T AMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU

T AMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU L IIKETALOUS TUTKINTOTYÖRAPORTTI SISÄISEN VIESTINNÄN TOIMIVUUS JA SISÄINEN YRITYSKUVA TAMPEREEN SÄRKÄNNIEMI OY:SSÄ Tutkimuskohteena sesonkihenkilöstö Anu Kuhmonen Liiketalouden koulutusohjelma joulukuu 2005 Työn ohjaaja: Markku Lampi T AMPERE 2005

T AMPEREEN A MMATTIKORKEAKOULU L IIKETALOUS Tekijä(t): Koulutusohjelma(t): Anu Kuhmonen Liiketalouden koulutusohjelma Tutkintotyön nimi: Sisäisen viestinnän toimivuus ja sisäinen yrityskuva Tampereen Särkänniemi Oy:ssä Tutkimuskohteena sesonkihenkilöstö Title in English: Internal communication and internal image in Tampereen Särkänniemi Oy Case season personnel Työn valmistumiskuukausi ja -vuosi: Joulukuu 2005 Työn ohjaaja: Markku Lampi Sivumäärä: 89 TIIVISTELMÄ Tampereen Särkänniemi Oy työllistää vuosittain noin 500 sesonkityöntekijää vakituisen 70 työntekijän lisäksi. Henkilöstömäärä on suuri ja sisäisen viestinnän, koulutuksen ja perehdyttämisen kehittämiseen on tarve. Toimiva sisäinen viestintä on jokaisen yrityksen liiketoiminnan perusedellytys. Sen avulla välitetään tietoa ja luodaan yrityskulttuuria. Sisäisessä viestinnässä on kuitenkin lähes joka yrityksessä kehittämisen varaa. Tämä tutkimus kartoittaa Särkänniemen sisäisen viestinnän toimivuutta tutkimusalueenaan sesonkihenkilöstö. Tutkimuksen pohjalta pyritään kehittämään yrityksen sisäistä viestintää. Tutkimuksessa ollaan myös kiinnostuneita siitä, millainen yrityskuva sesonkihenkilöstöllä on Särkänniemestä ja miten nämä mielikuvat ovat syntyneet. Tämän mielenkiinnon taustalla on sesonkityöntekijöiden valtava määrä ja heidän roolinsa mielikuvien luojina Särkänniemestä. Henkilöstön vaikutusvalta yrityskuvan luojana pohjaa ajatuksensa mm. lähiverkkoajatteluun. Jokaisella ihmisellä on noin 25 henkilöstä muodostuva lähiverkko, josta muodostuu arkikielellä ilmaistu puskaradio. Henkilöstön palveluasenteisiin ja yrityskuvaan pyritään yrityksissä vaikuttamaan sisäisen markkinoinnin keinoin. Sisäisen markkinoinnin perusajatus on, että henkilöstöltä ei voi odottaa hyvää palvelua ja hyviä tuloksia, jos he eivät itse usko yritykseensä, sen tuotteisiin ja palveluihin. Sisäinen viestintä on sisäisen markkinoinnin perusväline. Sisäisen viestinnän ja viestinnän tutkimus ylipäätään on melko uusi tiede. Silti teoriaa on jo kertynyt runsaasti. Tärkeimpinä teoreettisen viitekehyksen luojina tässä työssä ovat olleet mm. Elisa Juholinin ja Leif Åbergin teokset yhteisö- ja sisäisestä viestinnästä. Näissä sisäisen viestinnän perusteoksissa on käsitelty myös yhteisökuvan eli imagon viestintää, mutta tästä aiheesta löytyy runsaasti tarkempaakin kirjallisuutta, joita työssä on käytetty hyväksi. Tutkimusmenetelmänä käytettiin suuren otoksen saamiseksi kvantitatiivista tutkimusmenetelmää. Kysely lähetettiin noin 50 % Särkänniemen sesonkihenkilöstöstä ja kaikille esimiehille ja johdon jäsenille. Näiden vastausten avulla saatiin hyvä kartoitus viestinnän tämän hetkisestä tilanteesta ja kehitettävistä osa-alueista. Tärkeimmät kehittämistarpeet ovat osastojen välisessä viestinnässä, mikä tuli esille usean kysymyksen kohdalla. Viestinnässä on myös mm. yrityksen toimintaan liittyviä tietosisältöjä, joista halutaan enemmän tietoa. Muita kehitettäviä asioita olisivat esimerkiksi palaverikäytännöt ja molemminpuolinen palautejärjestelmä. Tutkimustulosten perusteella mielikuvat Särkänniemestä työntekijöiden keskuudessa ovat pääsääntöisesti tavoiteprofiilin mukaiset, mutta esimerkiksi hintamielikuva kaipaa kehittämistä. Sisäinen viestintä toimii keskimäärin melko hyvin niin esimiesten kuin työntekijöidenkin mielestä. Tutkimuksessa tuli esille se, että sesonkityöntekijöillä olisi paljon kehittämisideoita ja palautetta sekä arvokasta hiljaista tietoa, mutta sitä ei kerätä systemaattisesti tai säännöllisesti. Olisikin järkevää jatkossa hyödyntää tämän tutkimuksen tulokset ja kerätä aktiivisemmin sesonkityöntekijöiden ideoita ja palautetta. Tämä tieto voi toimia myös sisäisen viestinnän toimivuuden mittaamisessa, mikä kannattaisi ottaa säännölliseksi käytännöksi Tampereen Särkänniemi Oy:ssä. Avainsanat: Organisaatioviestintä Sisäinen tiedotus Kyselytutkimus Henkilöstö Yrityskuva

3 Sisällysluettelo: 1 JOHDANTO...5 1.1 Tutkintotyön tavoite ja tarve...5 1.2 Yhteisöviestinnän termit...6 1.3 Tampereen Särkänniemi Oy...7 2 SISÄINEN VIESTINTÄ...9 2.1 Lähtökohtia...9 2.2 Viestinnän suunnittelu ja organisointi...11 2.3 Viestinnän tehtävät ja sisällöt...14 2.4 Sisäisen viestinnän välineet, kanavat ja muodot...16 2.5 Viestintäkulttuuri ja ilmasto...17 2.6 Viestintätyytyväisyys ja työtyytyväisyys...17 2.7 Viestinnän erityistilanteita...18 2.7.1 Muutosviestintä...18 2.7.2 Poikkeustilanteet...19 2.7.3 Strategiset tietosisällöt...20 3 SISÄINEN MARKKINOINTI...23 3.1 Sisäisen markkinoinnin tarkoitus...23 3.2 Sisäinen markkinointi palveluja tuottavassa yrityksessä...24 4 YRITYSKUVA...27 4.1 Yrityskuvan merkitys...27 4.2 Profilointi...30 4.3 Yrityskuvan viestiminen henkilöstölle...33 4.4 Lähiverkot...34 5 VIESTINNÄN TULOSTEN MITTAAMINEN JA SEURANTA...36 6 TUTKIMUS SÄRKÄNNIEMEN SESONKIHENKILÖSTÖLLE...37 6.1 Särkänniemen yhteisöviestintä tällä hetkellä...37 6.2 Kyselyn taustat...39 7 KYSELYN TULOKSET...41 7.1 Vastaajien taustatietoja...41 7.2 Sesonkityötekijöille välittynyt yrityskuva...44 7.2.1 Palvelujen ja tuotteiden hinta-laatu -suhde...44 7.2.2 Särkänniemen sopivuus eri kohderyhmille...45 7.2.3 Särkänniemeen liittyvät mielikuvat ja Särkänniemen arvot...45 7.2.4 Särkänniemi suhteessa kilpailijoihin ja suositteluhalukkuus...47 7.2.5 Mielikuviin vaikuttaneet tekijät...48

4 7.3 Viestinnän toimivuus...49 7.3.1 Yritykseen ja omaan työhön liittyvien tietojen saaminen...49 7.3.2 Viestintäkanavien toimivuus ja tärkeys...51 7.3.3 Tiedonkulku eri tahojen välillä...52 7.3.4 Muut mahdolliset viestinnän ongelmat...53 7.3.5 Palautteen saaminen...54 7.3.6 Koulutus ja perehdytys...55 7.3.7 Omien ideoiden kertominen...56 7.3.8 Työ- ja viestintäilmapiiri...57 7.3.9 Särkänniemi työnantajana...58 7.4 Koonti vastaajien kehitysehdotuksista ja palautteesta...60 7.5 Esimieskyselyn tulokset...63 8 TÄRKEIMMÄT KEHITTÄMISEHDOTUKSET...66 9 ARVIOINTI...70 9.1 Johtopäätökset Särkänniemen sisäisestä viestinnästä...70 9.2 Työn onnistuminen...71 10 YHTEENVETO...72 Lähteet...74 Liitteet...76 Liite 1 Kyselylomake sesonkityöntekijöille...76 Liite 2 Kyselylomake esimiehille ja johdolle...81 Liite 3 Ennakkotiedotus tutkimuksesta henkilöstölehdessä...82 Liite 4 Kysymyksen 21 vastaukset koulutuksen kehittämisestä...83 Liite 5 Kysymyksen 27 kuvaukset Särkänniemen työilmapiiristä...84 Liite 6 Kysymyksen 28 kuvaukset Särkänniemen viestintäilmapiiristä...85 Liite 7 Kysymyksen 30 kuvaukset Särkänniemestä työnantajana...86 Liite 8 Kysymyksen 17 avoimet vastaukset tiedonkulun toimivuudesta...87 Liite 9 Vastaajien kehitysehdotukset...88

5 1 JOHDANTO 1.1 Tutkintotyön tavoite ja tarve Tutkin työssäni Tampereen Särkänniemi Oy:n sisäisen viestinnän toimivuutta sesonkityöntekijöille (jatkossa kesätyöntekijät tai sesonkityöntekijät). Särkänniemessä ei ole aiemmin laajasti tutkittu viestinnän onnistumista sesonkiväelle ja siksi sen tutkimiselle ja kehittämiselle on tarve. Myös koulutusta halutaan kehittää. Tutkimukseni painotus on lisäksi yrityskuvan viestinnässä, joka on tärkeä osa sisäistä viestintää ja työtyytyväisyyttä. Tutkimuksessani selvitänkin sisäisen viestinnän toimivuuden lisäksi, miten hyvin sisäinen yrityskuva sesonkityöntekijöiden keskuudessa vastaa Särkänniemen tavoiteprofiilia. Sisäisen viestinnän onnistuminen vaikuttaa osaltaan yrityksen toiminnan tuottavuuteen ja siksi viestinnän onnistumista yrityksissä kannattaa mitata. Onnistunut yrityksen sisäinen viestintä on avain työtyytyväisyyteen ja tyytyväiset työntekijät tekevät työnsä paremmin. Mikään yritys ei voi toimia ilman toimivaa viestintää. Sillä välitetään tietoa ja luodaan yrityskulttuuria. Yritysten toiminnan lähtökohtahan on tuottaa lisäarvoa stakeholder-ryhmilleen. Stakeholdereita ovat kaikki ryhmät tai henkilöt, joilla on jokin intressi olla kiinnostunut tai puuttua organisaation toimintaan. Henkilöstö on keskeinen stakeholder-ryhmä, jolla on sekä kiinnostusta että tarve olla perillä työyhteisönsä tilasta, ja tämä tieto tuo lisäarvoa työn tekemiselle. (Juholin 1999:30-31). Yrityskuva on tärkeä kilpailuetu kiristyvässä kilpailussa. Yritykset ovat alkaneet kiinnittää yhä enemmän huomiota yrityskuvaansa ja yritysten johtajat työskentelevät yhä enemmän yrityskuvan parissa. Tämä ilmenee viestinnän konsulttitoimisto JKL Helsingin tekemässä tutkimuksessa, johon osallistui 35 suurta suomalaista yritystä (Salminen 2000). Motivoinnin ja paremman asiakaspalvelun vuoksi yritykseen sitouttaminen ja yrityskuvan viestiminen henkilöstöllekin on tärkeää. Särkänniemessä on vuosittain noin 500 kesätyöntekijää, jotka ovat Särkänniemen toiminnassa lähimpänä asiakasta. Jokaisella työntekijällä on lisäksi oma lähiverkostonsa, johon kuuluu mm. ystäviä, sukulaisia, harrastus- ja koulukavereita. Täten juuri Särkänniemen kesätyöntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa viestinnällään ja toiminnallaan suurestikin siihen, millainen kuva Särkänniemestä syntyy asiakkaille ja lähiverkoissa ja miten palvelu Särkänniemessä toimii. Särkänniemi itse pystyy vaikuttamaan siihen, millaisen kuvan kesätyöntekijät yrityksestä saavat, millaista kuvaa he yrityksestä välittävät, miten he kokevat työpaikkansa

6 ja miten hyvin tiedonkulku toimii työn suorittamiseksi. Tärkeä keino näissä onnistumisessa on toimiva sisäinen viestintä. 1.2 Yhteisöviestinnän termit Yrityksen sisäisen viestinnän tutkiminen on suhteellisen uusi tiede. Viestintä- ja organisaatioajattelu ovat pitkälti kehittyneet 1900-luvulla. Silti organisaatioviestinnästä on jo kehitetty useita eri teorioita ja suuntauksia. Tällä hetkellä yrityksissä ja yhteisöissä viestintä on johtajakeskeistä eli funktionaalista. Viestintä johdetaan yleensä ylhäältä päin ja vastuu viestien lähettämisestä ja jopa vastaanottamisesta on johdolla. Tärkein etu tässä mallissa on viestinnän hallittavuus. Uusi suuntaus on kuitenkin vastuullinen ja vuorovaikutteinen eli dialoginen viestintämalli, jossa vastuu aktiivisesta viestinnästä ja sen vastaanottamisesta on tasapuolisesti kaikilla yhteisön jäsenillä. Hallitsemattomuutensa vuoksi se ei vielä toimi sellaisenaan yritysmaailmassa. Jokaisessa yhteisössä on oma viestintäjärjestelmänsä, joka muodostuu käytettävistä viestintäkanavista, viestinnän säännöistä ja viestinnän muista järjestelyistä (Åberg 1996: 62). Yhteisöviestinnässä on seuraavia ominaispiirteitä (Åberg 1996: 61): siinä on organisoidut puitteet se on tavoitteellista (yksilöiden ja työyhteisön tavoitteita) viestinnässä käytetään paljon teknisiä viestimiä Keskeinen osa yrityksen sisäistä viestintää on profilointi, joka Åbergin (1996) mukaan on yksi neljästä työyhteisön viestinnän osa-alueista. Profilointi on työyhteisön haluamien mielikuvakytkentöjen pitkäjänteistä rakentamista kohderyhmien tajuntaan (Åberg 1996: 305). Profiloinnilla siis viestinnän keinoin luodaan tiettyä kuvaa yrityksestä kohderyhmille ja yksi keskeinen kohderyhmä on henkilöstö. Yritysprofiilin viestiminen henkilöstölle on tärkeää, koska kaikki asiakkaiden kanssa tekemisissä olevat työntekijät antavat yrityksestä jonkin kuvan. Profiloimalla yritys kertoo henkilöstölleen, miltä se haluaa näyttää, mitä se on ja millaista viestiä se toivoo välittävänsä asiakkailleen. Kuviossa 1 on havainnollistettu yhteisöviestinnän kenttä. Yhteisöviestintä on koko yrityksen viestintää, johon kuuluvat sekä ulkoinen että sisäinen viestintä ja tiedotus ja markkinointiviestintä. Sisäinen viestintä on siis osa yhteisöviestintää. Viestintäpolitiikka tarkoittaa viestinnän peruslinjauksia kuten viestintäkäytännöt, mistä asioista kerrotaan ja mitä keinoja käytetään. Yrityskuva on lähes sama termi kuin imago, joka tarkoittaa ulkopuolisen tai työyhteisön palveluksessa olevan henkilön työyhteisöön ja sen tuotteisiin ja palveluihin liittyvien mielikuvien

7 muodostamaa kokonaisuutta (Åberg 2000: 295). Yrityskuvaa luodaan profiloinnin keinoin. Sisäinen markkinointi on osa yhteisöviestintää. Se on liikkeenjohdon ajattelutapa, josta johdetaan toimintasuunnitelmat, joiden avulla koko henkilöstön markkinasuuntautuneisuutta lisätään. Sisäinen viestintä luo yrityksen viestintäkulttuuria ja viestintäilmaston. Näistä muodostuu henkilöstön viestintätyytyväisyys, joka osaltaan vaikuttaa työtyytyväisyyteen. Yhteisöviestintä Profilointi Ulkoinen viestintä Sisäinen viestintä Markkinointi- Sisäinen viestintä markkinointi Viestintäkulttuuri ja viestintäilmasto Viestintätyytyväisyys Työtyytyväisyys Kuvio 1 Yhteisöviestinnän kenttä. 1.3 Tampereen Särkänniemi Oy Tampereen Särkänniemi Oy (myöhemmin tekstissä Särkänniemen Elämyspuisto tai Särkänniemi) on vuonna 1966 perustettu Tampereen kaupungin omistama osakeyhtiö. Sen tärkein liiketoimintaosa-alue on elämyspuistotoiminta. Särkänniemessä on 33 huvilaitetta, delfinaario, akvaario, planetaario, lasten eläintarha, Näsinneula ja Sara Hildénin taidemuseo. Lisäksi yrityksellä on ympärivuotista à la carte ravintolatoimintaa ravintola Näsinneulassa. Särkänniemen kilpailuvaltti onkin sen monipuolisuus matkailukohteena. Särkänniemen liikevaihto vuonna 2004 oli 16 714 000 euroa ja kävijöitä oli koko vuoden aikana 730 000. Vakituisen henkilökunnan määrä on noin 70 ja kesäsesonkina Särkänniemi työllistää noin 500 kesätyöntekijää.

8 Särkänniemen pääkohderyhmiä ovat lapsiperheet, nuoret ja yritysasiakkaat, sekä opintoryhmät. Yrityksen pääkilpailijoita ovat resursseiltaan vahvimmat ruuhka-suomen huvipuistot ja puuhamaat. Myös kaikki kuluttajien vapaa-ajasta kilpailevat tuotteet ja palvelut ovat tärkeitä kilpailijoita. (Mörttinen 2004: 6). Toiminta-ajatus ja visio (Mörttinen 2004, Viestintästrategia: 4) Tampereen Särkänniemi Oy on Tampereen kaupungin omistama osakeyhtiö, joka tarjoaa vapaa-ajanviettopalveluita asiakkailleen. Toiminta-ajatuksena on lisätä matkailua Tampereelle ja tuottaa elämyksiä kannattavasti toimien ja itse investointinsa maksaen Visio vuoteen 2013 on määritelty seuraavasti: Uudistumme jatkuvasti, olemme asiakaslähtöisiä, tehokkaita ja tuloksellisia. Meillä on maan paras asiakastyytyväisyys, tunnettuus ja imago, huolehdimme jatkuvasti turvallisuudesta ja ympäristömyötäisyydestä. Särkänniemen menestystekijät ja arvot Särkänniemen menestystekijöitä ovat: paras asiakastyytyväisyys ainutlaatuinen ja erottuva elämyskokonaisuus paras tunnettuus ja imago virheiden ennaltaehkäisy ja toiminnan turvallisuuden, ja ympäristömyötäisyyden jatkuva parantaminen työtyytyväisyys kustannustehokkuus Yrityksen arvot on määritelty strategiassa (4.2.2005) seuraavasti: asiakkaan arvostus jatkuva kehittyminen vastuuntuntoisuus toisten kunnioittaminen oikeudenmukaisuus

9 2 SISÄINEN VIESTINTÄ 2.1 Lähtökohtia Hyvä viestintä / viestinnän ongelmia Mikään yhteisö ei voi toimia ilman sisäistä viestintää. Sisäisen viestinnän avulla vaihdetaan tietoa, luodaan yhtenäisyyttä ja yrityskulttuuria. Se on sisäistä tiedonkulkua ja informaation vaihtamista. Informaatio on toisaalta faktatietoa, toisaalta se on myös henkilöstön hiljaista tietoa (tacit knowledge), joka on yritykseen sitoutunutta henkistä pääomaa. Sisäinen viestintä on myös johdon välttämätön työväline. Yhteisöviestintä vaikuttaa ratkaisevasti yhteisön imagoon eli ulkoiseen kuvaan, mikä puolestaan vaikuttaa suoraan yhteisön menestymiseen. Sisäisellä viestinnällä imago viestitään myös henkilöstölle. Viestintä on siis myös erittäin tärkeä mielikuvien luomisen väline (Åberg 1996: 24). Sana viestintä tulee latinan kielen sanasta communicare, mikä tarkoittaa tehdä yhdessä (Åberg 1996: 14). Yhteisön viestintä onkin yhdessä tekemistä ja tiedon jakamista. Yhteisöviestintä sanana tarkoittaa puolestaan yhteisön jäsenten välistä kanssakäymistä (Juholin 1999: 21). Yhteisöviestintä voidaan jakaa kahteen eri osa-alueeseen: ulkoiseen ja sisäiseen. Sisäisen viestinnän kohderyhmänä on lähinnä henkilöstö ja ulkoisia kohderyhmiä ovat muut sidosryhmät, kuten asiakkaat, rahoittajat ja alihankkijat. Erityisen tärkeää on ymmärtää, että yhteisön viestintätyytyväisyys on yhteydessä yhteisön työtyytyväisyyteen (Juholin 1999: 18). Viestintä liittää liikkeenjohdon prosessit ihmisistä kumpuaviin prosesseihin (Juholin 1999: 32), eli yhdistää organisaation tavoitteet ja prosessit sen henkilöstön tekemään työhön. Sisäinen viestintä jakaa tietoa, lisää työmotivaatiota ja vaikuttaa työtyytyväisyyteen ja työpaikan ilmapiiriin. Näiden toimivuus taas vaikuttaa olennaisesti työn tuottavuuteen. Yhteisön viestinnän tulisi olla integroitua. Viestien tulisi olla yhtenäisiä, tunnistettavissa ja viestintävälineiden käytön tehokasta ja siinä tulisi ilmetä mahdollisimman vähän päällekkäisyyksiä. Varsinkin nykyisin tiimien ja osastojen lisääntyessä myös monenlaisen sirpaletiedon ja turhan tiedon määrä kasvaa. Integroimalla viestintä tehostuu ja säästetään viestinnän kustannuksissa. Hyvä sisäinen viestintä on suunnitelmallista. Onnistuneen viestinnän johtamisen välineitä ovat viestintästrategia sekä viestintäsuunnitelma, jotka on laadittu myös Särkänniemessä.

