Graafinen suunnittelu mainostoimisto Kari Eklund DM Piirrokset Lauri Voutilainen Paino Multiprint Oy / Otamedia, Espoo 2010 Kohti kestävää innovointia? Väliraportti Tykes-ohjelman kehittämisprojektien tuloksista Raportti 69 kansi -B5-final.indd 1 www.tykes.fi 69 raportteja 69 Raportteja 69 ISBN 978-952-457-442-6 ISSN 1797-7355 HELSINKI 2010 Julkaisu sisältää väliyhteenvedon Tykes-ohjelman toimintatapakyselyn (TOPA) tuloksista. Kysely tuottaa tietoa ohjelman tukemien kehittämisprojektien vaikutuksista niihin osallistuneiden työpaikkojen työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöihin. Julkaisussa tarkastellaan erikseen johdon ja henkilöstön edustajien näkemyksiä muutoksista sekä verrataan keskenään muutoksia teollisuuden, yksityisen palvelusektorin ja kuntasektorin työpaikoilla. Julkaisu sisältää myös yleistä tietoa erilaisten työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen soveltamisesta eri sektoreilla ja erikokoisissa yrityksissä. Kohti kestävää innovointia? Tuomo Alasoini Asko Heikkilä Elise Ramstad Pekka Ylöstalo Kohti kestävää innovointia? Väliraportti Tykes-ohjelman kehittämisprojektien tuloksista Tuomo Alasoini Asko Heikkilä Elise Ramstad Pekka Ylöstalo 5.5.2010 15:27:42
Tuomo Alasoini Asko Heikkilä Elise Ramstad Pekka Ylöstalo Kohti kestävää innovointia? Väliraportti Tykes-ohjelman kehittämisprojektien tuloksista Helsinki 2010
Sisällysluettelo Alkusanat 1 Johdanto... 1 1.1 Toimintatapakyselystä yleisesti... 2 1.2 Julkaisun tarkoitus ja sisältö... 4 1.3 Julkaisun rakenne... 6 2 Käsitteellinen viitekehys kuinka toimintatapamuutoksia seurataan?... 7 2.1 Kyselyn taustalla olevat keskeiset periaatteet... 8 2.2 Katsaus kyselyn taustalla olevaan tutkimuskirjallisuuteen... 9 2.3 Kyselylomakkeen sisältö... 14 3 Tutkimuksessa käytettävä aineisto... 17 3.1 Koko aineisto... 17 3.2 Aineisto työpaikkojen toimialan ja päätoimialan mukaan... 18 3.3 Aineisto vastausten päätoimialan mukaan... 21 3.4 Aineisto vastausten työpaikkakoon mukaan... 22 3.5 Vastausten painotukset... 23 4 Alkukyselyaineiston analyysi tulosten tarkastelu vastaajaryhmittäin, päätoimialoittain ja yksityisen sektorin työpaikan koon mukaan... 24 4.1 Työpaikan kehittämispaineet... 24 4.2 Kehittämisprojektien määrä työpaikalla... 26 4.3 Menestymisen kannalta tärkein tekijä nykyisessä kilpailutilanteessa... 27 4.4 Tulostavoitteiden tunteminen ja merkitys... 30 4.5 Eräiden kehittämisvälineiden yleisyys työpaikalla... 32 4.6 Tiimeissä työskentelevien osuus... 35 4.7 Tiimityön luonne... 36 4.8 Päätöksenteon taso työpaikalla... 38 4.9 Henkilöstön koulutus ja koulutuksen luonne... 46 4.10 Yhteistoiminta työpaikalla... 49 4.11 Esimiehen rooli työpaikalla... 51 4.12 Ulkopuolisen tiedon hyödyntäminen kehittämisen tukena... 53 4.13 Uusien ideoiden hakeminen toiminnan kehittämiseen... 56
5 Muutokset projektien aikana alku- ja loppukyselyn vertailu... 58 5.1 Kehittämisprojektien määrä työpaikalla... 58 5.2 Tulostavoitteiden tunteminen ja merkitys... 61 5.2.1 Koko työpaikan tulostavoitteet... 61 5.2.2 Oman työyksikön tulostavoitteet... 62 5.2.3 Tulostavoitteiden merkitys... 64 5.3 Eräiden kehittämisvälineiden yleisyys työpaikalla... 67 5.3.1 Teollisuus... 67 5.3.2 Yksityinen palvelusektori... 68 5.3.3 Kuntasektori... 69 5.3.4 Kehittämisvälineiden käytön muutosten kokonaiskuva... 70 5.4 Tiimeissä työskentelevien osuus... 72 5.5 Tiimityön luonne... 74 5.5.1 Tiimityön luonne eri päätoimialoilla... 77 5.5.2 Tiimityön muutokset teollisuudessa... 78 5.5.3 Tiimityön muutokset yksityisellä palvelusektorilla... 79 5.5.4 Tiimityön muutokset kuntien työpaikoilla... 80 5.6 Päätöksenteon taso työpaikalla... 81 5.7 Henkilöstön koulutus ja koulutuksen luonne... 87 5.7.1 Koulutus- ja kehittymissuunnitelmien laatiminen... 87 5.7.2 Koulutukseen osallistuminen... 89 5.7.3 Mihin työnantajan maksama koulutus on kohdistunut?... 91 5.8 Yhteistoiminta ja esimiesten rooli työpaikalla... 93 5.8.1 Yhteistoiminta työpaikalla... 93 5.8.2 Esimiesten rooli työpaikalla... 96 5.8.3 Suhtautuminen kehittämisehdotuksiin... 98 5.9 Ulkopuolisen tiedon hyödyntäminen kehittämisen tukena... 99 5.10 Uusien ideoiden hakeminen toiminnan kehittämiseen... 101
6 Yhteenveto ja johtopäätökset... 104 6.1 Alkukysely... 104 6.1.1 Tulokset kokonaisuutena... 104 6.1.2 Johdon ja henkilöstön edustajien näkemykset... 106 6.1.3 Päätoimialan mukaan... 107 6.1.4 Koon mukaan... 108 6.2 Alku- ja loppukyselyn keskinäinen vertailu... 110 6.2.1 Johdon ja henkilöstön edustajien näkemykset... 111 6.2.2 Päätoimialan mukaan... 112 6.3 Johtopäätöksiä... 114 Lähteet... 116 Liitteet: Alku- ja loppukyselylomake
Alkusanat Julkaisu on väliyhteenveto Tykes-ohjelman toimintatapakyselyn (TOPA-kyselyn) tuloksista. Kyselyn avulla kootaan tietoa ohjelman tukemien kehittämisprojektien vaikutuksista projekteihin osallistuvien työpaikkojen työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöihin. Väliyhteenveto on tehty tilanteessa, jossa vasta vajaa puolet kehittämisprojekteista on päättynyt. Materiaali antaa kuitenkin jo tässä vaiheessa hyviä edellytyksiä alustavien johtopäätösten tekemiseen projekteista. Julkaisun ideoinnista ja kirjoittamisesta on vastannut nelihenkinen ryhmä, jonka työnjako on ollut seuraavanlainen: Tuomo Alasoinilla on ollut päävastuu luvuista 1, 2 ja 6, Asko Heikkilällä luvusta 3, Elise Ramstadilla luvusta 4 ja Pekka Ylöstalolla luvusta 5. Eri lukujen yhteensovittaminen ja raportin sisällöllinen viimeistely on tehty yhdessä. Raportin teknisestä viimeistelystä ovat vastanneet Petteri Halme ja Asko Heikkilä. Kirjoittajat kiittävät Juho Jokista osallistumisesta aineiston keruuseen, Petteri Halmetta avusta julkaisun valmistumisessa ja Lauri Voutilaista kannen kuvasta. Tammikuussa 2010 Tekijät
