Työn imu näkyy tuloksessa tulevaisuuden henkilöstöjohtaminen. Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, TkT

Transkriptio

1 Työn imu näkyy tuloksessa tulevaisuuden henkilöstöjohtaminen Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, TkT

2 TÄRKEITÄ ASIOITA EI NÄE SILMILLÄ AINOASTAAN SYDÄMELLÄ NÄKEE HYVIN (Antoine de Saint-Exupery) Terttu Pakarinen

3 Miten voit työssäsi? Virittyneisyys + Ahdistus TYÖHOLISMI, STRESSI TYÖN IMU Innostus Mielipaha TYÖTYYTY- VÄISYYS Mielihyvä TYÖUUPUMUS PALAUTUMINEN Masennus LEIPÄÄNTYMI- NEN Virittyneisyys - Viihtyminen [alatunniste] [p.k.vvvv] 3

4 Työn imu on Tarmokkuutta, joka on kokemusta energisyydestä, halua panostaa työhön sekä sinnikkyyttä ja ponnistelun halua myös vastoinkäymisiä kohdatessa Omistautumista, joka on kokemuksia merkityksellisyydestä, innokkuudesta, inspiraatiosta, ylpeydestä ja haasteellisuudesta työssä Uppoutumista, jota luonnehtii syvä keskittyneisyyden tila, paneutuneisuus työhön ja näistä koettu nautinto. Hakanen 2011 [alatunniste] [p.k.vvvv] 4

5 Työn imua voi kokea, kun Tietää, että tulee kuulluksi Ihmisen työrooli sopii yhteen heidän itsensä kanssa Tehtävät ja niiden rajat ovat riittävän selkeät Tietää, mikä on omalla vastuulla ja mitkä ovat valtuudet Panostetaan sellaisiin rooleihin syvemmin, joista saa vastineen siinä valuutassa, jota arvostaa [alatunniste] [p.k.vvvv] 5

6 On turvallista kokea työn imua, kun Voi turvallisesti liittyä toisiin esimerkiksi työtä koskevien ongelmien ratkomiseksi Voi olla luova ja esittää villejäkin ajatuksia, kun nidien aika on Vaikeita asioita ja vastoinkäymisiä käsitellään avoimesti ja yhdessä Työpaikalla on työn imua ja menestystä tuottavat pelisäännöt [alatunniste] [p.k.vvvv] 6

7 On mahdollista kokea työn imua, kun Kun esimiehet ja johto antavat tilaa sekä erillisyydelle että yhteydelle Johto pitää kiinni hyvistä yhteistyösuhteista ja yhteisöllisyydestä yli yksikkö- ja osastorajojen vahvistaen me-ajattelua toiminnassa. Esimiehet haluavat jatkuvasti oppia lisää organisaatiostaan, työntekijöistä ja itsestään Esimiehet ovat itsekin uteliaita työnsä suhteen, haluavat tehdä asioita uusilla tavoilla ja oppia uutta Esimiehet vahvistavat ja kunnioittavat työntekijöitä. [alatunniste] [p.k.vvvv] 7

8 Työn tuunaamisen myönteisiä seurauksia Voi käyttää entistä useammin vahvuuksiaan työssä Voi suorittaa tehtävät fiksummin kuin ulkoa annettujen ohjeiden mukaan Voi toimia entistä joustavammin työssä Voi olla luova, innovoida ja kehittää työkäytäntöjä Voi tehdä työstään itselleen mielekkäämmän ja innostavamman Voi kehittyä työssään ja välttää liiallisen rutinoitumisen Voi tehdä työtä entistä suuremmalla ilolla, energialla ja omistautumisella Voi lisätä asiakkaiden ja työtovereiden tyytyväisyyttä ja saada itsekin parempaa palautetta Voi lisätä työpaikan menestystä, tuottavuutta ja hyvää mainetta Voi ylläpitää ja lisätä omaa työn imuaan pitkän työuran aikana. [alatunniste] [p.k.vvvv] 8

9 Mikä HRM? Ihmiset ainutkertaisina yksilöinä Moninaisuus ja tasa-arvo työyhteisöissä Yhteiskuntavastuu, kestävä kehitys Human resource management Human rights management Humane responsibility management Terttu Pakarinen

10 Ihmisten eri ominaisuuksien merkityksestä yrityksen arvonluonnin kannalta (Hamel 2007) Intohimoinen sitoutuminen (passion) 35 % Luovuus (creativity) 25 % Aloitteellisuus (initiative) 20 % Älykkyys (intellect) 15 % Ahkeruus (diligence) 5 % Kuuliaisuus (obedience) 0 %

11 Organisaatiosysteemi ja HRM, Pakarinen 2007 Sopeutuminen toimintaympäristöön, reaktiivinen Strategialähtöinen henkilöstöjohtaminen johtamisjärjestelmänä, SHRM Toiminnan tavoitteena tuloksellisuus Henkilöstöjohtamisen painopiste strategioiden sisällössä Tavoitesuuntautunut toiminta rajapinnoilla Toimintaympäristön ennakointi, proaktiivinen Tietämyksen ja osaamisen johtaminen johtamisjärjestelmänä Toiminnan tavoitteena uusiutuminen Henkilöstöjohtamisen painopiste prosesseissa, merkityksen luonti Osaamisen ja tiedon vaihto rajapinnoilla Terttu Pakarinen

12 Osaava organisaatio: Organisaation kyky hankkia, varastoida, palauttaa mieleen ja tulkita informaatiota sekä toimia sen pohjalta Toimintaympäristön muutossignaalit Strateginen kompetenssi Tiedon hankinta Organisaation oppiminen Osaava organisaatio Tiedon johtaminen (Hodgkinson & Sparrow 2002, Pakarinen 2007) Terttu Pakarinen