10 Inforviestinnän tekemän kattavan tutkimuksen mukaan, johon osallistui 20 000 vastaajaa eri yrityksistä vuonna 1999, suurimmat kanavavajeet yhteisöviestinnässä ovat kasvokkaisviestinnässä esimiesten, johdon ja luottamusmiesten kanssa ja suurimmat tietovajeet muutosviestinnässä (Juholin 1999: 77). Muita yhteisöviestinnän suurimpia puutteita ovat Juholinin (1999: 78) mukaan yleensä seuraavat: henkilöstö ei koe johdon olevan selvillä siitä, mitä organisaatiossa ajatellaan tieto tulee perille huhuina johto ei kerro henkilöstölle tärkeitä ja oleellisia asioita tieto on vaikeasti saatavilla tieto ei ole täsmällistä. Viestinnän ongelmia, eli häiriöitä voivat Åbergin (1996: 19) mukaan olla este, eli sanoma ei tavoita vastaanottajaa (esimerkiksi kirje ei saavu perille) kohina, eli sanomaan sekoittuu muita sanomia tai häiriöitä. (esimerkiksi melu tai epäselvä teksti vaikeuttaa ymmärtämistä) kato, sisäinen häiriö, eli osa sanomasta katoaa matkalla (esimerkiksi vastaanottajalla on huono kuulo tai tämä on väsynyt) vääristymä, sisäinen häiriö, eli sanoma tavoittaa vastaanottajan, mutta se ymmärretään väärin. Vääristymän voi aiheuttaa mm. vastaanottajan asenteet ja tarpeet. Ottamalla huomioon viestinnän häiriötekijät, voidaan parantaa sanomien perillemenoa viestinnässä. Viestinnän tehokkuus tarkoittaa onnistumista tiedon perillemenemisessä vastaanottajalle. Tehokkaassa viestinnässä on seuraavia piirteitä (Åberg 1996: 43, 196): viestintä vaikuttaa kaikkien aistien kautta informointia vahvistetaan toistamalla viestintää ajatellaan vastaanottajan näkökulmasta viestintä on yllätyksellistä (uusi asia huomataan paremmin) ei anneta liian valmiita ratkaisuja, sillä itse ymmärretty asia jää paremmin mieleen. sanomat ovat informatiivisia sisäisessä viestintäjärjestelmässä on tietopankkeja, joista tietoa saa tarvittaessa tiedon tarvitsija tietää, mitä tietoa on saatavissa mistäkin tietopankista.

11 2.2 Viestinnän suunnittelu ja organisointi Suunnittelu Tärkeä osa viestinnän johtamista on sen suunnittelu. Suunnitelman avulla sisäinen viestintä saadaan integroitua, ja viestintä tehostuu. Turhat ja päällekkäiset kanavat ja viestit jäävät pois ja siten säästetään myös viestinnän kustannuksissa. Viestintästrategia ja suunnitelmat luovat viestintään yhtenäisyyttä eikä siten jokaisessa viestintätilanteessa tarvitse määritellä toimintamenetelmää uudestaan. Viestinnän suunnittelu voidaan jakaa strategiseen, taktiseen ja operatiiviseen suunnitteluun. Ensimmäisen tarkoitus on lausua julki, miten ja millaisia tuloksia saavuttaen viestintä tukee koko yhteisön toimintaa ja asetettuihin tavoitteisiin pääsemistä (Juholin 1999: 114). Strategisen suunnittelun pohjana ovat ennustukset ja se tehdään 5-10 vuoden tähtäimellä viestinnän peruslinjaukseksi. Viestintästrategisia päätöksiä ovat esimerkiksi profilointisuunnitelma ja viestintäpoliittinen ohjelma (Åberg 1996: 225). Viestintästrategia rakennetaan yleensä useaksi vuodeksi, mikä tuo toiminnalle pitkäjänteisyyttä, mutta sitä on hyvä tarkistaa vuosittain (Juholin 1999: 116-117). Särkänniemessä Viestintästrategia on tehty vuonna 2004 ja se on suunniteltu vuoteen 2006 saakka. Särkänniemen viestintästrategiassa huomioidaan koko yhteisön viestintä eli ulkoinen ja sisäinen viestintä. Taktinen suunnittelu on keskipitkän aikavälin eli 2-5 vuoden suunnittelua. Taktisessa suunnittelussa eritellään kohderyhmät, kuinka näille viestitään ja mitä, sekä viestintävastuut. Taktinen viestintäsuunnitelma on esimerkiksi viestinnän toimintaohjeet, kriisiviestinnän ohjeisto (Åberg 1996: 225). Operatiivinen suunnittelu on lyhyen aikavälin suunnittelua, eli noin vuoden aikajaksolle sijoittuvaa suunnittelua ja sen piiriin kuuluvat esimerkiksi viestinnän budjetointi, kampanjat ja vuosisuunnitelmat (Åberg 1996: 225). Operatiivinen suunnittelu perustuu viestintästrategiaan. Se kannattaa liittää vuosisuunnitelmaan, jotta myös sen budjetointi saadaan samaan rytmiin. Operatiivisessa suunnittelussa arvioidaan ensin nykytilanne ja valitaan toimenpiteet asioiden tärkeysjärjestyksessä. Operatiivisessa suunnittelussa suunnitellaan sekä päivittäinen perusviestintä, että erillishankkeet. (Juholin 1999: 120-128). Kuviossa 2 on havainnollistettu viestinnän suunnittelun tasot.

12 Kuvio 2 Viestinnän suunnittelu Sisäisen viestinnän suunnittelussa määritellään viestinnän eri kohderyhmät, millä kanavilla niille viestitään, mitkä ovat resurssit ja kenen vastuulla viestintä on. Viestintävastuiden määrittely on tärkeää esimerkiksi poikkeustilanteita varten. Tärkeä osa viestinnän suunnittelua on myös yrityksen profilointi, jota käsitellään lähemmin luvussa 4.2. Sisäisen viestinnän tavoitteet löytyvät yhteisöstä itsestään, eikä niitä tarvitse keksiä (Juholin 1999: 116). Tulostavoitteiksi määritellään usein (Juholin 1999: 116): tiedonkulun toimivuus kanavien toimivuus hyvä vuorovaikutus henkilöstön sitoutuminen ja motivaatio esimies-alais viestinnän toimivuus muutosviestinnän toimivuus yhteisökuvan välittyminen arvojen välittyminen. Tavoitteiden on oltava sen verran konkreettisia, että niitä pystytään mittaamaan.

13 Tulosten seuranta Painopistealueet Toimenpiteiden toteutus Tulostavoitteet Viestinnän avaintulokset Tehtävät Kuvio 3 Yhteisön viestinnän suunnitteluprosessi (Juholin 1999: 119) Suunnittelematonkin viestintä voi toimia, varsinkin pienemmissä yrityksissä. Suunnitelmallisuutta tarvitaan kuitenkin viimeistään yhteisön laajentuessa, jotta viestintä ei muutu hallitsemattomaksi. Jotta viestintää voidaan suunnitella, on yrityksellä oltava tietoa viestinnän tämän hetkisestä tilanteesta. Tässä esille tulevat mm. erilaiset viestintä- ja ilmapiiritutkimukset. Organisointi Viestintää suunnitellessa täytyy selvittää, kuka viestinnästä vastaa. Nykyyhteisöissä korostetaan kaikkien työntekijöiden viestintävastuuta, mutta jollakin on oltava vastuu viestinnän organisoimisesta, jotta viestintä on hallittua. Åberg (1996: 275-277) esittelee kolme viestinnän organisoinnin mallia: 1) Hajautettu malli: Viestintä ei ole mikään yhteisön erillinen funktio, viestinnän asiantuntijoita on vähän, eikä yrityksessä ole kokonaisvaltaista viestinnän suunnittelua. 2) Eristetty malli: Viestinnälle on kokonaan oma osastonsa ja viestintäjohtaja. 3) Matriisimalli: Viestintäjohtaja on johtoryhmän jäsen ja vastuullinen viestinnästä. Viestintäjohtaja on yrityksen edustaja julkisuuteen päin. Särkänniemen viestintä noudattaa osittain eristettyä mallia ja osittain matriisimallia. Viestinnälle on oma osastonsa ja johtaja, joka on johtoryhmän jäsen.

14 Suuremmissa yrityksissä on viestintää varten palkattu viestinnän ammattilaisia. Viestinnästä vastaavat henkilöt voivat olla esimerkiksi: viestintäjohtaja, tiedotuspäällikkö, yhteyspäällikkö, päätoimittaja ja tutkimuspäällikkö (Åberg 1996: 279). 2.3 Viestinnän tehtävät ja sisällöt Tehtävät Viestinnän tehtävien määrittely työyhteisössä on tärkeää, jotta osataan hankkia oikeat ihmiset hoitamaan tehtäviä, kyetään realistisesti arvioimaan viestinnän vaatimat resurssit, pystytään perehdyttämään koko organisaatio viestintäkäytäntöihin ja tarvittaessa pystytään myös arvioimaan tehtävien toteutumista (Juholin 1999: 29). Viestinnän päätehtävät ovat Åbergin (1996: 66) mukaan: 1) Yhteisön perustoimintojen tukeminen 2) Organisaation profilointi 3) Informointi 4) Jäsenten kiinnittäminen yhteisöön. Lisäksi Kauhanen (2003: 169) pitää viestinnän tehtävinä: 6) Yhteistoiminnan edistäminen 7) Toiminnan sujuvuuden ja tehokkuuden parantaminen. Kuvio 4 Työyhteisön viestinnän kenttä: Åbergin pizza (Åberg 1996: 66)

15 Åbergin (1996: 70) mukaan perustoimintojen eli myynnin ja tuotannon tukeminen on sisäisen viestinnän päätehtävä, mutta profiloinnilla luodaan kaiken viestinnän perusvire. Se on viestinnän kivijalka. Perustoimintojen tukemiseen kuuluvat ulkoinen ja sisäinen markkinointi sekä operatiiviset työohjeet ja jokapäiväinen työhön liittyvä viestintä (Åberg 1996: 66). Kiinnittäminen tarkoittaa työntekijöiden kiinnittämistä työyhteisöön ja se tapahtuu kouluttamisen, perehdyttämisen ja sosiaalistamisen kautta (Åberg 1996: 202). Kiinnittäminen on henkilöstöhallinnon tehtävä (Åberg 1996: 202). Informoinnin luotaus tarkoittaa yrityksen järjestelmää, jonka avulla se havaitsee toiminnan kannalta olennaiset ulkoiset ja sisäiset muutokset ajoissa ja ottaa ne huomioon päätöksenteossaan. Viestinnän tärkeimpiä tehtäviä on selittää yhteisön jäsenille organisaation olemassaolon kannalta tärkeimmät asiat eli tulevaisuuden tavoite (visio), keinot (strategia) ja arvot, joiden vallitessa tavoitteet on mahdollista saavuttaa (Juholin 1999: 32). Laadukas ja tuloksellinen yhteistyö ei toimi ilman yhteistä tavoitetta eli visiota. Myös imagon viestintä ja rakentaminen, markkinointi eli tuotteista ja palveluista viestiminen ja henkilöstön motivointi ovat viestinnän päätehtäviä. Itse asiassa organisaation mission ja yrityskuvan viestiminen ovat tärkeä osa motivointia. Tietosisällöt Viestinnän tietosisällöt nousevat yrityksestä itsestään (Juholin 1999: 34), koska viestintä on aina sidoksissa tiettyyn yhteisöön, sen kulttuuriin, arvoihin ja päämääriin. Niinpä myös viestinnän tehtävät muotoutuvat osittain organisaation mukaan. Sisäisen viestinnän tietosisällöt jakautuvat yhteisön perusasioihin ja arkiasioihin. Perusasioita ovat esimerkiksi visio, arvot, strategia ja tavoiteprofiili. Henkilöstölle viestittäviä arkiasioita ovat: (Juholin 1999: 132-139) yhteisön taloudellinen tilanne toiminnan/organisaation muutokset työllisyystilanne työntekijöiden omaa työtä koskevat asiat koulutus- ja kurssimahdollisuudet henkilöstöedut ja palvelut/henkilöstöpolitiikka muiden yksiköiden toiminta ja muut projektit harrastukset ja vapaa-ajan toiminta yrityksen tuotteet ja palvelut toimialan ja toimintaympäristön ajankohtaiset asiat.

16 Kauhasen (2003: 169) mukaan viestittäviä tietosisältöjä ovat lisäksi: organisaation liiketoiminta ja strategia organisaation tuotteet ja palvelut markkinointi ja mainonta toiminnan muutokset organisaation muutokset yhteistyökumppanit. 2.4 Sisäisen viestinnän välineet, kanavat ja muodot Yhteisöviestinnän kanavavalintoja tehdessä täytyy muistaa, että tässä tapauksessa laatu korvaa määrän. Liiallinen määrä viestintäkanavia ja tietolähteitä lopulta sekoittavat henkilöstön ja aiheuttavat niin sanotun infoähkyn: tietoa on liikaa eikä tiedetä, mistä itselle tarpeellinen tieto löytyy. Sisäisen viestinnän kanavat voidaan jakaa kolmeen luokkaan: suulliset, kirjalliset ja sähköiset (Juholin 1999: 35). Suullisilla eli kasvokkaiskanavilla on vahvin ilmaisuvoima, joten sitä kautta tulisi viestiä kaikista tärkeimmät asiat. Kasvokkaisviestintä on myös arvostetuin sisäisen viestinnän muoto, mutta siinä on myös suurimmat puutteet yhteisöissä (Juholin 1999: 141). Suullisia kanavia ovat mm. palaverit, neuvottelut ja henkilökohtainen palaute. Kirjallisia kanavia ovat esimerkiksi tiedotteet, raportit ja työohjeet. Sähköisinä kanavina voidaan pitää mm. puhelinta, sähköpostia ja erilaisia tietokantoja. Kanavat voidaan jakaa myös suoraan ja välitettyyn viestintään sekä lähi- ja kaukokanaviin. Kaikista tärkeimmät asiat tulisi viestiä suoraan ja lähikanavien kautta. Näitä ovat esimerkiksi esimies, kokoukset, neuvottelut, työtoverit ja johto. Välitettyä viestintää ja kaukokanava on mm. henkilöstölehti. Taulukko 1 Sisäisen viestinnän kanavat Kasvokkaisviestintä Kirjallinen viestintä Sähköinen viestintä Lähikanavat Kokoukset Yksikön oma ilmoitustaulu Puhelin Palaverit Yksikön tiedotteet Faksi Työhön perehdyttäminen Sähköposti Keskustelut Vapaamuotoiset tilaisuudet Esimiehen viestintä Neuvottelut Kaukokanavat Esittelytilaisuudet Lehdet Radio Tiedotustilaisuudet Tiedotteet TV Ilmoitustaulu Intranet Esitteet Internet Raportit Multimedia Toimintakertomus Tietokannat

17 Yleensä organisaatioissa viestintäkanavia on paljon, mutta niistä ei saa tarpeeksi tietoa. Kanavia voi jopa olla liikaa, eivätkä työntekijät tiedä, mistä kanavasta he saisivat tarvitsemansa tiedon. Integroimalla viestintää, eli vähentämällä kanavien ja viestien päällekkäisyyttä, viestit saadaan paremmin perille ja viestinnän kustannukset alenevat. 2.5 Viestintäkulttuuri ja ilmasto Yhteisön viestintä on sidoksissa sen kulttuuriin. Yrityskulttuuri on yhtä kuin talon tavat. Se muodostuu yrityksen arvoista, uskomuksista ja artefakteista eli ulkoisista tunnusmerkeistä. Se on pysyvä, toisin kuin yhteisön ilmasto ja se säteilee myös ympäristöön. Yrityskulttuurista kertoo mm. se, millaisena työpaikkana yritystä pidetään. Se voi olla esimerkiksi autoritaarinen tai osallistava, kannustava tai lamauttava. Yritysilmasto eli tunnelma puolestaan muuttuu helpommin kuin kulttuuri. Muutoksia ilmastoon voi tulla esimerkiksi jonkin poikkeavan tapahtuman seurauksena. Ilmasto muodostuu siitä, miten jäsenet kokevat yhteisönsä piirteet. Yhteisön ilmastotutkimuksia tehtiin ensimmäisen kerran 1950-luvulla. (Juholin 1999: 62-69). Jokaisella yrityksellä on oma viestintäjärjestelmänsä, johon kuuluu mm. viestintäkanavat, -keinot, resurssit ja viestinnästä vastaavat henkilöt. Viestintäjärjestelmä kertoo, miten yrityksessä viestitään. Jokaisessa yrityksessä on myös oma viestintäilmastonsa. Nämä yhdessä luovat yhteisön viestintäkulttuurin. (Juholin 1999: 37). Viestintäkulttuurin ulottuvuuksia ovat: viestintäjärjestelmän käyttö esimiesviestintä horisontaalinen keskinäisviestintä viestintäprosessin toimivuus. (Juholin 1999: 68) (Alkuperäinen lähde: Tukiainen, T. 1999. Yhteisöviestinnän agendamalli. Yhteisöviestinnän merkitykset ja arvostukset ja niiden konstruointi tutkimusmenetelmälliseksi malliksi. Yhteisöviestinnän tutkimuksen päivät Helsingissä 8.-9.1.1999.) 2.6 Viestintätyytyväisyys ja työtyytyväisyys Viestintätyytyväisyys on selkeässä yhteydessä työtyytyväisyyteen. Tätä puoltavat useat tutkimukset joita on alettu tehdä varsinkin 1900- luvun loppupuolella. "Viestintätyytyväisyydellä tarkoitetaan yleistä tyytyväisyyttä saatuun tietoon ja mahdollisuuksiin tulla kuulluksi ja vaikuttaa omassa työyhteisössä. Työtyytyväisyys puolestaan muodostuu tyyty-

18 väisyydestä omaan työhön mahdollisuuksista vaikuttaa omaan työhön ja osallistua työyhteisön päätöksentekoon. (Juholin 1999: 70). Juholinin (1999:72) mukaan työtyytyväisyyden tekijöitä ovat: esimies-alais suhteen ja viestinnän toimivuus mahdollisuus osallistua päätöksen tekoon autonomia mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön henkilöiden välinen vuorovaikutus mahdollisuus vaihtaa tietoja ja keskustella niistä. Viestintätyytyväisyyden ulottuvuuksia puolestaan ovat: (Juholin 1999: 79-80) johdon viestintä koko organisaatiota koskevista asioista keskinäinen vuorovaikutus ja viestintä omalla osastolla vaikuttaminen omaan työhön, uraan ja kehittymiseen viestintäjärjestelmän toimivuus. Myös Åbergin (1996: 180) tekemien tutkimusten mukaan viestintä- ja työtyytyväisyyden välillä on yhteys ja tärkeimpänä vaikuttajana on esimies-alais viestinnän toimivuus. Viestintätyytyväisyydellä on todettu olevan myös vaikutusta työmotivaatioon (Åberg 1996: 181). 2.7 Viestinnän erityistilanteita 2.7.1 Muutosviestintä Onnistuminen viestinnän erityislajeissa, kuten muutosviestintä, poikkeustilanteissa viestintä, strategiset tietosisällöt, esimiesviestintä ja yhteisökuva on erityisen tärkeää viestintätyytyväisyyden kannalta (Juholin 1999: 177). Muutosten yhteydessä viestintää on oltava normaalia enemmän. Muutosviestinnässä on kaksi oleellista asiaa, joihin tulee kiinnittää huomiota: 1) viestinnän kytkeminen muuhun toimintaan jatkuvana prosessina ja 2) viestinnän sisällöt eli, mitä muutoksen syistä ja seurauksista kerrotaan. Muutosviestinnän tulee olla johdonmukaista ja paikkansapitävää. Viestinnän tulisi olla ajankohtaista eikä tietoa tulisi pihtailla siksi, että asioista ei vielä voi puhua. Yleensä henkilöstöstä yli puolet on muutosta vastaan, mutta avoin viestintä vähentää muutosvastarintaa ja luo positiivisuutta muutosta kohtaan. (Juholin 1999: 196-198)

