KUVAILULEHTI. Opinnäytetyön päivämäärä. Tekijä(t) Koulutusohjelma ja suuntautuminen. Nimeke. Tiivistelmä. Asiasanat (avainsanat) Sivumäärä Kieli URN

Transkriptio

1 Elina Häkkinen Anna Orava ITÄ-SUOMEN SHELL HELMISIMPUKKA -RAVINTOLOIDEN TYÖHYVINVOINTI JA ORGANISAATIOMUUTOS Opinnäytetyö Liiketalous 2007

2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä Tekijä(t) Elina Häkkinen Anna Orava Nimeke Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma Yrityshallinto Itä-Suomen Shell HelmiSimpukka -ravintoloiden työhyvinvointi ja organisaatiomuutos Tiivistelmä Opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia Itä-Suomen Shell HelmiSimpukka -ravintoloiden henkilöstön työhyvinvointia ja sitä, kuinka henkilöstö on kokenut Shell HelmiSimpukka -ravintoloiden siirtymisen Restel Liikenneasemat Oy:n alaisuuteen. Lisäksi opinnäytetyössä selvitetään mahdollisia kehittämiskohteita ja pohditaan, miten Restel Liikenneasemat Oy voisi kehittää HelmiSimpukoiden työhyvinvointia sekä parantaa tulevaisuudessa tapahtuvien muutosten sujuvuutta. Muutokset ovat nykyisin yritysmaailmassa lähes välttämättömiä, mutta muutoksen toteuttaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Muutos voi onnistua vain, jos koko yrityksen henkilöstö ymmärtää sen tärkeyden ja tukee sitä omalla työpanoksellaan. Tähän voidaan vaikuttaa suunnittelemalla muutos huolellisesti, ottamalla henkilöt, joita muutos koskee, mukaan toteutukseen ja tiedottamalla henkilöstölle riittävästi muutoksesta ja sen syistä. Sekä yksittäisen työntekijän että koko työyhteisön tulee voida hyvin, jotta yritys voisi menestyä. Toimiva johto luo pohjan työhyvinvoinnille yrityksessä. Tärkeä osa työhyvinvointia on hyvä työilmapiiri, jonka tunnusmerkkejä ovat, että työntekijöillä on yhteiset tavoitteet, he tekevät paljon yhteistyötä ja vuorovaikutus toimii. Työhyvinvointiin vaikuttaa merkittävästi myös tasa-arvon kokeminen ja työmotivaatio. Ihmisiä tulee kohdella tasa-arvoisesti ottaen kuitenkin huomioon heidän yksilölliset ominaisuutensa. Työmotivaatiota voidaan taas pitää yllä palautteen ja kannustuksen sekä työntekijöiden arvostamisen avulla. Myös fyysinen työympäristö vaikuttaa työhyvinvointiin konkreettisesti, sillä työympäristön tulee olla turvallinen eikä työympäristöstä saa aiheutua työntekijöiden hyvinvoinnille vaaraa. Muutos- ja hyvinvointikysely osoitti, että HelmiSimpukoiden työntekijät olivat suhtautuneet muutokseen suurimmaksi osaksi positiivisesti, mutta muutoksesta tiedottaminen oli koettu riittämättömäksi. Myös uudet henkilökuntaedut oli koettu muutokseksi huonompaan. Tutkimuksesta kävi myös ilmi, että HelmiSimpukoiden henkilöstö voi yleisesti ottaen hyvin, sillä työpaikoilla oli useimpien mielestä hyvä työilmapiiri, ihmiset tulivat toimeen keskenään ja heillä oli hyvä työmotivaatio. Myös fyysinen työympäristö oli pääosin kunnossa, mutta laitteiden kunnossa oli vastanneiden mielestä puutteita. Puutteita ilmeni myös palautteen riittämättömyydessä ja tasa-arvossa sekä työvuorojen suunnittelussa. Restel Liikenneasemat Oy:n tulisi kiinnittää edellä mainittuihin asioihin huomiota työhyvinvoinnin parantamiseksi sekä ottaa muutostilanteissa henkilöstölle tiedottaminen paremmin huomioon. Tutkimuksen perusteella HelmiSimpukoiden työhyvinvoinnin taso on hyvä joitakin epäkohtia lukuun ottamatta. Pienillä muutoksilla henkilöstön hyvinvointia voitaisiin parantaa entisestään. Henkilöstön työhyvinvointia kannattaisi tutkia säännöllisesti, jotta mahdolliset epäkohdat voidaan ajoissa korjata. Asiasanat (avainsanat) työhyvinvointi, työtyytyväisyys, työyhteisö, organisaatiomuutos, muutosjohtaminen, muutosviestintä, Restel Liikenneasemat Oy Sivumäärä Kieli URN 68 s. + liitteet 17 s. suomi NBN:fi:mamk-opinn Huomautus (huomautukset liitteistä) Ohjaavan opettajan nimi Eila Jussila Opinnäytetyön toimeksiantaja Restel Liikenneasemat Oy

3 DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis 10 December 2007 Author(s) Elina Häkkinen Anna Orava Name of the bachelor's thesis Degree programme and option Business Management Personnel s well-being and change in organization structure at Shell HelmiSimpukka restaurants in Eastern Finland Abstract The purpose of this bachelor s thesis was to find out the state of personnel s well-being at HelmiSimpukka restaurants in Eastern Finland and how the personnel felt about the transfer to the subordination of Restel Liikenneasemat Oy. In addition, the study explores possible ways the company can develop its personnel s well-being and how it can make changes more fluent in the future. Changes in today s business life are very common and necessary, but they are never easy. Changes should be planned carefully and the management should take each person involved into consideration. Personnel should also be informed enough about the change. The whole working community has to feel well for a company to be successful. Personnel s well-being consists of fair management, good work atmosphere, equality, motivation and occupational safety. The study was based on an enquiry about well-being and change. The enquiry showed that employees had taken the change quite positively although they felt they had not received enough information. The respondents were also dissatisfied with their new employee benefits. The study also showed that personnel s well-being was rather good. The working atmosphere was fine and co-workers were getting along with each other. The physical working environment was otherwise in order except for some faults in equipment. The respondents thought that they were getting too little feedback about their work and they wished some improvement in equality and roster planning. Based on the findings Restel Liikenneasemat Oy should pay more attention to the above-mentioned matters. Based on this bachelor s thesis the standard of well-being was quite good at HelmiSimpukka restaurants. Personnel s well-being should be studied regularly so the possible flaws could be fixed in time. Hopefully Restel Liikenneasemat Oy will find this study useful in matters related to personnel s well-being and changes that will take place in future. Subject headings, (keywords) personnel s well-being, job satisfaction, working community, change in organization structure, management of change, communication for change, Restel Liikenneasemat Oy Pages Language URN 68 p. + app. 17 p. Finnish NBN:fi:mamk-opinn Remarks, notes on appendices Tutor Eila Jussila Bachelor s thesis assigned by Restel Liikenneasemat Oy

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO TYÖHYVINVOINTI Yksilön työhyvinvointi Hyvinvoiva työyhteisö Työyhteisön ilmapiiri Hyvä työpaikka Tasa-arvo työyhteisössä Työpaikkakiusaaminen Työmotivaatio Arvostuksen tarve Palautteen anto Työtyytyväisyys Johtaminen ja sen merkitys työhyvinvoinnin ylläpitämisessä Työsuojelu ja -turvallisuus Työhyvinvoinnin kehittäminen MUUTOKSEN VAIKUTUS HENKILÖSTÖÖN Miten henkilöstö kokee muutoksen? Erilaiset ihmiset muutoksessa Muutosjohtaminen Muutosviestintä RESTEL OY HelmiSimpukat osaksi Resteliä Henkilöstön työhyvinvoinnista huolehtiminen TYÖHYVINVOINNIN TILA JA ORGANISAATIOMUUTOS Tutkimusmenetelmät Tutkimusaineiston kerääminen Tutkimuksen luotettavuus Tutkimustulokset Taustakysymykset Muutosta koskevat kysymykset Työhyvinvointia koskevat kysymykset... 43

