Johtamisen tulevaisuus Intohimoisesti sitoutunut vetovoimainen henkilöstö

Transkriptio

1 Johtamisen tulevaisuus Intohimoisesti sitoutunut vetovoimainen henkilöstö Tuomo Alasoini tuomo.alasoini(at)tekes.fi

2 Työpaikalla on toteutettu viimeisen 3 vuoden aikana mittavia uudelleenorganisointeja (%) (Eurooppalainen työolotutkimus 2010) 60 Kyllä Suomi Ruotsi Norja Tanska Saksa UK Ranska Italia EU27 Kyllä

3 Katsoo, että pystyy tekemään nykyistä työtään 60-vuotiaana (%) (Eurooppalainen työolotutkimus 2010) Norja Irlanti A-maat Ruotsi UK Tanska Suomi Saksa EU v. 50+ v.

4 Väestöennusteeseen perustuva väestöllinen huoltosuhde Suomessa vuosina (Tilastokeskus 2009)

5 Vanhushuoltosuhteen (65+/15 64-vuotiaat) kehitys Suomessa ja EU25-maissa vuosina (%) (Eurostat 2007) Suomi EU25

6 Työvoimaosuuksia (%) eri ikäryhmissä vuosina (Tilastokeskus) v v v

7 Sotien jälkeiset suuret ikäluokat kokevat entisen hyvän työelämän olevan uhattuna Uhka nro 1: joustavuutta, nopeaa reagointia ja jatkuvaa uudistumista painottava työnantajaretoriikka, joka pyrkii kirjoittamaan uudelleen työnantajan ja työntekijän välistä suhdetta säätelevän hiljaisen psykologisen/moraalisen sopimuksen. ( mikä on työssä arvokasta, tavoittelemisen arvoista ja kohtuullista? ). Uhka nro 2: uuden sukupolven erilainen arvomaailma ja työorientaatio ( onko sopivaa olla työaikana facebookissa? ).

8 Työvoiman jakautuminen eri sukupolviin Suomessa vuosina (%) (pohjaluvut: Työvoima raportti) Varhaisemmat sukupolvet ( 1944) Sotien jälkeisten suurten ikäluokkien sukupolvi ( ) X-sukupolvi ( ) Y-sukupolvi ( ) Myöhäisemmät sukupolvet 8 28 (1998 ) Yhteensä (%)

9 Y-sukupolvea kuvaavia ominaisuuksia Vaativia Itsekeskeisiä Kärsimättömiä Vapautta rakastavia Mielihyvää etsiviä Arvoherkkiä Aktiivisesti osallistuvia Yhteistyökykyisiä Innovatiivisia Uutta teknologiaa taitavasti hyödyntäviä

10 Suomen työelämä on murrosvaiheessa Murrosta tuottavat teknologioiden kehittyminen globalisaation eteneminen ympäristökysymysten ajankohtaistuminen väestön ikääntyminen sukupolvisiirtymä yhteisöllisissä suhteissa ja arvoissa tapahtumassa olevat muutokset. Uudistumista edesauttavia tekijöitä Suomessa ovat työvoiman korkea osaamistaso teknologinen edistyneisyys ja ennakkoluulottomuus johdon ja henkilöstön yhteistoiminnan pitkäaikainen perinne lukuisten kehittämisohjelmien ja -projektien myötä syntynyt kehittämisosaaminen

11 Tarve uudistaa johtamisen periaatteita Johtamisen periaatteet = johtamista ohjaavia perustavaa laatua olevia käsityksiä tai uskomuksia siitä, millaisia ihmiset ovat perusluonteeltaan, mikä motivoi ihmisiä ja mikä saa heidät toimimaan tuloksellisesti. Uudenlaisten ihmisten johtamisen periaatteiden tulee olla yhteensopivia meneillään olevassa vuorovaikutuksellisen ICT:n kehitykseen (mm. web 2.0) perustuvassa teknis-taloudellisessa murroksessa ja sukupolvimurroksessa (Y-sukupolvi) korostuvien ihmisten ajattelua ja toimintaa ohjaavien piirteiden kanssa.