19 Muutosviestinnän avainasemassa ovat esimiehet. Muutostilanteessa on kerrottava, mistä muutoksessa on kyse ja miksi se tapahtuu. Asiat olisi hyvä käsitellä mahdollisimman pitkälti henkilötasolla ja selvittää, mitä muutos merkitsee kenellekin henkilökohtaisesti. Usein muutosviestintä on reaktiivista, eli muutoksesta kerrotaan jälkikäteen, vaikka paras tulos saavutettaisiin proaktiivisella eli ennakoivalla viestinnällä kertomalla etukäteen, mitä tuleman pitää ja miksi. Ihmiset täytyy saada keskustelemaan muutoksesta ja sitoutumaan siihen. Muutosviestinnässä tulisi olla paljon toistoa, jotta asiat ymmärretään ja siinä tulisi korostaa yhteistyön merkitystä ja muutoksen yhdessä luomista. Nopeimmin muutoksen omaksuvat toimivat usein viestin viejinä muille työntekijöille. (Juholin 1999: 199-205). 2.7.2 Poikkeustilanteet Yritystoiminnan poikkeustilanteita voivat olla erilaiset kriisit yrityksen sisäpuolella tai toimintaympäristössä. Poikkeustilanne voi kehittyä hiljalleen tai tulla yhtäkkiä, mutta aina se on ennustamatonta. Poikkeustilanteisiin suhtaudutaan yrityksissä yleensä kolmella eri tavalla, joista jälkimmäisin on kaikista ihanteellisin tapa toimia (Juholin 1999: 217): reagoiva tapa, eli korjataan tilanne kun se on tapahtunut ennakoiva tapa, eli pyritään ehkäisemään tilanne ja valmistautumaan siihen oppiva tapa, eli opitaan yllättävistä tilanteista ja jatkuvasti kehitetään valmiutta toimia poikkeustilanteissa. Poikkeustilanteissa voidaan viestiä seuraavilla tavoilla, tilanteen mukaan (Juholin 1999: 216): vetäytymällä tilanteesta ja olemalla kommentoimatta vastataan vain kun kysytään myydään aktiivisesti omaa käsitystä tapahtuneesta ottamalla asia esille jo ensimmäisten merkkien ilmaantuessa ja annetaan olemassa oleva tieto ja täydennetään sitä kun voidaan. Poikkeustilanteissa viestinnässä tarvitaan erilaisia kanavia ja keinoja kuin normaalisti ja viestintää tarvitaan normaalia enemmän. Siksi poikkeustilanteita varten on hyvä laatia viestintäsuunnitelma, joka on laadittu myös Särkänniemessä (Juholin 1999: 218). Suunnitelmassa voidaan laatia viestinnän periaatteet (Juholin 1999: 218):

20 miten toimitaan, jos median kiinnostus tilanteeseen herää? miten toimitaan, jos kriisi on lähtöisin mediasta? miten taataan se, että henkilöstö saa viestin yritykseltä ennen median viestintää? poikkeusviestinnän on oltava nopeaa, oikeaa, jatkuvaa, uskottavaa ja eettistä. miten konkreettisesti toimitaan? Henkilöstö on avainasemassa poikkeustilanneviestinnässä. Hyvällä tiedonkululla sekä johdonmukaisella ja yhdenmukaisella viestinnällä taataan saumaton yhteispeli tilanteen hallitsemiseksi (Juholin 1999: 218). 2.7.3 Strategiset tietosisällöt Viestinnällisesti vaativia asioita ovat yrityksen strategiset tietosisällöt: visio, strategia, arvot ja yhteisökuva. Kaikki nämä käsitteet ovat liikkeenjohdollisia käsitteitä, mutta koskettavat silti kaikki työntekijöitä (Juholin 1999: 206). Yhteisökuvan viestintää tarkastellaan lähemmin luvussa 4.3. Visio Strategia Arvot Visio on yrityksen tulevaisuuden tavoitetila, joka suuntaa sen toimintaa. Hyvä visio on lyhyt, helppo muistaa, kannustava ja siksi helposti ymmärrettävä. Vision tulisi olla näkyvä osa sisäistä viestintää kaikilla kanavilla ja sen tulisi olla kaikille selvä, sillä yrityksen vision ymmärtäminen tekee työntekijöiden oman työn mielekkäämmäksi ja se on helpompi suhteuttaa yritystoiminnan kokonaisuuteen. On myös tärkeää selvittää, mitä vision toteuttaminen merkitsee osasto- ja yksilötasolla. Selkeän vision omaava yritys kiinnostaa henkilöstöä ja muita yhteistyökumppaneita ja lisää mielenkiintoa työnhakijoiden keskuudessa. (Juholin 1999: 207-208). Henkilöstön sitouttamisen ja motivoinnin kannalta myös strategian viestiminen on tärkeää vaikka joissakin yhteisöissä sitä pidetään salaisena tietona. Myös strategia ja sen tulokset täytyy pukea ymmärrettävään muotoon, jotta se herättää henkilöstössä kiinnostusta. Strategiahan voi sananakin olla joidenkin mielestä epäselvä. (Juholin 1999: 208-209). Myös yrityksen arvojen tulisi näkyä niin yrityksen sisä- kuin ulkopuolellekin. Yrityksen arvoja ei useinkaan ole kirjattu mihinkään ylös, joten niiden viestiminen on haasteellista. Särkänniemi on kirjannut arvonsa ylös, joten ne on helppo lausua julki. Arvot luovat yritykselle yhteisen viitekehyksen ja ne ovat osa yrityksen kulttuuria (Juholin 1999: 210). Arvoilla viestitään:

21 mikä on yhteisölle tärkeää miten se kohtelee omiaan ja ympäristöään. Arvot ovat yhteisön johtamisen perusta ja niiden puuttuminen johtaa epäjohdonmukaiseen johtamiseen (Juholin 1999: 210). Arvot voidaan määrätä johdolta käsin, mutta niiden omaksuminen on helpompaa jos ne määritellään yhdessä (Juholin 1999: 210). 2.7.4 Johtaminen, esimiestyö ja viestintä Johtamisen ja viestinnän suhdetta on tutkittu 1960-luvulta lähtien. Johtaminen ja viestintä kulkevat käsi kädessä, sillä yritystä on vaikea johtaa ilman viestintää. Viestinnällä lisätään ymmärrystä ja johtamisella saadaan ihmiset työskentelemään yhteisön eteen. Johdon omat viestintäsisällöt ovat varsinkin yrityksen visio, strategia ja muutokset, siellä kukaan muu yrityksessä ei voi niitä muille kertoa. Usein johtaminen ja viestintä nähdään erillisinä toimintoina ja viestintäosuus siirretään viestinnän ammattilaisille, kuten tiedottajille. Asiat kuten: organisaation tehtävät ja tavoitteet työtehtävien vastuiden määrittely hyvän työilmapiirin luominen ja ylläpito tulosten arviointi ja niistä informointi tehtävien koordinointi palautteen antaminen ja vastaanottaminen ay-suhteiden hoito yhteisökuvan luominen ovat kuitenkin johdon viestittäviä tietosisältöjä, koska sillä on niistä erityisasiantuntemus (Juholin 1999: 88). Viestintää hoitamaan kannattaa nimetä joku koordinoija, joka voi olla esimerkiksi viestintäjohtaja, kuten Särkänniemessä. Viestintä on osa esimiesten työtä ja tutkimusten perusteella esimiehet ovat sisäisen viestinnän kulmakivi (Juholin 1999: 180). Johdon ja esimiesten viestintä on paitsi asioista kertomista myös aktiivista henkilöstön kuuntelemista ja saatavilla olemista. Johdon ja esimiesten viestintä on yksisuuntaista tiedottamista ja toisaalta kaksisuuntaista henkilöstön kanssa vuorovaikutuksessa olemista. Esimiesten viestinnän tulisi sisältää paljon kasvokkaisviestintää, jossa onnistuminen on tärkeää, sillä esimiehen viestinnän onnistuminen tai epäonnistuminen vaikuttaa paljon työilmapiiriin.

22 Åberg (1996: 182) esittää muutamia syitä sille, miksi juuri esimiesviestinnän toimivuus on tärkeää: alaisten yleensä oletetaan kuuntelevan esimiestään ja toimimaan sen mukaan esimies on linkki alaisten ja ylimmän johdon välillä esimies pystyy parhaiten suhteuttamaan alaistensa työt laajempaan kokonaisuuteen. Esimiesten viestintätilanteita ovat mm. rekrytointi, perehdyttäminen, tavoite- ja tuloskeskustelut, urasuunnittelu, päivittäinen työviestintä, oman yksikön asioiden käsittely palavereissa ja epävirallisemmissa tilanteissa sekä organisaation tilanteen ja tavoitteiden tulkinta oman yksikön kannalta. Viestittäviä tietosisältöjä ovat työntekijöiden työnkuva, perehdytys, palaute, henkilökohtaiset odotukset, tavoitteet, tulokset, visio, missio, arvot, yhteistyö ja valtuutus. (Juholin 1999: 180-181). Haasteellista esimies- ja johdon viestinnässä on päätösten teko siitä, mitä asioita henkilöstölle ei kannata viestiä mm. turhan hätääntymisen estämiseksi ja silti viestinnän pitäminen avoimena. Tutkimusten mukaan esimiesviestinnän keskeiset kehittämisalueet ovat (Juholin 1999: 184): kyky muokata monimutkaiset asiat ymmärrettävään muotoon välitön ja rehellinen palaute työstä ja ideoista mahdollisuus keskustella ja antaa aikaa ihmiselle myönteinen asenne oman ryhmän tai osaston kehittämisideoille.

23 3 SISÄINEN MARKKINOINTI 3.1 Sisäisen markkinoinnin tarkoitus Sisäisen markkinoinnin käsite tuli esille 1980-luvulla. Se on lähtöisin palvelujen markkinoinnista ja alun perin sen tarkoitus oli saada kaikki asiakkaiden kanssa tekemisissä olevat työntekijät suoriutumaan paremmin asiakaspalvelutilanteissa. Sisäinen markkinointi voidaan nähdä myös ilmiönä nyky-yrityksissä: osastoista ja tiimeistä on tullut yrityksen sisäisiä yrityksiä, jotka myyvät ja ostavat palveluita eli työpanoksia toisiltaan. Yksiköt saattavat myös kilpailla keskenään. Työkaveria täytyy nykyisin kohdella yhtä hyvin kuin asiakasta ja vain jos sisäiset asiakassuhteet ovat kunnossa, on ulkoisillakin asiakassuhteilla mahdollisuudet onnistua. Henkilöstön käsittäminen sisäisinä asiakkaina juontaa juurensa yritysrakenteen muutokseen hierarkisista ja verkostomaisiin malleihin. (Varey & Lewis 2000: 28-31). Sisäinen markkinointi liittyy suhdemarkkinointiin, sillä onhan henkilöstö keskeinen yrityksen sidosryhmä. Sisäisellä markkinoinnilla kehitetään henkilöstön suhteita, lisätään tiedonvaihtoa yrityksessä, sitoutetaan henkilöstö yritykseen ja siten parannetaan ulkoisten markkinointisuhteiden laatua. Myös henkilöstössä piilevä hiljainen tieto saadaan paremmin esille kun henkilöstö on sitoutunut työpaikkaansa (Varey & Lewis 2000: 127). Johdon sitoutuminen sisäiseen markkinointiin on tärkeää ja johdon täytyy seistä sisäisen markkinoinnin ajatuksen takana (Varey & Lewis 2000: 36-43). Sisäinen markkinointi on henkilöstön johtamista markkinoinnista tutuin keinoin. Ensin täytyy tyydyttää henkilöstön tarpeet ja saada henkilöstö ymmärtämään onnistuneen asiakastyytyväisyyden edut. Henkilöstö on siis sisäinen markkina-alue, jolle tiedottamalla myydään organisaation visio, strategia, arvot ja tuotteet tai palvelut. Näin henkilöstö ymmärtää organisaation tavoitteet ja toimii niiden mukaan. (Varey & Lewis 2000: 76). Tietenkin henkilöstölle täytyy vielä selittää, mitä hyötyä tästä kaikesta on heille itselleen (Varey & Lewis 2000: 171). Hyötyjä voivat olla esimerkiksi tuloksen näkyminen palkassa tai ylimääräisen tuloksen käyttäminen työkykyä ylläpitävään toimintaan. Yhtenäisen yrityskuvan luomiseksi on tärkeää, että kaikki yrityksessä ovat sisäistäneet markkinointiasenteen (Varey & Lewis 2000: 96). Enää ei riitä, että vain myyntihenkilöstö on yrityksen markkinahenkinen väki, vaan kaikkien toimitusjohtajasta siivoojiin on oltava asiakaspalveluhenkisiä. Niinpä yrityksen visio, strategia, arvot ja tavoiteprofiili tulee viestiä aivan koko henkilöstölle. Jos henkilöstö ei usko tuotteeseensa tai palveluunsa niin ei se saa sitä myytyä asiakkaillekaan.

24 Kuviossa 5 on esitetty yhteenveto onnistuneen sisäisen markkinoinnin tekijöistä. 7. Tunne henkilöstösi. 1. Rekrytoi sopivat työntekijät. 2. Anna selkeä motivoiva visio ja selvitä työn tärkeys. 6. Mittaa ja palkitse työstä. Houkuttele, kehitä, motivoi ja säilytä hyvät työntekijät 3. Kouluta ja perehdytä työtehtäviin. 5. Anna tarpeeksi valtuuksia, jotta toimivaltuudet eivät aiheuta ongelmia työssä. 4. Kannusta tiimityöhön. Työ mukavampaa. Kuvio 5 Onnistuneen sisäisen markkinoinnin tekijät (Varey & Lewis 2000: 178). 3.2 Sisäinen markkinointi palveluja tuottavassa yrityksessä A service company can be only as good as its people. If they aren t sold, customers won t be either Leonard L. Berry A. Parasuraman (Varey & Lewis 2000: 176). Sisäinen markkinointi on erityisen tärkeää palveluja tuottavassa yrityksessä, sillä palvelun tuottavat ihmiset, henkilöstö. Tuotteiden myynnissä henkilöstön asenne ja toiminta eivät ole niin tärkeässä asemassa. Särkänniemi tuottaa lähinnä elämyspalveluja ja myy samalla palveluun liittyviä tuotteita kuten matkamuistoja.

25 Kiristyvässä kilpailussa asiakkaat tekevät valintoja mm. saamansa palvelun perusteella (Varey & Lewis 2000: 178). Sisäisellä markkinoinnilla vaikutetaan henkilöstön perusasenteisiin, ajattelutapaan, myyntihenkisyyteen ja motivaatioon (Åberg 1996: 138). Loppujen lopuksi se vaikuttaa palvelun laatuun. Sisäisen markkinoinnin toiminnoilla lisätään henkilöstön markkinointisuuntautuneisuutta ja työmotivaatiota. Åberg (2000: 202) näkee sisäisen markkinoinnin myös erilaisten kampanjoiden viestimisenä henkilöstölle. Tieto kampanjoista tulisi kertoa ja idea markkinoida ensin henkilöstölle. Yrityksen vision ja tavoitteiden ja henkilöstön työpanoksen tärkeyden viestintä varsinkin palvelun tuottamisen tasolla, asiakaspalvelulle on tärkeää. Palvelun tuottavien ihmisten työ voi olla vaativaa, turhauttavaa ja jopa itsetuntoa alentavaa esimerkiksi asiakaspalautteen vuoksi, joten oma työ voi tuntua välillä turhalta. Siksi on tärkeää antaa henkilöille selkeä käsitys siitä, miksi heidän työnsä on tärkeää. (Varey & Lewis 2000: 178). Särkänniemessä varsinkin sesonkityöntekijän voi olla vaikea tuntea juuri oma työnsä tärkeäksi suuren henkilöstömäärän vuoksi. Johto ja yrityksen toiminnan tavoite jäävät tuntemattomiksi. Kesähenkilöstön ei tietysti tarvitsekaan olla perillä aivan kaikesta, mitä yrityksessä tapahtuu, mutta motivoinnin ja paremman asiakaspalvelun vuoksi yritykseen sitouttaminen ja profilointi on tärkeää, sillä juuri sesonkiväki on se, jonka kanssa asiakkaat ovat tekemisissä ja joka luo asiakkaille kuvaa Särkänniemestä. Kuviossa 6 on Grönroosin havainnollistava malli sisäisen markkinoinnin roolista työyhteisössä ja sen vaikutuksesta toiminnan tuottavuuteen. Markkinointikampanjoiden ennakkotiedottaminen, toimintaa tukeva rekrytointi, koulutus, osallistava johtaminen ja työntekijöiden valtuuttaminen ovat sisäisen markkinoinnin ja motivoinnin osa-alueita.

26 Kuvio 6 Grönroosin sisäisen markkinoinnin malli. (Varey & Lewis 2000: 226).

27 4 YRITYSKUVA 4.1 Yrityskuvan merkitys Globalisoituvassa maailmassa, sen seuraamassa kiristyvässä kilpailussa ja tarjonnan lisääntyessä yritysten erottumiskyky on kuluttajille entistä tärkeämpää. Kovan kilpailun myötä myös kuluttajan odotukset kasvavat. Yrityksen maine ja yrityskuva eli imago ovat arvokasta pääomaa ja menestystekijöitä, kun asiakkaat valitsevat yritysten ja tuotteiden välillä. Toisaalta tavoitteena ei ole vain tyytyväinen asiakas vaan kaikkien sidosryhmien, myös henkilöstön tyytyväisyys. (Pitkänen 2001: 7-8). Henkilöstön on vaikea tehdä työtä yritykselle, jonka yrityskuva ei houkuttele ja vastaa heidän arvojaan. Vastaanottajien kokemaan ulkoista yrityskuvaa kutsutaan imagoksi, ja 1990-luvun lopulla samasta asiasta on alettu käyttää termiä maine (Juholin 2001: 147). Maine syntyy yrityksen sanoista ja teoista, sekä siitä, mitä muut yrityksestä kertovat. Hyvä maine on strateginen voimavara ja mitä tunnetumpi yritys on, sen laajemmalle maine kantautuu (Juholin 2001: 148). Mielikuvat ja yrityskuvan luominen esimerkiksi mainonnan keinoin ovat olennainen osa tämän päivän markkinointia. Pelkkä tuote ei enää riitä kuluttajille vaan he tekevät ostopäätöksiä valtavasta tarjonnasta tuotteisiin ja palveluihin liittyvien mielikuvien varassa; hyvä maine merkitsee yritykselle rahassakin mitattuna huomattavaa lisäarvoa (Juholin 1999: 214). Hyvä maine ja yrityskuva vaikuttavat (Juholin 2001: 152): kiinnostuksen herättämiseen erottumiseen kilpailijoista ostopäätöksen tekoon yleensäkin vaikutusmahdollisuuksiin luottamukseen. Taulukko 2 Muutokset suomalaisessa yhteiskunnassa (Pitkänen 2001: 27)

28 Taulukossa 2 on havainnollistettuna karkeasti suomalaisessa yhteiskunnassa tapahtuneet muutokset a) yhteiskuntamuodossa b) talouden muodossa ja c) tuotannon ja kulutuksen kohteissa. Kuluttajien kiinnostuksen kohde on muuttunut alkutuotteesta mielikuviin. Ihmiset kaipaavat merkityksiä ostamilleen tuotteille ja palveluille ja tekevät mm. ostopäätöksensä mielikuvien perusteella. Tämän vuoksi juuri mielikuvien viestiminen on tärkeä osa tämän päivän liiketoimintaa. Yrityskuva tuo lisäarvoa asiakkaalle. Se on eräänlainen haloefekti itse tuotteen ympärillä, joka lisää sen arvoa (Pitkänen 2001: 36). Yrityskuva ei voi kuitenkaan olla tuulesta temmattu, vaan sillä täytyy olla pohja todellisuudessa. Asiakkaiden luottamus saavutetaan vain, jos teot tukevat viestinnällä annettua mielikuvaa. (Pitkänen 2001: 10). Ihmisten mielikuvien syntyyn vaikuttavat (Åberg 1996: 76): työyhteisön profilointi (näkyy esimerkiksi esitteissä, julkaisuissa, tuotteissa, palveluissa ja henkilökunnan käyttäytymisessä) omat kokemukset muiden ihmisten kokemukset joukkoviestimien antama kuva. Mielikuvien luomiselle on monia termejä kuten menekin edistäminen, markkinointi, brandin rakentaminen ja maineen hallinta, mutta kaikissa kysymys on pohjimmiltaan samasta asiasta eli siitä, miten yrityksen tuote erottuu kilpailijoistaan (Laakso 2005). Yrityskuvan rakentamisessa ja ylläpitämisessä puhutaan myös imagon rakentamisesta, design managementista ja muotoilujohtamisesta. Kuviossa 7 on esitetty yrityskuvaan liittyvien termien suhteet toisiinsa.