5 5.4.4 Kehittämistarpeita koskevat kysymykset JOHTOPÄÄTÖKSET JA TOIMENPIDESUOSITUKSET Suhtautuminen muutokseen Työhyvinvoinnin tila Kehittämistarpeet PÄÄTÄNTÖ LÄHDELUETTELO LIITTEET

6 1 JOHDANTO 1 Muutokset ovat yritysmaailmassa nykypäivää. Jos yritys ei pysty toteuttamaan muutoksia eikä sopeutumaan toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin, ei sen tulevaisuus voi näyttää kovin lupaavalta. Muutosten toteuttaminen vaatii paljon aikaa ja työtä. Koko henkilöstö olisi hyvä saada sitoutumaan muutoksen toteuttamiseen, jotta muutoksen lopputulos olisi mahdollisimman onnistunut. Henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara ja henkilöstön täytyy voida hyvin, jotta koko yritys pystyisi voimaan hyvin. Vaikka nykyään työhyvinvointityöhön panostetaan yhä enemmän lähes jokaisessa yrityksessä, löytyy aina kuitenkin parantamisen varaa. Henkilöstön työhyvinvointi on merkittävä yrityksen vireyden, tuloksellisuuden ja toiminnallisuuden ylläpitäjä. Teemme opinnäytetyötämme Restel Liikenneasemat Oy:lle. Tutkimme työssämme Itä- Suomen Shell HelmiSimpukka -ravintoloiden, joista myöhemmin käytämme myös termiä HelmiSimpukat, henkilöstön työhyvinvointia sekä ravintoloiden siirtymistä Restel Oy:n alaisuuteen. Toinen meistä työskentelee Juvan HelmiSimpukassa ja kun saimme tietää Restel Oy:n ja Oy Shell Ab:n välisestä yhteistyösopimuksesta ja siitä seuraavasta organisaatiomuutoksesta, ajattelimme että tästä saisimme mielenkiintoisen aiheen opinnäytetyöllemme. Tutkimuksemme tavoitteena on selvittää HelmiSimpukoiden henkilöstön yleistä työhyvinvoinnin tilaa sekä henkilöstön kokemukset organisaatiomuutoksesta. Rajasimme tutkimuksen koskemaan Itä-Suomen alueen HelmiSimpukoita, koska resurssimme eivät riitä tutkimaan koko Suomen tilannetta. Tutkimusongelmiksemme muodostuivat: miten henkilöstö on kokenut organisaatiomuutoksen ja miten henkilöstö voi työssään Itä-Suomen Shell HelmiSimpukka -ravintoloissa? Opinnäytetyömme on määrällinen tapaustutkimus, jonka tutkimusmateriaali on kerätty lähettämällä kyselylomake postitse kohderyhmän 193 henkilölle. Kyselylomakkeessa on kohtia, jossa voi antaa avointa palautetta, joten tutkimus sisältää myös hieman laadullisen tutkimuksen piirteitä. Kyselylomakkeita palautui 113 kappaletta.

7 2 Teoreettinen viitekehys on rakennettu korostaen työhyvinvoinnin merkitystä niin arkisessa työelämässä kuin muutoksen keskelläkin. Teoreettisen viitekehyksen ensimmäisessä luvussa käsittelemme työhyvinvointia sekä yksilön että työyhteisön kannalta, työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä, kuten työyhteisön ilmapiiriä, tasa-arvoa, työpaikkakiusaamista, työmotivaatiota ja -tyytyväisyyttä. Lisäksi käsittelemme johtamisen vaikutusta työhyvinvointiin, työsuojelua ja -turvallisuutta sekä kuinka työhyvinvointia voisi kehittää. Teoreettisen viitekehyksen toinen luku käsittelee organisaatiomuutoksen vaikutusta henkilöstöön. Luvussa selvitetään muutosjohtamista, muutosviestintää sekä sitä miten henkilöstö kokee muutoksen ja miten erilaiset ihmiset suhtautuvat muutokseen. Lisäksi käsittelemme teoreettisessa viitekehyksessä taustatietoa Restel Oy:stä, miten kyseisessä yrityksessä tehdään hyvinvointityötä sekä miten organisaatiomuutos on käytännössä toteutettu. Olemme käyttäneet lähdemateriaalina kirjallisuutta, internetiä ja lehtiartikkeleita.

8 2 TYÖHYVINVOINTI 3 Parhaimmillaan työ tarjoaa yhden merkittävimmistä elämän sisällöistä ja se pitää yllä osaltansa ihmisen terveyttä. Toisaalta työ voi olla myös raskas taakka. Perimmäinen tarkoitus työllä kuitenkin lienee tuottaa tekijälleen hyvinvointia, niin henkistä kuin aineellistakin. (Rauramo 2004, 12.) Työhyvinvointi tulee ilmi useilla eri tavoilla sekä työyhteisössä että sen jäsenissä. Työhyvinvoinnin voi aistia hyvästä ja turvallisesta ilmapiiristä, työpaikan yhteishengestä ja yhteistyön mutkattomuudesta sekä toiminnan häiriöttömyydestä. (Työsuojelu 2005.) Vastuu kokonaisvaltaisesta työhyvinvoinnin ylläpitämistä ja kehittämisestä jakaantuu sekä yhteiskunnalle, yrityksille että yksilöille itselleen. Yhteiskunnan vastuulla on luoda yleiset puitteet ja mahdollisuudet työkyvyn ylläpitämiselle esimerkiksi säätämällä lakeja. Lisäksi valtio voi parantaa työhyvinvointia tukemalla kansalaisten terveyttä, oppimista, työn tekemisen oppimista ja kannustavuutta edistävää toimintaa. Yritysten tulee työsuojelulainsäädännön nojalla huolehtia työpaikan turvallisuudesta, työhygieniasta ja työterveydestä. Työntekijän itsensä taas tulee huolehtia omasta hyvinvoinnistaan kokemuksensa ja osaamisensa perusteella sekä hänellä on velvollisuus ilmoittaa mahdollisista työhyvinvoinnin puutteista esimiehelleen. (Työturvallisuuskeskus 2002.) Leena-Maija Otalan (2003, 17) mukaan työhyvinvointi työpaikalla muodostuu työntekijän suorituskyvystä ja hyvinvoinnista, työyhteisön sekä työntekijän osaamisesta, johtamisesta ja työyhteisön yleisestä hyvinvoinnista. Työhyvinvointi ei synny itsestään eikä se ole itsetarkoitus, vaan sitä täytyy kehittää, jotta yrityksen liiketoiminta olisi menestyksekkäämpää. 2.1 Yksilön työhyvinvointi Ihmisen hyvinvointi perustuu Työturvallisuuskeskuksen (2002) mukaan työn ja vapaaajan harmoniseen tasapainoon. Turvallinen ja terveellinen työ, joka vastaa yksilön kykyjä ja haluja sekä johon liittyy oppimiskokemuksia ja aikaansaamisen tunnetta, edesauttaa niin työn kuin vapaa-ajankin hyvinvointia. Terveelliset elämäntavat, mielekkäät harrastukset ja hyvät ihmissuhteet tasapainottavat osaltaan työn rasitusta.