1 1 Johdanto Työelämän kehittämisohjelma (TYKE 1996-2003, Tykes 2004-10) on tukenut vuodesta 1996 alkaen työpaikkojen kehittämisprojekteja, jotka ovat tähdänneet toimintatapojen muutoksiin tuottavuutta (tai laajemmin tuloksellisuutta) ja työelämän laatua samanaikaisesti parantavalla tavalla. Projektien tyypillisiä kohteita ovat olleet parannukset työprosesseissa, työn organisoinnissa (kuten tiimityössä), työmenetelmissä, esimiestyössä, henkilöstöjohtamisessa, työyhteisöjen toimivuudessa ja tuotannollisessa verkostoitumisessa. Työpaikat ovat itse voineet määritellä projektien yksityiskohtaiset tavoitteet. Ohjelman tuen yhtenä edellytyksenä on ollut, että projekti toteutetaan yhteistoiminnassa työpaikan johdon ja henkilöstön kesken. Ohjelmaan ovat voineet osallistua niin yksityisen, julkisen kuin kolmannen sektorin työpaikat. Työelämän kehittämisohjelma on koonnut systemaattisella tavalla tietoa tukemiensa kehittämisprojektien vaikutuksista, onnistumisesta, toteutustavoista ja ohjelman tuen lisäarvosta projekteille alusta asti. Keskeinen tiedonkeruun väline on ollut itsearviointikysely (IA-kysely). Siinä kehittämisprojektin toteuttaneen työpaikan johdon ja henkilöstön edustajalta sekä yhdeltä projektiin keskeisesti osallistuneelta ulkopuoliselta asiantuntijalta (tyypillisesti konsultilta tai tutkijalta) on kultakin erikseen koottu näkemyksiä edellä mainituista asioista projektin päättymisen jälkeen. Ohjelma on toteuttanut useita analyyseja kyselyn tuloksista eri aikoina (esim. Ramstad 2001; 2005a; 2005b; 2008). IA-kyselyssä on tiedusteltu projektien vaikutuksia useisiin tuloksellisuutta ja työelämän laatua mittaaviin tekijöihin. Kyselyn vastauksista tehtyjen tilastollisten analyysien perusteella on voitu päätellä, että runsaassa 70 prosentissa projekteja on ohjelman tavoitteiden mukaisesti saatu selvästi erotettavissa olevia samanaikaisia positiivisia vaikutuksia tuloksellisuudessa ja työelämän laadussa (Ramstad 2005a). Tuloksellisuuden muutosta kuvaavia tekijöitä kyselyssä ovat olleet muutokset työn tuottavuudessa, tuotteiden ja palvelujen laadussa, toiminnan laadussa, asiakaspalvelun joustavuudessa ja toiminnan sujuvuudessa. Työelämän laadun muutoksia on puolestaan seurattu muutoksina tiimimäisessä työskentelyssä ja ylipäätään henkilöstön keskinäisessä yhteistoiminnassa, johdon ja henkilöstön välisessä yhteistyössä, sosiaalisissa suhteissa työpaikalla, henkilöstön henkisessä hyvinvoinnissa sekä henkilöstön mahdollisuuksissa kehittää ammattitaitoaan työssä. Tuloksellisuuteen ja työelämän laatuun samanaikaisesti positiivisesti vaikuttaneita uudenlaisia ratkaisuja työpaikoilla on ohjelmassa kutsuttu työelämäinnovaatioiksi ja näin aikaan saatua tuottavuuden kasvua laadullisesti kestäväksi tuottavuuskasvuksi (Alasoini 2005).
2 Työelämän kehittämisohjelman tavoitteena ei ole kuitenkaan ollut edistää kehittämisprojektien avulla ainoastaan kertaluonteisia tai projektin päättymisen jälkeen välittömästi näkyviä muutoksia, joita ohjelmassa on kutsuttu työpaikkatasoisiksi ensimmäisen asteen muutoksiksi. Ohjelma on tähdännyt tämän lisäksi myös siihen, että projektien avulla työpaikkojen kyky kehittää toimintaansa omatoimisesti paranee. Tällaisia muutoksia on ohjelmassa kutsuttu työpaikkatasoisiksi toisen asteen muutoksiksi. Toisen asteen muutokset edellyttävät tyypillisesti pysyviä muutoksia monissa työpaikan koko toimintatavan kannalta keskeisissä työ-, organisaatio- ja johtamiskäytännöissä. Tästä syystä ohjelma onkin tukenut ensisijaisesti laajoja ja suhteellisen pitkäjänteisiä (vajaasta vuodesta kolmeen vuoteen kestäviä) kehittämisprojekteja. Toisen asteen muutosten mittaaminen on vaikeampaa kuin ensimmäisen asteen muutosten johtuen jo siitä, että toisen asteen muutokset ilmenevät välillisesti ja vasta tietyllä viiveellä. TYKE-ohjelman loppuarviointitutkimuksen osana toteutettiin vuonna 2002 kysely, jolla kartoitettiin työpaikkojen johdon ja henkilöstön näkemyksiä päättyneiden kehittämisprojektien tuloksista keskimäärin 2,5 vuoden kuluttua projektin päättymisen jälkeen (Rissanen ym. 2002). Tässä kyselyssä 74 prosenttia vastaajista piti projektin merkitystä ja vaikutuksia erittäin tai melko myönteisinä vielä tässä vaiheessa. Vaikutuksia tarkasteltiin myös yksityiskohtaisemmin 19 eri muuttujan osalta. Näistä 12 oli sellaisia, joissa vähintään puolet vastaajista katsoi projektilla olleen merkittävästi tai jonkin verran myönteisiä vaikutuksia oman työpaikan kehitykseen. Useimmin projektien aikaan saamia pitkän aikavälin positiivisia vaikutuksia koettiin toiminnan kehittämisaktiivisuudessa työpaikalla (76 % vastaajista), henkilöstön keskinäisessä yhteistyössä (75 %), tuotteiden ja/tai palvelujen laadussa (69 %) ja työn tuottavuudessa (63 %). 1.1 Toimintatapakyselystä yleisesti Tykes-ohjelman käynnistyessä vuonna 2004 päätettiin, että myös työpaikkatasoisia toisen asteen muutoksia tulisi pystyä seuraamaan aiempaa yksityiskohtaisemmin. Tästä syystä IA-kyselyn rinnalle projektien tulosten systemaattisen seurannan välineeksi rakennettiin toinen kysely. Se sai nimekseen toimintatapakysely (TOPAkysely). TOPA-kyselyn tarkoituksena on ollut seurata sellaisia projektien tuottamia muutoksia työpaikkatasoisissa työ-, organisaatio- ja johtamiskäytännöissä, joiden voidaan tutkimuskirjallisuuden pohjalta otaksua luovan aiempaa suotuisampia edellytyksiä omaehtoiselle kehittämistoiminnalle so. työpaikkatasoisille toisen asteen muutoksille. TOPA-kysely kohdistetaan valitulle joukolle Tykes-kehittämisprojekteihin osallistuvia työpaikkoja sekä projektin alussa että sen päätyttyä. Kyselyyn vastaavat erikseen johdon ja suurimman henkilöstöryhmän (ylemmät toimihenkilöt, muut toimihenkilöt tai työntekijät) edustaja. Seurannan kohteena on kahden kyselyn välinen ero toimintatavan kehittyneisyyttä koskevissa tiedoissa. Kysely toteutetaan
3 pääasiassa sähköisellä lomakkeella internetin kautta. Vastaaminen on tarvittaessa ollut mahdollista myös paperilomakkeelle. Alku- ja loppukysely ovat sisällöltään lähes identtiset. Työpaikat valitaan TOPA-kyselyyn seuraavan viiden kriteerin perusteella, joista kyselyyn valikoituvien työpaikkojen tulee täyttää kaikki: Ensimmäisenä kriteerinä on, että vähintään 10 henkeä työpaikalta osallistuu projektiin. Toiseksi, vähintään 25 prosenttia työpaikan henkilöstöstä osallistuu projektiin. Kolmantena ehdottomana kriteerinä on, että työpaikan saaman rahoituksen määrä Tykesohjelmalta on vähintään 10 000 euroa. Kuntasektorin työpaikkojen osalta luku on kuitenkin 5000 euroa. Tämä johtuu siitä, että kuntasektorin projekteihin osallistuu tyypillisesti useita työpaikkoja, jolloin korkeampi raja karsisi niitä kohtuuttomasti kyselyn ulkopuolelle. Neljäntenä kriteerinä on, että projektin kesto on vähintään 10 kuukautta. Viidenneksi, korkeintaan kolme työpaikkaa projektia kohti osallistuu kyselyyn. Kriteerien tarkoituksena on ollut seuloa tarkasteluun mukaan nimenomaan ne työpaikat, jotka osallistuvat kehittämisprojekteihin kaikkein intensiivisimmin ja joilla voidaan tästä syystä otaksua tapahtuvan muutoksia toimintatavassa projekteihin osallistumisen seurauksena. Alle 10 hengen työpaikat jäävät TOPA-kyselyn ulkopuolelle siksi, että niiden toimintatavat eivät useinkaan ole siinä määrin vakiintuneita kuin kyselyssä oletetaan. Pienten, alle 10 hengen kokoisten yksityisen sektorin työpaikkojen kehittämistarpeita ja projektien vaikutuksia