Luovuus, innovaatiot ja verkostot uutta työotetta tutkijan ja kehittäjän työhön. Tuomo Alasoini Teknologiajohtaja, Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.

Transkriptio

1 Luovuus, innovaatiot ja verkostot uutta työotetta tutkijan ja kehittäjän työhön Tuomo Alasoini Teknologiajohtaja, Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.fi

2 Erilaisia sääntelymuotoja kehittämisessä Kova epäsuora sääntely lainsäädäntö tai muut sitovat normit, jotka vaikuttavat epäsuorasti alueen innovaatioiden edellytyksiin joillekin muille politiikka-alueille kohdistuvien muutosten kautta Pehmeä epäsuora sääntely yleiset politiikkaviitekehykset ja -suositukset Kova suora sääntely lainsäädäntö tai muut sitovat normit, jotka kohdistuvat suoraan alueen innovaatioihin ja niiden välittömiin edellytyksiin Pehmeä keskitason sääntely informaation jakaminen hyvistä käytännöistä ja toimijoiden koulutus Pehmeä suora sääntely neuvonta- ja konsultointipalvelut, benchmarking-työkalut sekä suorat tuet ja avustukset toimijoille Sääntelyn purkaminen lainsäädännön ja muiden sitovien normien purkaminen tarkoituksena lisätä toimijoiden aktiivisuutta saada aikaan alueen innovaatioita tätä kautta

3 Millaisen tiedon varassa kehittämisessä toimitaan? TIEDON LAJI KUVAUS Suunnittelutieto Selvitetään organisaatioiden nykyisiä ja mahdollisia tulevaisuuden tiloja ja ominaisuuksia käyttäen apuna erilaisia hyviä käytäntöjä ja organisaatioiden kehittymismahdollisuuksista tehtäviä analyyseja. Prosessitieto Levittämistieto Tuetaan organisaatioita viemään läpi toimijoiden osallistumiseen perustuvia muutosprosesseja prosessien toteutusta ja kehittämisinterventioiden suorittamista kuvaavien teorioiden ja mallien avulla. Levitetään tietoa ja kokemuksia uusista suunnitteluratkaisuista, muutosprosesseista ja kehittämisinterventioista siten, että ne palvelisivat muitakin kuin näihin suoraan osallistuvia organisaatioita ja muita toimijoita.

4 Kolme näkökulmaa edistettäviin periaatteisiin ja käytäntöihin työelämän kehittämisessä NÄKÖKULMA Universalistinen: hyviä tai parhaita työtä, organisaatiota ja johtamista koskevia periaatteita tai käytäntöjä Kontingenttinen: ulkoinen yhteensopivuus toimintastrategian sekä työtä, organisaatiota ja johtamista koskevien periaatteiden ja käytäntöjen kesken Konfigurationaalinen: sisäinen yhteensopivuus työtä, organisaatiota ja johtamista koskevien periaatteiden ja käytäntöjen kesken (ja ulkoinen yhteensopivuus suhteessa strategiaan) HYÖDYLLISYYS Periaatteet: hyödyllisiä asetettaessa tavoitteita ohjelmille ja projekteille Käytännöt: sovellettavuuteen vaikuttaa aina ympäristö Strategialähtöinen tulkinta: ongelmallinen, koska eettisesti arveluttava ja vahvasti valikoiva Resurssilähtöinen tulkinta: hyödyllinen Periaatteet: tarjoaa niukasti yleisiä sovellettavia periaatteita Käytännöt: hyödyllinen luotaessa toimivia paikallisia ratkaisuja

5 Kolme erilaista toiminnan logiikkaa muutoksia organisaatioissa toteutettaessa LÄHESTYMISTAPA JOHDON JA HENKILÖSTÖN VUOROVAIKU- TUKSEN LUONNE RATKAISUJA OHJAAVA LOGIIKKA Asiantuntijalähtöinen Monologinen Sanelu Henkilöstöä osallistava Monologinen Neuvottelu Henkilöstöä osallistava Dialoginen Yhteiskehittely