9 4 Ihmisen hyvinvoinnin muodostavat psyykkinen hyvinvointi, fyysinen hyvinvointi, sosiaalinen hyvinvointi, omat arvot ja asenteet sekä osaaminen ja ammattitaito (Otala 2003,15). Työntekijän henkinen hyvinvointi ilmenee haluna tehdä työtä, sekä tunteena työn sujumisesta ja hallinnasta. Työn ollessa hyvin järjestettyä, tuntuu se mielekkäältä ja sopivan haasteelliselta kehittymisen ja oppimisen kannalta. (Työsuojelu 2005.) Työntekijän fyysinen hyvinvointi koostuu yksilön yleisestä terveydestä ja terveellisistä elämäntavoista. Voidakseen fyysisesti hyvin, ihmisen tulee syödä terveellisesti, monipuolisesti ja säännöllisesti. Lisäksi hänen täytyy ylläpitää hyvää fyysistä kuntoa, mutta huolehtia samalla myös riittävästä levon saannista. Mikäli työntekijän fyysinen hyvinvointi on puutteellista, syntyy erilaisia riskejä, jotka toteutuessaan voivat vaikuttaa negatiivisesti työskentelyyn. Näitä riskejä ovat esimerkiksi jatkuva väsymys, jolloin onnettomuusalttius kasvaa ja luovuus häviää. Lisäksi oppimiskyky voi heiketä ja koko työyhteisön toimintateho vähetä, jos yksilö ei voi fyysisesti hyvin. (Otala 2003, 20.) Yksilön psyykkinen hyvinvointi koostuu taas huomattavasti useammista asioista kuin fyysinen hyvinvointi. Jotta työntekijä voisi psyykkisesti hyvin, hänellä tulee olla selkeät tavoitteet elämässä ja työssä, ja hänen tulee myös olla sitoutunut omaan työhönsä ja tavoitteisiinsa. Lisäksi hänen täytyy kyetä hallitsemaan omaa elämäänsä ja työtään sekä hänellä tulee olla tunneälyä. Ajan tasalla oleva ammattitaito ja kyky laittaa asiat tärkeysjärjestykseen ovat osa psyykkistä hyvinvointia. Työntekijällä pitää olla mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä, sen tekemistapaan sekä tuloksiin ja myös mahdollisuus joustaviin työaika- ja työjärjestelyihin. Psyykkistä hyvinvointia edesauttavat myös innostus omaan työhön, tunneäly ja tunne, että omaa työtä arvostetaan riittävästi. Työn lisäksi työntekijällä tulee myös vapaa-aikana olla mielekästä tekemistä eli hänellä tulee olla henkilökohtaisia harrastuksia, jotta hän pysyisi psyykkisesti kunnossa. Jos ihminen ei voi psyykkisesti hyvin, hän kärsii helposti monista psyykkisistä ja fyysisistä häiriöistä. Yksilö voi stressaantua sekä uupua helposti ja hänellä voi olla esimerkiksi unihäiriöitä, hänestä voi tulla huolimattomampi ja alttiimpi tapaturmille. Nämä tekijät vaikuttavat siihen, että yleinen työkyky laskee ja ammattiosaaminen häviää. Lisäksi oppimiskyky, motivaatio ja sitoutuminen heikkenevät. Työntekijä voi myös alkaa käyttää päihteitä, jolloin saattaa syntyä esimerkiksi alkoholi- tai huumeriippuvuuksia. (Otala 2003, 21.)

10 5 Sosiaalinen hyvinvointi koostuu suhteista perheeseen ja läheisiin, ystäviin sekä työtovereihin. Erilaisiin ammatillisiin ja sosiaalisiin yhteisöihin tai verkostoihin kuuluminen lisää yleensä sosiaalista hyvinvointia. Lisäksi sosiaaliseen hyvinvointiin vaikuttavat yksilön yhteistyö- ja vuorovaikutustaidot sekä yleinen suvaitsevaisuus ja avarakatseisuus. Mikäli työntekijän sosiaalisessa hyvinvoinnissa on puutteita, voi hän syrjäytyä sekä työpaikalla että henkilökohtaisessa elämässä ja pudota kokonaan kehityksestä. Lisäksi työntekijän yhteistyötaidot heikkenevät ja suvaitsevaisuus vähenee. Samalla työpaikan ilmapiiri heikkenee ja tiedon kulku sekä sen jakaminen vaikeutuvat. (Otala 2003, 22.) Sisäinen draivi yksilön työhyvinvoinnin osatekijänä koostuu työntekijän omista arvoista ja ihanteista, joita hän kunnioittaa. Työntekijä tietää, mitkä asiat ovat hänelle tärkeitä ja toimii niiden asioiden eteen ja mukaisesti. Omatunto on yksi sisäisen draivin tekijöistä, sillä ihminen pyrkii toimimaan oikein, jos omatunto on kunnossa. Lisäksi hänellä on sisältä tulevaa motivaatiota eli draivia ja innostusta työhön ja elämään. Jos sisäistä draivia ei ole, ihmisellä ei ole mitään henkilökohtaisia eikä yhteisiä tavoitteita. Hänellä on tiettyä näköalattomuutta eli hän ei välttämättä ymmärrä syyja seuraussuhteita eikä ymmärrä isoja kokonaisuuksia. Lisäksi työntekijä voi olla arvaamaton ja tehoton työssään. (Otala 2003, 23.) Ihmiset kokevat työhyvinvoinnin yksilöllisesti. Samoissa tehtävissä toimivilla työntekijöillä työhyvinvointi voi olla hyvin erilaista. Ääripäinä voivat olla esimerkiksi että yksi työntekijä kärsii vakavista jaksamisongelmista ja toinen taas samanaikaisesti nauttii työstään ja innostuu siitä yhä uudestaan. Erot hyvinvointiin voivat johtua yksilön taustatekijöistä kuten sukupuolesta, iästä, koulutuksesta ja perhetilanteesta. Myös organisaatioon liittyvät tekijät, esimerkiksi epätasa-arvoinen johtaminen, voi vaikuttaa työhyvinvoinnin eroihin. (Kinnunen, Feldt & Mauno 2005, 75.) Työhyvinvointiin on panostettu useilla työpaikoilla, mutta vastuu hyvinvoinnista siirretään kuitenkin usein henkilöstöosastolle tai työterveyshuollolle (Otala 2003, 7). Vaikka työterveyshuolto on asiantuntija työntekijän hyvinvoinnin ja terveyden edesauttamisessa, on päävastuu kuitenkin yrityksen johdolla ja henkilöstöhallinnolla. Organisaation tärkein resurssi on henkilöstö, ja sen hyvinvointi tulisi olla menestystä haluavalle yritykselle itsestäänselvyys. Kuitenkaan lähinkään johto ei aina tunnista

11 6 työntekijän työkuormitusta. Pitkään jatkunut liikakuormitus pitäisi tuoda hyvissä ajoin esimiehen tietoon, jotta tilanteeseen pystyttäisiin vaikuttamaan. (Työterveyslaitos 2007b.) Pelkästään työantajan toimilla ei kuitenkaan työhyvinvointia voi syntyä, vaan yhtä tärkeää on jokaisen työntekijän huolehtiminen omasta hyvinvoinnistaan ja pyrkiminen mahdollisuuksiensa mukaan vaikuttamaan lähityöyhteisön hyvinvointiin (Otala 2003, 7). Työntekijän tulee ottaa vastuu omasta itsestään, työstään ja työkyvystään, jotta hyvinvoinnin edellytykset täyttyisivät. Jos työntekijä on hyvässä kunnossa, hän jaksaa paremmin. Itsearvostus auttaa rajojen asettamiseen, omista kokemuksistaan oppimiseen ja itsestään huolta pitämiseen. Työntekijän olisi hyvä myös pystyä tunnistamaan omat vahvuutensa ja saavutettavissa olevat työtavoitteet. (Työterveyslaitos 2007a.) Työhyvinvoinnin merkitys korostuu tilanteissa, joissa työtehtävät muuttuvat huomattavasti, työmäärä lisääntyy, esimiehen tuki on heikkoa tai yrityksen toimintaa uhkaa lopettaminen. Työhyvinvoinnista huolehtiminen korostuu myös silloin, kun budjetit ja aikataulut ovat erittäin tiukkoja ja joustovaraa näistä ei ole, tai jos työssä joudutaan reagoimaan lyhyellä varoitusajalla muutoksiin, mutta työn suoritustapaan ei juurikaan ole vaikutusmahdollisuuksia. (Työterveyslaitos 2006.) 2.2 Hyvinvoiva työyhteisö Yksittäisten ihmisten pitää voida hyvin, ennen kuin työyhteisö pystyy voimaan hyvin (Otala 2003, 15). Hyvinvoiva työyhteisö koostuu yleisistä hyvinvointiasioista ja työhyvinvoinnin edellytyksinä työyhteisössä ovat esimerkiksi ergonomia ja työturvallisuus, työterveyshuolto, työjärjestelyt, tiedon saanti ja tiedon kulku, työpaikalla tapahtuva yhteistyö sekä viihtyisyys ja ilmapiiri (Otala 2003, 59). Hyvinvoivan työyhteisön saavuttamiseksi myös esimiestyön tulee olla osallistuvaa ja kuuntelevaa sekä työnjaon tasapuolista ja selkeää. Palautteenannon tulee olla rakentavaa sekä johdolta henkilöstölle että päinvastoin. Työntekijöille pitää antaa mahdollisuuksia osallistua työyhteisön toimintaan ja heidän pitää olla myös halukkaita kehittämään omaa työtään. Lisäksi terveen työyhteisön merkkejä ovat vähäinen stressin määrä, korkea sitoutumisaste ja työtyytyväisyys sekä hyvät työmarkkinasuhteet, jolloin esimerkiksi oikeudellisia riitoja, lakkoja tai muita kiistoja on vähän. Hyvinvoiva työyhteisö omaa hyvät valmiudet