12 Tulevaisuuden johtamisen periaatteita avoimuus (mm. valmius hankkia ja hyödyntää oman organisaation ulkopuolista tietoa sekä antaa sitä vastavuoroisesti ulospäin) yhteistoiminnallisuus (mm. valmius yhteistyöhön oman organisaation ulkopuolisten toimijoiden kanssa) kokeilevuus (mm. valmius edistää uusien ideoiden kehittelyä ja kokeilemista omassa organisaatiossa) moniarvoisuus (mm. valmius edistää, hyödyntää ja yhdistää moninaista ja monenlaisista lähteistä saatavaa tietoa ja osaamista) yhteisöllisyys (mm. valmius ymmärtää yhteisöllisen toiminnan tuottavuuspotentiaali ja edistää ja hyödyntää sitä) meritokraattisuus (mm. valmius hankkia ja hyödyntää erilaista tietoa ja osaamista sekä erilaisia näkemyksiä niiden esittäjän hierarkia- tai statusasemasta riippumatta)

13 Ihmisen kriittiset ominaisuudet arvonluonnin näkökulmasta ja nykytilanne (alkuperäinen idea Hamel 2007) Ihmisen kriittiset ominaisuudet Merkitys arvonluonnille Tilanne johtamisen kannalta 2010-luvun alussa Kuuliaisuus 0 % Tuttuja asioita, joiden hallintaan on vuosien varrella kehittynyt paljon liikkeenjohdollista Ahkeruus 5 % Älyllinen osaaminen osaamista. Globalisaatio ja teknologinen murros ovat johtaneet merkityksen radikaaliin vähenemiseen arvonluonnissa. 15 % Asia, jota on viime vuosina opittu ymmärtämään johtamisessa yhä paremmin. Globalisaatio ja teknologinen murros ovat samalla lailla johtamassa merkityksen vähenemiseen kilpailuedun lähteenä. Aloitteellisuus 20 % Asioita, joiden merkitys on alettu vähitellen ymmärtää, mutta joiden systemaattinen Luovuus 25 % Innostunut 35 % sitoutuminen hyödyntäminen kilpailuedun lähteenä on osaamisen puutteen johdosta vielä alkuvaiheessa.

14 Tulevaisuuden työn organisoinnin periaatteita hajautuneisuus (päätösvaltaa ja vastuuta delegoidaan) itseohjautuvuus (yksiköillä on merkittäviä vapausasteita toiminnassaan) prosessisuuntautuneisuus (yksiköt vastaavat suurista prosessikokonaisuuksista) asiakasohjautuvuus (yksiköt ohjautuvat asiakkaan arvonluonnin vaatimusten mukaisesti) kehkeytyvyys (organisaatio elää ja kehittyy myös alhaalta käsin) tiimimäisyys (päätösvaltaa käytetään ja vastuuta otetaan yhteisöllisesti) verkostoituneisuus (yksiköt hyödyntävät erilaisia kumppanuuksia) ketteryys (organisaatio kykenee rakenteellisiin muutoksiin ja uudistumaan)

15 Uudenlaiset työn organisoinnin ja työnteon tavat Näihin yleisiin periaatteisiin perustuvat uudenlaiset työn organisoinnin ja työnteon tavat voivat olla hyvin erilaisia. Yhteisiä piirteitä niille ovat erityisesti, että johtaminen muuttuu entistä enemmän jaetuksi toiminnaksi työtä tehdään entistä yksilöllisemmin tavoin työtä tehdään entistä hajautetummin erilaisissa paikoissa, erilaisina aikoina ja erilaisissa verkostoissa vaihtelevin kokoonpanoin. Niiden leviämisen yhtenä tärkeänä edellytyksenä on ICT-sovellutusten jatkuva kehittyminen, joka luo aivan uudenlaisia mahdollisuuksia tietojen käsittelyn kustannusten alenemiselle, konnektiivisuudelle ja tietovarantojen digitalisoinnille.

16 Kestävän johtamisen agenda Innostavien päämäärien ja arvojen luominen Yhteisten merkitysten rakentaminen Innovointiin osallistaminen Työnteon ehtojen muuttaminen yksilöllisemmiksi

17 Työn tarkoitus ja mielekkyys askarruttavat Oman työn tarkoitus ja mielekkyys sekä työn merkityksellisyys itselle ylipäätään askarruttavat ihmisiä yhä enemmän. Tämä johtuu yhtäältä itse työn muuttumisesta. Yhä useampi tekee työtä, joka edellyttää suurta joustavuutta ja jossa tehtävien rajat ovat väljiä ja tulkinnanvaraisia. Oman työn tarkoitus ja mielekkyys sekä työn merkityksellisyys askarruttavat ihmisiä myös siksi, että työkeskeisyys on menettämässä otetta suomalaisista velvollisuusetiikasta kumpuavana yhteiskunnallisena arvona. Ansiotyöhön sitoutumisesta on tulossa ehdollisempaa.