6 Paikallisina innovaatioina toimivien uusien käytäntöjen kolme kriittistä ulottuvuutta Sisältö eli mitä on luotu? Prosessi eli millaisten prosessien avulla on luotu? ja ketkä ovat osallistuneet luomiseen? Merkitys eli missä tarkoituksessa on luotu? Uusi käytäntö sisältää joitain sellaisia ominaisuuksia, jotka sovellettuina mahdollistavat parannuksia nykytilaan verrattuna. Uusi käytäntö on luotu prosessissa, joka on mahdollistanut henkilöstön ja tarvittaessa myös asiakkaiden/käyttäjien laajan osallistumisen kautta monipuolisen asiantuntemuksen hyödyntämisen ratkaisuja suunniteltaessa ja toteutettaessa. Uusi käytäntö on luotu prosessissa, joka on mahdollistanut johdon, henkilöstön ja tarvittaessa myös asiakkaiden/käyttäjien laajan keskinäisen vuorovaikutuksen kautta yhteisen ymmärryksen syntymisen tehtyjen ratkaisujen perusteista.

7 Kehittämisprosessin 10 avainkohtaa Tavoiteasettelu riittävän kunnianhimoisella tasolla. Tavoitteet monipuolisesti, avoimesti ja ymmärrettävästi asetettuja. Muutosta toteuttavalla kehittämisorganisaatiolla riittävä asiantuntemus Kehittämisorganisaation suhde linjaorganisaatioon riittävän itsenäinen ja samalla riittävän vuorovaikutteinen. Kehittämismenetelmien tuettava yhteisen ymmärryksen luomista kehittämisen kohteista ja erilaisen asiantuntemuksen hyödyntämistä. Kehittämistyöllä riittävät taloudelliset, henkilö- ja ajalliset resurssit, koska kehittämistyö ei useinkaan etene suoraviivaisen lineaarisesti. Muutoksen tukena käytettävien asiantuntijoiden hallittava joustavasti erilaisia menetelmiä ja toimittava rakentavassa vuorovaikutuksessa kaikkien muutokseen osallistuvien kanssa. Kehittämistyön tavoitteiden saavuttamista seurattava riittävän ajantasaisesti. Kehittämisprosessi refleksiivinen ja valmius nopeisiin takaisinkytkentöihin. Tavoitteena osana muutosprosessia myös organisaation oman kehittämisosaamisen parantaminen.

8 Innovaatioiden tuotannon ympäristön ja ehtojen muutos: innovaatiotoimijoiden joukko kasvaa Yhä useampi innovaatio on aineeton ja kohdistuu palveluihin. Asiakkaiden ja käyttäjien yksilöllisten tarpeiden tuntemus tulee tärkeämmäksi. Näihin tarvitaan pitkäaikaisia ja läheisiä yhteistyösuhteita. Verkostoitumisen ja ulkoistamisten myötä innovaatioiden tuottaminen hajautuu laajemmalle ja pienempiin yksiköihin. Rivityöntekijöiden merkitys kasvaa innovaatioprosesseissa. Kysynnän ja markkinoiden muutokset nopeutuvat ja niistä tulee vaikeammin ennakoitavia. Nopea reagointi vaatii jatkuvaa asiakasrajapinnasta saatavaa palautetietoa. Työvoiman koulutustaso on noussut ja organisaatioissa on yhä enemmän ihmisiä, joilla on kykyä nähdä laajoja kokonaisuuksia ja osallistua monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseen.

9 Innovaatioprosessien korostuvia piirteitä INTERAKTIIVISUUS Innovaatiot syntyvät erilaista tietoa ja osaamista omaavien toimijoiden monipuolisen vuorovaikutuksen kautta. NOPEASYKLISYYS Innovaatioprosessit nopeutuvat ja innovaatiotoiminnassa korostuu jatkuva yhteydenpito asiakkaiden, käyttäjien ja arvoverkoston muiden toimijoiden kanssa. AVOIMUUS Innovaatiot syntyvät avoimissa ja hajautetuissa verkostoissa. INTEGROITUNEISUUS Innovaatiotoimintaa ei voi erottaa organisaation muusta toiminnasta irralliseksi toiminnakseen.