on Tykesohjelmassa tarkasteltu erillisellä kyselyllä. Kyselyä on ohjelmassa kutsuttu pienyrityskyselyksi. TOPA-kyselyllä seurataan ensisijaisesti vastausten kokonaisjakaumien eroja alkuja loppukyselyn välillä. Tarkoituksena on, että molempiin kyselyihin vastaisivat työpaikoilta pääsääntöisesti samat johdon ja henkilöstön edustajat. Kokonaisjakaumien ohella on mahdollista seurata erikseen esimerkiksi johdon ja henkilöstön edustajien, eri toimialojen tai erikokoisten työpaikkojen vastausjakaumia ja niiden muutoksia. Alku- ja loppukyselyn välistä eroa vastausjakaumissa ei voi tietenkään automaattisesti tulkita Tykes-ohjelman rahoittaman kehittämisprojektin aikaan saamaksi muutokseksi. Työpaikoilla voi tapahtua samanaikaisesti muutoksia myös muista syistä ja niillä voi olla meneillään myös muita kehittämistoimia. Tästä syystä vastaajilta tiedustellaankin loppukyselyssä, kuinka monia ja mihin kohdistuvia muita kehittämisprojekteja työpaikoilla on ollut meneillään samaan aikaan Tykesohjelman kehittämisprojektin kanssa. TOPA-alkukysely sisältää 18 pääkysymystä ja TOPA-loppukysely 19 pääkysymystä. Pääkysymyksistä monet jakautuvat edelleen useisiin alakysymyksiin. Kaikkiaan kysymyksiä on yli 80. Kyselyn tiedot voidaan yhdistää Tykes-ohjelman projektinhallintajärjestelmän kautta moniin kyseistä työpaikkaa koskeviin taustatietoihin. Kyselyn tuloksia ei ole kuitenkaan tarkoitus käyttää yksittäisten
4 työpaikkojen ja niiden kehittämisprojektien arvioinnissa vaan tietoja hyödynnetään ainoastaan yleisinä tilastollisina jakaumina ja niitä koskevien analyysien materiaalina. 1.2 Julkaisun tarkoitus ja sisältö Tällä julkaisulla on kaksi päätarkoitusta. Julkaisu toimii ensinnäkin väliyhteenvetona Tykes-ohjelman kehittämisprojektien työpaikkatasoisten toisen asteen muutosten seuraamisessa. Julkaisu sisältää analyysin, jossa verrataan keskenään alku- ja loppukyselyn tuloksia niiden työpaikkojen vastausten perusteella, joiden edustajat ovat vastanneet sekä alku- että loppukyselyyn. TOPA-kyselyn aineistoista on tehty aiemminkin alku- ja loppukyselyn tuloksia vertailevia yhteenvetoja. Ne ovat kuitenkin olleet tarkasteltavalta kysymysjoukoltaan ja vastaajamäärältään suppeampia (esim. Alasoini ym. 2007; 2008; 2009; tulossa). Vastaajamäärän kasvu yhä useamman projektin päätyttyä mahdollistaa tässä julkaisussa aiempaa perusteellisemman johdon ja henkilöstön edustajien vastausten muutosten erillisen tarkastelun. Muutoksia voidaan tämän lisäksi tarkastella erikseen nyt myös päätoimialoittain. Julkaisun toisena päätarkoituksena on luoda kuva siitä, millaisia työ-, organisaatioja johtamiskäytäntöjä suomalaiset työpaikat eri päätoimialoilla soveltavat. Suurin osa suomalaisista työelämäkäytäntöjä kartoittavista survey-tutkimuksista kuten esimerkiksi Tilastokeskuksen työolotutkimukset (Lehto & Sutela 2008), työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrit (Ylöstalo & Jukka 2009) tai Työterveyslaitoksen Työ ja terveys Suomessa -tutkimukset (Kauppinen ym. (toim.) 2007) perustuvat yksilötasoiseen informaatioon. TOPA-kyselyssä sen sijaan kaikki koottava informaatio on työpaikkatasoista. TOPA-kyselyn yksi puute edellisiin kyselyihin verrattuna on, ettei informaatio ole tilastollisesti edustavaa. Informaatio on valikoitua kahdessakin mielessä: se on koottu vain tietyt kriteerit (ks. edellä) täyttävältä joukolta niistä työpaikoista, jotka ovat osallistuneet Tykes-ohjelman rahoittamiin kehittämisprojekteihin. Tässä julkaisussa jäljempänä esitettävät analyysit viittaavat kuitenkin siihen, että Tykes-kehittämisprojekteihin osallistuvien työpaikkojen joukko on toimintatapojensa kehittyneisyyden puolesta varsin kirjava. Analyysien perusteella ei ole vahvaa perustetta olettaa, että esimerkiksi TOPAkyselyyn vastanneet yksityisen sektorin työpaikat olisivat toimintatavoiltaan selvästi kehittyneempiä kuin suomalaiset yksityisen sektorin työpaikat keskimäärin. Kuvan luomisessa suomalaisten työpaikkojen työ-, organisaatio- ja johtamiskäytännöistä käytetään alkukyselyaineistoa, joka on vielä tässä vaiheessa loppukyselyaineistoa suurempi. Alkukyselyaineistoa on mahdollista tarkastella erikseen johdon ja henkilöstön vastausten osalta, sektorin mukaan ja työpaikan koon mukaan. Yksi puute suomalaisessa työelämästä ja työelämän laadusta käytävässä keskustelussa on, että keskustelu jää usein hyvin yleiselle tasolle; esitetään erilaisia väitteitä työelämästä yleisesti. Kuitenkin esimerkiksi työ- ja
5 elinkeinoministeriön työolobarometrit (Ylöstalo & Jukka 2009) ja Tykes-ohjelman teettämä aiempi selvitys uusien työn organisointitapojen leviämisestä Suomessa (Ylöstalo 2005) osoittavat eri sektoreiden välillä vallitsevan suuriakin eroja niin ihmisten työolojaan koskevissa kokemuksissa kuin sovellettavissa työpaikkatasoisissa käytännöissä. TOPA-alkukyselyaineisto mahdollistaa teollisuuden, yksityisen palvelusektorin ja kuntasektorin työpaikkojen systemaattisen vertailun keskenään. Samoista syistä alkukyselyaineistoa verrataan keskenään erikokoisilla työpaikoilla. Työpaikkojen koon mukaisessa tarkastelussa rajoitutaan kuitenkin vain yksityiselle sektorille. Alkukyselyaineistoa on mahdollista analysoida myös johdon ja henkilöstön edustajien vastauksia keskenään systemaattisesti vertailemalla. Yksilötasoiseen informaatioon perustuvissa työelämäkäytäntöjä kartoittavissa survey-tutkimuksissa informaation antajina ovat tyypillisesti palkansaajat (joskus myös yksityisyrittäjät), kun taas työpaikka- tai yritystasoista informaatiota hyödyntävissä tutkimuksissa informaatio kootaan yleensä vain johdon edustajilta. Eräät tutkijat ovatkin kritisoineet monia erilaisten työpaikkakäytäntöjen ja organisaation tuloksellisuuden välistä yhteyttä analysoineita tutkimuksia siitä, että informaatiota sovellettavista käytännöistä on koottu yksipuolisesti johdolta (esim. Bacon & Blyton 2000; Godard & Delaney 2000; Wall & Wood 2005). Johdon ja henkilöstön edustajilta saatava informaatio työpaikkatasoisista käytännöistä saattaa poiketa toisistaan monestakin syystä: Johdon ja henkilöstön edustajat voivat ensinnäkin toimia työpaikalla erilaisen tiedon varassa. On esimerkiksi mahdollista, että johdon edustajien vastaukset saattavat heijastaa enemmän sitä, kuinka virallinen organisaatio toimii, kun taas henkilöstön edustajien vastauksissa saattaa heijastua enemmän epävirallisen organisaation toiminta. Kysymystä siitä, sovelletaanko työpaikalla jotain yksittäistä työ-, organisaatio- tai johtamiskäytäntöä, ei ole aina mahdollista edes määritellä yksiselitteisesti. Esimerkiksi Järvensivun ja