29 YRITYSIDENTITEETTI Yrityksen nykyinen olemus Organisaatiokulttuuri Arvot, normit, uskomukset Strategia/Visio Toiminta-ajatus, liikeidea PROFILOINTI Yritysidentiteetin kehittäminen Identiteetistä valitut piirteet Perusominaisuuksien määrittely Visuaalisen identiteetin muokkaus DESIGN MANAGEMENT PROFIILI Yrityksestä lähetetty mielikuva Historialliset ominaisuudet Tavoiteominaisuudet YRITYSKUVA (IMAGO) Vastaanottajan muodostama mielikuva Kuvio 7 Yrityskuvan luominen. (Kymidesign 2004: 14) Maineella on kaksi tekijää: arvostus, eli millainen maine on ja tunnettuus, eli minne asti maine leviää (Pitkänen 2001: 17). Hyvä maine on pitkän työn tulos, mutta yhdessä yössä se voi muuttua huonoksi jonkin ikävän tapahtuman vuoksi (Pitkänen 2001: 18). Yrityksen henkilöstön on erityisen tärkeässä asemassa maineen rakentamisessa, sillä heidän sanaansa pidetään todempana, kuin mainonnalla luotua kuvaa. Suomessa toimivien yritysten yrityskuva ja maine koostuu seuraavista ulottuvuuksista: 1) yrityskulttuuri- ja johtaminen, 2) tuotteet ja palvelut, 3) menestyminen, 4) yhteiskuntavastuu, 5) julkinen kuva, 6) muutos- ja kehityskyky. Nämä tekijät on saatu selville Pekka Aulan ja Jouni Heinosen vuonna 2001 tekemässä tutkimuksessa. (Karvonen 2002). Varsinkin yhteiskuntavastuu on yksi arvo, jonka perusteella kuluttajat tekevät valintojaan. Nykyisin yrityksen on tärkeää osoittaa millainen yrityskansalainen se on ja millainen se on työpaikkana (Juholin 2001: 151). Käsitys siitä, mitä hyvä maine on, vaihtelee kulttuureittain ja aikakausittain ja tällä hetkellä pinnalla on yhteiskuntavastuullisuus (Pitkänen 2001: 23). Yhtenäinen yrityskuva on kilpailuetu ja riskien minimointia. Yrityksessä voidaan ottaa suuriakin riskejä, jos yritysilmeen prosessi on hallinnassa (Salminen 2003). Kyse on johtamisfilosofiasta. Yritysilmeen teho perustuu johdonmukaisuuteen. Epäjohdonmukaisuus syö yrityksestä syntyvää mielikuvaa. Yrityksen ja ulkomaailman kohtaamisen ei tarvitse tapahtua joka kerta täsmälleen samalla tavalla, mutta kohtaamisen on

30 oltava joka kerta riittävän samankaltainen (Salminen 2003). Muutos yrityskuvassa kannattaa tehdä vain todellisesta syystä ja tarkan harkinnan jälkeen. Myös yrityksen arvojen on oltava mahdollisimman pysyviä, vaikka ympäristö asettaakin koko ajan yritykselle muutospaineita esimerkiksi uusien lakien ja säännösten muodossa (Pitkänen 2001: 55-56). Yrityskuvan rakentaminen etenee seuraavasti (Kuvio 8): 1) Ensin tehdään perusmäärittelyt eli päätetään, mitä yritys haluaa itsestään viestiä 2) Arvioidaan nykytila eli testataan, mitä mielikuvia yrityksestä tällä hetkellä liikkuu 3) Asetetaan profiloinnin tavoitteet 4) Valitaan tavoitteita tukevat toimenpiteet 5) Arvioidaan toimenpiteiden tulokset esimerkiksi tutkimuksilla (Juholin 2001: 154). Tämän jälkeen asetetaan taas uudet tavoitteet, mikäli tarpeellista ja näin mielikuvaa hallitaan jatkumona. l l l l l l Perus- Testaus Tavoitteet Toimen- Tutkimus Tavoitteet määrittelyt piteet Kuvio 8 Mielikuvan hallinta jatkumona. (Juholin 2001: 153) 4.2 Profilointi Tavoitteellista työskentelyä tietyn yritysmielikuvan rakentamiseksi ja ylläpitämiseksi kutsutaan profiloinniksi. Profilointi perustuu yrityksen identiteettiin, visioon, strategiaan ja arvoihin. Sen on perustuttava yrityksen todelliseen toimintaan eivätkä mielikuvat voi olla tyhjästä luotuja. Profiili eli tavoitemielikuva myös ilmaisee edellä mainittuja tekijöitä. Profilointi on strateginen työkalu, joka johdetaan organisaation tavoitteista ja jonka määrittelee ylin johto (Åberg 1996: 78). Yrityksestä liikkuu, joka tapauksessa aina erilaisia tarinoita, ja on ainoastaan järkevää pyrkiä vaikuttamaan niihin profiloinnin keinoin (Pitkänen 2001: 10). Profilointi on imagon johdonmukaista ja yhtenäistä viestintää sanoissa, teoissa ja visuaalisessa ilmeessä. Profiloinnilla linjataan viestintä tukemaan yrityksen strategiaa ja siitä vastuussa ovat yrityksen johto ja tiedotus. Viestintäsuunnitelmassa määritellään muutamat perusviestit, joita yritys haluaa tuoda viestinnällään esille ja kaiken viestinnän tulisi ilmentää näitä perusviestejä. (Juholin 1999: 211-215). Perusviesteistä käytetään myös nimitystä kehystarina, jonka perustana ovat yrityksen missio, visio, strategia, identiteetti, arvot ja historia (Åberg 2000: 123). Strategiset perusviestit näkyvät yrityksen sloganissa, jos sellainen on olemassa. Särkänniemi on määritellyt viestintänsä perusviestit ja tavoitemielikuvan viestintästrategiassaan. Yksi perusviesti on elämyspuiston monipuolisuus, mikä on tuotu ilmi myös sloganissa: Paljon

31 mahtuu pieneen niemeen. Tässä tutkimuksessa selvitetäänkin, kuinka hyvin sesonkihenkilöstö on sisäistänyt nämä määritellyt perusviestit. Käytännössä tavoitemielikuvan rakentaminen toteutuu kolmessa muodossa: teoissa, viestinnässä ja yhteisöilmeessä, joka näkyy talotyylissä. Yrityskuvan ylläpitäminen täytyy ottaa huomioon kaikessa yrityksen toiminnassa, sillä kaikki toiminta toimitiloista ja työasuista viestintään luo sidosryhmille kuvaa yrityksestä ja sen tuotteesta tai palvelusta. Myös brandin luominen on osa profilointia. Brandi on mielikuvien kokonaisuus, jonka yritys haluaa itsestään tai tuotteestaan syntyvän (Juholin 2001: 148). Yritykselle, sen tuotteille ja palveluille voidaan kaikille rakentaa oma profiilinsa. Tunnettuja yhteisöbrandejä ovat esimerkiksi Posti ja Finnair. Tavoiteprofiilin rakentamisessa tärkeää on säännöllinen testaus profiilin saavuttamisessa (Åberg 1996: 86). Testauksen väline on esimerkiksi säännöllisesti tehtävä asiakaskysely. Särkänniemi teettääkin vuosittain imagotutkimuksen ja siten seuraa imagon kehittymistä. Arviointijärjestelmä voidaan kytkeä myös Balanced Scorecard -malliin, jonka avulla voidaan paikallistaa oleelliset prosessit ja kehittää niihin konkreettiset mittarit. Kuvio 9 havainnollistaa profiloinnilla saavutettavat edut. Yrityksen viestinnän selkiytyminen Yrityksen arvostuksen kohoaminen Kilpailijoista erottuminen PROFILOINTI JA MUOTOILU- JOHTAMINEN Kannattavuuden paraneminen Positiivisen laatumielikuvan vahvistaminen Markkinointikustannusten aleneminen (kustannustehokkuus) Kuvio 9 Profiloinnilla ja muotoilujohtamisella saavutettavat edut.

32 Profilointisuunnitelma Lyhyt ja ytimekäs profilointisuunnitelma ohjaa yrityskuvan luomista ja ylläpitoa. Suunnitelma kannattaa laatia yhdessä johdon ja avainhenkilöiden kanssa, jotta profilointi voidaan parhaalla mahdollisella tavalla istuttaa tulevaan toimintaan. Hyvä profiloinnin tuki on kirjallinen viestintäsuunnitelma ja kaikille työntekijöille jaettava graafinen ohjeisto, jotka auttavat viestinnän johdonmukaisuudessa. Graafinen ohjeisto tai talotyyli määrittelee viestinnän ulkoasun ja se perustuu yrityksen identiteettiin. Ohjeisto määrittelee ainakin käytettävät värit, logon, liikemerkin, typografian, lomakkeet, kuoret ja muut käytettävät tuotteet. Särkänniemellä ei vielä ole graafista ohjeistoa, vaikka tiettyjä kirjoittamattomia sääntöjä viestinnälle onkin. Profilointisuunnitelman runko voi olla esimerkiksi seuraavanlainen (Juholin 2001: 156): 1) Johdanto. Miten profilointiohjelma nivoutuu strategiaan ja visioon. Nykytilan analyysi ja ympäristön analyysi viestinnän ja yhteisökuvan näkökulmasta 2) Profilointi kokonaisviestinnän osana 3) Yhteistyö- ja kohderyhmät 4) Tavoitemielikuva. Perusviestit/tarina ja visuaalinen ilme 5) Profiloinnin tavoitteet ja odotetut tulokset (mittarit) 6) Vastuiden määrittelyt 7) Resurssit 8) Painopisteet. Alueet joihin erityisesti suunnataan voimavaroja 9) Suunnitelma. Seuraavalla jaksolla toteutettavat konkreettiset toimenpiteet. 10) Seuranta ja raportointi Profilointisuunnitelmassa voidaan valita viestinnän ajallinen painopiste, joka voi korostaa (Åberg 2000: 123): A. Menneisyyttä ja perinteitä (esimerkiksi Fazer) B. Nykyisyyttä (esimerkiksi Microsoft) C. Tulevaisuutta (esimerkiksi Nokia). Profilointisuunnitelmassa valitaan myös sen sisällöllinen painopiste. Profiilin rakentaminen voi keskittyä (Åberg 2000: 126): A. Koko yhteisöön (esimerkiksi Nokia) B. Sen johtajiin tai ihmisiin (esimerkiksi Linus Torvalds tai Bill Gates) C. Tuotteisiin ja palveluihin (esimerkiksi Lumene).

33 Vastuu yhteisökuvan käytäntöön viennistä on yleensä johdolla ja viestinnän ammattilaisilla (Juholin 2001: 157). Käytännössä profiloinnin käyttöönoton keino on henkilöstön ja ainakin mainos- ja viestintätoimistojen koulutus ja perehdyttäminen (Juholin 2001: 158). Tarinat Yksi keino yrityskuvan luomisessa on erilaiset tarinat, jotka tukevat yrityksen imagoa. Yrityksessä ja yrityksestä liikkuu aina tarinoita, tosia tai epätosia ja yrityksen kannattaakin pyrkiä vaikuttamaan näihin tarinoihin. Tarinat ovat eräänlaisia legendoja, jotka jättävät tehokkaasti jonkin mielikuvan kuulijansa päähän. Esimerkiksi Kalevala Korun tarinat tulevat historiasta ja mytologiasta. Varsinkin suomalaiseen kulttuuriin soveltuvat historiaan ja perinteisiin liittyvät tarinat. Ne ovat mm. siitä tehokkaita viestinnän välineitä, että yrityksen historiaa ja tarinaa eivät kilpailijat voi kopioida (Pitkänen 2001: 99). Tarinalla on oltava perusta todessa ja sillä on oltava jokin todellinen sanoma. Tarinan luomisessa voi turvautua asiantuntijoiden apuun (Kymidesign 2004: 44). Tarinat jäävät paremmin ihmisten mieliin kuin tiukka fakta ja siksi yrityksen johdon tulisi suunnata ja luoda yrityskuvaa tukevia tarinoita. Esimerkiksi yrityksessä liikkuva tarina, jossa toimitusjohtaja kuuntelee nuoren työntekijän mielipiteitä ja muuttaa sitten yrityksen käytäntöä, viestii yrityksen olevan avoin uusille ideoille. Tarinat voivat tulla esille myös seinillä olevien kuvien, sertifikaattien tai sarjakuvien kautta. Näiden kautta yritys viestii siitä, mitä se arvostaa. Tarinat luovat yritykselle kasvot ja viestivät arvokasta hiljaista tietoa uusille työntekijöille. (Lehtipuu 2001). 4.3 Yrityskuvan viestiminen henkilöstölle Perusta ulkoisen yrityskuvan luomiselle on sisäisessä yrityskuvassa. Profiloinnin ensisijainen kohderyhmä onkin henkilöstö (Juholin 2001: 154). Viestinnän konsulttitoimisto JKL Helsingin tekemässä tutkimuksessa suomalaiset yritykset mainitsivat yrityskuvan rakentamisen tärkeimmiksi kanaviksi mainonnan ja sisäisen markkinoinnin. Henkilöstön suhtautuminen yritykseen välittyy heidän kauttaan myös yrityksen ulkopuolelle. Oikean yrityskuvan luominen henkilöstölle on tärkeää myös työmotivaation ja työtyytyväisyyden vuoksi ja selkeä yrityskuva lisää henkilöstön motivoituneisuutta (Kymidesign 2004: 15). Henkilöstön kautta yrityskuva välittyy myös monille muille ihmisille lähiverkkojen kautta. Oman henkilöstön puhe painaa usein enemmän kuin maksetut mainoskampanjat (Juholin 1999: 213). Henkilöstö on viestinnän kannalta yrityksen sidosryhmä, mutta myös osa yritystä ja yrityskuvaa (Pitkänen 2001. 69). Yrityskuvaa viestiessä täytyisi ensin selvittää kohderyhmän, eli tässä tapauksessa henkilöstön asenne ja nykyinen tietomäärä yrityksestä ja suunnitella viestintä sen perusteella (Åberg 1996: 76). Tavoiteprofiili

34 ankkuroidaan ensin henkilöstöön jatkuvalla tavoiteprofiilin viestimisellä esimerkiksi koulutuksissa, henkilöstölehdessä ja esimies-alaiskokouksissa (Åberg 1996: 90). Myös yrityksen ilme antaa jatkuvasti tiettyä kuvaa henkilöstölle. Yritysilme muodostuu toimipisteiden ulkonäöstä, sisustuksesta, palvelusta, yrityksen nimestä, logosta, tunnuksesta, painotuotteista ja liikelahjoista (Åberg 1996: 90). Kaikkien näiden ulkoasun tulisi tukea tavoiteprofiilia. Yritysjohto on tärkeä osa yrityskuvaa. Johtoon ja sen henkilöihin liitettävät mielikuvat vaikuttavat koko yritykseen kohdistettaviin mielikuviin. Tänä päivänä yrityksistä haetaan kasvoja ja persoonia. Näin myös johtajan henkilö on aineetonta pääomaa yritykselle. Tästä esimerkkinä voidaan mainita vaikkapa Linus Torvalds. Yleisö odottaa johtajan osallistumista julkiseen keskusteluun ja suurimpien yritysten johtajien odotetaan näkyvän mediassa. Johdon näkyminen varsinkin henkilöstölle on tärkeää, koska he ovat yrityksen kasvot. (Pitkänen 2001: 61-64). Tavoiteprofiilin viestimisen tulisi olla osa uuden työntekijän perehdyttämistä. Uuden työntekijän lähiverkot eli perhe, ystävät, tutut ja sukulaiset ovat ensimmäisinä viikkoina erityisen aktiivisia ja heidän kanssaan vaihdetaan tietoa uudesta työpaikasta. Yhden työntekijän lähiverkko voi koostua noin 25 henkilöstä ja siksi on tärkeää, että uudelle työntekijälle on viestitty oikeanlainen kuva työpaikasta. (Åberg 1996: 203). Särkänniemen on hyvä ottaa viestinnässään huomioon myös rekrytoitavat. Pohdinta yrityskuvan muodostumisesta rekrytointitilanteessa on yleensä puutteellista, koska tilanne tulee eteen yllättäen (Pitkänen 2001: 76). Työpaikkailmoituksissa tosin nykyään kerrotaankin ensin yrityksestä ja sen arvoista. Aiemmin ilmoituksissa keskityttiin vain kertomaan itse työstä, mutta nyt myös työpaikkailmoitus nähdään yrityskuvan luomisen välineenä (Pitkänen 2001: 77). Särkänniemessä suuren kesätyöntekijämäärän työllistäminen on joka vuotuinen toimi, jossa kannattaa kiinnittää huomio myös yrityskuvan muodostumiseen. Onhan hakijoita vuosittain reilusti yli tuhat. 4.4 Lähiverkot Työntekijöiden sosiaalista viestintää ei voi hallita, mutta sitä voidaan pyrkiä suuntaamaan. Tätä kutsutaan lähiverkkoajatteluksi. Kun yhden työntekijän lähiverkko koostuu keskimäärin 25 henkilöstä, Särkänniemen noin 500 sesonkityöntekijän lähiverkkoon kuuluu noin 12 500 henkilöä. Lisäksi ihmisistä, joita tavataan kassajonossa tai linja-autossa muodostuu jokaiselle satunnaisverkko. Lähi- ja satunnaisverkosta käytetään joskus myös ilmaisua puskaradio. Viestit kulkevat lähiverkossa nopeasti

35 varsinkin, jos uutistapahtuma on merkittävä. Lähiverkot tietenkin myös kertautuvat, koska jokaisella ystävällä tai tuttavalla on myös oma lähiverkkonsa. Koska lähiverkot ovat näin laajoja, ja niissä liikkuvaa tietoa pidetään luotettavampana kuin esimerkiksi mainontaa, on erittäin tärkeää, että yritys pyrkii suuntaamaan työntekijöidensä lähiverkoilleen antamaa viestiä. (Åberg 1996: 214-217). Organisaation kannattaakin nähdä lähiverkot viestintäjärjestelmänsä osana. Se voidaan ottaa huomioon kaikilla tulosviestinnän osa-alueilla: perustoimintojen tukeminen (aktivoidaan lähiverkot kun esimerkiksi markkinoidaan uutta tuotetta) profilointi (yhteisön jäsenten tulisi viestiä tavoiteprofiilin perusviestejä) tiedottaminen (kun yhteisössä tapahtuu jotain, tiedon tulisi tavoittaa henkilöstö nopeasti, jotta henkilöstö kertoo tiedon eteenpäin oikeana ja sillä on aseita mahdolliseen väittelyyn) kiinnittäminen (tavoiteprofiili täytyy kertoa heti uudelle työntekijälle).

36 5 VIESTINNÄN TULOSTEN MITTAAMINEN JA SEURANTA Sisäisen viestinnän tulosten mittaaminen on lähtökohta viestinnän suunnittelulle (Juholin 1999: 162). Seurannalla arvioidaan tehtiinkö viestinnän suhteen oikeita päätöksiä ja ollaanko toimittu niin kuin on sovittu (1996: 284). Tulosten mittaaminen on jo pelkästään johdon kuulolla olemista, tietoista viestintätilanteen tarkkailua ja henkilöstön mielipiteiden kuuntelemista. Viestintää voidaan seurata itsearviointimenetelmillä tai auditointimenetelmillä, jonka yleensä toteuttaa jokin yhteisön ulkopuolinen taho (Juholin 1999: 163). Viestinnän arviointiin on myös esimerkiksi ISO 9000 laatujärjestelmä ja yrityksen omaa viestintää voidaan arvioida myös benchmarkingin eli huipputasovertailun avulla (Åberg 2000: 273-279). Tulosten seuranta edellyttää, että viestinnälle on asetettu tavoitteet ja arviointikriteerit, lähtötaso on tiedossa ja viestinnälle on tehty perusmäärittely koskien stakeholdereita, perusviestejä ja kanavia (Juholin 1999: 162). Viestinnän tehtävissä onnistumista ei pitäisi arvioida vain välineiden ja järjestelmän toimivuudella vaan ihmisten ymmärryksen lisääntymisellä (Juholin 1999: 38). Viestinnän tavoitteiden saavuttamista voidaan mitata kolmella tasolla: onko saatu aikaan jotain konkreettista, kuten henkilöstölehti tai uusi viestintäkanava, millaisia muutoksia on saatu aikaan tai palvelevatko saavutukset yhteisön tavoitteita vision saavuttamisessa. Tämä Särkänniemen viestintätutkimus pohjautuu juuri viimeiselle vaihtoehdolle. Viestinnän tehon mittauksessa tutkittavia osa-alueita ovat (Åberg 1996: 286-287): yrityskuvan kehittyminen ulkoisissa ja sisäisissä sidosryhmissä sisäisen viestintäilmaston kehittyminen kampanjoiden onnistuminen pienjoukkoviestimien käyttö (miten paljon esimerkiksi henkilöstölehteä luetaan) perehdyttämisen ja koulutuksen teho. Sisäinen viestintä voidaan ottaa osaksi myös yrityksen Balanced Scorecardia (BSC). Viestinnälle voidaan määritellä strategiset tavoitteet, menestystekijät ja avainmittarit aivan kuten BSC:n muillekin näkökulmille, taloudellisuus-, asiakas-, prosessi- ja oppimisen ja kasvun näkökulmalle. (Åberg 2000: 281).