12 muutoksen hallintaan sekä ongelmanratkaisuihin ja terveessä työyhteisössä syntyy vain vähän uusia ongelmia. (Työterveyslaitos 2007b.) 7 Liiketavoitteisiin ja sidosryhmien asettamiin odotuksiin pystytään hyvinvoivassa työyhteisössä vastaamaan menestyksellä. Yritys ei pysty saavuttamaan jatkuvasti kasvavia tavoitteitaan, jos työpaikalla esiintyy paljon poissaoloja, ihmiset eivät tee yhteistyötä eivätkä hyödynnä toistensa osaamista. Lisäksi tavoitteiden saavuttamista vaikeuttavat heikon johtamisen takia vähentyneet työhalut, ihmisten uupuminen ja se, että ihmisten taidot eivät täytä odotettuja vaatimuksia. (Otala 2003, 14.) Työhyvinvoinnista on muodostunut lähestulkoon ratkaiseva kilpailutekijä ja siitä on tullut olennainen osa yrityksen strategiaa. Kilpailuedun kannalta ihmisistä on tullut merkittävä tekijä. Heidän kokemustaan, osaamistaan ja innostustaan ei kuitenkaan saada hetkessä. Ihmisten osaaminen ja suorituskyky ovat olennainen osa työhyvinvointia, jaksamista, innostusta sekä halua saada aikaan. Fyysisiä resursseja kuten koneita pystytään ostamaan rahalla, mutta niistä ei saada kestävää kilpailuetua. Työhönsä tyytyväinen henkilöstö ja työyhteisön hyvä ilmapiiri heijastuvat esimerkiksi laatuun ja sitä kautta myös asiakastyytyväisyyteen. Yhteisön työhyvinvointi voi siis turvata yrityksen markkina-aseman ja jopa parantaa sitä. Myös imagollisesti työhyvinvoinnilla on merkitystä. Hyvinvoiva ja innovatiivinen työpaikka houkuttelee sekä yhteistyökumppaneita että uusia osaavia työntekijöitä, jotka voivat kasvattaa yrityksen tulosta. Hyvinvointi työssä vähentää myös henkilöstökustannuksia, jolloin yrityksen kustannustehokkuus lisääntyy. Työhyvinvoinnilla on siis merkittävä osa yrityksen kasvun ja menestymisen kannalta. (Otala 2003, 14.) Työyhteisön ilmapiiri Ben Furman ja Tapani Ahola toteavat kirjassaan (2002, 7), että länsimaissa on huomattu työpaikan ilmapiirillä ja ihmisten työssäviihtymisellä olevan tärkeä merkitys. Mikäli ilmapiiri ja työviihtyvyys ovat huonoja, työntekijät vaihtuvat usein, heillä on paljon sairauspoissaoloja ja he jäävät monesti aikaisemmin eläkkeelle. Työpaikalla työntekijöiden yhteistyö ei myöskään toimi ja työteho on alhaisempi kuin mitä se hyvän työilmapiirin vallitessa voisi olla. Jos ilmapiiri on hyvä ja työviihtyvyys korkea, vaikuttaa se työntekijöihin päinvastaisesti: sairauspoissaoloja on vähän ja työntekijöi-

13 den vaihtuvuus sekä aikainen eläkkeelle jääminen vähenevät. Ihmiset myös tekevät paljon yhteistyötä, ovat innovatiivisempia ja aloitekykyisiä sekä saavat enemmän aikaiseksi. 8 Hyvä työkulttuuri on hyvän työilmapiirin perusta. Työkulttuuri kertoo millainen on työpaikan työmoraali, millaisia sääntöjä ja ehtoja työntekoa säätelee, miten työyhteisön vuorovaikutus toimii sekä miten asiakkaita ja muita sidosryhmiä kohdellaan. Työpaikan ilmapiiri rakentuu jokapäiväisestä toiminnasta. Erityisen ratkaisevaa ilmapiirin kannalta ovat ihmisten välinen yhteistyö ja vuorovaikutus. Mikäli työyhteisö toimii ja ilmapiiri on hyvä, työorganisaatio menestyy paremmin ja samalla organisaation jäsenet voivat hyvin. Mikäli työyhteisö voi huonosti, sisäiset ristiriidat kuluttavat sen voimavaroja, jolloin ulkoinen tehokkuus kärsii ja työntekijöiden työmotivaatio ja työhyvinvointi vähenevät. (Työturvallisuuskeskus 2002.) Myönteisen ilmapiirin tunnusmerkkejä ovat yhteiset tavoitteet, toimiva yhteistyö ja sosiaalinen kanssakäyminen työntekijöiden kesken. Työyhteisö pyrkii myös oppimaan ja kehittymään jatkuvasti ja henkilöstön taidot, kyvyt sekä luovuus on otettu mahdollisimman hyvin käyttöön. Lisäksi pelisäännöt ja toimintatavat ovat kunnossa, ja työtehtävät ja vastuualueet ovat selkeitä. Kun työyhteisön ilmapiiri on hyvä, myös henkilöstön aktiivisuutta ja kasvua korostetaan ja uskotaan, että mahdollisesti esiin tulevat ongelmat voidaan ratkaista. (Työturvallisuuskeskus 2002.) Mikäli työilmapiiri ja työkulttuuri ovat negatiivisia, on syynä usein, että työyhteisön johtaminen on puutteellista ja sisäiset toimintatavat eivät ole toimivia. Lisäksi negatiivisesti työilmapiiriin voivat vaikuttaa epävarmuus työn jatkuvuudesta sekä ulkoiset työyhteisöön kohdistuvat uhkatekijät. Kielteisen työilmapiirin tunnusmerkkejä ovat huhut ja kuppikunnat. Tieto ei kulje ja työyhteisö ei ole avoin. Työyhteisössä on paljon yleistä valitusta ja toisten syyttelyä sekä myös avoimia riitoja. Lisäksi poissaoloja on paljon ja henkilöstön vaihtuvuus on suurta sekä johtajuus on hämärtynyt. Työntekijöitä ei kiinnosta työpaikan asiat ja ongelmia ei edes yritetä ratkaista. Vaikka asioista puhutaan paljon, niitä ei kuitenkaan yritetä ymmärtää. Kielteisen ilmapiirin merkkejä ovat myös sääntöjen noudattamatta jättäminen ja yhteisten pelisääntöjen epäselvyys. (Työturvallisuuskeskus 2002.)