10 Ihmisen kriittiset ominaisuudet arvonluonnin näkökulmasta ja johtamisosaamisen tämänhetkinen tilanne IHMISEN KRIITTISET OMINAISUUDET ARVO TÄMÄNHETKINEN TILANNE JOHTAMISEN KANNALTA Kuuliaisuus Ahkeruus Älyllinen osaaminen Aloitteellisuus Luovuus Intohimoinen sitoutuminen 5 % Tuttu asia, jonka hallintaan on vuosien varrella kehittynyt paljon johtamisosaamista. Globalisaatio ja teknologinen murros ovat johtaneet merkityksen radikaaliin vähenemiseen arvonluonnissa. 15 % Asia, jota on viime vuosina opittu ymmärtämään johtamisessa yhä paremmin. Globalisaatio ja teknologinen murros ovat samalla lailla johtamassa merkityksen vähenemiseen kilpailuedun lähteenä. 80 % Asioita, joiden merkitys on alettu vähitellen ymmärtää, mutta joiden systemaattinen hyödyntäminen kilpailuedun lähteenä on osaamisen puutteen johdosta vielä alkuvaiheessa.

11 Miten parantaa ohjelmien ja projektien kykyä tuottaa generatiivisia tuloksia? Käytetään perinteisiä levittämismekanismeja tehokkaammin, kuten koulutusta, konsultointia, seminaareja, julkaisuja ja tietopankkeja. Siirretään resurssien painopistettä demonstraatiovaiheesta selvästi tulosten levittämisen vaiheeseen. Jalostetaan demonstraatioprojektien tuottamaa tietoa etsimällä yksityiskohtaisempia vaikutusmekanismeja erilaisten ilmiöiden kesken. Tuotetaan demonstraatioprojekteista tietoa helpommin omaksuttavalla, interaktiivisemmalla ja kiinnostavammalla tavalla. Hämärretään erillisen demonstraatio- ja levittämisvaiheen välistä rajaa oppimisverkostoihin perustuvien projektien avulla.

12 Oppimisverkoston käsite Oppimisverkoston käsite viittaa verkostoon, joka on perustettu nimenomaan oppimista varten. Oppiminen ei ole kokemusten jakamisesta syntyvä sivutuote kuten missä tahansa verkostossa vaan verkoston eksplisiittisenä ja ensisijaisena tehtävänä on tuottaa oppimistapahtumia. Oppijana voivat olla tilanteesta riippuen niin verkoston toimintaan osallistuvat yksilöt, ryhmät tai tiimit tai kokonaiset organisaatiot tai yhteisöt, verkoston sisäiset yhteenliittymät kuin koko verkosto sekä joissain tapauksissa myös verkoston ulkopuoliset toimijat.

13 Vuorovaikutusfoorumit ja yhteiskehittely ydintoimintoina Ydintoimintona on verkoston osapuolten keskinäisen vuorovaikutuksen ja siihen parhaimmillaan perustuvan yhteisen kehittämistyön yhteiskehittelyn edellytysten edistäminen. Yhteiskehittely ei tarkoita, että eri osapuolten kehittämistavoitteet olisivat sellaisenaan yhtenevät. Yhteiskehittely edellyttää kuitenkin, että eri osapuolet pystyvät verkostossa vuorovaikutuksen myötä löytämään yhteisiä kehittämisen kohteita. Yhteisten kehittämisen kohteiden identifioiminen edellyttää kehittyneiden menettelytapojen ja välineiden soveltamista verkoston vuorovaikutusfoorumeilla.

14 Toisiaan täydentävyys motiivina Oppimisverkostosta puhuminen edellyttää, että eri osapuolilla on toisiaan täydentävää tietoa ja osaamista, sekä, että kukin osapuoli voi tilanteesta riippuen olla verkostossa myös oppijan asemassa. Oppimismahdollisuudet ovat eri osapuolille ylipäätään motiivi osallistua verkoston toimintaan. Yksikään osapuoli ei voi olla mukana vapaamatkustajana vaan jokaisen on kyettävä ja oltava valmis antamaan osaamistaan ja ideoitaan myös muiden käyttöön ja hyödyksi. Aidossa oppimisverkostossa kukaan ei voi olla vain joko oppimestarin tai kisällin roolissa.