37 6 TUTKIMUS SÄRKÄNNIEMEN SESONKIHENKILÖSTÖLLE 6.1 Särkänniemen yhteisöviestintä tällä hetkellä Särkänniemessä on tutkittu sisäistä viestintää vakituisen henkilöstön parissa, mutta ei varsinaisesti sesonkiväelle viestintää. Sisäistä viestintää on käsitelty mm. HEKO- eli vakituisen henkilöstön koulutuspäivillä, missä esille tulleita huomioita on käytetty myös tämän tutkimuksen pohjana. Viestintää sesonkityöntekijöille halutaan kehittää, sillä viimeisimmästä kehittämisestä on jo kauan aikaa. Särkänniemessä on tehty viestintäohjelma tammikuussa 2004, joka pohjautuu yrityksen strategiaan (Mörttinen 2003). Viestinnästä vastaa johtaja Tiina Mörttinen. Hänen lisäkseen viestinnässä työskentelevät viestintäsuunnittelija, joka vastaa yrityksen tiedottamisesta ja sisäisestä viestinnästä sekä markkinointisuunnittelija joka puolestaan vastaa markkinointiviestinnästä. Viestintä jakautuu markkinointiin, myyntiin ja tiedottamiseen ja kaikkia näitä osa-alueita on valittu hoitamaan oikeat henkilöt. Sisäisestä viestinnästä sesonkiväelle vastaavat ensisijaisesti oma esimies, muut esimiehet ja asiakaspalvelupäälliköt sekä viestintäsuunnittelija. Särkänniemessä on tehty viestintästrategia vuosille 2004-2006 ja viestintäsuunnitelma vuodelle 2005. Viestintästrategiassa mainittuja tavoitteita ovat mm. Särkänniemen monipuolisuuden esille tuominen viestinnässä. Särkänniemen viestintä on ja tulee olemaan markkinointipainotteista, mutta tiedottamisen roolia pyritään vahvistamaan (Viestintästrategia, Mörttinen 2004: 9). Vuoden 2005 toimintasuunnitelman ensimmäinen lähtökohta oli imagon kunnossa pitäminen. Paras tunnettuus ja imago mainitaan myös Särkänniemen menestystekijöissä. Särkänniemen viestintä rakentuu voimakkaimmin yrityksen nimelle ja yrityksen tunniste on samalla tuotemerkki (Viestintästrategia, Mörttinen 2004: 10). Särkänniemen Strategiset perusviestit on määritelty viestintästrategiassa: sympaattinen ja lapsiystävällinen monipuolinen uudistuva iloa tuottava Lisäksi Ravintola Näsinneulalle on määritelty omat perusviestinsä, joita ovat mm. korkea laatu, arjen yläpuolella, tasapainoinen ateriaelämys (viini ja ruoka) sekä kotimaiset raaka-aineet lähituottajilta.

38 Kesätyöntekijöiden viestintäkanavat voidaan jakaa seuraaviin (Mörttinen 2003): Taulukko 3 Sesonkityöntekijöiden viestintäkanavat. KASVOKKAISVIESTINTÄ PAINETTU VIESTINTÄ SÄHKÖINEN VIESTINTÄ Palaverit Huvikumpu Intranet (joillekin) Vapaamuotoiset tilaisuudet Viikkotiedote Puhelin Koulutus Hyvää työkesää opas Radiopuhelin Lähin esimies Omat työohjeet Sähköposti Suullinen palaute Ilmoitustaulu Puskaradio/ vanhat työntekijät Yrityskuvasta kesätyöntekijöille kerrotaan mm. Hyvää työkesää oppaassa, joka on sesonkihenkilöstön tärkein viestintämuoto, ja myös Huvikumpu-henkilöstölehti pyrkii rakentamaan imagoa. Rekrytointitilaisuuksissa kerrotaan millainen Särkänniemi on ja millaisia työntekijöitä Särkänniemeen halutaan. Koulutuksissa kerrotaan yrityksen taustat, visio ja saatetaan kertoa edellisen vuoden asiakastyytyväisyystutkimuksen tuloksista. Viestintästrategian mukaan kesätyöntekijöiden keskuudesta muodostetaan kesän ajan yhteistä viestintää varten toimitusryhmä, jota koordinoi viestintäsuunnittelija. Viestinnän tavoite on ollut lähinnä opettaa työntekijöille itse työtehtävät saada työntekijät olemaan työssään iloisia, positiivisia ja reippaita (Haastattelu, Murto 2005). Vakituinen henkilöstö on havainnut viestinnässä seuraavia kehittämisen tarpeita (HEKO-päivät 2003): kanavia on liikaa tieto kulkee joskus ensin talon ulkopuolelle ja vasta sitten henkilöstölle johto ei viesti asioista tarpeeksi tieto ei tavoita kaikkia tai tietoa pantataan tietoa on välillä liikaa vision ja strategian viestintä toiminnan ohjaamisen välineeksi on puutteellista asioiden taustoista pitäisi olla enemmän viestintää.

39 6.2 Kyselyn taustat Tutkimusaineistona on primääriaineisto, joka on hankittu kahdella erilaisella kyselylomaketutkimuksella. Toinen, huomattavasti laajempi lomake tehtiin sesonkityöntekijöille (Liite 1) ja toinen suppeampi esimiehille ja johdon jäsenille (Liite 2). Kyselylomaketta varten tutustuin mm. Taloustutkimus Oy:n vuonna 2004 tekemiin tutkimuksiin: Vapaa-ajankeskusten yrityskuvat 2004 ja Asiakastutkimus 2004, Tampereen Särkänniemi Oy. Niistä hain aihealueita joihin voisin perehtyä omassa tutkimuksessani ja ongelmaalueita joihin voisin tässä tutkimuksessa puuttua. Suunnittelin lomaketta myös Särkänniemen viestinnästä vastaavan johtaja Tiina Mörttisen vuonna 2003 vakituiselle henkilökunnalle pitämän koulutusmateriaalin pohjalta. Mörttinen oli kartoittanut henkilöstönkoulutuspäivillä henkilökunnan mielipiteitä Särkänniemen sisäisestä viestinnästä ja otin esille tulleet mielipiteet huomioon omassa tutkimuksessani ja kartoitin sesonkihenkilöstön mielipidettä ongelmiksi koetuista seikoista. Kyselyn suunnittelun pohjana toimivat myös muut vastaavanlaisista aiheista tehdyt opinnäytetyöt ja gradut kuten Mäntynen, Elina 2004. Sisäinen viestintä Forchem Oy:ssä. Tutkintotyö. Tampereen ammattikorkeakoulu, Liiketalous. Tampere; Parantala, Tiina 2001. Tamk Liiketalouden imagon ja identiteetin yhdenmukaisuus opiskelijoiden silmin. Tutkintotyö. Tampereen ammattikorkeakoulu, Liiketalous. Tampere; Helenius, Mari 2003. Sisäinen viestintä Tampereen Särkänniemi Oy:ssä. Tutkintotyö. Tampereen ammattikorkeakoulu, Liiketalous. Tampere; Mäkitalo Maija 2001. Opiskelijoiden käsitys Diakonia-ammattikorkeakoulun yrityskuvasta. Gradu. Tampreen yliopisto. Tampere. Kyselyn laatimisessa apuna toimi aikaisempi kokemukseni tutkimusten tekemisestä, tilastomatematiikan osaaminen ja mm. Tarja Heikkilän teos Tilastollinen tutkimus. Tärkeimpänä taustana tutkimukselleni on kirjallisuuden lisäksi Särkänniemen toimintasuunnitelma, strategia, viestintäsuunnitelma ja viestintästrategia. Pyrin tutkimuksessani selvittämään, miten hyvin näissä asetetut tavoitteet ja toimintaperiaatteet toimivat. Haastattelin lisäksi johtaja Tiina Mörttistä ja ajolaitemestari, sesonkiväen esimies Mirja Murtoa. Heiltä sain tarkentavaa tietoa viestinnästä sesonkiväelle ja heidän toiveitaan tutkimukselle. Esille tuli mm. seuraavia seikkoja: miten kesätyöntekijöiden hiljainen tieto saataisiin esiin? mistä kesähenkilöstön mielikuva Särkänniemestä on muodostunut? Onko mainonta, viestintä ym. vaikuttanut siihen? kesähenkilöstön kehitysehdotukset?

40 millaisena sesonkityöntekijät kokevat työn tekemisen? onko asioita, joita he eivät uskalla kertoa? ovatko rekrytointitilaisuudet toimivia? Ennen tutkimusta arveltiin, että ongelmia viestinnässä ovat varsinkin liian vähäinen palaute, liian vähän yhteisiä palavereita ja ujompien työntekijöiden jääminen esihenkilöille tuntemattomiksi. Viestinnän ongelmana pidettiin myös sitä, että eri työntekijäryhmien koot voivat vaihdella huomattavasti toisiinsa verrattuna. Tällöin joillakin esimiehillä on suhteellisesti vähemmän aikaa työntekijää kohti. Kysely lähetettiin 250 sesonkityöntekijälle ja oma kyselynsä lähti myös 22 esimiesten ja johdon edustajalle. Tätä ennen tutkimuksesta tiedotettiin Huvikumpu-henkilöstölehdessä 1/2005 (liite 3). Tutkimusmenetelmäksi valittiin kvantitatiivinen tutkimusmenetelmä, koska perusjoukko on suuri, ja haluttiin saada perusjoukosta mahdollisimman suuri otos, joka on resurssien puitteissa mahdollista analysoida. Näin ollen laadullinen tutkimusmenetelmä ei ollut mahdollinen. Vastaukset on analysoitu pääasiassa SPSS-tilasto-ohjelmalla. Kyselyn saajiksi valittiin yhtä paljon uusia ja vanhoja työntekijöitä ja kyselyn saajien määrä painotettiin osastoittain, jotta joka osastolta saataisiin suhteessa saman verran vastauksia. Kyseessä on siis ositettu otanta, josta on sattumanvaraisesti valittu yhtä paljon uusia ja vanhoja sesonkityöntekijöitä kyselyn saajiksi. Lomakkeet pystyi palauttamaan täytettynä kahteen lukolliseen laatikkoon Särkänniemessä. Kyselyn tuloksilla on tarkoitus kartoittaa kokonaisuudessaan sesonkityöntekijöiden viestintätyytyväisyyttä, viestinnän ongelmia ja työntekijöille välittynyttä yrityskuvaa. Tutkimuksen taustahypoteesi on, että kuten yrityksissä yleensä viestinnässä on varmasti kehittämisalueita ja myös kesätyöntekijöille välittyneessä yrityskuvassa voi olla parantamisen varaa.

41 7 KYSELYN TULOKSET 7.1 Vastaajien taustatietoja Kyselyyn vastasi 112 Särkänniemen kesätyöntekijää, joten vastausprosentti oli 44,8. Näin ollen kyselyyn vastasi Särkänniemen kaikista sen hetkisistä kesätyöntekijöistä, joita oli 410 henkeä, 27,3 %. Taulukko 4 Vastaajien ikäjakauma. Vastaajien ikäjakauma Ikä Keskiarvo Moodi = vastauksia eniten 21,84 21 Kvartiilit 25 50 75 20,00 21,00 23,00 Kyselyyn vastasi eniten 21 vuotiaita nuoria. 75 % työntekijöistä on alle 23 vuotiaita ja 25 % alle 20 vuotiaita. Koska suurin osa Särkänniemen sesonkityöntekijöistä on naisia ja siten noin 90 % kyselyn saajista oli naisia, myös suurin osa vastaajista oli naisia. Noin 13 % vastaajista oli miehiä. Vastaajien sukupuolijakauma Sukupuoli Nainen Mies Kuvio 10 Vastaajien sukupuolijakauma

42 Lomakkeet lähetettiin painotetusti eri työyksiköiden työntekijöille siten, että vastauksia saataisiin suhteessa saman verran kaikilta osastoilta. Kuviossa 11 on esitetty minkä verran vastauksia loppujen lopuksi palautettiin miltäkin osastolla. Tässä täytyy siis ottaa huomioon se, että alun perinkin osastot ovat hyvin eri kokoisia. Vastaajien lukumäärät työyksiköittäin 26 23 21 12 8 8 4 1 1 4 3 1 Kuvio 11 Vastaajien lukumäärät työyksiköittäin Ensimmäisen kesän kesätyöntekijät olivat innokkaimpia vastaamaan kyselyyn. 46,4 % vastaajista oli Särkänniemessä ensimmäistä kesää töissä. Keskihajonta vastaajien työkokemuksella on melko pieni, eli muut vastaukset sijoittuvat keskimäärin 2,196 yksikön päähän keskiarvosta. Yläkvartiilin mukaan 75 % vastaajista on töissä Särkänniemessä 1, 2 tai 3 kesää. Toisaalta vastaajissa on muutamia kesätyöntekijöitä, jotka ovat kesätöissä jo 6-15 kesää.

43 Taulukko 5 Vastaajien työkokemus Särkänniemessä Monettako kesää olet töissä Särkänniemessä? Monesko kesä Särkänniemessä Keskiarvo Yleisin vastaus Keskihajonta Pienin vastaus Suurin vastaus Kvartiilit 25 50 75 2,35 1 2,196 1 15 1,00 2,00 3,00 Tutkimushetkellä Särkänniemestä saamieni tietojen mukaan kaikista sesonkityöntekijöistä 212 oli ensimmäistä kesää töissä Särkänniemessä, 90 toista kesää ja 107 kolmatta tai useampaa kesää. Yli sadalla ihmisellä on siis vakituisen henkilöstön lisäksi jo suhteellisen hyvä kokemus Särkänniemestä työpaikkana ja Särkänniemi on yhä tiiviimmin osa heidän elämäänsä. Pääasiassa sesonkiväki on hakenut töihin Särkänniemeen, koska sitä pidetään mielenkiintoisena työpaikkana. 59 % vastaajista oli hakenut kesätöitä Särkänniemestä tällä perusteella. Muita harvinaisempia syitä olivat mm. yrityksen hyvämaineisuus, tutun suositus ja se, että Särkänniemeen oli helppo päästä töihin. Kohtaan Muu syy yleisimpiä vastauksia olivat työpaikan hyvä ilmapiiri ja tutut työkaverit. Kuviossa 12 on havainnollistettu työntekijöiden syitä hakea töitä juuri Särkänniemestä. Miksi hait kesätöihin juuri Särkänniemeen? Muu syy 15% Hyvä maineinen yritys 7% Työ vastaa koulutustani 2% Mielenkiintoinen työpaikka 59% Tuttu suositteli 8% Hyvät työsuhde-edut 1% Helppo päästä 8% 0% 20% 40% 60% Kuvio 12 Sesonkityöntekijöiden motiivit hakea kesätyötä Särkänniemestä.

44 7.2 Sesonkityötekijöille välittynyt yrityskuva Sesonkityöntekijöille välittynyt yrityskuva Särkänniemestä on kokonaisuudessaan melko hyvä ja tavoiteprofiilin mukainen. Tärkeimpiä kehittämisalueita ovat esimerkiksi hinta-laatu suhteeseen ja ympärivuotiseen toimintaan liittyvät mielikuvat, jotka ovat todennäköisesti ongelmallisia osa-alueita myös ulkoisessa markkinointiviestinnässä. Seuraavassa analyysi yrityskuvaa koskevista vastauksista. 7.2.1 Palvelujen ja tuotteiden hinta-laatu -suhde Lähes 70 % Särkänniemen sesonkityöntekijöistä pitää Särkänniemen tuotteiden ja palveluiden hinta-laatu suhdetta hieman kalliina. Lisäksi noin 20 % pitää hintoja jopa kalliina. Vain vajaa 10 % pitää hintoja sopivina. Sesonkityöntekijöiden mielipide Särkänniemen tuotteiden ja palvelujen hinta-laatu -suhteesta Kallis Hieman kallis Sopiva Melko edullinen Kuvio 13 Sesonkityöntekijöiden mielipide Särkänniemen tuotteiden ja palveluiden hinta-laatu suhteesta.

45 7.2.2 Särkänniemen sopivuus eri kohderyhmille Taulukko 6 Sesonkiväen näkemys siitä, miten hyvin Särkänniemi sopii eri kohderyhmille. Vastausvaihtoehdot: 1 = hyvin, 2 = kohtalaisesti ja 3 = huonosti. Miten hyvin Särkänniemi mielestäsi sopii seuraaville kohderyhmille? Yrityksille Nuorille Lapsiperheille Aikuisille Vanhuksille Lapsille Yleisin Keskiarvo vastaus 1,63 2 1,12 1 1,04 1 1,71 2 2,26 2 1,02 1 Sesonkityöntekijät ovat lähellä asiakasta ja heille on kehittynyt todennäköisesti hyvä kuva siitä, miten Särkänniemi sopii erilaisille asiakkaille. Parhaiten heidän mukaansa Särkänniemi sopii nuorille, lapsiperheille ja lapsille. Kohtalaisesti Särkänniemi sopii heidän mielestään yrityksille, aikuisille ja vanhuksille, kuitenkin keskiarvon mukaan kaikista huonoiten vanhuksille. 7.2.3 Särkänniemeen liittyvät mielikuvat ja Särkänniemen arvot Taulukossa 7 näkyvät sesonkityöntekijöiden mielikuvat Särkänniemestä. Kysymykseen oli valittu mm. Särkänniemen profiilin perussanomia ja aivan vastakkaisia väittämiä. Merkille pantavaa on, että sesonkiväki ei pidä Särkänniemeä epäsiistinä paikkana, mikä on elämyspalveluja tuottavalle yritykselle tärkeää. Sesonkiväen mielipide siisteydestä on huomion arvoinen, sillä juuri he ovat siellä, missä asiakaskin on. Lähes kaikki vastaajat pitivät Särkänniemeä tunnettuna, monipuolisena, iloisena ja sopivana koko perheelle. Moni piti Särkänniemeä myös ympärivuotisena paikkana, mutta silti sen keskiarvo jäi hieman huonoksi, Lähes samaa mieltä ja Lähes eri mieltä vaihtoehtojen väliin. Myös myöhemmissä kysymyksissä tuli esille se, etteivät kesätyöntekijät ole aivan vakuuttuneita siitä, että Särkänniemessä voisi käydä myös talviaikaan.