Kosken (2009) tutkimus, jossa tiedusteltiin pelkästään teollisuusyritysten johdon edustajien näkemyksiä useiden käytäntöjen soveltamisesta, antoi hyvin erilaisia tuloksia kyseisten käytäntöjen levinneisyydestä sen mukaan, tarkasteltiinko käytäntöjen virallista vai epävirallista soveltamista yrityksissä. Problematiikkaa valaisee hyvin esimerkiksi kysymys jatkuvan parantamisen menetelmän soveltamisesta: menetelmä oli vastausten perusteella virallisesti käytössä 56 prosentissa yrityksiä, mutta sen lisäksi sitä sovelsi vakiintuneena, epävirallisena käytäntönä jopa 38 prosenttia yrityksiä. Johdon ja henkilöstön edustajien vastauksia voi ohjata erilainen tieto myös toisesta syystä. On mahdollista, että johdon edustaja ajattelee vastauksissaan työpaikkaa kokonaisuudessaan, kun taas henkilöstön edustaja saattaa katsoa asiaa usein ensisijaisesti oman henkilöstöryhmänsä kannalta. Monet virallisestikin sovellettavat työelämäkäytännöt kuten esimerkiksi tiimityö tai työkierto voivat todellisuudessa koskea vain osaa työpaikasta tai niiden käyttö voi olla muuten osittaista. Tästä aiheutuvat mahdolliset erot vastauksissa voivat olla vähintään yhtä suuria kuin edellä viitatussa tapauksessa olleet erot käytäntöjen virallisen ja
6 epävirallisen soveltamisen kesken (esim. Armbruster ym. 2008; Benders ym. 1999). Johdon ja henkilöstön edustajat saattavat joissain tapauksessa arvioida erilaisten käytäntöjen soveltamista myös erilaisten normatiivisten kriteerien tai suorastaan erilaisen arvopohjan kautta. Tämä saattaa päteä erityisesti asioissa, jotka koskevat valtasuhteisiin tai laajemminkin työelämän suhteisiin läheisesti liittyviä kysymyksiä työpaikalla (esim. Edwards ym. 2006; Kalleberg ym. 2009). Tällaisia asioita voivat olla esimerkiksi esimiestyö, johtaminen, henkilöstön osallistuminen tai neuvottelusuhteet. Erilaisista normatiivisista kriteereistä tai erilaisesta arvopohjasta johtuen johdon ja henkilöstön edustajan käsitykset esimerkiksi siitä, millaista on hyvä johtaminen tai todellinen osallistuminen saattavat poiketa toisistaan suurestikin. Johdon ja henkilöstön edustajien vastausten systemaattinen vertailu keskenään TOPA-alkukyselyaineiston analyysissa antaa hyvän mahdollisuuden arvioida myös sitä, missä määrin johdon ja henkilöstön edustajien käyttäminen informaation antajina voi yleisemminkin tuottaa erilaisia tuloksia erilaisten käytäntöjen soveltamisesta. Tässä mielessä tuloksilla voi olla kiinnostavuutta myös tutkimusmetodologiselta kannalta. 1.3 Julkaisun rakenne Kirjoitus etenee siten, että luvussa 2 luodaan katsaus TOPA-kyselyn taustalla olevaan käsitteelliseen viitekehykseen. Luvussa käydään myös yksityiskohtaisemmin läpi alku- ja loppukyselyn sisältöä. Luvussa 3 kuvataan tutkimuksessa käytettävä aineisto sisältäen TOPA-alkukyselyaineiston ja -loppukyselyaineiston. Luvussa kerrotaan myös periaate, jonka mukaan vertailu alku- ja loppukyselyaineiston kesken tehdään. Luku 4 sisältää alkukyselyaineiston analyysin. Analyysissa tarkastellaan erikseen myös johdon ja henkilöstön edustajien vastauksia, eri päätoimialoja ja erikokoisia yksityisen sektorin työpaikkoja. Luvussa 5 verrataan keskenään alku- ja loppukyselyn tuloksia. Vertailussa ovat mukana vain ne työpaikat, joiden edustajat ovat vastanneet molempiin kyselyihin. Analyysi tehdään myös erikseen johdon ja henkilöstön edustajien vastausten sekä päätoimialojen osalta. Luvussa 6 ovat yhteenveto ja tärkeimmät johtopäätökset.
7 2 Käsitteellinen viitekehys kuinka toimintatapamuutoksia seurataan? Taloushistoriallisissa ja -tieteellisissä analyyseissa on jo pitkään tunnistettu organisatoristen innovaatioiden tärkeä merkitys tuottavuus- ja talouskasvun lähteenä teknologisten innovaatioiden rinnalla (Freeman & Louçã 2001; Perez 2002; Sanidas 2005). Ongelmana on kuitenkin ollut organisatoristen innovaatioiden sekä ylipäätään aineettoman pääoman ja aineettomien investointien arvottaminen, vaikka tietovaltaistuvassa taloudessa ja työssä näiden merkityksen voi otaksua kasvavan entisestään. Vasta äskettäin ovat tutkijat ryhtyneet luomaan malleja, joilla on pyritty arvioimaan yksityiskohtaisemmin aineettomien investointien suuruutta ja vaikutuksia taloudessa (Corrado ym. 2005; Jalava ym. 2007). Erityisen vaikeaksi näissä malleissa on osoittautunut juuri organisatoristen innovaatioiden arvottaminen. 1 Työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjä uudistamalla voidaan parantaa työpaikkojen tuloksellisuutta erityisesti kahdenlaisen mekanismin kautta. Käytäntöjä uudistamalla voidaan ensinnäkin saada aikaan välittömiä positiivisia vaikutuksia erilaisissa tuloksellisuustekijöissä kuten työn tuottavuudessa, asiakasjoustavuudessa, läpäisy- ja toimitusajoissa tai tuotteiden tai palvelujen laadussa. Tällaisista parannuksista löytyy lukuisia dokumentoituja esimerkkejä niin tutkimuskirjallisuudesta kuin TYKE- ja Tykes-ohjelmissa toteutettujen projektien case-kuvauksista. 2 Toisena päämekanismina on, että käytäntöjen uudistaminen kehittää työpaikan innovaatiokyvykkyyttä ja luo tätä kautta parempia edellytyksiä tuote- ja palveluinnovaatioille ja prosessi-innovaatioille sekä saa edelleen näin aikaan välillisiä positiivisia vaikutuksia erilaisissa tuloksellisuustekijöissä. Työpaikkatasoisissa toisen asteen muutoksissa on kyse juuri tästä. Tämä on myös alue, jolla projektien myötä tapahtuvia muutoksia Tykes-ohjelman toimintatapakysely (TOPA-kysely) pyrkii seuraamaan. 3 Seuraavassa esitetään ensin, mitä ovat olleet TOPA-kyselyn laadintaa ohjanneet keskeiset periaatteet (2.1). Jaksossa erotetaan kolme tällaista periaatetta. Tämän jälkeen luodaan katsaus keskeiseen tutkimuskirjallisuuteen, johon pohjautuen kysely on laadittu (2.2). Katsauksessa pidättäydytään vain sellaisissa lähestymistavoissa, jotka ovat suoranaisesti inspiroineet TOPA-kyselyä, eikä käydä tätä laajemmin läpi organisatorisista innovaatioista, uusista tuotantomalleista tai 1 Muita aineettoman pääoman lajeja näissä malleissa ovat olleet digitoitu tieto (tietokoneohjelmat ja tietokannat), innovaatiopääoma (tutkimuksen, tuotekehityksen tai muunlaisen luovan kuten esimerkiksi taiteellisen toiminnan kautta syntynyt pääoma), tuotemerkit ja yrityskohtainen inhimillinen pääoma. 2 Tällaisia case-kuvauksia löytyy seuraavasta www-osoitteesta: www.mol.fi/mol/fi/03_tutkimus_ja_kehittaminen/02_tykes/06_aineistopankki/06_casekuvaukset/in dex.jsp. 3 Kolmas mahdollinen mekanismi on, että työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjä uudistamalla voidaan täydellistää muiden käyttöön otettavien innovaatioiden vaikutuksia.