18 Innostavien päämäärien ja arvojen luominen Organisaatiot eivät kilpaile keskenään vain työvoimasta, vaan myös ihmisten sieluista eli työn merkityksellisyydestä ihmisille suhteessa muihin merkityksellisyyden lähteisiin. Ylimmäisenä haasteena organisaatioille on pystyä tarjoamaan sellaisia päämääriä ja niiden saavuttamista ohjaavia arvoja, jotka ovat ihmisille riittävän houkuttelevia ja auttavat heitä pitämään työtään itselleen merkityksellisenä. Haasteena on samanaikaisesti sekä päämäärien ja arvojen ymmärrettävyys että niiden hyväksyttävyys. Organisaation päämäärien ja arvojen pitää olla muuten kuin puhtaan taloudellisesti kuvattuja, jotta niistä voisi muodostua työntekijöille heitä energisoivia ja mobilisoivia voimanlähteitä.

19 Organisaatioiden ohjauskeinojen muutos Kun toiminta on suhteellisen vakiintunutta ja toistuvaa, voidaan työtehtävät pilkkoa tarkkaan määritellyiksi kokonaisuuksiksi. Esimieheksi valitaan henkilö, joka tuntee toiminnan ja yksittäiset tehtävät riittävän hyvin ja osaa neuvoa ongelmien esiintyessä. Toiminnan monimutkaistuessa ei yksittäisen esimiehen aika enää riitä tähän. Tällaisessa tilanteessa pitää luoda riittävää laatutasoa tai menettelytapoja koskevia ohjeita ja standardeja, jotka työntekijöiden pitää omaksua. Kun joudutaan ratkaisemaan aidosti uudenlaisia tilanteita tai pyritään kehittämään tuotteita, palveluja tai koko toimintaa, tarvitaan laaja-alaista yhteistä ymmärrystä siitä, mihin ollaan pyrkimässä. Mukaan kuvaan astuvat organisaation arvot, visiot ja strategiset päämäärät.

20 Työ laajenee ja sen rajat hämärtyvät Kontrolliraja viittaa siihen alueeseen työssä, johon työntekijä voi itse vaikuttaa ja jota hän voi kontrolloida. Huomioraja tarkoittaa sitä aluetta työssä, jonka sisällä olevat asiat vaikuttavat työhön ja jotka työntekijän tulee tästä syystä huomioida työssään. Työhön sisältyvä epävarmuusalue tarkoittaa kontrollirajan ulkopuolista mutta huomiorajan sisäpuolelle sijoittuvaa aluetta.

21 Kontrolli- ja huomioraja vanhassa ja uudessa työssä (Kira 2003) Kontrolliraja Kontrolliraja Huomioraja Huomioraja

22 Dialogisen vuoropuhelun merkitys korostuu Jatkuvasti uudistuvissa organisaatioissa tarvitaan jatkuvaa sisäistä vuoropuhelua yhteisen ymmärryksen luomiseksi ja säilyttämiseksi. Avaimena tähän on esimiesten sekä tiimien ja niiden työntekijöiden yhteinen toiminnan ja omien kehitysmahdollisuuksien jatkuva kriittinen arviointi dialoginen vuoropuhelu. Vuoropuhelu on dialogista silloin, kun sen osapuolet ovat keskinäisen vuorovaikutuksensa yhteydessä valmiita kuuntelemaan ja ymmärtämään aidosti toisiaan sekä sen myötä myös valmiita analysoimaan kriittisesti omia lähtökohtiaan ja muuttamaan niitä. Tällaisia yhteisten arvojen, visioiden ja strategisten päämäärien mukaan aidosti ohjautuvia työyhteisöjä voidaan kutsua merkitysyhteisöiksi.