14 2.2.2 Hyvä työpaikka 9 Otalan (2000, 22-23) mukaan käsite hyvä on sen jokaiselle määrittelijälle yksilöllinen, ja käsite pohjautuu määrittelijän olosuhteisiin, tavoitteisiin ja omaan arvomaailmaan. Olettamuksena on, että työ on ihmiselle tärkeää, ja jokainen työntekijä haluaa onnistua tekemässään työssä ja haluaa saada siitä arvostusta. Ihmiset haluavat, että heidän tekemällään työllä on jokin tarkoitus. Lisäksi he haluavat kokea arvostusta tekemästään työstä sekä esimiehiltä että työtovereilta. Työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen Arvot ja yrityskulttuuri Tasa-arvo ja sen toteutuminen Työolosuhteet Hyvä työpaikka Ilmapiiri ja yhteisöllisyys Tiedon kulku ja saanti Yhteiset tavoitteet ja oman työn merkitys Palkkaus ja palkitsemisperusteet Vaikutusja osallistumismahdollisuudet KUVIO 1. Hyvän työpaikan kriteerit (Otala 2000, 25-29)

15 10 Otala (2000, 25 29) on nimennyt kriteerit ja tekijät, joista hyvä työpaikka muodostuu. Kuviosta 1 selviää, mitkä nämä kriteerit ovat. Seuraavassa on käsitelty jokaista kriteeriä perusteellisemmin. Arvot ja yrityskulttuuri Kriteerin muodostavat yksilön arvostaminen ja tasa-arvon pitäminen arvona sekä työyhteisön sisällä että ulospäin suuntautuvassa viestinnässä. Asiakkaita sekä yhteistyökumppaneita kohdellaan tasa-arvoisesti ja kunnioittavasti ja yhteistyötä tehdään paljon ja se on myös laadukasta. Yrityksellä on olemassa eettiset ohjeistukset ja johtamisen perusajatukset ovat arvojen ja yrityskulttuurin mukaisia. Esimiesasemassa olevat osaavat viestiä arvoista alaisilleen ja toimia määritellyn yrityskulttuurin mukaisesti. Tasa-arvo ja sen toteutuminen Kriteeri koostuu siitä, että työpaikalla koetaan tasa-arvoa, henkilöstön hyvinvointia ja tasa-arvoa toteutetaan suunnitelmallisesti ja tavoitteellisesti eri organisaation tasoilla. Myös erilaisuuteen ja monikulttuurisuuteen suhtaudutaan positiivisesti ja näitä ominaisuuksia vaalitaan koko yhteisössä. Työpaikan ilmapiiri sekä yhteisöllisyys Tämän kriteerin muodostavat yrityksessä vallitseva me-henki, henkilöstön tyytyväisyys ja henkilösuhteiden toimivuus. Ilmapiiriin ja yhteisöllisyyteen liittyy myös, että yrityksen henkilöstö luottaa toisiinsa ja esimiehiinsä, yrityksellä on yhteinen sävel ja yksilölle annetaan työrauha, niin fyysisesti kuin henkisestikin. Lisäksi henkilöstölle järjestetään myös vapaa-ajan toimintaa. Työpaikan yhteiset tavoitteet ja yksilön oman työn merkitys Kriteerin täyttymisen vaatimuksena on, että henkilöstö tuntee selkeästi sekä yhteiset tavoitteet ja vision että omat henkilökohtaiset tavoitteensa. Työntekijöiden tulee myös ymmärtää selvästi oman työn merkitys koko työyhteisön kannalta ja tietää tarkasti oman työnsä sisältö. Palautteen antamisen ja saamisen on oltava rakentavaa.

16 Henkilöstön vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet 11 Henkilöstöllä tulisi kriteerin täyttymiseksi olla mahdollisuus vaikuttaa yrityksen toiminnan suunnitteluun ja kehitystyöhön ja sillä olisi hyvä olla tähän erityinen osallistumisfoorumi tai -kanava. Kehityskeskustelut ja aloitejärjestelmä ovat hyviä tapoja lisätä työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia. Palkkaus ja palkitsemisperusteet Palkkausperusteiden tulee olla tasapuoliset ja selkeät sekä kannustavat. Palkkiot ja mahdolliset lisät hyvästä tuloksesta tai työstä lisäävät myös työn kannustavuutta ja niiden tulee myös olla kaikkien saatavilla. Myös työsuhteesta saatavien henkilökuntaetujen ja mahdollisten merkkipäivinä muistamisten tulee olla tasapuolisia. Ura- ja kehitysmahdollisuudet Kriteerin toteutuminen varmistetaan esimerkiksi järjestämällä koulutuksia, joihin kaikilla tulee olla yhtäläinen mahdollisuus osallistua. Työnkiertoa käyttämällä voidaan varmistaa, että työntekijät kehittyvät monipuolisemmiksi osaajiksi. Työntekijöitä tulee kannustaa elinikäiseen oppimiseen ja heille tulee laatia kehityssuunnitelmat, jotka tukevat tätä tavoitetta. Henkilöstön osaamistavoitteiden kehitystä tulee myös seurata. Nimityspolitiikan tulee tukea tasa-arvoa, mutta toisaalta siinä täytyy huomioida henkilöstön osaaminen, ammattitaito ja henkilökohtaiset intressit. Töiden järjestelyssä ja jakamisessa tulee huomioida työntekijöiden ikä, kokemus sekä resurssit. Tiedon kulku ja saanti Yhteisössä tulee olla toimiva ja kattava tiedotus- ja tiedonjakojärjestelmä. Esimiesten tulee huolehtia alaistensa tiedon saannista ja tarvittaessa heidän tulee järjestää yhteisiä tiedotustilaisuuksia. Henkilöstö pitää perehdyttää ymmärtämään tiedotusten sisältö ja heille tulee myös antaa mahdollisuus epäviralliseen tietojen vaihtamiseen ja keskusteluun.

17 Työolosuhteet 12 Tämä kriteeri toteutuu, kun työn kuormitus on pyritty jakamaan tasaisesti ja kaikilla on mahdollisuus saada työnsä kannalta tarpeelliset ja sopivat työvälineet. Työturvallisuuteen, ergonomiaan ja ympäristön viihtyisyyteen on panostettu ja henkilöstö pystyy itse vaikuttamaan oman työympäristönsä kehittämiseen. Hyvässä työpaikassa työn tekeminen on itsenäistä sekä tiimin että yksilön kannalta. Erilaisiin joustaviin työaikajärjestelyihin, kuten etä- ja osa-aikatyöhön suhtaudutaan myönteisesti työn antamien puitteiden rajoissa. TYKY- eli työkykyä ylläpitävä toiminta on sekä suunnitelmallista, tavoitteellista että säännöllistä ja tämän lisäksi työterveyshuolto on hoidettu mahdollisimman hyvin. Ihmisten jaksamisesta huolehditaan esimerkiksi siten, että esimiehet toimivat yhteistyössä työterveyshuollon kanssa, jotta mahdolliset loppuun palamiset voitaisiin ennaltaehkäistä. Lisäksi henkilöstön hyvinvointia seurataan erilaisin mittarein. Työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen Hyvä työpaikka antaa mahdollisuuden myös työn ja yksityiselämän yhteensovittamiselle. Tämä näkyy hyvässä työpaikassa siten, että esimerkiksi raskaus ei ole naispuolisille työntekijöille rasite tai uhka heidän urakehityksensä kannalta. Työntekijöillä on oikeus perhevapaaseen ja myös oikeus ja velvollisuus jäädä tarvittaessa hoitamaan sairasta lasta tai muuta läheistä ihmistä. Pidempien poissaolojen aikana työntekijöille järjestetään etäopiskelun tai mentorin avulla mahdollisuus säilyttää ammatillinen osaamisensa. Lisäksi heillä on mahdollisuus pitää opinto- tai sapattivapaata oman kasvunsa tai jaksamisensa niin vaatiessa Tasa-arvo työyhteisössä Edellä mainituissa hyvän työpaikan kriteereissä tasa-arvo liittyy jollain tasolla jokaiseen kriteeriin. Se ei olekaan työyhteisöstä irrallinen ilmiö, vaan osa työyhteisön kehitystyötä ja toimintaperiaatteita. (Otala 2000, 30.) Otalan (2000, 5) mukaan perinteisesti tasa-arvosta puhuttaessa on tarkoitettu pelkästään sukupuolten välistä tasa-arvoa, mutta tasa-arvoa sekä siinä esiintyvää puutetta voi