46 Taulukko 7 Sesonkityöntekijöiden näkemys Särkänniemestä matkailukohteena. Vastausvaihtoehdot: 1 = Täysin samaa mieltä, 2 = Lähes samaa mieltä, 3 = Lähes erimieltä ja 4 = Täysin erimieltä. Millainen matkailukohde Särkänniemi on? Nuorekas Epäsiisti Jännittävä Ainutlaatuinen Tunnettu Suuri Vanhanaikainen Monipuolinen Uudistuva Iloinen Ympäristöystävällinen Sopiva koko perheelle Turvallinen Sympaattinen Ympärivuotinen Vastuullinen Vastaa mainonnalla annettua kuvaa Yleisin Keskiarvo vastaus 1,45 1 3,24 3 1,80 2 1,65 1 1,03 1 1,48 1 3,37 3 1,28 1 1,50 1 1,26 1 1,60 2 1,22 1 1,39 1 1,91 2 2,29 2 1,54 1 1,56 2 Särkänniemen arvot on määritelty strategiassa. Niiden viestinnässä ja toteutumisessa ainakin sesonkiväen kohdalla on onnistuttu hyvin, sillä melkein kaikissa kohdissa he ovat niistä samaa mieltä. Varsinkin asiakkaan arvostus, jatkuva kehittyminen, vastuuntuntoisuus, toisten kunnioittaminen ja osaaminen ovat sesonkiväen mielestä Särkänniemessä arvostettuja asioita. Kuitenkin myös oikeudenmukaisuuden ja aktiivisen viestinnän suhteen he ovat keskimäärin lähes samaa mieltä. Taulukko 8 Sesonkiväen mielikuva siitä, mitä Särkänniemessä arvostetaan. Vastausvaihtoehdot: 1 = Täysin samaa mieltä, 2 = Lähes samaa mieltä, 3 = Lähes erimieltä ja 4 = Täysin erimieltä. Särkänniemessä arvostetaan mielestäni seuraavia asioita: Asiakkaan arvostus Jatkuva kehittyminen Vastuuntuntoisuus Toisten kunnioittaminen Oikeudenmukaisuus Osaaminen Aktiivinen viestintä Yleisin Keskiarvo vastaus 1,26 1 1,46 1 1,32 1 1,54 1 1,71 2 1,60 1 1,78 2

47 7.2.4 Särkänniemi suhteessa kilpailijoihin ja suositteluhalukkuus Kysely kartoitti myös sesonkityöntekijöiden halukkuutta suositella Särkänniemeä ja ravintola Näsinneulaa tuttavilleen, ystävilleen tai sukulaisilleen. Kysymyksellä pyrittiin tutkimaan, miten paljon työntekijät itse uskovat työpaikkansa palveluun ja tuotteisiin. 99 % sesonkityöntekijöistä suosittelisi Särkänniemeä kesäaikaan tuttavilleen, ystävilleen tai sukulaisilleen. Talvella tilanne olisi hieman toinen, sillä vain 63 % suosittelisi käyntiä Särkänniemessä. Näistä vastaajista noin 35 % perusteli vastauksensa sillä, että talvella Särkänniemessä on liian vähän kohteita auki. Muut syyt viittasivat lähinnä siihen, että kesällä puistossa on mukavampi käydä kuin talvella. 77 % vastaajista suosittelisi Ravintola Näsinneulaa kesäaikaan ja 78 % talviaikaan. Lähes kaikki, jotka eivät suosittelisi ravintolaa, perustelivat vastauksensa sillä, että he pitävät sen hintoja hyvin kalliina. Tutkimuksessa ei havaittu tilastollista riippuvuutta sesonkityöntekijöiden viestintätyytyväisyyden ja suositteluhalukkuuden välillä. 81 % Särkänniemen sesonkityöntekijöistä on sitä mieltä, että Särkänniemi on kärkipäässä muihin vastaaviin matkailukohteisiin verrattuna Suomessa. Omat työntekijät pitävät siis työpaikkayritystään muita vastaavia parempana. Vastausvaihtoehtoja olivat myös Hieman keskimääräistä huonompi ja Häntäpäässä muihin verrattuna, mutta yksikään työntekijä ei valinnut näitä vaihtoehtoja. Miten Särkänniemi sijoittuu verrattuna muihin vastaaviin matkailukohteisiin Suomessa? 81% 18% 1% Kuvio 14 Sesonkityöntekijöiden mielipide siitä, miten Särkänniemi sijoittuu suhteessa kilpailijoihinsa

48 7.2.5 Mielikuviin vaikuttaneet tekijät Sesonkiväen mielikuvat Särkänniemestä muodostuvat valtaosin omista kokemuksista ennen kesätöitä (yhteensä 73,2 % valitsi tämän vaihtoehdon) ja varsinkin työkokemuksesta Särkänniemessä (yhteensä 95,5 % valitsi tämän vaihtoehdon). Kyselyyn vastanneet saivat asettaa tärkeysjärjestykseen eri vaihtoehdot, jotka ovat vaikuttaneet heidän mielipiteeseensä Särkänniemestä. Järjestyksen pystyi ilmaisemaan numeroimalla vaihtoehdot: 1 = tärkein, 2 = toiseksi tärkein ja 3 = kolmanneksi tärkein. Kuviosta 15 näkyy tarkemmin tärkeimpien vaikutteiden jakautuminen. Myös perehdytyksen osuus mielikuvien muodostajana on melko suuri; 45,5 % vastaajista valitsi tämän vaihtoehdon. Muina tekijöinä, jotka ovat vaikuttaneet mielipiteeseen Särkänniemestä, mainittiin mm. asiakaspalaute ja työkavereiden mielipiteet. Mitkä tekijät ovat eniten vaikuttaneet mielipiteeseesi Särkänniemestä? Mitkä tekijät ovat eniten vaikuttaneet mielipiteeseesi Särkänniemestä? 100 90 80 70 60 50 40 30 3 2 1 20 10 0 Omat kokemukset ennen kesätöitä Mainonta Media Ystävien/sukulaisten kokemukset Työhaastattelu Työkokemukset Särkänniemessä Saamasi perehdytys Särkänniemessä Muu Kuvio 15 Mitkä tekijät ovat eniten vaikuttaneet sesonkityöntekijöiden mielipiteeseen Särkänniemestä.

49 7.3 Viestinnän toimivuus 7.3.1 Yritykseen ja omaan työhön liittyvien tietojen saaminen Sesonkityöntekijät olivat yllättävän kiinnostuneita yritykseen eli Särkänniemi Oy:öön liittyvistä tiedoista. Kaikkia annettuja vaihtoehtoja, visio, strategia, yrityksen menestys, oman osaston tavoitteet ja menestys, yrityksen arvot ja yrityksen tavoitemielikuva, pidettiin keskimäärin vähintään melko tärkeänä. Tärkeimpinä tietoina pidettiin oman osaston tavoitteita ja menestystä sekä yrityksen tavoitemielikuvaa. Taulukko 9 Kuinka tärkeänä työntekijät pitävät yritykseen liittyviä tietoja työnsä mielekkyyden ja menestyksekkään suorittamisen kannalta. Vastausvaihtoehdot: 1 = Erittäin tärkeä, 2 = Melko tärkeä, 3 = Ei kovin Kuinka tärkeänä pidät työsi mielekkyyden ja menestyksekkään tärkeä ja suorittamisen 4 = Ei ollenkaan kannalta tärkeä. seuraavia tietoja Särkänniemestä: Visio ja Strategia Yrityksen menestys Oman osaston tavoitteet Oman osaston menestys Yrityksen arvot Yrityksen tavoitemielikuva Yleisin Keskiarvo vastaus 2,29 2 1,83 2 1,40 1 1,39 1 1,69 2 1,44 1 Taulukoista 10 ja 11 puolestaan näkyy, mistä työntekijöille ei ole kerrottu ja mistä he kaipaisivat enemmän tietoja. Verrattuna taulukkoon 9, missä näkyy työntekijöiden tiedon tarve erilaisista yritykseen liittyvistä asioista taulukko 10 selvittää mm. onko näistä asioista kerrottu sesonkityöntekijöille.

50 Mistä sinulle ei ole kerrottu Särkänniemessä? Taulukko 10 Kuinka suuri osa työntekijöistä ei ole saanut tietoa yritykseen liittyvistä asioista. Yrityksen toimintaan liittyvät tiedot: Visio Arvot Yrityksen toiminta Poikkeustilanteet 41.07 % 4.46 % 4.46 % 7.14 % Strategia Tavoitemielikuva Muutokset Särkänniemessä 26.79 % 19.64 % 23.21 % 5.36 % Henkilöstöpolitiikka/ kesätyöt Ympäristöasiat Tuotteet ja palvelut Muiden yksiköiden toiminta 3.57 % 3.57 % 58.93 % 8.04 % Ajankohtaiset asiat Turvallisuusasiat Vapaa-ajantoiminta Yrityksen tavotteiden saavuttaminen 0.89 % 3.57 % 15.18 % Taulukko 11 Kuinka suuri osa työntekijöistä kaipaa lisää tietoa omaan työhön liittyvistä asioista. Omaan työhön liittyvät tiedot: Omat tavoitteet Työohjeet Omien tavoitteiden saavuttaminen 15.18 % 7.14 % 18.75 % Henkilöstöedut Uusi työehtosopimus Toiminta poikkeustilanteissa 5.36 % 34.82 % 29.46 % 41,07 % sesonkityöntekijöistä ei ole kerrottu Särkänniemen visiosta. 19,64 % sesonkiväestä ei ole kerrottu Särkänniemen tavoitemielikuvasta. Nämä kaksi ovat Särkänniemen profiloinnin kannalta tärkeimmät asiat, joista työntekijöille kannattaisi kertoa. Visio ja tavoitemielikuva viestimällä työntekijöille pystytään antamaan oikea mielikuva Särkänniemestä työntekijöille, jota he viestivät edelleen lähiverkolleen ja asiakkaille. Lisäksi selkeä visio antaa työlle enemmän mielekkyyttä. 23,21 % sesonkiväestä ei ole saanut tietoa Särkänniemessä tapahtuvista muutoksista, mikä varmasti osaltaan vaikeuttaa työntekoa. Olisi tärkeää, että kesätyöntekijöillä olisi ajankohtaista tietoa jaettavana tilanteen tullen asiakkaalle. Lähes 60 % sesonkiväestä ei ole saanut tietoa muiden osastojen toiminnasta, mistä tuli paljon palautetta myös avoimeen osioon. Omaan työhön liittyen enemmän tietoa kaivataan varsinkin uudesta työehtosopimuksesta. 34,82 % työntekijöistä haluaisi enemmän tietoa tästä aiheesta. Työsuhteessa kiinnosti lisäksi, kuka on pääluottamusmies

51 (yksi vastaajista) ja mitkä ovat irtisanomisehdot (yksi vastaajista). Näitä tietoja toivottiin myös osaksi koulutusta. Myös toiminta poikkeustilanteissa on asia, josta halutaan enemmän tietoa, 29,46 % työntekijöistä kaipaisi poikkeustilannetoiminnasta enemmän tietoa. Lisää tietoa omista tavoitteista kaipaa noin 15 % sesonkityöntekijöistä ja noin 19 % sesonkityöntekijöistä kaipaa lisää tietoa myös tavoitteiden saavuttamisesta. 7.3.2 Viestintäkanavien toimivuus ja tärkeys Tärkeimmät viestintäkanavat kesätyöntekijöille ovat oman esimiehen viestintä, työkaverit, koulutus ja perehdytys ja omat työohjeet. Nämä kaikki myös toimivat keskimäärin vähintään melko hyvin. Huvinkumpu henkilöstölehti on selvästi vähiten tärkeä tiedonlähde. Myös sen toimivuus on kanavista huonoin, yleisin vastaus oli toimii melko huonosti. Huvikumpu-lehden toimivuutta ja tarpeellisuutta vähentää todennäköisesti sen ilmestyminen vain kolmesti vuodessa. Myös infokansio sai muihin nähden huonoimmat arvosanat, mikä johtuu myös siitä, ettei se ole käytössä kaikilla osastoilla. Koska esimiesten ja työkavereiden viestintä ovat työntekijöille tärkeimpiä kanavia, niiden toimivuuteen voisi panostaa vielä enemmän. Toimivuus sai suhteessa tärkeyteen huonomman arvosanan. Miten tärkeitä eri viestintäkanavat ovat ja niiden toimivuus Infokansio Omat työohjeet Huvikumpu-henkilöstölehti Hyvää työkesää- opas Koulutus ja perehdytys Ilmoitustaulut Sisäiset tiedotteet Palaverit Työkaverit Miten kanava toimii Miten tärkeä kanava on Oman esimiehen viestintä 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 Erittäin tärkeä/ Melko tärkeä/ Ei kovin tärkeä/ Ei ollenkaan tärkeä/ Toimii hyvin Melko hyvin Melko huonosti Huonosti Kuvio 16 Miten tärkeitä eri viestintäkanavat ovat sesonkityöntekijöille ja miten toimivia ne ovat.

52 7.3.3 Tiedonkulku eri tahojen välillä Kysely mittasi tiedonkulkua eri tahojen välillä. Suurimmat ongelmat ovat tiedonkulussa osastojen välillä, mistä tuli palautetta myös kyselyn lopussa olevaan avoimeen kohtaan. Yleisin mielipide osastojen välisestä tiedonkulusta on, että se toimii Melko huonosti. Esimiehet puolestaan hoitavat tiedonkulun hyvin. Tieto kulkee työntekijältä esimiehelle ja esimieheltä työntekijälle keskimäärin hyvin, mikä on myös yleisin mielipide. Johdon ja työntekijöiden välinen tiedonkulku on melko hyvän ja melko huonon välillä. Yleisin mielipide on kuitenkin melko hyvä. Taulukko 12 Tiedon kulku eri tahojen välillä. Vastausvaihtoehdot: 1 = Hyvin, 2 = Melko hyvin, 3 = Melko huonosti ja 4 = Huonosti. Miten hyvin tieto kulkee mielestäsi: Osastojen välillä Osastojen sisällä Esimieheltä sinulle Sinulta esimiehellesi Johdolta sinulle Sinulta johdolle Yleisin Keskiarvo vastaus 2,48 3 1,53 1 1,43 1 1,37 1 2,40 2 2,46 2 Taulukossa 13 ovat osastokohtaiset vertailut eri tahojen välisessä viestinnässä. Kaavioon on otettu vain ne osastot, joilta saatiin riittävästi vastauksia arvion tekemiseen.

53 Taulukko 13 Viestinnän toimivuus osastoittain eri tahojen välillä. Yleisin vastaus Esikunta/Konttori Kesäravintolat Kioskit/Grillit Osastojen välillä Melko hyvin Melko huonosti Melko hyvin Osastojen sisällä Hyvin Hyvin/Melko hyvin Hyvin/Melko hyvin Esimieheltä sinulle Hyvin Hyvin Hyvin Sinulta esimiehelle Hyvin Hyvin Hyvin Johdolta sinulle Melko hyvin Melko huonosti Melko hyvin Sinulta johdolle Melko hyvin Melko hyvin Melko hyvin Pelit Lipunmyynti Ajolaitteet Osastojen välillä Melko hyvin Melko huonosti Melko huonosti Osastojen sisällä Hyvin Hyvin Hyvin/Melko hyvin Esimieheltä sinulle Hyvin Hyvin Hyvin Sinulta esimiehelle Hyvin Hyvin Hyvin Johdolta sinulle Melko hyvin Melko hyvin Melko huonosti Sinulta johdolle Melko hyvin Melko hyvin Melko huonosti Osastojen välillä Osastojen sisällä Esimieheltä sinulle Sinulta esimiehelle Johdolta sinulle Sinulta johdolle Järjestyksenvalvonta Melko hyvin Hyvin/Melko hyvin Hyvin Hyvin Melko huonosti Melko hyvin/ Melko huonosti 7.3.4 Muut mahdolliset viestinnän ongelmat Tutkimuksessa kartoitettiin myös yleisten yhteisöviestinnän ongelmien toteutumista Särkänniemessä. Taulukossa 14 on väitteitä, joihin vastaajat vastasivat asteikolla 1 = Totta, 2 = Lähes totta, 3 = Ei juurikaan totta ja 4 = Ei lainkaan totta. Seuraavassa taulukossa on havainnollistettu näiden ongelmien toteutuminen Särkänniemessä. Taulukko 14 Yhteisöviestinnän ongelmien toteutuminen Särkänniemessä. Viestintäkanavia on liikaa, enkä tiedä mistä tietoa saa Tietoa on liikaa, enkä tiedä, mitkä asiat koskee minua Tietoa saa usein ensin mediasta, sitten henkilökunnalta Kasvokkaisviestintää on liian vähän Viestintä Särkänniemessä on avointa Viestintä Särkänniemessä on ymmärrettävää Yleisin Keskiarvo vastaus 3.16 3 2.92 3 3.25 3 2.58 3 1.87 2 1.50 1

Esikunta/Konttori/Palvelutoimisto Akvaario Ravintola Näsinneula Kesäravintolat Kioskit/Grillit Puutarha Järjestyksenvalvonta Pelit Lipunmyynti Matkamuistomyymälät Eläintarha Ajolaitteet 54 Yhteisöviestinnässä sesonkiväen kanssa ei juuri ole liikaa viestintäkanavia kesätyöntekijöiden mukaan. Keskimääräinen vastaus tähän kysymykseen oli Ei juurikaan totta, mikä oli myös yleisin vastaus. Sama koskee myös tiedon määrää ja tiedon saamista muualta kuin henkilökunnalta eli medialta. Näissä kaikissa oli tosin joitakin poikkeuksia, mutta keskimäärin väittämät eivät pidä juurikaan paikkaansa. Kasvokkaisviestintää on liian vähän, keskiarvo on Lähes totta ja Ei juurikaan totta vaihtoehtojen välillä. 41,1 % vastaajista vastasi tähän kohtaan Totta tai Lähes totta. Viestinnän Särkänniemessä todettiin olevan melko avointa ja 95,5 % vastaajista vastasi kohtaan Viestintä Särkänniemessä on ymmärrettävää, Totta tai Lähes totta. 7.3.5 Palautteen saaminen Tutkimuksen mukaan Särkänniemessä olisi parannettavaa palautteen antamisessa. 47 % sesonkityöntekijöistä saa palautetta melko hyvin, mutta jopa 33 % melko vähän. Saatko riittävästi palautetta työstäsi? 10% 8% Saan tarpeeksi Melko hyvin Melko vähän Aivan liian vähän 6% 4% 2% Kuvio 17 Osastokohtainen kaavio saadun palautteen määrästä.

55 Kysely kartoitti myös, mistä sesonkiväki haluaisi enemmän palautetta ja miten. Toiveita pyydettiin avoimella kysymyksellä, ja valtaosa esittikin ideoitaan. Eniten toivottiin palautetta ylipäätään omasta työstä, siinä onnistumisesta ja epäonnistumisesta. Tietoa halutaan mm. oman työn laadusta, sujuvuudesta ja tehokkuudesta. 51 vastaajaa toivoi palautetta omassa työssä onnistumisesta tai epäonnistumisesta. Monessa vastauksessa, yhteensä 17, toivottiin enemmän positiivista palautetta. 14 vastaajaa toivoi myös asiakaspalautetta tiedoksi kesätyöntekijöille tai muuten enemmän suoraa palautetta asiakkailta. Kuviossa 18 ovat yleisimmät vastaukset avoimeen kysymykseen Miten toivoisit saavasi palautteen?. Palaute halutaan pääasiassa suullisesti ja omalta esimieheltä. Miten toivoisit saavasi palautteen? 30,00 % 25,00 % 20,00 % 15,00 % 10,00 % 5,00 % 0,00 % Suullisesti Esimieheltä suullisesti Myös työkavereilta Henkilökohtaisesti/kahden kesken Esimieheltä itselleni Suoraan esimieheltä Kuvio 18 Miten sesonkityöntekijät toivovat saavansa palautteen. 7.3.6 Koulutus ja perehdytys Kyselyssä pyydettiin työntekijöiltä ideoita koulutuksen kehittämiseen. Seuraavassa on koonti esille tulleista ideoista. Kaikki ideat löytyvät liitteestä nro 4. 6 Vastaajaa ehdotti, että koulutuksessa saisi enemmän tietoa yleisistä Särkänniemeen liittyvistä asioista. Varsinkin muiden osastojen

56 toiminnasta, mikä tuli esille myös muissa kysymyksissä. Koulutukseen toivottiin enemmän käytäntöä ja käytännön harjoituksia. 21 vastaajaa ehdotti jossain muodossa koulutukseen enemmän käytäntöä tai harjoituksia erilaisia tilanteita varten. Viisi vastaajaa toivoi enemmän poikkeustilanneharjoituksia. Tiedon puute poikkeustilanteista tuli esille myös kun kysyttiin, Mistä omaan työhön liittyvistä asioista kaipaisit enemmän tietoa. Käytännön koulutusta kaivataan myös kassakoneen ja tilityksen parissa. 11 vastaajaa toivoi myös enemmän koulutusta ja varmistusta siitä, että kaikki myös käyvät koulutuksen. Ehdotettiin lisäksi jonkunlaista kertausta tai yhteistä palaveria ensimmäisten työpäivien jälkeen. Tietoa tulee yksinkertaisesti liian paljon liian lyhyessä ajassa. Asiakaspalvelukoulutus oli 3 vastaajan mielestä pitkäveteinen ja ehdotettiinkin koulutuksen lyhentämistä ja sitä, että Särkänniemi pitäisi koulutuksen itse, jolloin saataisiin enemmän mielenkiintoisia käytännön esimerkkejä. 7.3.7 Omien ideoiden kertominen Noin 61 % sesonkityöntekijöistä on kertonut töissä esille tulleen kehitysideansa esimiehelleen. Positiivisen pieni määrä työntekijöistä, yhteensä noin 7 %, ei tiedä, miten idean voisi kertoa eteenpäin tai ei yksinkertaisesti halua kertoa ideaansa. Syitä kertomatta jättämiseen vastaajien mukaan olivat lähinnä se, että esimiehet eivät innostu ideoista ja he uskovat ettei ideoita kuitenkaan toteuteta. Oletko kertonut töissä esille tuleen kehitysideasi esimiehellesi? Kyllä Ei ole ollut kehitysideaa En tiedä miten sen voi kertoa eteenpäin En halua kertoa ideoitani Kuvio 19 Esille tulleiden kehitysideoiden kertominen esimiehelle.

57 7.3.8 Työ- ja viestintäilmapiiri Kuviossa 20 on esitetty vastauksia kysymykseen Millä sanalla kuvailisit Särkänniemen työilmapiiriä?. Kuviossa näkyvät yleisimmät vastaukset. 25 vastaajaa kirjoitti tähän kohtaan Rento tai Leppoisa. Särkänniemen työilmapiiri on vastaajien mukaan myös Iloinen ja Nuorekas. Suurin osa kuvauksista oli positiivisia. Negatiiviset kuvaukset liittyivät mm. työilmapiirin jännittyneisyyteen ja kiireisyyteen. Täydellinen listaus vastauksista on liitteessä 5. Vastaajien lkm vastaajien lkm 25 Särkänniemen työilmapiiri 25 20 15 10 5 7 14 10 8 8 7 6 5 0 Avoin Iloinen Leppoisa/Rento Nuorekas Hyvä Mukava Ystävällinen Hauska Positiivinen Kuvio 20 Sanoja joilla vastaajat kuvaavat Särkänniemen työilmapiiriä. Työilmapiiriin liittyen kysyttiin työntekijöiden uskallusta antaa negatiivista palautetta esimiehelleen. 17 % sesonkiväestä ei uskalla antaa negatiivista palautetta työstään tai työpaikastaan esimiehelleen. Tulos on huomion arvoinen, sillä 17 % noin 410 työntekijästä on noin 70 työntekijää, jotka eivät uskalla antaa palautetta esimiehelleen. Särkänniemen viestintäilmapiiri sai myös lähinnä positiivisia kuvauksia. Kuten kuvio 21 osoittaa, 21 vastaajaa kuvasi viestintäilmapiiriä sanalla Toimiva kysymyksessä Millä sanalla kuvailisit Särkänniemen viestintäilmapiiriä?. 16 vastaajaa kuvasi ilmapiiriä sanalla Avoin tai Melko avoin. Negatiivisia yksittäisiä kuvauksia olivat mm. Sekava, Jäykkä, Takkuileva ja Hidas. Kaikki kuvaukset löytyvät liitteestä 6.