8 toimintatapojen uudistamisesta viime vuosina käytyä vilkasta keskustelua. Luvun lopussa käydään vielä läpi alku- ja loppukyselylomakkeiden sisältö (2.3). 2.1 Kyselyn taustalla olevat keskeiset periaatteet Tykes-ohjelmassa ei ole laadittu minkäänlaisia hyvien käytäntöjen luetteloja, joiden soveltamiseen kehittämisprojektien pitäisi nimenomaan tähdätä tuottaakseen myös työpaikkatasoisia toisen asteen muutoksia. Ohjelman lähtökohtana on sen sijaan ollut näkemys, jonka mukaan on järkevämpää pyrkiä määrittelemään ennemminkin vain joitain sellaisia yleisiä periaatteita, joiden voi tutkimuskirjallisuuden perusteella otaksua edesauttavan työpaikkoja kehittämään jatkuvasti toimintaansa. Tällaisia yleisiä periaatteita ovat ohjelmassa olleet erityisesti seuraavat kolme: Ensinnäkin työpaikalla on oltava kehittämisosaamista koskien tuotteita, palveluja sekä tuotanto- ja palveluprosesseja. Kehittämisosaaminen viittaa tässä osaamiseen, joka edesauttaa työpaikkaa toteuttamaan onnistuneesti tarvittaessa myös laajoja ja vaativia kehittämisprojekteja. Kyse ei siis ole ensisijaisesti tuotteisiin, palveluihin tai prosesseihin liittyvästä erityisosaamisesta, vaan osaamisesta, joka liittyy näitä kehittävien projektien toteuttamiseen. Toinen piirre on työpaikan osapuolten kyky ja valmius sitoutua aitoon yhteistoimintaan kehittämisessä. Yhteistoiminnallisuuden yhtenä piirteenä on henkilöstön laaja osallistuminen kehittämistyöhön. Laajan osallistumisen myötä koko organisaation kehittämisosaaminen paranee, sitoutuminen syntyviin ratkaisuihin lisääntyy ja kehittämistyön kohde laajenee. Lisäksi ratkaisut paranevat, koska myös henkilöstölle tärkeät kysymykset tulevat paremmin huomioiduiksi. Kolmas piirre on, että työpaikka kykenee tarvittaessa käyttämään taitavasti hyväksi erilaista ulkopuolista asiantuntemusta ja erilaisia ulkopuolisia verkostoja kehittämistyönsä tukena. Kaikki kolme piirrettä ovat tärkeitä. Voisi ajatella, että kolmas mainituista piirteistä kompensoisi oman kehittämisosaamisen puutetta. Tosiasiassa tilanne on tällainen vain osittain. Varsinkaan pienillä työpaikoilla ei voi, eikä välttämättä edes tarvitse, olla osaamista kaikilla niiden kannalta tärkeillä kehittämistyön alueilla. Tärkeämpää on tietää, mistä ja miten tällaista osaamista voi tarvittaessa saada käyttöön. Oman kehittämisosaamisen tarve liittyy yhtäältä siihen, että työpaikka kykenee strategisen johtamisen tasolla määrittelemään realistisesti, millaista kehittämistyötä se tarvitsee päästäkseen asetettuihin tavoitteisiin. Tähän liittyvän kehittämisosaamisen kriteerinä voi pitää sitä, että kehittämistyötä ohjaa strategia ja siitä johdettavat tavoitteet eivätkä esimerkiksi ulkopuolisten asiantuntijoiden kuten konsulttien, kouluttajien tai tutkijoiden tarjoamat standardimenetelmät ja -ratkaisut. Oman kehittämisosaamisen tarve liittyy myös siihen, että suuri osa työpaikkojen kehittämistyöstä on tyypillisesti työn arjessa tapahtuvaa jatkuvaa, vähittäistä ja hiljaista tuotteiden, palvelujen ja prosessien parantamista. Ilman tällaista kehit-
9 tämisosaamista ja siihen perustuvaa kehittämistyötä voi myös radikaalimpien parannusten toteuttaminen työpaikalla olla vaikeaa. Edellä mainituista lähtökohdista seuraa, ettei myöskään TOPA-kyselyssä olla pääsääntöisesti kiinnostuneista siitä, missä määrin työpaikat soveltavat yksittäisiä nimettävissä olevia käytäntöjä. Kyselyn painopiste on enemmänkin yleisemmissä työpaikan toimintaa koskevissa luonnehdinnoissa, jotka heijastelevat edellä mainittuja periaatteita. 2.2 Katsaus kyselyn taustalla olevaan tutkimuskirjallisuuteen Strategisesta henkilöstövoimavarajohtamisesta (SHRM/HRM) ja erityisesti HRMkäytäntöjen ja organisaation tuloksellisuuden välisestä yhteydestä tehty tutkimus on ollut yhtenä tärkeänä innoittajana TOPA-kyselylle. Strategisella henkilöstövoimavarajohtamisella voidaan yleisesti määritellen tarkoittaa kaikkea sellaista toimintaa ja kaikkia tätä toimintaa tukevia järjestelmiä, joiden avulla pyritään hallitsemaan ja kehittämään ihmisvoimavarojen käyttöä työorganisaatioissa (Sädevirta 2004). HRM-kirjallisuudessa on pitkä perinne tutkimuksessa, jonka avulla on pyritty osoittamaan ja täsmentämään erilaisten työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen ja niiden muodostamien kokonaisuuksien sekä organisaation tuloksellisuuden välistä yhteyttä. Tätä yhteyttä on pyritty osoittamaan ja täsmentämään monenlaisista tutkimusasetelmista käsin. Yksi usein käytetty erottelu on jako universalistisen näkökulman, kontingenssinäkökulman ja konfigurationaalisen näkökulman kesken (Alasoini 2007; Delery & Doty 1996). Yhtenä näitä erottelevana ominaisuutena on ollut suhtautuminen hyviin käytäntöihin. Näkökulmien välistä eroa voidaan yksinkertaistetusti kuvata seuraavalla tavalla: Universalistisen näkökulman mukaan tällaisia suhteellisen yleispäteviä hyviä käytäntöjä on olemassa ja niitä on mahdollista nimetä. Myös kontingenssinäkökulma lähtee siitä, että tällaisia käytäntöjä on mahdollista erottaa, mutta ne vaihtelevat sen mukaan, millaisilla strategioilla yritykset kilpailevat tuotemarkkinoilla. Konfigurationaalisessa näkökulmassa sen sijaan ajatus hyvistä käytännöistä hylätään ja korostetaan näiden asemasta käytäntöjen keskinäisen yhteensopivuuden ja täydentävyyden merkitystä. Monet empiiriset tutkimukset ovat pystyneet viime vuosina osoittamaan yritys- tai toimipaikkatasoisilla aineistoilla tilastollisesti merkitseviä yhteyksiä tiettyjen työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen soveltamisen ja erilaisten tuloksellisuustekijöiden kesken. Tutkimustieto on kuitenkin kumuloitunut hitaasti eikä ole ohjannut vahvasti yritysten tekemiä käytännön ratkaisuja. Kumuloitumisen hitauteen ovat vaikuttaneet tutkimusasetelmiin sisältyneet monenlaiset metodologiset ongelmat samoin kuin se, ettei tutkimusten keskinäinen vertailtavuus ole ollut useinkaan mahdollista tutkimusasetelmien erilaisuudesta johtuen. Empiiriseen HRM-