18 13 ilmetä monilla eri tavoilla esimerkiksi eri-ikäisten välillä tai erilaisten ihmisten välillä. Tasa-arvossa ei ole tarkoitus pyrkiä samanlaisuuteen, vaan tasavertaisten mahdollisuuksien luomiseen niin miehille ja naisille kuin eri taustan omaaville, eri-ikäisille tai eri asemassa oleville työyhteisön jäsenille. Tasa-arvo tarkoittaa jokaisen työyhteisön jäsenen oikeudenmukaista kohtelua. Työyhteisö muodostuu erilaisista ihmisistä. On perheettömiä ja perheellisiä, naisia ja miehiä, nuoria, vanhoja, vammaisia sekä erilaisen etnisen taustan tai sukupuolisen suuntautuneisuuden omaavia ihmisiä. Tasa-arvo, monimuotoisuus ja erilaisuus vaikuttavat moniin eri asioihin työpaikalla. Tasa-arvoa on sekä ihmisten tasapuolinen kohtelu esimerkiksi palkkauksessa että samanlaiset mahdollisuudet kehittyä työssä ja saada informaatiota sukupuolesta, iästä tai kulttuuritaustasta riippumatta. Lisäksi tasa-arvoa on erilaisuuden kunnioittaminen, tukeminen ja sietäminen. (Kauppinen & Toivanen 2002, 256.) Tasa-arvoinen työyhteisö on keskeinen henkilöstön työhyvinvoinnin edellytys ja mainio perusta työstä saatavalle ilolle. Tasa-arvolla on sanottu olevan positiivinen vaikutus työyhteisön innovatiivisuuteen ja luovuuteen sekä henkilöstön työmotivaatioon ja yrityksen imagoon. (Kauppinen & Toivanen 2002, 256.) Vaikka tasa-arvoinen työyhteisö kohtelee työntekijöitään oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti, se ei kuitenkaan tarkoita työntekijöiden kohtelua yhtenä massana. Tasaarvoisen kohtelun ohessa myös ihmisten erilaisuus tulee ottaa huomioon. Erilaisuuden huomioon ottamisella on todettu olevan työhyvinvointia edistäviä vaikutuksia. Erilaisia ihmisiä, ominaisuuksia, tietoja ja taitoja, kokemuksia sekä voimavaroja kannattaa ja pitää hyväksikäyttää työelämässä. Inhimilliset voimavarat ovat merkittävä menestystekijä työelämässä. (Kauppinen & Toivanen 2002, ) Työvoiman yhä enenevässä määrin erilaistuessa organisaatioiden tulisi tehdä entistä enemmän töitä ottaakseen huomioon työntekijänsä, jotta organisaatiot voisivat maksimoida erilaisuudesta saatavan hyödyn. Demografiset tekijät, kuten ikä tai sukupuoli, sosiaaliset ja kulttuuriset erot sekä muuttuvat asenteet työtä kohtaan voivat tuoda organisaatioon runsaasti monimuotoisuutta. Hyötyäkseen monimuotoisuudesta johtajien täytyy tunnistaa työntekijöitä mahdollisesti vaivaavat huolet ja varmistaa, että vuoro-

19 vaikutus organisaation ja työntekijöiden välillä on molemminpuolisesti hyödyllistä. (Bohlander & Snell 2004, 36.) 14 Monimuotoisuus työpaikalla tuottaa monia hyötyjä organisaation menestymiselle ja hyvinvoinnille. Tuottavuus kasvaa lisäämällä luovuutta, rikastuttamalla päätöksentekoa, tehostamalla työntekoa sekä kasvattamalla tulosta. Erilaisten asiakkaiden tarpeita ja laatuvaatimuksia havainnoimalla, tuntemalla ja ymmärtämällä sekä herättämällä eri asiakasryhmien luottamus, säilytetään ja kasvatetaan markkinaosuuksia. Virittämällä ja kohottamalla kaikkien työntekijöiden potentiaaliset voimavarat mahdollisimman korkealla tasolle saadaan kustannushyötyjä. Johtamisen laatua voidaan parantaa esimerkiksi joustavuudella, monipuolisuudella, voimavarojen entistä paremmalla käytöllä ja uusiutumisella sekä riskinottokyvyn kasvattamisella. Lisäksi kunnioittamalla ihmisten yksilöllisiä tarpeita ja tavoitteita ja korostamalla ihmisten perusoikeuksia lisätään yrityksen eettisyyttä ja inhimillisyyttä. (Kauppinen & Toivanen 2002, 257.) Työelämässä tasa-arvoon liittyy erityisesti myös oikeudenmukaisuus. Oikeudenmukaisiksi koetuissa työpaikoissa on tutkimusten mukaan puolet pienempi riski psyykkisen rasituksen ja terveyden heikkenemiseen kuin paikoissa, jotka koetaan epäoikeudenmukaisiksi. Päätöksenteon oikeudenmukaisuus ja reilu esimies suojaavat myös työntekijöiden terveyttä ja vähentävät samalla sairauspoissaoloja. Lisäksi sukupuolten välinen tasa-arvo vaikuttaa siihen, kuinka oikeudenmukaisesti naisia ja miehiä työpaikalla kohdellaan ja kuinka kohtelun oikeudenmukaisuus näkyy yhteisön ilmapiirissä. Usein ajatellaan tasa-arvon olevan lähinnä vain naisiin liittyvä asia, mutta tasa-arvolla voi olla myös miesten elämänlaatua parantava vaikutus. (Kauppinen & Toivanen 2002, ) Työpaikkakiusaaminen Työpaikkakiusaaminen on toistuvaa, jopa vuosia kestävää fyysistä tai henkistä väkivaltaa esimiestä, alaista tai työtoveria kohtaan. Työyhteisössä voi satunnaisesti tulla loukanneeksi toista myös tahattomasti, vaikka useimmat ihmiset pyrkivätkin kontrolloimaan käytöstään tarkemmin työpaikallaan vieraampien ihmisten seurassa kuin kotioloissa. Kiusatuksi voi joutua kuka tahansa vähänkin erilainen henkilö. Kiusattu voi olla esimerkiksi arka, sosiaalisesti taitamaton, avuton, itsenäinen, pätevä, luova tai

20 15 innostunut. Yksi yhteinen tekijä työpaikkakiusatuilla kuitenkin on: heidän on vaikea tiedostaa selkeästi, mistä kiusaamisessa on kysymys. Tämän takia kiusattu ei pysty suojautumaan kiusaajalta niin, että kiusaaminen ei satuttaisi häntä. (Alaja 1999, ) Lars Glasön (2007, 12) mukaan kiusaamista esiintyy erityisesti silloin, jos yrityksen johtajuus on heikkoa. Myös työyhteisön epävarmat roolijaot, työympäristön puutteet ja työntekijöiden vähäinen mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä lisäävät kiusaamisen esiintymistä. Työpaikkakiusaamisen seurauksia yksilölle voivat olla esimerkiksi itseluottamuksen mureneminen, jaksamisen ja hyvinvoinnin heikentyminen, työn tekemisen vaikeutuminen, syrjäytyminen, irtisanoutuminen, sairastuminen tai jopa itsemurha. Työpaikkakiusaamisen vaikutuksia työyhteisölle ovat yhteisön toimivuuden heikentyminen, sen jäsenten jaksamisen ja hyvinvoinnin vähentyminen ja taloudelliset seuraamukset. (Perkka-Jortikka 2002, ) Sekä kiusatun että työyhteisön pitäisi reagoida kiusaamiseen välittömästi. Mitä nopeammin asia selvitetään työyhteisössä, sitä vähemmän vahinkoa ehtii tapahtua. Kiusattu tarvitsee sosiaalista tukea työtovereilta, läheisiltä sekä esimieheltä, jonka velvollisuus on myös puuttua kiusaamiseen. Tarvittaessa apua voi myös pyytää työterveyshuollolta. Työpaikkakiusaaminen on yhteisöllinen ongelma, jonka saa parhaiten ratkaistua työyhteisön yhteisen keskustelun, käsittelyn ja sopimisen avulla. (Perkka-Jortikka 2002, 28.) 2.3 Työmotivaatio Motivaatio on käyttäytymistä ohjaavien ja virittävien tekijöiden järjestelmä. Motivoitunut toiminta on päämäärätietoista ja tarkoituksenmukaista käyttäytymistä. Tyypillistä motivoituneelle toiminnalle on, että toiminta on vapaaehtoista ja yksilön tahdon alaista. Motivaatio muodostuu motiivien aikaansaamasta tilasta. Motiiveja ovat tarpeet, halut, vietit ja sisäiset yllykkeet. Organisaatiossa työntekijän motivaatioon vaikuttavat useat eri tekijät. Työntekijöiden motivaatio on tärkeää organisaation toiminnan kan-