15 Oppimisverkostojen vuorovaikutusfoorumien asetelmia OSALLISTEN ASEMA Opettaja ja oppijoita Kaikki opettajia ja oppijoita TIEDON JAKAUTUMINEN TYYPILLINEN OPPIMISTAPAHTUMA Verkoston yhdellä jäsenellä on käsiteltävässä teemassa muihin nähden ylivertaista osaamista. Verkoston usealla jäsenellä on jo valmiiksi kokemusta käsiteltävästä teemasta. Muut jäsenet saavat ideoita ja rohkaisua tähän teemaan kohdistuvaan kehittämistyöhönsä. Benchmarking-tyyppinen kokemusten vaihto jäsenten kesken luo kaikille jäsenille oppimisen edellytyksiä. Kaikki oppijoita Verkosto käsittelee teemaa, joka on kaikille jäsenille vielä suhteellisen uusi. Yhteisesti käynnistettävä selvitystyö auttaa kaikkia jäseniä lisäämään tietoaan ja osaamistaan kyseisestä teemasta.

16 Refleksiivinen benchmarking (1/2) Kontekstiriippuvuus: organisaation toimintaympäristön ominaisuuksilla on vaikutusta siihen, kuinka soveltamiskelpoisia jotkut käytännöt kyseisessä yrityksessä ovat. Systeemiriippuvuus: organisaation jo aiemmin omaksumille käytännöillä on vaikutusta uusien käytäntöjen soveltamiskelpoisuuteen kyseisessä organisaatiossa. Oppiminen ja innovaatiot perustuvat erilaisuuteen ja moninaisuuteen. Joidenkin valittujen standardien mekaaninen käyttäminen kehittämistyön ohjenuorana voi pitkällä aikavälillä pikemminkin kaventaa kuin laventaa eri toimijoiden oppimismahdollisuuksia ja innovatiivisuutta.

17 Refleksiivinen benchmarking (2/2) Erilaisuudesta ja moninaisuudesta oppiminen edellyttää, että eri toimijat kykenevät identifioimaan sellaisia organisaatioilleen yhteisiä toiminnallisia vastaavuuksia, joiden kesken vertailuasetelmat ovat järkeviä. Vertailun kohteena oleva toinen organisaatio ei ole toiselle tällöin standardi vaan pikemminkin peili, joka heijastaa erilaisuuksia ja samanlaisuuksia auttaen paikantamaan organisaation omia käytäntöjä ja ratkaisuja laajemmassa kontekstissa. Keskeistä on dialogisten menetelmien käyttö ja kehittely eikä niinkään mahdollisimman kehittyneiden indikaattorijärjestelmien tai mittaamismenetelmien rakentaminen.

18 Luottamussuhteiden merkitys Verkostojen rakentamisen ja verkostomaisen toiminnan edellyttämän luottamuksellisen vuorovaikutuksen aikaan saamiseen tarvitaan yleensä runsaasti aikaa. Helpointa lähteä liikkeelle, mikäli verkostoon osallistuvien kesken on jo ennestään ollut jonkinlaista vuorovaikutusta tai suoranaista yhteistyötä ja tätä kautta syntynyttä keskinäistä luottamusta. Verkosto tarvitsee yleensä koordinaattorin, jolla on riittävän neutraali asema suhteessa verkoston ydinjäseniin ja joka pystyy sitoutumaan riittävän vahvasti ja pitkäjänteisesti verkostoon ja sen toiminnan kehittämiseen.

19 Verkoston koostumuksen merkitys Verkoston koostumus ratkaisee. millaisia peilejä kokemusten vaihtoa varten verkoston sisälle muodostuu. Koostumukseen liittyviä huomioon otettavia seikkoja ovat mm. verkoston koko, rakenne ja osallisten asiantuntemuksen samanlaisuus vs. erilaisuus. Osallisten asiantuntemuksen samanlaisuus voi kaventaa verkoston tieto- ja osaamispohjaa. Erilaisuus voi puolestaan olla esteenä toisten osallisten lähtökohtien, tavoitteiden, kielen sekä koko käsite- ja arvomaailman ymmärtämiselle. Vuorovaikutusfoorumien ja oppimisverkoston muun toiminnan kautta on todennäköisesti helpompaa lievittää jälkimmäistä kuin edellistä ongelmaa.