10 tutkimukseen kohdistuneen, pääosin itse tutkimuksen sisältä nousseen myötätuntoisen kritiikin (Edwards & Wright 2001; Guest 2001; Paauwe 2009; Wall & Wood 2005; Vanhala & Kotila 2006) ohella tutkimuksen valtavirtaan voidaan kohdistaa myös sen lähtökohtien periaatteellisempaa kritiikkiä. Hesketh ja Fleetwood (2006) sekä Harney (2009) ovat kriittisen realismin pohjalta lähtevissä näkemyksissään kritisoineet HRM-vaikuttavuustutkimusta siitä, että tutkimuksessa on oltu kiinnostuneita enemmän tilastollisten säännönmukaisuuksien kuin kausaalisten mekanismien löytämisestä. Tämän seurauksena tutkimukset eivät ole pystyneet tuottamaan sellaista tietoa, joka voisi olla riittävän kiinnostavaa ja käyttökelpoista myös omasta välittömästä tutkimuskontekstistaan irrotettuna. Tällainen tutkimus on perustunut suljettuihin asetelmiin selittävien muuttujien (HRM-käytännöt), selitettävien muuttujien (tuloksellisuus) ja erilaisten kontrollimuuttujien (esim. organisaation koko ja henkilöstörakenne sekä organisaation tai toimialan pääomavaltaisuus) kesken. Heidän mukaansa oletukseen suljetusta systeemistä perustuvien tutkimusasetelmien on vaikea tuottaa sellaista riittävän käytännönläheistä tietoa, jolla voisi vakuuttaa esimerkiksi yritysjohtajia joidenkin tiettyjen HRM-periaatteiden tai -käytäntöjen hyödyllisyydestä. Toiseksi, HRM-vaikuttavuustutkimus on keskittynyt joidenkin nimettävissä olevien käytäntöjen ja organisaation tuloksellisuuden välisen yhteyden löytämiseen. Tutkimuksessa on kuitenkin vain harvoin problematisoitu sellaisia kysymyksiä kuten millaisten prosessien kautta käytännöt ovat syntyneet, ketkä ovat osallistuneet käytäntöjen luomiseen, missä määrin yhtäläinen ymmärrys organisaatiossa vallitsee omaksuttujen käytäntöjen ja niitä koskevien ratkaisujen perusteista tai missä määrin yhtäläisesti hyväksyttyjä edes mitattavat tuloksellisuustavoitteet ovat. Työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjä on tarkasteltu yksipuolisesti vain niiden muodon kautta, mutta jätetty problematisoimatta niiden käyttöönottoon johtaneen prosessin tai niiden soveltamisen kontekstin ja tätä kautta eri osapuolten niitä koskevien määrittelyjen merkitys (Martens ym. 2006; Pettigrew 1987). Tutkimuksessa on ollut julkilausumattomana oletuksena tyypillisesti, että eri osapuolilla organisaatiossa on yhtäläinen ja yhtäläisesti hyväksytty näkemys niin kyseisistä käytännöistä kuin tuloksellisuustavoitteista (Janssen & Steyaert 2009). Kolmas kriittinen näkökohta liittyy erityisesti edelliseen kohtaan ja koskee tapaa, jolla organisaation tuloksellisuus on mielletty. HRM-vaikuttavuustutkimuksessa on oltu tyypillisesti kiinnostuneita joko objektiivisesti tai subjektiivisesti (johdon arvioimana) mitatusta organisaation toiminnallisesta tai taloudellisesta tuloksellisuudesta. Osassa tutkimuksia on oltu monipuolisemmin kiinnostuneita myös työelämän laatuun tai työhyvinvointiin liittyvistä tavoitteista kuten sairauspoissaoloista, henkilöstön työkyvystä tai työympäristön tilasta. Suurin osa tutkimusasetelmista on kuitenkin perustunut vain tämänkaltaisten staattisten tuotosten seuraamiseen. Sen sijaan sellaisia tutkimusasetelmia, joissa olisi oltu kiinnostuneita uudentyyppisistä ja dynaamisemmista toiminnallisista vaatimuksista kuten innovatiivisuudesta (ja organisatorisesta oppimisesta) tai kehityksen kestävyydestä,
11 on ollut varsin vähän. HRM-vaikuttavuustutkimuksen erilaisia mahdollisia asetelmia erilaisista tuloksellisuusnäkökulmista käsin valaisee kuvio 2.1. Tuloksellisuuden aikaperspektiivi Staattinen Dynaaminen Tuloksellisuuden määrittelyn tapa Unitaristinen Pluralistinen A. Kohde: toiminnallinen tai taloudellinen suorituskyky kuten tuottavuus, laatu tai kannattavuus B. Kohde: edellisen ohella työelämän laatu ja työhyvinvointi C. Kohde: kyky tuottaa innovaatioita, organisatorinen oppiminen tms. sopeutumiskykyä osoittava piirre D. Kohde: kehityksen kestävyys, ml. sosiaalinen koheesio ja ympäristöystävällisyys Kuvio 2.1. HRM-vaikuttavuustutkimuksen erilaisia asetelmia erilaisista tuloksellisuutta koskevista näkökulmista käsin. Yhtenä HRM-tutkimuksen puutteena edelliseen kohtaan liittyen voi pitää myös sitä, että se on tyypillisesti rajoittunut vain organisaation sisälle. Viimeaikaisessa innovaatiotutkimuksessa on sen sijaan korostettu entistä enemmän organisaatioiden erilaisten verkostosuhteiden merkitystä organisatorisen oppimisen ja innovaatioiden lähteenä. Chesbrough (2006) puhuu jopa innovaatiotoiminnan kahdenlaisesta paradigmasta. Vanha, suljettu paradigma perustui ajatukseen, jonka mukaan mahdollisimman suuri osa koko innovaatioketjusta tulisi toteuttaa organisaation sisäisenä prosessina. Tällaisen paradigman käyttökelpoisuus on kuitenkin jatkuvasti kapenemassa ja sen tilalle on noussut avoimen innovaation paradigma, jolle on ominaista vuorovaikutuksen merkityksen korostaminen esimerkiksi yliopistojen, konsulttien, asiakkaiden, arvoketjun muiden yritysten, viranomaisten ja erilaisten käytäntöyhteisöjen (communities of practice) kanssa innovaatioprosessin eri vaiheissa. Chesbroughin teos kohdistuu teknologiin tuoteinnovaatioihin, mutta siinä esitettyjä ajatuksia voi soveltaa innovaatiotoiminnan murrokseen yleisemminkin. Viimeaikaisessa innovaatiokeskustelussa on esitetty monenlaisia avoimempaan ja hajautetumpaan innovaatioajatteluun perustuvia lähestymistapoja (esim. Hautamäki 2008). Lähtökohtana niissä on, että entistä tärkeämpänä innovaatiokyvykkyyden osatekijänä voi pitää sitä, kuinka organisaatio kykenee hyödyntämään ulkopuolista tietoa ja hakemaan ulkopuoleltaan uusia ideoita toimintansa kehittämiseen. Yksi Tykes-ohjelman toimintatapakyselyn sisältöön keskeisesti vaikuttanut viitekehys, jossa on pyritty yhdistämään HRM-tutkimuksen ja innovaatiotutkimuksen toisistaan pitkälti erillään olleita näkökulmia, on Bessantin (2003) malli innovaatiokyvykkyyden osatekijöistä. Kyseessä on geneerinen malli, jota voi lähtökohtaisesti