13 HR:n uudelleen muotoilu (Haggerty & Wright 2009) HRM on johdon signaali henkilöstölle: HRM vaikuttaa tuloksellisuuteen tämän viestin tulkinnan kautta HR:n uusi tehtävä on luoda sellaisia tilanteita, jossa hyvässä ilmapiirissä voidaan tulkita johdon signaali oikein. HR:n ja tuloksen suhde riippuu koko HR-systeemin vahvuudesta Korkealla hierarkiassa olevan henkilöstöjohtajan on helpompi pitää yllä vahvaa HR-systeemiä, henkilöstöjohtamisen prosesseja HR:n tehtävänä (Lawler 2005) on Edistää muutosta Johtaa osaamista tehokkaasti Vaikutta strategiaan Ja johtaa muita lisäarvoa (=vaikuttavuutta) tuottavia toimintoja

14 Henkilöstöjohdon tulevaisuus uudet roolit tieto- ja verkostoyhteiskunnassa? Inhimillisen pääoman varjelija Urat korvaavat tehtävät Tiedon fasilitaattori Osaamisen ja tiedon jakaminen Vuorovaikutussuhteiden rakentaja Verkostot Muutoksen johtaja Yhteinen tahto ja arvot Terttu Pakarinen

15 Mihin suuntaan? Strategisen keskustelun kulku, Gratton 2000 Katsotaan nykyhetkestä tulevaisuuteen Nykyisyys Lyhyen tähtäimen tavoitteet Tulevaisuus Nykyisyys Pitkän tähtäimen vaikutukset Tulevaisuus Katsotaan tulevaisuudesta nykyhetkeen [alatunniste] [p.k.vvvv] 15

16 Visio Suomi on vuoteen 2015 mennessä Euroopan johtava maa työorganisaatioiden tutkimuksessa ja kehittämisessä sekä henkilöstöjohtamista koskevassa osaamisessa tavalla, joka auttaa suomalaisia yrityksiä ja muita työorganisaatioita menestymään kansainvälisessä innovaatiokilpailussa. Alasoini 2009

17 Tuotannollisen ja organisaatioajattelun muutos: tehokkuusedusta kohti innovaatioetua, Alasoini 2009 Keskeiset toiminnalliset vaatimukset Rakenne Ohjaus Johdon rooli Työtehtävien vaatimukset Tehokkuus Tehokkuus + laatu Tehokkuus + laatu + joustavuus Hierarkkinen Funktionaalisesti eriytyneitä yksiköitä Yksityiskohtaiset säännöt Suora käskytys Suunnittelee Päättää Käskee Kapeat tehtävät Rutiinityö Matriisimainen Horisontaalisia kehittämisryhmiä Laatujärjestelmät ja -standardit Valmentaa ja tukee ryhmiä ongelmanratkaisussa Perustehtävään integroitu laadunvalvonta Ongelmanratkaisu Organisaation sisäinen ryhmätyö Prosessisuuntautunut Asiakasohjautuvia yksiköitä Tulosohjaus Prosessin loppupäästä tuleva imuohjaus Huolehtii tiimien resursseista ja niiden kehittämisestä Monitaitoisuus Tiimityö Tehokkuus + laatu + joustavuus + innovointikyky Verkostomainen Projektimaisia asiakastiimejä ja -soluja Arvot ja visiot Tiedon ja osaamisen kehittäminen Rakentaa ja ohjaa verkostoja Luo kulttuurista yhteisymmärrystä Luovuus ja innovatiivisuus Jatkuva kehittyminen Kokonaisvaltainen sitoutuminen

18 Henkilöstöä osallistavan innovaatiotoiminnan edellytyksiä (Bessant 2003, Alasoini 2009) Organisaatio ymmärtää ihmisiä osallistavan ja myös pieniin askeliin perustuvan innovaatiotoiminnan strategisen merkityksen. Organisaatiossa on luotu menettelytapoja, joiden avulla ihmiset voivat osallistua innovaatiotoimintaan. Innovaatiotoiminta on suunnattu organisaation strategisten tavoitteiden suuntaisesti. Organisaation johto ohjaa ja tukee innovaatiotoimintaa riittävästi. Organisaation rakenteet, käytännöt ja prosessit on suunniteltu siten, että niiden ja innovaatiotoiminnan ja sitä ohjaavien arvojen kesken on mahdollisimman hyvä toisiaan tukeva vuorovaikutussuhde. Ongelmanratkaisussa verkostoidutaan organisaation sisällä yli yksikkörajojen samoin kuin organisaation ulkopuolelle. Innovaatioiden tuottamisen tehokkuutta organisaatiossa seurataan, arvioidaan ja kehitetään jatkuvasti. Organisaatio kykenee jatkuvasti ja kokonaisvaltaisesti oppimaan kokemuksistaan.

19 Johtamisen laatua parannettava Osaamisen varmistaminen yhä kriittisempää Henkilöstöjohta -misen seuranta ja mittarit kuntoon Työhyvinvointihaasteet kasvavat Henkilöstötyö , Viitala 2011 Henkilöstöjohtamisesta joustava palvelupaletti

20 Mitä pitäisi tehdä? Tarvitaan lisää strategista keskustelua ja yhteisiä päätöksiä organisaatioissa - Mitkä ovat henkilöstöön liittyvien asioiden näkymät strategiakaudella? - Mitkä ovat tärkeimpiä henkilöstötyön asioita lähivuosina? - Miten niihin sitoudutaan satsaamaan?

21 ÄLÄ PUNNITSE JOKAISTA ASKELTA TIELLÄSI VAIN KAUAS KATSOEN LÖYTÄÄ PERILLE (Dag Hammarskjöld) Terttu Pakarinen