21 nalta, sillä yrityksen tuottavuus ja toimivuus perustuvat siihen kuinka motivoituneita organisaatiossa työskentelevät ihmiset ovat. (Juuti 1992, ) 16 Motivaatio tarkoittaa sitä, mihin asioihin, miten voimakkaasti ja kuinka pitkään yksilö suuntaa kiinnostuksensa ja ponnistelunsa. Motivaatioon vaikuttavat sekä yksilön kokemukset ja ominaisuudet että työn sisältö ja yksilön toimintaympäristö. Työmotivaatioon vaikuttavia keskeisiä asioita ovat työn tavoitteiden asettaminen, työn sisällön haastavuus ja kehittymismahdollisuudet, jotka ovat yksilön kannalta mielekkäitä ja realistisia. Työmotivaatiota säätelee lisäksi työstä saatava palaute ja palkitseminen. (Työterveyslaitos 2006.) Arvostuksen tarve Arvostuksen saaminen kasvattaa työntekijöiden motivaatiota, halua onnistua ja antaa parastaan. Pelkkä arvostuksen sanallinen ilmaisu ei riitä, vaan arvostuksen tulee näkyä tekoina ja käyttäytymisenä. Se, miten työntekijä kokee häntä arvostettavan työpaikalla, ei riipu pelkästään siitä, miten esimies ja työtoverit häneen suhtautuvat asioiden mennessä hyvin, vaan myös siitä, miten he suhtautuvat häneen, kun asiat eivät mene hyvin. Jos työntekijä saa ansioita siitä, että asiat menevät hyvin, hän voi kokea arvostusta ja hänen työmotivaationsa kasvaa. Arvostukseksi koetaan myös se, jos epäonnistumisen hetkellä ei tarvitse pelätä haukkuja, vaan työntekijään suhtaudutaan ymmärtäväisesti. (Furman, Ahola & Hirvihuhta 2004, 13.) Työyhteisön, ystävien, läheisten sekä esimiehen osoittamaan arvostukseen vaikuttaa, miten kukin itse arvostaa työtään ja itseään. Arvostuksen saaminen ja kokeminen toimii perusedellytyksenä itsetunnon ylläpitämiselle ja kohentamiselle. Jokaisen yksilön panostus ja työponnistelut pitää huomioida ja jokaista tulee kohdella arvostavasti. Erityisen merkittävää yksilölle on sellaisilta henkilöiltä saatava arvostus, joita hän itse arvostaa, kuten lähin esimies. Jotta yksilö voisi saada tällaista arvostusta, täytyy hänen olla pätevä omalla osaamisalueellaan. Työntekijän mahdollisuus vaikuttaa oman työnsä suoritustapaan ja sisältöön lisää viihtyvyyttä työssä sekä itsearvostusta. Itsetuntoa ei voi kohottaa yksin, sillä se koostuu ja vahvistuu toisilta saadusta palautteesta. Hyvä työyhteisö kasvattaa itsetuntoa ja jokaisella ihmisellä on siinä tärkeä osa omana itse-

22 nään. Arvostuksen tulee näkyä arjessa ja jokapäiväisessä työskentelyssä. (Rauramo 2004, ) 17 Furmanin & Aholan (2002, 20) mukaan osoittaessaan arvostusta toiselle, ihminen tekee sen usein muulla tavalla kuin sanomalla sen suoraan. Arvostuksen voi lukea rivien välistä, siitä miten toisia ihmisiä kohtelee, miten kiinnostunut on heistä ja miten osoittaa muille ihmisille pitävänsä arvossa heidän osaamistaan, asiantuntemustaan ja ammattitaitoaan. Arvostus on sitä, että ihminen välittää toiselle tunteen siitä, että häntä ja hänen työpanostaan tarvitaan. Arvostus toimii polttoaineena, joka liikuttaa ihmistä. Ihminen tarvitsee yhtä moitetta vastaan useita kehuja. Työtä ei tehdä vain ansion vuoksi, vaan myös siksi, että sen tekijä kokisi, että hänen osaamistaan, ammattitaitoaan, ahkeruuttaan, työpanostaan, huolellisuuttaan ja kehitysideoitaan arvostetaan Palautteen anto Rakentavan palautteen saaminen ja antaminen toimii perustana työhyvinvoinnille ja työn tuloksellisuudelle. Palautteen saaminen mahdollistaa virheiden korjaamisen, oman työn arvioinnin, työssä kehittymisen, työn mielekkyyden ja onnistumisten kokemisen. Useimmiten työtyytyväisyyskyselyt kertovat henkilöstön pitävän saamaansa palautetta liian vähäisenä. Huonoin tilanne työhyvinvoinnin näkökulmasta on sellainen, että palautetta ei saada lainkaan. Tällaisissa tilanteissa ihminen tuntee itsensä merkityksettömäksi ja tarpeettomaksi. On siis tärkeää, että työtä ja työskentelytapoja kehitetään yhteistyössä palautteen avulla. Yhteisissä tilaisuuksissa, kokouksissa ja kahdenkeskeisissä tapaamisissa olisi syytä varata aikaa palautekeskusteluun siten, että siitä tulisi luonnollinen osa kaikkea kanssakäymistä. (Rauramo 2004, 140.) Yleisesti palautetilaisuudella käsitetään esimiehen ja alaisen välillä säännöllisesti tapahtuvia keskusteluja, joissa arvioidaan alaisen toimintaa, tehdään tavoitesopimuksia, annetaan palautetta työn sillä hetkellä vallitsevasta tilasta ja tavoitteiden toteutumisesta. On olemassa myös tilanteita, joissa palautetta annetaan ilman erityisiä valmisteluja. Lähes kaikki työntekijöiden ja esimiesten välillä käytävät keskustelut ovat kuitenkin palautetilaisuuksia, myös silloin, kun asia on yksityisluontoinen. Palautteen antamisen tulisi aina tapahtua mahdollisimman pian sen jälkeen, kun siihen on ilmaantunut aihetta. Positiivisesta palautteesta on eniten hyötyä, jos se annetaan välittömästi työn teke-