12 soveltaa kaikenlaisten organisaatioiden tarkasteluun. Malli perustuu näkemykseen, jonka mukaan organisaatioita voidaan luokitella innovaatiokyvykkyytensä perusteella eri kehittyneisyystasoille ja organisaatiot voivat tietoisesti kehittää innovaatiokyvykkyyttään ja siirtyä tasolta toiselle oppimalla. Mallin mukaan toimintatapojen ja innovaatioiden välillä on vahva yhteys: mitä kehittyneempiä käytäntöjä organisaatio soveltaa toiminnassaan, sitä parempi on sen keskimääräinen kyky tuottaa innovaatioita. Innovaatiokyvykkyys koostuu Bessantin mallin mukaan kahdeksasta ulottuvuudesta, jotka voidaan vapaamuotoisesti suomentaa seuraavasti: Organisaatio ymmärtää ihmisiä osallistavan ja myös pieniin askeliin perustuvan innovaatiotoiminnan strategisen merkityksen (understanding). Organisaatiossa on luotu menettelytapoja, joiden avulla ihmiset voivat osallistua innovaatiotoimintaan (getting the habit). Innovaatiotoiminta on suunnattu organisaation strategisten tavoitteiden suuntaisesti (focusing). Organisaation johto ohjaa ja tukee innovaatiotoimintaa riittävästi (leading). Organisaation rakenteet, käytännöt ja prosessit on suunniteltu siten, että niiden ja innovaatiotoiminnan ja sitä ohjaavien arvojen kesken on mahdollisimman hyvä toisiaan tukeva vuorovaikutussuhde (aligning). Ongelmanratkaisussa verkostoidutaan organisaation sisällä yli yksikkörajojen samoin kuin organisaation ulkopuolelle (shared problem solving). Innovaatioiden tuottamisen tehokkuutta organisaatiossa seurataan, arvioidaan ja kehitetään jatkuvasti (continuous improvement of the system). Organisaatio kykenee jatkuvasti ja kokonaisvaltaisesti oppimaan kokemuksistaan (learning organization). Bessantin mallissa erotetaan viisi päätasoa, joille organisaatioita voidaan luokitella innovaatiokyvykkyytensä osalta. Kutakin päätasoista voidaan kuvata edellä esitetyn kahdeksan ulottuvuuden nojalla. Yksittäisen organisaation kykyä tuottaa innovaatioita ei voi tietenkään suoraan päätellä sen perusteella, mille tasolle se sijoittuu luokittelussa, koska innovaatioiden tuottamiskyky riippuu viime kädessä organisaation toimintaympäristön erityispiirteistä (vrt. Koivisto 2005). Bessantin mallin voi toisin sanoen katsoa kuvaavan vasta potentiaalista innovaatiokyvykkyyttä. Suuressa joukossa organisaatioita potentiaalisen ja realisoituvan innovaatiokyvykkyyden kesken pitäisi kuitenkin vallita selvä positiivinen korrelaatio, mikäli Bessantin malli, jolla potentiaalista innovaatiokyvykkyyttä mallinnetaan, on validi. Bessantin malli on saanut empiiristä tukea ruotsalaisella tutkimusaineistolla. Dabhilkarin ja Bengtssonin (2007) konepajateollisuuden yrityksissä tekemän tutkimuksen mukaan Bessantin mallin periaatteiden omaksumisen systemaattisuus oli positiivisessa yhteydessä niin toiminnan operatiiviseen tehokkuuteen, asiakastyytyväisyyteen kuin työolojen laatuun. Tutkijoiden tekemässä faktorianalyysissa mallin ulottuvuuksiin perustuvat käyttäytymistavat (behaviours) latautuivat kolmelle faktorille, joita voidaan vapaasti suomentaen kutsua
13 innovaatiotoiminnan systemaattisuudeksi ja strategisuudeksi (systematic and strategic continuous improvement), innovaatiotoiminnan johtamiseksi (leading the way) sekä asiakkaiden ja toimittajien integroinniksi innovaatiotoimintaan (customer and supplier integration). Empiirisessä analyysissa löytyneet kolme ulottuvuutta ovat mielenkiintoista kyllä varsin lähellä TOPA-kyselyn sisältöä jo ajallisesti aiemmin ohjannutta kolmea yleistä periaatetta: kehittämisosaamista, kykyä ja valmiutta sisäiseen yhteistoimintaan kehittämisessä sekä kykyä hyödyntää ulkopuolista asiantuntemusta kehittämisessä. Myös tanskalaiset, laajan DISKO-tutkimusprojektin aineistoihin perustuvat analyysit ovat antaneet samanlaisia tuloksia vahvasta yritystasolla ilmenevästä yhteydestä oppivan organisaation (tai strategisen henkilöstövoimavarajohtamisen) käytäntöjen omaksumisen systemaattisuuden sekä tuote- ja palveluinnovaatioiden tuottamiskyvyn kesken. Laursenin ja Fossin (2003) tekemässä analyysissa muodostettiin faktorianalyysin avulla kaksi usean HRM-käytännön muodostamaa HRMjärjestelmää. Näistä ensimmäiselle latautuivat voimakkaimmin seuraavat käytännöt: monialaiset työryhmät, laatupiirit, systemaattinen aloitejärjestelmä, työkierto, vastuun delegointi, toimintojen integrointi ja suoritussidonnainen palkkaus. Toiselle faktorille latautuivat voimakkaimmin kaksi koulutuskäytäntöä: yrityksen harjoittama systemaattinen sisäinen ja ulkoinen koulutus. Molemmat faktorit olivat selvässä positiivisessa yhteydessä yrityksen kykyyn tuottaa tuote- tai palveluinnovaatioita. Nielsen ja Lundvall (2003) jakoivat puolestaan tutkimuksessa mukana olleet yritykset monimuuttujamenetelmiä käyttämällä kolmeen ryhmään sen mukaan, kuinka monipuolisesti ne sovelsivat erilaisia oppiville organisaatioille tyypillisinä pidettäviä käytäntöjä. Myös heidän analyysinsa osoitti oppivan organisaatioiden käytäntöjen omaksumisen laajuuden ja yrityksen tuote- ja palveluinnovaatioiden tuottamiskyvyn välille yritystasolla selvän positiivisen yhteyden tärkeimpien väliintulevien muuttujien kontrolloinnin jälkeenkin. Antila ja Ylöstalo (1999b) ovat suomalaisilla yritysaineistoilla tutkineet vastaavaan tapaan organisatoristen ja tuotantoteknologisten uudistusten keskinäistä yhteyttä sekä näiden uudistusten yhteyttä yritysten kasvuun. Tutkimuksen mukaan organisatoriset ja teknologiset muutokset kietoutuvat usein yhteen. Yksi tutkimuksen päätulos oli myös, että samanaikaisia organisatorisia ja tuotantoteknologisia uudistuksia toteuttaneiden yritysten kasvu oli ollut 1990-luvulla selvästi nopeampaa kuin sellaisten, jotka olivat toteuttaneet uudistuksia vain joko organisaatiossa tai tuotantoteknologiassa. Samanaikaisia uudistuksia organisaatiossa ja tuotantoteknologiassa toteuttaneet yritykset olivat myös lisänneet muita selvästi aktiivisemmin panostuksiaan tuotteiden kehittämiseen. Yksi keskeisiä metodologisia ongelmia erilaisten työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen sekä tuloksellisuuden tai innovaatioiden tuottamiskyvyn välistä yhteyttä yritys- tai toimipaikkatasolla käsitelleissä tutkimuksissa on ollut kausaalisuhteiden osoittaminen. Monet tutkimukset osoittavat selviä ja systemaattisesti esiintyviä positiivisia yhteyksiä ilmiöiden kesken. Tutkimusasetelmilla on kuitenkin tyypillisesti ollut vaikea osoittaa vedenpitävästi keskinäisten vaikutussuhteiden