20 Osapuolten motiivien ja odotusten merkitys Millaisin motiivein ja odotuksin osalliset ovat valmiita toimimaan verkostoissa ja kuinka paljon nämä motiivit ja odotukset poikkeavat toisistaan? Koska oppimisverkostot ovat uudentyyppinen ja joiltain osin myös monimutkaisen tuntuinen projektimuoto, voi osallistumiseen liittyvän hyöty-kustannus-suhteen arvioiminen olla vaikeampaa kuin perinteisemmissä projektimuodoissa. Vuorovaikutusfoorumien tärkeimpänä odotettavissa olevana hyötynä osallisten kannalta ei ole välttämättä niinkään valmiiden ratkaisujen löytäminen osallisten itsensä mieltämiin ongelmiin kuin näiden ongelmien uudelleen määrittely ja näkeminen uudessa valossa.

21 Keiden pitäisi osallistua? Oppimista voi tapahtua oppimisverkostoissa monella tasolla. Oppimisverkostojen toiminnan avulla on helpompi saada aikaan yksilötasoista oppimista kuin ryhmä- tai tiimitasoista oppimista puhumattakaan organisaatiotasoisesta oppimisesta. Oppimisen monitasoisuus riippuu monesta eri tekijästä. Tällaisia ovat mm. millaisia ja millaisessa asemassa olevia henkilöistä organisaatiosta osallistuu verkoston toimintaan, kuinka vahvasti organisaation johto tukee heidän osallistumistaan ja kuinka läheisesti verkoston toiminta on integroitunut osaksi organisaation omaa kehittämisjärjestelmää.

22 Oppimisverkostoja soveltavan projektitoiminnan muita kriittisiä kysymyksiä Toimivien vuorovaikutusfoorumien suunnittelu vaatii paljon etukäteissuunnittelua verkoston koordinaattoreilta. Organisaatioita voi olla vaikeaa saada sitoutumaan foorumeihin, ja oppimisverkoston idea jää varsinkin siihen löyhimmin kiinnittyneiltä osallistujilta helposti hämäräksi. Koordinaattorien varauduttava viemään kehittämistyötä tarvittaessa eteenpäin myös perinteisemmin menetelmin.

23 Kirjoituksiani aiheesta Osallistava ohjelmallinen kehittäminen tietoyhteiskunnassa. Teoksessa Seppänen- Järvelä, Riitta & Karjalainen, Vappu (toim.): Kehittämistyön risteyksiä. Stakes. Helsinki 2006, In search of generative results: a new generation of programmes to develop work organization. Economic and Industrial Democracy 27 (2006):1, Ohjelma ja projekti informaatio-ohjauksen välineinä: oppimisverkostoihin perustuvan projektitoiminnan mahdollisuuksia ja haasteita. Työministeriö. Työelämän kehittämisohjelman raportteja 59. Helsinki Tutkimus käytännön palveluksessa: mitä hyötyä HRM-vaikuttavuustutkimuksesta voi olla työorganisaatioiden kehittämistoiminnassa? Hallinnon tutkimus 26 (2007):2, Silta yli kahden kuilun: kuinka ohjelmallisen kehittämisen vaikuttavuutta voi parantaa? Yhteiskuntapolitiikka 72 (2007):4, Työelämän kehittäminen osana laaja-alaista innovaatiotoimintaa ja -politiikkaa: parempaa työn tuottavuutta ja työelämän laatua. Työpoliittinen aikakauskirja 51 (2008):2, Building better programmes: learning networks in the promotion of workplace innovation. International Journal of Action Research 4 (2008):1+2, Uusi tapa oppia ja tuottaa innovaatioita: osallistava innovaatiotoiminta. Työpoliittinen aikakauskirja 53 (2010):3 (ilmestyy syksyllä 2010).