23 misen jälkeen. Myös kriittinen palaute tulisi antaa hyvissä ajoin, sillä se on sitä hyödyllisempää, mitä aikaisemmin se annetaan. (Niermeyer & Seyffert 2004, ) 18 Useiden esimiesten mielestä spontaani palautteen antaminen ei ole oikeaa palautetta, koska se ei kuulu tavanomaisiin johtamisvälineisiin. Työntekijöiden ja esimiesten jokapäiväinen vuorovaikutus on kuitenkin todella tärkeä johtamisväline, sillä johtamisvälineiden tulee ilmetä juuri arkipäiväisissä asioissa. Esimiehen antama palaute on myös siksi tärkeää, että työntekijät arvostavat esimiehen sanoja paljon enemmän kuin työtovereiden huomautuksia. Esimiesten ilmauksia arvostetaan ja tulkitaan innokkaammin ja taas toisaalta väärin ymmärretyt merkit saavat aikaan suurta kiihtymystä. Esimiesten olisi syytä muistaa, että palautteen antaminen sekä säännöllisesti että spontaanisti on tehokas keino kasvattaa ja pitää yllä työntekijöiden motivaatiota. (Niermeyer & Seyffert 2004, ) 2.4 Työtyytyväisyys Työtyytyväisyydellä tarkoitetaan työntekijän työasenteisiin vaikuttavien tekijöiden summaa. Työtyytyväisyys on siis työn tekijässään herättämä tunneperäinen reaktio, johon vaikuttavat työn sisältö, työryhmä, työmäärä, esimiehet sekä yrityksessä käytettävät toimintatavat. Yleisen teorian työtyytyväisyydestä esittävät Wexley ja Yukl. Teorian mukaan työtyytyväisyys tai vastavuoroisesti työtyytymättömyys muodostuvat työntekijän käsityksestä, mitä palkkioita hänen tulisi saada ja millaiset työolosuhteet hänellä tulisi olla. Käsitys siitä, mitä työntekijän tulisi saada, muodostuu yksilön tarpeista, arvoista ja persoonallisuudesta, sosiaalisista vertailuista sekä aikaisemmista työkokemuksista. Työntekijän käsitys siitä, millaiset työolosuhteet hänellä tulisi olla taas koostuvat palkasta ja muista etuuksista, esimiehen johtamistavasta, työtovereista, työn sisällöstä sekä työsuhteen jatkuvuudesta. (Juuti 1992, ) Suomessa tehtyjen tutkimusten mukaan suomalaisten työtyytyväisyyteen vaikuttavat työn sisältö ja mahdollisuus tyydyttää tarpeitaan työssään. Lisäksi siihen vaikuttavat työsuhteeseen liittyvät edut kuten työaika ja palkkaus. Myös työryhmän ilmapiiri, esimiehen johtamistyyli ja koko organisaation ilmapiiri vaikuttavat työtyytyväisyyteen. Toisin sanoen työtyytyväisyyttä koetaan silloin, kun työpaikalla vallitsee avoin, luottamuksellinen ja ihmisiä kunnioittava ilmapiiri ja silloin, kun esimies tiedottaa avoi-

24 19 mesti kaikista työpaikkaa koskevista asioista alaisilleen, luottaa heihin, kunnioittaa heitä sekä tukee, rohkaisee ja innostaa alaisiaan. Myös silloin, kun työryhmässä on avulias, luottamuksellinen, avoin ja ihmiskeskeinen ilmapiiri, työntekijät kokevat työtyytyväisyyttä. (Juuti 1992, ) Asiat, jotka vaikuttavat työtyytyväisyyteen, jakaantuvat yleensä kolmelle eri tasolle. Ensimmäiselle tasolle kuuluvat työn sisältöön suhtautumista ja kasvutarpeiden tyydyttämismahdollisuuksia ilmaisevat tekijät. Tämä taso kuvaa niitä edellytyksiä, joita työssä on itsensä kehittämiselle ja ilmaisemiselle. Itsensä kehittämisen ja ilmaisemisen edellytyksiä ovat haasteellinen, kiinnostava, vaihteleva ja itsenäinen työ. Toisella tasolla ovat omat mahdollisuudet vaikuttaa työhönsä ja työympäristöönsä sekä palkkatyytyväisyys tai -tyytymättömyys. Tällä tasolla on kyse sosiaalisesta ja materiaalisesta hyvinvoinnista, johon vaikuttavat työstä saatujen korvausten lisäksi työpaikan ihmissuhteet sekä työntekijän mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä ja työympäristöönsä. Kolmas taso koostuu suhtautumisesta työympäristön tiloihin. Työympäristön tiloihin suhtautumiseen vaikuttavat työympäristön hiljaisuus ja rauhallisuus, tilojen riittävyys sekä ruokailuolosuhteet. (Juuti 1992, ) 2.5 Johtaminen ja sen merkitys työhyvinvoinnin ylläpitämisessä Johtamisteorioissa ja kirjallisuudessa esiintyy vastakkainasettelua ihmisten ja asioiden johtamisen välillä. Kuvitellaan, että ihmisten johtaminen eli työyhteisön hyvinvoinnista ja muista pehmeistä asioista huolehtiminen on erillään liiketoiminnasta ja kovasta työnteosta. Vastakkainasettelu näkyy myös siten, että puhutaan erikseen managementista ja leadershipistä. Suomen kielessä molemmat sanat käännetään samalla tavalla: johtaminen. Tämä on hyvä asia, sillä johtamiseen kuuluu aina kaksi puolta: sekä ihmisten (leadership) että asioiden (management) johtaminen. (Järvinen 2000, 45.) Otalan (2003, 16) mukaan yksi tärkeimmistä työhyvinvointitekijöistä on juuri johtaminen. Jotta johtaminen olisi toimivaa, tulee johtamisjärjestelmän olla tasapuolinen ja selkeä ja esimiehillä tulee olla hyvät sosiaaliset taidot ja vuorovaikutuskyvyt. Perkka- Jortikan (2002, 79) mukaan johtaminen tulee ä osaksi työyhteisön toimintarakennetta. Johtajan perustehtävänä on saada työyhteisö toimimaan mahdollisimman pitkälle toiminta-ajatuksen mukaisesti. Johtaja on oikeastaan oman työyhteisönsä apu-

25 lainen, joka huolehtii työyhteisön parhaista mahdollisista henkisistä, fyysisistä ja sosiaalisista toimintaedellytyksistä. 20 Nykypäivän organisaatiossa johtamistyöltä vaaditaan entistä enemmän. Ei enää riitä, että esimies ylläpitää valtaa sekä antaa määräyksiä ja ohjeita alaisilleen. Johtajan täytyy olla alaistensa lähellä, mutta silti riittävän kaukana hahmottaakseen johtamansa kokonaisuuden. Esimies toimii ikään kuin valmentajana, joka sopii ja asettaa tavoitteet yhdessä henkilöstönsä kanssa ja huolehtii siitä, että kaikki tietävät pelipaikkansa ja kokonaisuus toimii. Lisäksi johtajan tehtävänä on motivoida ja kannustaa joukkuettaan. Esimiehen näyttämä esimerkki heijastuu hänen alaisiinsa, joten hänen tulee itsensä olla mallikelpoinen ja innostunut kehittämään työyhteisöään. (Järvinen 2000, ) Johtaminen vaikuttaa työnteon kaikkiin osa-alueisiin ja johtamisen oikeudenmukaisuus, selkeä suunta, rakentava palaute ja työntekijän vaikutusmahdollisuudet ovat työhyvinvoinnin perusta (Kivinen 2005). Lähimmän esimiehen tehtävänä on luoda edellytykset alaistensa henkiselle hyvinvoinnille. Esimiehen tulee antaa alaisilleen selkeät tavoitteet ja riittävät resurssit työlle sekä turvata työyhteisön ja sitä ympäröivän toimintaympäristön vuorovaikutus. Työnjaon, päätöksenteon ja työn arvioinnin tulee olla selkeää, jotta työntekijöillä olisi edellytykset voida henkisesti hyvin. Lähimmän esimiehen lisäksi työhyvinvoinnin ylläpitämiseksi tarvitaan ylimmän johdon sitoutumista ja tukea, sillä ylimmän johdon tehtävänä on huolehtia siitä, että työhyvinvoinnin kehittämiseen varataan tarpeeksi henkisiä ja aineellisia resursseja. (Työturvallisuuskeskus 2006, ) Johtajan on pystyttävä tunnistamaan ne tekijät työpaikalla, jotka aiheuttavat työntekijöille tarpeetonta kuormitusta ja ryhdyttävä toimenpiteisiin niiden poistamiseksi esimerkiksi työpaikan työterveydestä ja työsuojelusta vastaavien henkilöiden kanssa tehtävällä yhteistyöllä. Lisäksi johtajan tulee keskustella alaistensa kanssa työssä ilmenevistä ongelmista. Työhyvinvoinnin kannalta parannusta kaipaavat seikat ovat usein varsin tavallisia, eikä niiden korjaaminen vaadi suuria rahallisia panostuksia. Pelkästään yhteistyön ja tiedonkulun parantamisella sekä avoimuuden lisäämisellä voidaan edistää henkistä hyvinvointia. (Työturvallisuuskeskus 2006, )