58 Särkänniemen viestintäilmapiiri Särkänniemen viestintäilmapiiri Hyvä/Melko hyvä Sujuva/Melko sujuva 5 9 vastaajien lkm vastaajien lkm Asiallinen 8 Toimiva 21 Avoin/Melko avoin 16 0 5 10 15 20 25 Kuvio 21 Sanoja joilla vastaajat kuvaavat Särkänniemen viestintäilmapiiriä. Yleisimmät vastaukset 7.3.9 Särkänniemi työnantajana Kysymykseen Kuvaile yhdellä sanalla Särkänniemeä työnantajana tuli valtavasti erilaisia vastauksia. Kuviossa 22 on esitettynä yleisimmät vastaukset. Pääosin Särkkäniemeä pidetään hyvänä työpaikkana ja sitä kuvailtiin sanoilla kuten Reilu ja Luotettava. Kuudessa vastauksessa kuului taustalla työntekijöiden tyytymättömyys palkkaan ja Särkänniemeä kuvailtiin mm. pihiksi työnantajaksi. Myös muut negatiiviset vastaukset, yhteensä 12, viittasivat pääasiassa matalapalkkaisuuteen tai uuteen työehtosopimukseen. Kaikki kuvaukset löytyvät liitteestä 7. vastaajien lkm 12 Särkänniemi työnantajana 11 10 10 8 6 5 7 6 4 2 0 Monipuolinen Luotettava Reilu Nuorekas Pihi/saita/kitsas Kuvio 22 Sesonkiväen kuvaukset Särkänniemestä työnantajana.

59 Tiedonkulun toimivuus yleensä Vastaajista 71,4 % vastasi kysymykseen Töihin on yleensä mukava tulla Totta, mikä on erittäin positiivista. Muut vaihtoehdot olivat Lähes totta, Ei juurikaan totta ja Ei lainkaan totta. Miten hyvin tiedonkulku kesätyöntekijöille toimii? Hyvin Melko hyvin Melko huonosti Huonosti Kuvio 23 Sesonkityöntekijöiden mielipide Särkänniemen tiedonkulun toimivuudesta. Noin 87 % sesonkityöntekijöistä on sitä mieltä, että tieto kulkee Särkänniemessä melko hyvin tai hyvin. Loppujen mielestä tieto kulkee melko huonosti tai huonosti. Näin ollen voidaan olettaa, että Särkänniemen sisäinen viestintä sesonkiväelle on pääsääntöisesti toimivaa, mutta viestinnässä on joitakin kehittämisalueita, joita edellä on huomattu. Seuraavassa koonti perusteluista, joita kirjoitettiin avoimeen kohtaan, miksi tiedonkulku toimii hyvin tai huonosti: Esimiesten viestintä sai kiitosta tavoitettavuudestaan. Ongelmia tuotti joissakin tapauksissa tiedon ristiriitaisuus varsinkin kun esimiehiä on useita. 22 vastaajista antoi palautetta siitä, että tieto tulee perille myöhässä, huhuina tai tiedon kulku katkeaa totaalisesti eikä tieto tule perille. Ongelmat johtuvat mm. siitä, että viestin saanut työntekijä ei muista tai ehdi kertoa asiaa muille tai laittaa viestin paikkaan, josta muut eivät sitä huomaa. Myös vapaapäivältään palaavalta työntekijältä voi jäädä tieto saamatta. Ilmoitustaulut saivat kehuja 9 vastaajalta, koska niistä löytyy hyvin tietoa, ne ovat matkan varrella ja siellä on kaikki ajankohtaiset asiat. Kirjallisista tiedotteista oltiin kahta mieltä. Toisaalta niitä on liikaa, eikä kukaan jaksa lukea niitä, mutta toisaalta kirjallinen

60 Count tieto koetaan hyväksi. 9 vastaajaa kehui tiedotteiden toimivuutta. Kaikki perustelut löytyvät sanatarkasti liitteestä 8. Taulukko 15 Ristiintaulukointi: työtyytyväisyyden riippuvuus viestintätyytyväisyydestä Töihin on yleensä kiva tulla Yhteensä Totta Lähes totta Ei juurikaan totta Miten hyvin tiedonkulku Särkänniemessä toimii? Melko Hyvin Melko hyvin huonosti Huonosti Yhteensä 20 54 5 1 80 3 17 5 1 26 0 4 0 2 6 23 75 10 4 112 Taulukossa 15 on tutkittu Särkänniemen sesonkityötekijöiden työtyytyväisyyden riippuvuutta viestintätyytyväisyydestä. Esimerkiksi Leif Åberg totesi tutkimuksissaan yhteisöjen työtyytyväisyyden olevan riippuvainen viestintätyytyväisyydestä. Taulukossa on vertailtu kysymyksen Miten hyvin tiedonkulku Särkänniemessä toimii? ja Töihin on yleensä kiva tulla väittämän vastauksia. Taulukon sekä muuttujien kontingenssikertoimen (0,416) mukaan sesonkityöntekijöiden työtyytyväisyys on kohtalaisesti riippuvainen viestintätyytyväisyydestä. Taulukossa viestintään tyytyväiset vastaajat olivat pääsääntoisesti sitä mieltä, että töihin on mukava tulla, ja ne joiden mielestä töihin ei ole yleensä mukava tulla olivat tyytymättömämpiä viestintään. Taulukossa näkyy joitakin poikkeuksia, mutta yhteys viestinnän toimivuuden ja työtyytyväisyyden välillä on olemassa. 7.4 Koonti vastaajien kehitysehdotuksista ja palautteesta Sesonkityöntekijöiltä pyydettiin kyselyn lopussa myös vapaata palautetta ja kehitysehdotuksia. Seuraavassa aihealueita, joilta näitä vastauksia saatiin. Ideat on lueteltu yksittäin liitteessä 9. Tiedonkulku (17 vastausta) Tiedonkulkuun liittyvää palautetta tuli paljon. Kolmessa vastauksessa moitittiin tiedonkulun hitautta. Eräässä vastauksessa toivottiin tiedonkulun yhtenäistämistä ja toisessa vastauksessa ehdotettiinkin, että vastuu yksiköiden välisestä tiedonkulusta olisi vain tietyillä henkilöillä, jotta kaikki tietäisivät kehen ottaa tarvittaessa yhteyttä. Yksiköiden välisen tiedonkulun todettiin kahdessa vastauksessa jälleen olevan huonoa. Eri osastot eivät ole perillä toistensa toiminnasta ja tämä vähentää myös yhteisöllisyyden tuntua. Yhteistyön lisäämisen arveltiin parantavan myös viestinnän toimivuutta. Yhdessä vastauksessa kerrottiin, että viestit kantautuvat huonosti Näsinneulan työntekijöille, ja myös

61 aiemmin kysymyksessä 17 kerrottiin, että yläpuistoon viestit kantautuvat huonommin. Myös tässä kohdassa yksi vastaaja kertoi, että vapaapäivää viettävä työntekijä ei välttämättä saa tietoa muutoksista ja ehdotettiinkin, että tiedotteet pidettäisi seinillä niin kauan, että kaikki saavat ne luettua ja esimerkiksi kuittaavat luetuksi. Tämänkin kysymyksen kohdalla toivottiin, että asiakaspalautetta annettaisiin luettavaksi myös kesätyöntekijöille. Eräässä vastauksessa toivottiin järjestyksenvalvojille enemmän tietoa erikoistapahtumista, koska asiakkaat kyselevät juuri heiltä usein tietoa näistä asioista ja tällä hetkellä järjestyksenvalvojat eivät osaa vastata asiakkaille. Yhdessä vastauksessa todettiin, että paperilappuja on liikaa, eikä aina tiedä, mikä tiedotteista ja ohjeista on voimassa. Toisessa vastauksessa ehdotettiinkin esimerkiksi ilmoitustaulujen selkeämpää jaottelua. Palkka (12 vastaajaa) Palkkaa pidettiin liian pienenä, mikä vähentää työmotivaatiota. Kolmessa vastauksessa toivottiin, että lauantailisät tulisivat takaisin, koska tällöin työmäärä on paljon suurempi kuin arkipäivinä. Kolmessa vastauksessa toivottiin myös, että useamman vuoden Särkänniemessä työskennelleet saisivat enemmän palkkaa, sillä heillä on jo työkokemusta ja he joutuvat paljon perehdyttämään ja kouluttamaan ensimmäistä kesää Särkänniemessä työskenteleviä. Vanhat työntekijät joutuvat liikaa perehdyttämään uusia, saamatta siitä mitään palkkiota. Jos vanhat työntekijät eivät olisi perehdyttämässä, oppiminen olisi paljon hitaampaa. (Eräs vastaaja) Työolot (8 vastaajaa) Kolmessa vastauksessa toivottiin pidempiä taukoja, jotta ruuan ennättäisi syödä kunnolla ja varsinkin kuumina päivinä tauon olisi hyvä olla pidempi. Kioskeihin ja grilleihin toivottiin yhdessä vastauksessa ilmastointia, koska lämpötila näissä paikoissa nousee hyvin korkeaksi. Yhdessä vastauksessa ehdotettiin, että työntekijöitä olisi enemmän varattu esimerkiksi tuuraamaan sairaslomia, jotta kenenkään ei tarvitse vapaapäivinään tulla tuuraamaan toisia. Eräässä vastauksessa ehdotettiin vapaalippujen sijasta kesätyöntekijöille jaettavaksi rannekkeita. Työturvallisuus ongelmia. Monille laitteille tarvittaisiin enemmän työntekijöitä, jotta asiakasjonoa ja poistumisteitä voitaisi kunnolla valvoa. Nyt kuka tahansa voi huomaamatta livahtaa laitteelle tai viedä sinne alamittaisen lapsen ja aiheuttaa vaaratilanteen. (Eräs vastaaja)

62 Esimiesten toiminta (5 vastausta) Työohjeisiin toivottiin kahdessa vastauksessa yhtenäistämistä. Ohjeita on paljon ja ne muuttuvat jatkuvasti, mistä johtuen kaikilla ei ole samoja tietoja. Tieto muutoksista tulee muutenkin hitaasti tai puskaradion kautta. Muuttuvat työohjeet aiheuttavat turhia virheitä työssä. Kolme vastaajaa antoi palautetta esimiesten ikävästä käyttäytymisestä. Ikäviä kokemuksia oli mm. esimiehen vihjailevista kommenteista koskien aiempia mielipide-eroja. Kritiikkiä annettiin myös esimiehen huonosta tavasta antaa palautetta ja esimiehen asenteesta työntekijöitä kohtaan, mikä ei ole aina ollut kovin arvostava. Eräässä vastauksessa toivottiin enemmän palautetta, mikä tuli esiin usein myös palautetta koskevassa kysymyksessä. Yhdessä vastauksessa toivottiin, että esimies kävisi useammin työpisteissä kysymässä, kuinka työt sujuvat ja esimiehet voisivat itse kysyä työntekijöiltä kehitysehdotuksia. Palaverit (kolme vastaajaa) Pääsymaksut ja liput (2 vastaajaa) Muut käytännön ideat Toivottiin, että palavereita pidettäisiin enemmän ja toivottiin, että ne olisivat palkallisia. Lisäksi toivottiin, että myös konttorilla pidettäisiin omia palavereita. Enemmän palavereita omalla osastolla, esim. kerran viikossa, joissa voisi antaa palautetta työstä. Palavereissa monet uskaltaisivat kertoa/kysyä oman työpisteen ongelmista. Viikoittainen palaveri parantaisi myös ilmapiiriä ja ujoimmat ja uudet työntekijät tutustuisivat toisiinsa paremmin. (Eräs vastaaja) Vastauksissa ehdotettiin lippujen hintojen laskemista ja lippujen nimien yksinkertaistamista. Pääsylippujen nimet ovat liian monimutkaisia asiakkaille ja erään työntekijän mukaan päivästä suuri osa kuluu väärinymmärryksiä korjatessa. Uuden pysäköintimaksusysteemin parantamiseksi eräs vastaaja ehdotti automaatteja ja puomeja, jotta systeemi saataisiin lopullisesti toimimaan. Asiakkaat voisi mitata vain kerran lipunmyynnissä ja leimata siellä. Asiakkaat ihmettelevät, miksi laitteella mitataan heti uudestaan. (Eräs vastaaja) Infolla olisi hyvä olla tieto näytösten poikkeustilanteista. On kurja myydä lippuja seuraavaan näytökseen, jos ei tiedä onko se jo täynnä. (Eräs vastaaja)

63 Yksi vastaaja ehdotti lisäksi aukioloaikojen siirtämistä myöhemmäksi, mikä lisäisi nuoria ja aikuiskävijöitä. 7.5 Esimieskyselyn tulokset Esimiesten kysely lähetettiin yhteensä 25 esimiehelle ja johdon edustajalle. Kyselyyn vastasi 18, joten vastausprosentiksi saatiin 72 %. Kolme vastaajista oli johdon edustajia ja loput esimiehiä. Esimieskyselyyn vastanneiden mukaan viestintä sesonkiväelle Särkänniemessä toimii melko hyvin. Näin vastasi 14 vastaajaa. Kolmen mielestä viestintä toimii jopa hyvin. Kukaan ei vastannut tähän kysymykseen huonosti ja vain yksi vastasi melko huonosti. Kokonaismielipide viestinnän toimivuudesta on siis melko samankaltainen kesätyöntekijöiden mielipiteen kanssa. vastaajien lkm Miten hyvin tiedonkulku kesätyöntekijöille Särkänniemessä mielestäsi toimii? 2 Johdon jäsen Esimies 12 1 2 1 Kuvio 24 Johdon ja esimiesten näkemys siitä, miten hyvin tiedonkulku kesätyöntekijöille Särkänniemessä toimii. Esimiesten mielestä tiedonkulku eri tahojen välillä on jopa huonompaa kuin kesätyöntekijöiden mielestä. Toisin kuin sesonkiväen vastaavassa kysymyksessä, esimiesten mielestä suurin ongelma on johdon ja sesonkiväen välisessä viestinnässä. Yleisin vastaus tähän on toimii Melko huonosti. Osastojen välinen ja esimiesten ja työntekijöiden

64 välinen viestintä puolestaan toimii yleisimmän mielipiteen mukaan melko hyvin. Parhaan arvosanan saa osastojen sisäinen viestintä. Taulukko 16 Tiedon kulku eri tahojen välillä, esimiesten mielipide. Vastausvaihtoehdot 1 = Hyvin, 2 = Melko hyvin, 3 = Melko huonosti ja 4 = Huonosti. Miten hyvin tieto kulkee mielestäsi: Osastojen välillä? Osastojen sisällä? Esimieheltä kesätyöntekijälle? Kesätyöntekijältä esimiehelle? Johdolta kesätyöntekijöille? Kesätyöntekijöiltä johdolle? Yleisin Keskiarvo vastaus 2,33 2 1,61 2 1,83 2 2,00 2 2,61 3 2,67 3 Esimiehille ja johdolle lähetettyyn kyselyyn vastanneista jopa 9 on sitä mieltä, että muiden yksiköiden toiminnasta annetaan liian vähän tietoa kesätyöntekijöille. Tämä vastaa kesätyöntekijöille tehdyn tutkimuksen tuloksia. Myös yrityksen tavoitteiden saavuttamisesta (7 vastaajaa), ajankohtaisista asioista (7 vastaajaa) sekä Särkänniemessä tapahtuvista muutoksista, poikkeustilanteista ja visiosta annetaan vastaajien mukaan liian vähän tietoa sesonkityöntekijöille. Mistä asioista ei anneta tarpeeksi tietoa sesonkityöntekijöille? Tavoitemielikuva Vapaa-ajan toiminta Turvallisuusasiat Henkilöstöpolitiikka/kesätyöt Muutokset Särkänniemessä Yrityksen tavoitteiden saavuttaminen Strategia Ajankohtaiset asiat Muiden yksiköiden toiminta Tuotteet ja palvelut Ympäristöasiat Poikkeustilanteet Yrityksen toiminta Arvot Visio 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kuvio 25 Mistä asioista ei esimiesten ja johdon mielestä anneta tarpeeksi tietoa sesonkityöntekijöille.

65 Havaitut puutteet viestinnässä sesonkiväen kanssa: Kyselyssä pyydettiin avoimeen kohtaan kertomaan, mitä puutteita esimiehet tai johdon jäsenet ovat havainneet sisäisessä viestinnässä sesonkiväen kanssa. Seuraavassa on lueteltu kysymykseen tulleita vastauksia. Tieto ei tavoita kaikkia; suullisessa viestinnässä ketju katkeaa, kun joku unohtaa kertoa asian eteenpäin. Lippuja ja tietoa on joskus liikaa, joten kaikkea ei pysty käsittelemään. Tietokantojen käyttö ei suju kesätyöntekijöiltä. Esim. vikoja kirjataan poikkeamiin, mikä hidastaa toimintaa. Johdon näkymättömyys kentällä. Varsinkin akuuteissa tilanteissa kesäväen tavoitettavuus ja tiedon perille saaminen on hankalaa. Kesäväellä ei ole yhteistä selkeää tiedotuskanavaa. Kesätyöntekijöitä on paljon, aloittavat eri aikaan, erilaiset työajat mahdotonta saada sama tieto kaikille samaan aikaan. Sisäiset tiedotteet eivät aina tavoita paikkojen "kakkosia" kun esimies on lomalla tai vapaalla. Vaikea saada kaikille sama tieto (ilta- ja päivävuorolaiset). Suurin ongelma on isot henkilöstöryhmät, jolloin viestin vieminen kaikille samansisältöisenä on todella hidasta. Ajoittain osastojen välinen kommunikointi/yhteistyö ontuu väliportaassa suuresti. Mikäli työntekijä on ollut vapaalla, hän ei välttämättä saa tietoa jota tarvitsisi. Perehdytyksessä täytyy omaksua paljon asiaa lyhyessä ajassa. Asioita pitäisi kerrata jatkuvasti ja tärkeitä asioita pitäisi korostaa tietotulvan keskellä. Annettu tieto ei aina kulje työpisteessä työntekijältä toiselle. Emme kerää systemaattisesti, emmekä hyödynnä kesäväen huomioita/kehitysehdotuksia. Ne tulisi saada myös paremmin johdon tietoon.

66 8 TÄRKEIMMÄT KEHITTÄMISEHDOTUKSET Yrityskuvan viestintä Viestinnän tietosisällöt Tärkeimmät kehittämisalueet yrityskuvan viestinnässä sesonkiväelle ovat hintamielikuva ja Särkänniemen ympärivuotiseen toimintaan liittyvät mielikuvat. Noin 70 % sesonkityöntekijöistä piti hintoja hieman kalliina ja 20 % jopa kalliina. 37 % sesonkityöntekijöistä ei suosittelisi Särkänniemeä tuttavilleen talviaikaan, ja vastaukset kysymykseen Särkänniemi matkailukohteena on ympärivuotinen jäivät keskimäärin Lähes samaa mieltä ja Lähes eri mieltä vaihtoehtojen väliin. Särkänniemi voi jatkossa perehdytyksessään painottaa sen tavoitetta olla ympärivuotinen matkailukohde, mikä tulisi esille esimerkiksi vision yhteydessä. Perehdyttäminen on tutkimuksen mukaan yksi kolmesta tärkeimmästä vaikuttajasta sesonkiväen mielipiteisiin Särkänniemestä, joten sitä kannattaa käyttää mielikuvien parantamisen välineenä. Työilmapiiriä ja mielikuvia voi parantaa myös hyödyntämällä tarinoita, joita käsiteltiin tutkimuksen luvussa 3.1. Esimerkiksi taukopaikkoihin voisi laittaa esille mielenkiintoisia lehtijuttuja Särkänniemestä tai yrityksen toimintaan liittyviä sarjakuvia kuten konttorin seinillä on. Sesonkiväelle täytyisi antaa enemmän tietoa seuraavista asioista: toiminta poikkeustilanteissa visio yrityskuva muiden yksiköiden toiminta ajankohtaiset asiat yrityksen tavoitteiden saavuttaminen muutokset Särkänniemessä työehtosopimus. Sesonkiväelle ja esimiehille tehdyn tutkimuksen mukaan juuri näistä asioista halutaan tietää, mutta niistä kerrotaan liian vähän, mikä vaikeuttaa työntekoa ja vähentää työn mielekkyyttä. Mielestäni ensisijaiset tietosisällöt, joista tulisi viestiä enemmän ovat muiden yksiköiden toiminta, muutokset, poikkeus-tilanteet ja visio/ yrityskuva, koska kyselyssä näistä tuli eniten palautetta ja sesonkityöntekijän kannalta nämä ovat tärkeitä. Osalla työntekijöistä tietämättömyys vaikeuttaa asiakaspalvelutilanteita ja osalla hidastaa päivittäistä työrutiinia. Sesonkiväki on lähinnä asiakasta ja siksi on tärkeää, että he viestivät toivottua kuvaa Särkänniemestä.