14 suuntaa. On mahdollista, ettei kyse ole pelkästään tutkijoiden käyttämän metodologian puutteista, vaan siitä, että kyse onkin todellisuudessa usein nimenomaan vuorovaikutussuhteista. Monilla toimialoilla perinteinen tiede- ja tutkimuslähtöinen, lineaariseen malliin perustuva näkemys innovaatioiden syntymisestä ei kuvaa kovinkaan hyvin tapaa, jolla yritykset käytännössä synnyttävät uusia tuotteita ja palveluja tai pyrkivät muuten uudistamaan toimintaansa (Tidd ym. 2001, 112-116). Esimerkiksi Nielsen ja Lundvall (2003) korostavat, että toiminnan tietovaltaistumisen sijasta yritysten kilpailuympäristön merkittävimmäksi muutokseksi tulisi nähdä jatkuvan oppimisen vaatimuksen korostuminen. Heidän mukaansa innovaatiot syntyvät tyypillisesti vuorovaikutteisten prosessien kautta, joissa yritykset toimivat läheisessä yhteistyössä asiakkaiden, verkoston muiden yritysten ja erilaisten erikoistuneiden tiedon tuottajaorganisaatioiden kanssa. 4 Tiedon tuotanto näyttäytyy yritykselle tällöin kaksitasoisena prosessina, joka yhtäältä synnyttää tuote- ja palveluinnovaatioita, mutta samalla tuottaa myös laaja-alaista organisatorista oppimista ja tätä kautta parantaa sen omaa innovaatiokyvykkyyttä tulevaisuutta ajatellen. Innovaatiot ja organisatorinen oppiminen ovat saman prosessin toisiaan tukevia tuloksia. Tällaisessa tilanteessa kehittyneiden työ-, organisaatio- ja johtamiskäytäntöjen voi ajatella olevan samanaikaisesti innovaatioiden toteuttamisen edellytyksiä kuin niiden seurauksia. 2.3 Kyselylomakkeen sisältö TOPA-kyselyn sisällön keskeisenä vaikuttajana on ollut edellä käsitelty strategiseen henkilöstövoimavarajohtamiseen ja innovaatiojohtamiseen kohdistunut kirjallisuus. Tärkeänä siltana näiden kahden keskustelun välillä on ollut Bessantin (2003) malli, jossa on koottu systemaattisella tavalla yhteen erilaisia yritys- tai toimipaikkatasoisia innovaatiokyvykkyyden osatekijöitä. Monia mallin osatekijöistä on myös käytetty organisaation tuloksellisuutta selittävinä muuttujina empiirisessä HRMtutkimuksessa. Bessantin mallia testanneessa empiirisessä tutkimuksessa (Dabhilkar & Bengtsson 2007) mallin ulottuvuudet kiteytyivät pitkälti samoiksi yleisiksi periaatteiksi, jotka jo alun perin ovat ohjanneet TOPA-kyselyn kysymyksenasetteluja. TOPA-kyselyn yksittäisiä kysymyksiä muotoiltaessa käytettiin hyväksi aiempia suomalaisia kyselyjä kuten erityisesti Ylöstalon (2005) tutkimusta uusien työn organisointitapojen leviämisestä Suomessa yksityisellä ja julkisella sektorilla. Tämä vuosina 2003 ja 2004 toteutettu tutkimus oli toteutettu Tykes-ohjelman aloitteesta ja sen avulla tehtiin myös vertailuja aiemmin ilmestyneeseen Euroopan komission teettämään selvitykseen (Business Decisions Limited 2002) uusien työn 4 Tämän voi ajatella pätevän yritysten ohella sovellettuna myös julkisen ja kolmannen sektorin organisaatioihin, joiden kehittämistä Tykes-ohjelma on myös tukenut.
15 organisointimuotojen leviämisen esteistä Euroopassa. Ylöstalon tutkimuksen tuloksia käytetään jäljempänä joissain kohtaa vertailukohteena myös TOPA-kyselyn tuloksille. Vertailut koskevat johdon vastauksia, sillä Ylöstalon tutkimuksessa informaatio koottiin ainoastaan työpaikkojen johdon edustajilta. Seuraavassa käydään alkukyselylomake läpi yksityiskohtaisemmin. Jakson lopussa todetaan loppukyselylomakkeen keskeiset erot alkukyselylomakkeeseen verrattuna. TOPA-alkukyselyn 18 pääkysymystä jakautuvat taustakysymyksiin ja kysymyksiin, joiden tarkoituksena on luoda kuvaa työpaikan kehittämisosaamisesta, sisäisestä yhteistoiminnasta kehittämisessä sekä kyvystä hyödyntää ulkopuolista asiantuntemusta ja ulkopuolisia verkostoja kehittämistyössä. Käytännössä erityisesti kehittämisosaamista ja sisäistä yhteistoimintaa käsittelevät kysymykset menevät osittain päällekkäin. Kyselylomakkeet kokonaisuutena ovat liitteinä. Taustakysymyksiä on yhteensä viisi. Kaksi ensimmäistä kysymystä on tarkoitettu vastaajan statuksen identifioimiseksi: onko vastaaja johdon vai henkilöstön edustaja (K1) ja mihin henkilöstöryhmään henkilöstön edustaja kuuluu (K2). Jälkimmäisessä kysymyksessä vaihtoehtoina ovat ylemmät toimihenkilöt, muut toimihenkilöt ja työntekijät. Tämän lisäksi vastaajilta tiedustellaan näkemystä työpaikalla vallitsevista erilaisista kehittämispaineista (K3), siitä kuinka monia kehittämisprojekteja työpaikalla on kolmen viimeisen vuoden aikana toteutettu (K4) ja työpaikan keskeisistä kilpailukeinoista (K5). Kaksi kysymystä käsittelee tiedonvälitystä ja sen merkitystä työpaikalla. Ensimmäisessä kysymyksessä tiedustellaan, kuinka hyvin henkilöstö tuntee sekä koko työpaikan että oman työyksikkönsä keskeiset tulostavoitteet (K6). Toisessa kysymyksessä kiinnostuksen kohteena on se, kuinka suuri merkitys tällaisilla tavoitteilla on henkilöstön jokapäiväiselle toiminnalle (K7). TOPA-kyselyssä on vain yksi kysymyssarja, joka suoranaisesti tiedustelee erilaisten nimettävissä olevien käytäntöjen (esim. tiimit, kehityskeskustelut, tuotanto- tai tulospalkkio) soveltamista työpaikalla. Kyseisessä kysymyksessä tiedustellaan yhteensä kymmenen tällaisen käytännön soveltamista (K8). Käytäntöjen soveltamisen voi katsoa heijastavan lähinnä kehittämisosaamista; kaikkien voi omalta osaltaan tulkita olevan kehittämistyötä tukevia menetelmiä tai välineitä. Kolme kysymystä tarkastelee työpaikalla tapahtuvaa päätöksentekoa ja erityisesti tiimien roolia päätöksenteossa. Kyselylomakkeessa on vastaavanlainen kysymys kuin, mitä Antila ja Ylöstalo (1999a; 1999b; 2002) ovat käyttäneet muodostaessaan suomalaisten yritysten ja yksityisen sektorin toimipaikkojen päätöksenteon keskittyneisyyttä vs. hajautuneisuutta ilmentävän ns. vastuuindeksin (K13) (ks. myös Alasoini & Ramstad 2009). Tämän indeksin avulla he ovat jakaneet yrityksiä ja toimipaikkoja proaktiivisiksi ja traditionaalisiksi. Kaksi muuta tähän ryhmään