23 Itseohjautuvuuden paradoksi Työntekijöiden ja tiimien kyky itseorganisointiin ja itseohjautuvuuteen ei ole useinkaan mahdollista ilman työntekijöiden ja tiimien sekä näiden esimiesten entistä tiiviimpää vuorovaikutusta. Itseohjautuuvuden ei pitäisi merkitä niinkään esimiestyön määrällisen tarpeen vähenemistä kuin tarvetta sen laadulliseen, sisällölliseen kehittymiseen.

24 Työyhteisötaidot ja jaettu johtajuus Tarvitaan lähiesimiehiä, joilla on kykyä kuunnella ja antaa tilaa erilaisille näkemyksille sekä sitoutua aidosti ja kokonaisvaltaisesti tällaiseen vuoropuheluun ja siihen perustuvan yhteisen ymmärryksen synnyttämiseen. Dialoginen vuoropuhelu ja yhteisten merkitysten syntyminen edellyttävät, että ihmiset voivat luottaa toisiinsa. Dialogisten esimiestaitojen ohella entistä tärkeämmiksi tulevat työntekijöiden työyhteisötaidot: mm. valmius tukea ja auttaa toisia, vastuullinen resurssien, vapauksien ja valtuuksien käyttö, kyky yhteistyöhön työtovereiden ja esimiesten kanssa sekä oman aktiivisen panoksen antaminen myös laajemmin organisaation tai yhteisön toiminnan kehittämiseen. Näin johtajuudesta voi tulla luonteeltaan jaettua.

25 Työyhteisötaitojen ja -osaamisen laajeneminen verkostotaidoiksi ja -osaamiseksi Näissä on keskeistä kyky löytää ja muodostaa erilaisia verkostoja tai muita yhteisöjä sekä kyky toimia menestyksellisesti moninaisissa ja nopeasti muuttuvissa verkostoissa ja yhteisöissä. Uusina taitoina korostuvat mm. Kyky dialogisuuteen Kyky hajautettuun johtamiseen Kyky itseorganisoitumiseen Kyky monimutkaisten kokonaisuuksien ja erilaisten tehtävien ja osaamisten liittymäpintojen ymmärtämiseen. Työelämän tunnetaidot ja arvo-osaaminen

26 Työntekijöiden rooli kasvaa innovoinnissa Markkinat muuttuvat nopeammin: Tarvitaan nopeaa ja kevyesti organisoitua ideointia, innovointia ja muuta kehittämistä, jolle on ominaista asiakkaiden ja käyttäjien tarpeiden hyvä tuntemus sekä läheinen yhteistyö näiden kanssa. Talous verkostoituu: Innovaatiotoimintaa siirtyy isoista yksiköistä pieniin, joissa myös erikoistuneet t&k-resurssit ovat tavallisesti pienemmät. Ne innovoivat osallistamalla henkilöstöään laajemmin. Työvoiman osaaminen nousee: Työvoiman koulutus- ja osaamistaso on nykyään Suomessa maailman huippua ja ihmisillä on hyvät valmiudet osallistua työpaikoillaan monimutkaistenkin ongelmien käsittelyyn. Monien työtehtävät ovat myös muuttuneet entistä enemmän tieto- ja ajattelutyöksi, johon sisältyy jo lähtökohtaisesti ongelmanratkaisua.

27 Innovaatiodemokratiaa edistäviä piirteitä organisaatiossa (lähde: Kesting & Ulhøi 2010) Johdon henkinen tuki: lupa suunnata resursseja innovointiin ja työntekijöiden mentorointi uusien ideoiden luomiseksi. Johdon resursointi: aika, osaaminen ja verkostot. Päätöksenteon hajauttaminen. Yhteisöllinen palkitseminen. Luottamukseen perustava yhteistoiminnallinen työkulttuuri