67 Visiosta, yrityskuvasta ja työsopimukseen liittyvistä asioista voi kertoa enemmän ja selkeästi koulutuksissa ja Hyvää työkesää oppaassa. Työsuhteeseen liittyvistä asioista täytyisi joka tapauksessa jakaa jonkinlainen kirjallinen tiedote. Vision ja yrityskuvan viestinnässä täytyy ensin varmistua siitä, että ne ovat tehokkaasti viestitty myös esimiehille, jotta he osaavat viestiä niitä eteenpäin. Poikkeustilanteista ja niissä toimimisesta voisi kertoa myös kirjallisesti jokaisessa työpisteessä ja näistä asioista kannattaisi kertoa lisäksi työpistekohtaisessa perehdytyksessä. Tietoa muiden yksiköiden toiminnasta voi lisätä parantamalla niiden välistä viestintää. Esimerkiksi ilmoitustaulun voi jaotella selvästi omaa osastoa koskeviin tiedotteisiin ja muita osastoja koskeviin tiedotteisiin. Näin esimerkiksi asiakaspalvelutilanteessa oleva työntekijä osaa vastata myös muita osastoja koskeviin kysymyksiin. Jokaisen työntekijän olisi hyvä tietää eri työyksikköjen yhteyshenkilöt, jotta tarvittaessa osattaisiin ottaa yhteyttä oikeaan ihmiseen. Osastojen välisen viestinnän lisääminen parantaisi myös työilmapiiriä. Myös koulutukseen toivottiin enemmän tietoa muiden yksiköiden toiminnasta. Ajankohtaisista asioista ja muutoksista tiedottaminen yhteisen viestintäkanavan kautta Palaverit Ajankohtaisista ja muutosasioista täytyisi tiedottaa siten, että varmasti kaikki saavat tiedon, myös vapaalla olevat. Jokaisessa työpisteessä voisi esimerkiksi olla kansio ilmoitustaulun lisäksi, johon kootaan kirjalliset tiedotteet, ja tärkeimmät muutosasiat kannattaisikin kertoa kirjallisesti. Tiedotteet laitetaan kansioon aina siten, että uusin tulee päällimmäiseksi. Näin vapaalta tuleva työntekijä voi tarkistaa kansiosta sillä aikaa ilmestyneet tiedotteet ja muutokset. Tämä tai jokin muu yhtenäinen keino antaisi työntekijöille selkeän tavan varmistua siitä, että he saavat tietoonsa ajankohtaiset asiat. Yksi vaihtoehto olisi myös viestin lähettäminen tekstiviestinä tai työntekijän henkilökohtaiseen sähköpostiin. Tämä täytyisi kuitenkin toteuttaa siten, että työntekijöiden yksityisyys ei kärsi. Sähköiset viestimet voisivat olla keino vain erityisissä tilanteissa. Viestintäkanavien yhtenäistäminen esimerkiksi kansion muotoon, vähentäisi tiedon tulvaa, säästäisi myös aikaa ja varmistaisi tiedon saavutettavuuden. Yrityksen tavoitteiden saavuttamisesta ja tuloksesta voi Huvikumpuhenkilöstölehden lisäksi kertoa palavereissa, joita toivottiinkin enemmän. Palavereissa voisi lyhyesti kertoa, miten edellinen jakso on mennyt, millaista palautetta on tullut ja tiedustella, onko työntekijöille tullut jotain kysyttävää. Koska perehdytyksessä täytyy omaksua niin paljon asiaa kerralla, olisi hyvä kerrata asioita kesken kesän. Tätä ehdotti myös eräs esimieskyselyn vastaaja. Tämäkin onnistuisi todennäköisesti parhaiten pitämällä säännöllisesti palavereja, joissa asioita voisi kerrata tai

68 epäselvyyksistä voisi kysyä. Koska palaverit olivat työntekijöiden toivoma viestintäkanava, ne kannattaisi hyödyntää tiedon kertaamiseen, informointiin ja palautekeskusteluun. Palaute Työntekijät kaipaavat enemmän palautetta työnsä onnistumisesta lähinnä esimieheltään. Esimerkiksi juuri palaverit ovat sellaisia, joissa voi antaa palautetta edellisen jakson onnistumisesta tai epäonnistumisesta. Palavereissa kannattaisi korostaa positiivisen palautteen antamista, jota toivottiin enemmän. Näin työilmapiiri paranee ja työntekijät sitoutuvat työhönsä enemmän. Koska Särkänniemessä on suurimman osan ajasta paljon töitä, olisi hyvä antaa palaute suullisesti kasvokkain. Kirjalliseen palautteeseen reagoiminen ja siitä keskusteleminen voi olla hankalaa tai ei onnistu ollenkaan kiireisessä työssä, mikä huonontaa työilmapiiriä. Asiakaspalautetta voi antaa enemmän luettavaksi myös kesätyöntekijöille, mitä tutkimuksen perusteella toivottiin. Ilmeisesti ainakaan kaikki eivät sitä saa tällä hetkellä luettavakseen. Koulutus Palautteen ja ideoiden kerääminen Graafinen ohjeisto Koulutukseen toivottiin vielä enemmän käytännön esimerkkejä erilaisista työtilanteista. Särkänniemi voisi todella pitää itse asiakaspalvelukoulutuksen, jotta työntekijät saisivat arvokasta käytännön tietoa ja koulutus olisi mielenkiintoisempi, kuten eräs työntekijä ehdotti. Jos vakituisesta henkilöstöstä ei ehditä antamaan koulutusta, voisi miettiä, pystyvätkö jotkut kokeneemmista kesätyöntekijöistä tulemaan kertomaan käytännön tilanteista. Särkänniemeen kannattaa tulevina kesinä sijoittaa palaute- /idealaatikoita kesätyöntekijöiden saataville, johon he voivat halutessaan jättää kehitysideoitaan ja palautetta. Ideapankin voisi toteuttaa myös sähköisessä muodossa. Kirjoittaminen esimerkiksi anonyymina voi olla monelle helpompaa kuin kertominen asioista kasvokkain. Kesätyöntekijät ovat itse kentällä ja heillä voi olla paljon hyviä ideoita. Tällä palautteella voidaan myös verrata tämän tutkimuksen tuloksia ensi kesän toimintaan. Ideoita ja palautetta voisi kerätä tästä lähtien säännöllisesti, mikä auttaisi kehittämään Särkänniemen toimintaa. Näin ehdotti myös eräs esimieskyselyyn vastannut henkilö. Yhtenäisen yritysilmeen viestimisen avuksi Särkänniemi tarvitsisi graafisen ohjeiston vakituista henkilöstöä varten. Ohjeisto määrittelee mm. käytettävät värit, kirjekuoret, lomakkeet, logojen käytön ja typografian. Näin kaikkien työntekijöiden viestintään, varsinkin

69 Sisäisen viestinnän arviointi ulkoiseen viestintään, saataisiin yhtenäinen ilme. Ohjeisto on hyvä apuväline erityisesti uuden työntekijän perehdytyksessä. Särkänniemessä on paljon työntekijöitä ympäri vuoden, varsinkin kesäaikaan. Sisäistä viestintää voisi jatkossa arvioida säännöllisemmin esimerkiksi ilmapiirimittausten yhteydessä ja siten kehittää ja tehostaa viestintää. Yksi keino olisi esimerkiksi sisäisen viestinnän arvioinnin liittäminen osaksi Balanced Scorecard arviointijärjestelmää. Viestinnän toimivuutta tulisi mitata niin vakituisen kuin kausihenkilöstönkin parissa.

70 9 ARVIOINTI 9.1 Johtopäätökset Särkänniemen sisäisestä viestinnästä Särkänniemen viestintä on viime vuosina tullut yhä suunnitelmallisemmaksi ja viestintä on myös entistä paremmin organisoitu. Suunnitelmat ottavat huomioon myös sisäisen viestinnän, tosin sesonkiväkiviestintään ei niinkään paneuduta esimerkiksi viestintäsuunnitelmassa tai -strategiassa. Myös profilointi on Särkänniemessä suunniteltu ja jatkossa täytyy vain kiinnittää huomiota siihen, miten myös henkilöstö kokee perusviestien todenmukaisuuden. Sisäinen viestintä sesonkiväelle on haasteellista, sillä heitä on paljon, he ovat vain osan vuodesta paikalla, ja työntekijöiden vaihtuvuus on suuri. Näin ollen pitkällä tähtäimellä heistä muodostuu suuri joukko ihmisiä, joilla on erityinen tietämys ja mielikuva Särkänniemestä. He vievät työsuhteensa aikana muodostamaansa mielikuvaa eteenpäin vielä monia vuosia. Siksi kannattaa olla tietoinen siitä, millaista kuvaa heille työpaikastaan välitetään, ja miten he kokevat työn tekemisen Särkänniemessä. Sesonkiväki on keskimäärin melko tyytyväinen sisäiseen viestintään. Tärkeimpiä kehittämistoimia on sisäisen viestinnän systemaattinen ja toistuva mittaaminen jatkossa. Toisaalta myös toiminnan kannalta elintärkeän hiljaisen tiedon kerääminen sesonkihenkilöstöltä esimerkiksi säännöllisenä ja aktiivisena palautteen keräämisenä on työn toimivuuden kehittämisen kannalta tärkeää. Viestintää tulisi lisäksi yhtenäistää ja tiedottamista tulisi lisätä varsinkin muiden yksiköiden toiminnasta. Tällä hetkellä viestinnän suurimpia ongelmia ovat tiedon ajoissa perille saaminen, ajankohtaisen tiedon viestittäminen ja muiden yksiköiden asioista tiedottaminen. Nämä kaikki osaltaan hankaloittavat päivittäistä työrutiinia. Särkänniemen viestintätyytyväisyys sesonkityöntekijöiden keskuudessa on tutkimuksen tulosten mukaan melko hyvä, vaikka kehittämistarpeita on. Näin myös työtyytyväisyys on hyvä, mikä tuli esille mm. kysymyksissä, joissa pyydettiin kuvailemaan Särkänniemen työilmapiiriä ja Särkänniemeä työnantajana. Kuvaukset olivat pääsääntöisesti positiivisia. Tutkimuksessa huomattiin, että suurimmalla osalla kesätyöntekijöistä olisi ideoita työnsä ja Särkänniemen toiminnan kehittämiseksi. Useamman vuoden Särkänniemessä töitä tehneillä on vieläpä arvokasta hiljaista tietoa, jota jatkossakin kannattaa pyrkiä ja kannustaa tuomaan esille.

71 9.2 Työn onnistuminen Tutkimus onnistui kaiken kaikkiaan hyvin. Aikataulu piti hyvin ja työ eteni suunnitelmien mukaan. Teoriaa tutkimusta varten löytyi hyvin ja erilaisissa teoksissa oli kirjoitettu myös sisäisen viestinnän ja yrityskuvan suhteesta, jotka olivat tutkimukseni osa-alueita. Aikaisempia tutkintotöitä ja graduja en juuri tästä aiheyhdistelmästä löytänyt, mikä antoi tutkimukselleni erilaisen ja mielenkiintoisen näkökulman. Kyselyn toteuttaminen onnistui hyvin, missä Särkänniemen henkilökunta oli suureksi avuksi mm. palautuslaatikoiden sijoittelussa ja kyselyiden postituksessa. Olisin toivonut kyselyyn hieman enemmän vastauksia ja vastaushalukkuutta yritinkin lisätä informoimalla kyselystä henkilöstölehdessä ja arpomalla palkintoja vastaajien kesken. 112 vastausta on mielestäni kuitenkin suhteellisen hyvä otanta yrityksen sisäisen viestinnän tutkimuksessa. Suuremmilla henkilöresursseilla tutkimukseen olisi voinut ottaa mukaan vaikka kaikki kesätyöntekijät, jolloin oltaisiin voitu tehdä parempia osastokohtaisia vertailuja. Arvokasta näkökulmaa tähän tutkimukseen toi kuitenkin vielä esimiehille ja johdolle suunnatun kyselyn tulokset. Tutkimuksessa tuli esille mielenkiintoisia asioita Särkänniemen sisäisestä viestinnästä, vaikka pääsääntöisesti Särkänniemen sesonkityöntekijät ovat siihen tyytyväisiä. Vastaajat antoivat kiitettävästi palautetta ja ehdotuksia avoimiin kysymyksiin, mistä saatiin paljon arvokasta tietoa viestinnän toimivuudesta. Tämän tutkimuksen onnistumisen kannalta on tietenkin toivottavaa, että tulevaisuudessa tehdään vertaileva tutkimus sisäisen viestinnän toimivuudesta tai kehitysideoita aletaan muutoin kerätä aktiivisemmin.

72 10 YHTEENVETO Sisäinen viestintä on toiminnan elinehto jokaisessa yrityksessä, jossa työskentelee enemmän kuin yksi henkilö. Viestinnän avulla vaihdetaan tietoa ja luodaan yrityskulttuuria. Sisäisessä viestinnässä onnistuminen ja viestintätyytyväisyys vaikuttavat työtyytyväisyyteen ja sitä kautta viestinnässä onnistuminen vaikuttaa työn tuottavuuteen. Yrityskuvan viestiminen on perinteisesti nähty osana ulkoista viestintää. Profiloinnin avulla yritys määrittelee viestinnälleen ne perusviestit, joita se haluaa itsestään tuoda esille. Lähtökohta ulkoisen yrityskuvan luomiseen on kuitenkin sisäisessä yrityskuvassa, eli siinä, miten henkilöstö näkee yrityksensä. Henkilöstö on tekemissä asiakkaan kanssa ja myös lähiverkkonsa kautta toimii tärkeänä yrityksen liittyvien mielikuvien luojana. Yrityskuvan viestiminen onnistuu parhaiten viestimällä haluttu kuva ensin omalle henkilöstölle, joka viestii kuvaa eteenpäin. Samaa ideaa käsittelee myös sisäisen markkinoinnin ajattelutapa. Se on liikkeenjohdon ajattelumalli, jonka tarkoitus on ensin informoida henkilöstö esimerkiksi yrityskuvaan liittyvistä asioista ja kampanjoista, jotta nämä voivat sen jälkeen työssään myydä samat ajatukset asiakkaille. Sisäinen viestintä on sisäisen markkinoinnin tärkein työkalu. Onnistuneen viestinnän peruspilari on suunnitelmallisuus. Särkänniemen sisäisen viestinnän suunnittelussa haasteellista on työntekijöiden valtava määrä, työn kausiluonteisuus ja työntekijöiden suuri vaihtuvuus. Toisaalta juuri vaihtuvuuden vuoksi Särkänniemen sesonkiväki lähiverkkoineen vaikuttaa varmasti paljon Särkänniemestä muodostettuihin mielikuviin. Työntekijöitä on vuosittain noin 500 ja vuosien saatossa yhteismäärä on moninkertainen. Tutkimuksella pyrittiin kartoittamaan viestinnän kehittämisalueita ja sesonkityöntekijöille välittynyttä yrityskuvaa. Tutkimus osoitti, että juuri työkokemus ja esimerkiksi työhön perehdyttäminen Särkänniemessä on vaikuttanut eniten työntekijöiden mielikuvaan Särkänniemestä, vaikka Särkänniemi on ollut osa monen tamperelaisen elämää jo ennen kesätyötä. Mielikuvat Särkänniemestä ovat sesonkiväen keskuudessa melko paljon tavoiteprofiilin mukaisia, mutta esimerkiksi hintamielikuva ja toiminnan ympärivuotisuuteen liittyvät mielikuvat ovat asioita joihin kannattaa jatkossa kiinnittää huomiota. Mielikuviin voidaan vaikuttaa, ja varsinkin itse työ ja työhön perehdyttäminen ovat tilanteita, joissa voidaan jatkossa tiedottaa Särkänniemen yrityskuvasta, visiosta ja tavoitteista ja vaikuttaa Särkänniemestä syntyviin mielikuviin. Sesonkityöntekijät ovat keskimäärin melko tyytyväisiä Särkänniemen sisäiseen viestintään. Tutkimuksen mukaan Särkänniemen sisäisessä

73 viestinnässä on joitakin tietosisältöjä, joiden viestimiseen täytyy kiinnittää enemmän huomiota. Tällaisia ovat esimerkiksi visio, tavoitemielikuva, ajankohtaiset asiat ja muiden yksiköiden toiminta. Myös tiedonkulkua varsinkin osastojen välillä voisi kehittää, mikä on varmasti yleinen ongelma eri yhteisöissä. Tämän tutkimuksen tulokset annetaan tiedoksi Särkänniemen viestintäjohtajalle, viestintäsuunnittelijalle ja sesonkiväen esimiehille, jotta he pystyvät jatkossa hyödyntämään tutkimuksella saadut tulokset.

74 Lähteet Heikkilä, Tarja 1999. Tilastollinen tutkimus. Helsinki: Edita Oyj. Helenius, Mari 2003. Sisäinen viestintä Tampereen Särkänniemi Oy:ssä. Tutkintotyö. Tampereen ammattikorkeakoulu, Liiketalous. Tampere Juholin, Elisa 2001. Communicare! : viestintä strategiasta käytäntöön. Helsinki: Inforviestintä. Juholin, Elisa 1999. Sisäinen viestintä. Helsinki: Inforviestintä Oy. Karvonen, Erkki 2002. Yritysten maine osataan mitata. Aamulehti 21.11.2002. [online] [viitattu 20.6.2005]. http://www.mediaarkisto.com/aamulehti/dat.php?db= KAL0203T&rid=55183&ris=19&qid=4&trsid=0 Kauhanen, Juhani 2003. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Vantaa: WSOY. Kymidesign, muotoilu- ja tuotekehityskeskus 2004. Design management: yrityskuvan johtaminen. Kymenlaakson ammattikorkeakoulu. Porvoo. Laakso, Hannu 2005. Ammattikuntamme ennusmerkit. Taloussanomat 8.6.2005. 17. Lehtipuu, Unna 2001. Tarinat kehittävät yritysimagoa. Kauppalehti 13.6.2001. [online] [viitattu 20.6.2005]. http://www.kauppalehti.fi/4/ug/uutiset/arkisto/showarticle.do?db=kkl0001t& ris=4&ht=6&rid=38162&qid=1&rsi=0&p=0&s=20 Murto, Mirja. Tampereen Särkänniemi Oy, ajolaitemestari. Haastattelu 16.5.2005. Tampere. Mäkitalo Maija 2001. Opiskelijoiden käsitys Diakonia-ammattikorkeakoulun yrityskuvasta. Gradu. Tampreen yliopisto. Tampere. Mäntynen, Elina 2004. Sisäinen viestintä Forchem Oy:ssä. Tutkintotyö. Tampereen ammattikorkeakoulu, Liiketalous. Tampere. Mörttinen, Tiina. Tampereen Särkänniemi Oy. Viestintä Särkänniemessä. Henkilöstönkoulutuspäivien 2.10.2003 ryhmätyömateriaali. Tampere. Mörttinen, Tiina 2004. Tampereen Särkänniemi Oy. Viestintästrategia 2004-2006. Tampere Mörttinen, Tiina. Tampereen Särkänniemi Oy. Viestintäsuunnitelma 2005. Tampere Mörttinen, Tiina. Tampereen Särkänniemi Oy, johtaja. Haastattelu 20.4.2005. Tampere.

75 Parantala, Tiina 2001. Tamk Liiketalouden imagon ja identiteetin yhdenmukaisuus opiskelijoiden silmin. Tutkintotyö. Tampereen ammattikorkeakoulu, Liiketalous. Tampere Pitkänen, Kati Pauliina 2001. Yrityskuva ja maine menestystekijöinä. Helsinki: Edita Oyj. Salminen, Merina 2000. Yrityskuvan merkitys kasvanut. Kauppalehti 31.8.2000. [online] [viitattu 20.6.2005]. http://www.kauppalehti.fi/4/ug/uutiset/arkisto/showarticle.do?db=kkl0001t& ris=37&ht=44&rid=14613&qid=2&rsi=0&p=1&s=20 Salminen, Merina 2003. Yritysilme vaatii johdonmukaisuutta. Kauppalehti 3.4.2003. [online] [viitattu 20.6.2005]. http://www.kauppalehti.fi/4/ug/uutiset/arkisto/showarticle.do?db=kkl0203t& ris=11&ht=44&rid=31842&qid=2&rsi=0&p=0&s=20 Taloustutkimus Oy 2004. Vapaa-ajankeskusten yrityskuvat 2004 Tampreen Särkänniemi Oy. Tampere Tampereen Särkänniemi Oy 2004. Toimintasuunnitelma 2005. Tampere Tampereen Särkänniemi Oy 2005. Strategia 4.2.2005. Tampere Varey Richard J. & Lewis Barbara R. 2000. Internal marketing: Directions for management. Lontoo: Routledge. Åberg, Leif 2000. Viestinnän johtaminen. Helsinki: Inforviestintä Oy. Åberg, Leif 1996. Viestintä tuloksen tekijä. Helsinki: Inforviestintä Oy.

76 Liitteet Liite 1 Kyselylomake sesonkityöntekijöille

77

78

79

80

Liite 2 Kyselylomake esimiehille ja johdolle 81

82 Liite 3 Ennakkotiedotus tutkimuksesta henkilöstölehdessä