutuvat kehittämään valmiuksiaan solmia työntekijöiden kanssa yksilöllisiä diilejä, joissa sovitaan työaikojen yksilöllisten joustojen lisäksi usein myös siitä, kuinka työ edistää työntekijän oppimista ja tätä kautta työllistyvyyttä. Työllistyvyyslupauksen sisältävät diilit yleistyvät 2010-luvulla monessa yrityksessä ja niitä ruvetaan pitämään uudenlaisen psykologisen sopimuksen perustana suomalaisessa työelämässä.

23