28 Innovaatiodemokratian synnyttämiä mahdollisia työhyvinvointiongelmia ja niiden ratkaisukeinoja Mahdollinen ongelma Työn kuormittavuus lisääntyy, jos innovointi koetaan lähinnä vain ylimääräisenä työnä. Ihmiset turhautuvat, jos innovointiin käytetty aika ja työpanos eivät johda näkyviin tuloksiin. Eriarvoisuuden kokeminen yleistyy henkilöstön keskuudessa, jos innovoinnin resurssoinnin ja tulosten/ vaikutusten koetaan jakautuvan epäoikeudenmukaisesti. Työyhteisön sisäiset jänniteet ja ristiriidat lisääntyvät ja yhteistyö heikkenee, jos innovointia ei koeta yhteisölliseksi prosessiksi. Ratkaisukeino Henkilöstölle pitää tarjota riittävät kannusteet ja resurssit innovointiin: ajankäyttö, osaaminen, palkitseminen ja mahdollisuus hyödyntää erilaisia asiantuntijaverkostoja. Innovointia pitää suunnata organisaation strategisten tavoitteiden mukaisesti ja organisaatiolla pitää olla valmiudet käsitellä ja hyödyntää uusia ideoita joustavasti. Organisaatiossa pitää luoda pelisäännöt siihen, kuinka eri yksiköiden mahdollisuuksia innovointiin tuetaan ja kuinka innovoinnin tuloksia/vaikutuksia voidaan käsitellä jo ennakoivasti. Innovoinnissa pitää korostaa yhteisöllisen luovuuden merkitystä ja organisaation pitää palkita henkilöstöä hyvistä saavutuksista yhteisöllisesti.

29 Työstä hyvinvointia osallisuuden kautta Toimintaympäristön muuttuessa ei työhyvinvointia ole enää helppoa edistää ensisijaisesti joidenkin työn sisältöä kuvaavia piirteiden kautta. Tärkeämpää on se, kuinka ihmiset kykenevät osallistumaan mielekkäästi kokemallaan tavalla työpaikkansa muutosprosesseihin. Osallisuuden kokeminen muutoksissa on keino, jota kautta oma työ on mahdollista nähdä ymmärrettävänä, hallittavana ja mielekkäänä.

30 Osallisuus ja henkinen koherenssi Osallisuus uuden tiedon tuottamisen prosesseissa auttaa lisäämään ihmisen ymmärrystä oman organisaationsa ja sen ympäristön tapahtumista parantamalla hänen mahdollisuuksiaan löytää loogisia yhteyksiä erilaisten asioiden ja ilmiöiden väliltä. Osallisuus auttaa lisäämään hallinnan tunnetta asioista ja tapahtumista, joilla on vaikutuksia ihmisen ja hänen työnsä kannalta. Hallinnan tunteen pitää tietysti heijastaa myös jonkinlaista realistista hallinnan mahdollisuutta, jotta se voisi säilyä pitkällä aikavälillä. Osallisuus auttaa löytämään merkityksellisyyttä niistä asioista, joita omassa organisaatiossa ja sen ympäristössä on meneillään. Tämä lisää mahdollisuuksia antaa positiivisia arvolatauksia eri asioille ja sitoutua niihin vahvemmin.

31 Työnteon ehtojen yksilöllistäminen Kyvystä saada työntekijät osallistumaan ja antamaan panoksensa tuotteiden ja palvelujen sekä oman työyhteisönsä toiminnan kehittämiseen tulee jatkossa tärkeä kilpailutekijä entistä useammalle työorganisaatiolle. Monelle ihmiselle jo itse osallistuminen ja tätä kautta syntyvä osallisuuden kokeminen voi olla tärkeää. Ihmiset kuitenkin haluavat osallistumisensa ja sitoutumisensa vastapainoksi työnantajaltaan joustavuutta työajoissa ja muissa työnjärjestelyissä harrastuksiinsa, perhe-elämän velvollisuuksiinsa tai ylipäätään omien arvojensa mukaisen elämäntapansa ja -tyylinsä toteuttamiseen. Tulevaisuudessa entistä useammat ihmiset edellyttävät mahdollisuutta tuunata työtään yksilöllisesti.

32 Työnteon ehtojen yksilöllistäminen johtamisen haasteena Työnteon ehtojen yksilöllistäminen ei ole vailla riskejä. Erityisen tärkeiksi nousevat kysymykset läpinäkyvyydestä, oikeudenmukaisuudesta ja tasavertaisuudesta. Yksilöllistämisessä ei ole kyse paluusta aikaan ennen massatuotannon, byrokraattisten organisaatioiden ja kollektiivisten työehtosopimusten leviämisen myötä tapahtunutta työnteon ehtojen säänneltyä yhdenmukaistamista. Kyse on uudenlaisesta hienoviritteisestä henkilöstöjohtamisen strategiasta, joka auttaa organisaatioita parantamaan niiden kykyä luoda arvoa edistämällä työntekijöiden aloitteellisuutta, luovuutta ja innostunutta sitoutumista työhön.