ITSEOHJAUTUVAT RYHMÄT ACSIN YTIMESSÄ

ITSEOHJAUTUVAT RYHMÄT ACSIN YTIMESSÄ Petro Poutanen Viittausohje: Poutanen, P. (2015). Itseohjautuvat ryhmät ACSIn ytimessä. Teoksessa P. Ståhle & M. Pirttivaara (toim.) Rikastuttava yhteistyö ja uudet toimintamallit: Innovaatioekosysteemit yhteiskunnan ajurina (s. 17 21), Tekes Review 317/2015, Helsinki. Kaiken innovatiivisuuden ja uudistumisen keskiössä on luovuus, uusien ja yllättävien ideoiden ja ratkaisujen tuottaminen. Luovuus edellyttää monenlaisen tiedon ja osaamisen yhdistelyä uusilla tavoilla, missä yhteistyöllä on keskeinen rooli. Tiimit ja työryhmät tarvitsevat yhteistyötaitoja, joiden avulla ne voivat hyötyä monenlaisesta osaamisestaan. Itseohjautuvuus tarkoittaa ryhmän vapautta luoda itse oman toimintansa kannalta mielekkäät tavoitteet ja keinot. Tästä haetaan nyt uutta mallia luovan ryhmän menestymiseksi. JOHDANTO Innovatiivisuutta pidetään nykyisin merkittävänä tuottavuuden ja kilpailukyvyn jatkuvalle parantamiselle. Innovatiiviset yritykset ja julkinen sektori kykenevät tuottamaan parempia tuotteita ja palveluita halvemmalla kuin yritykset, jotka eivät innovoi. Yhä useammin innovaatio ymmärretään systeemiseksi, monta eri osa-aluetta koskettavaksi vuorovaikutusprosessiksi. Tällöin tarvitaan monenlaista osaamista ja tietoa, joka on usein hajallaan eri yksiköissä, organisaatioissa, sidosryhmissä ja yhteiskunnan eri osa-alueilla. Tähän haasteeseen pyritään usein vastaamaan tiimeillä, josta on tullut ehkä tärkein yhteistyön muoto erilaisessa ongelmanratkaisussa. Menestyäkseen tiimit ja työryhmät tarvitsevat yhteistyötaitoja ja kykyä hyötyä toisten osaamisesta ja tiedoista. Tiimityön ohella kasvaviin luovuuden ja monipuolisen osaamisen vaateisiin on vastattu lisäämällä työn itseohjautuvuutta. Tämä tarkoittaa sitä, että ihmiset saavat toimia vapaasti tiettyjen rajoitteiden puitteissa ja luoda itse omalle toiminalleen mielekkäät tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Itseohjautuvuuden taustalla on ajatus siitä, että organisaation johtamisrakenteista vapaat yksilöt ja tiimit kykenevät parhaiten tuottamaan innovatiivisia ratkaisuja. Itseohjautuvuus ja itseohjautuvat tiimit haastavat 1

johtamiskäsityksen, jossa johdon ja esimiesten tehtävänä on kaitsea ja kontrolloida työntekoa. Tämän artikkelin tarkoituksena on hakea vastauksia kysymyksiin siitä, kuinka ryhmät voivat toimia itseohjautuvasti ja luovasti lyhyen aikavälin sisällä ja kiireen alla. Artikkelissa esitellään Aalto Camp for Societal Innovation ACSI -leiriä koskevia tapaustutkimusten tuloksia (Poutanen, Kianto & Ståhle, 2012; Poutanen & Ståhle, 2014). Aluksi pohditaan lyhyesti ryhmien ja tiimien merkitystä luovan ongelmanratkaisun näkökulmasta, minkä jälkeen pohditaan itseohjautuvuuden käsitettä ryhmätyön näkökulmasta. Lopuksi esitellään muutamia tapaustutkimuksen löydöksiä ja käsitellään niiden valossa itseohjautuvien ryhmien edellytyksiä tuottaa luovia ratkaisuja. LUOVAT RYHMÄT TUTKIMUKSEN VALOSSA Työelämän ryhmissä ja tiimeissä rajat eivät ole aina kovin selkeitä. Ennen puhuttiin työryhmistä ja toimikunnista, nykyään tiimeistä ja projektiryhmistä. Arkipuheessa käsitteellä tiimi viitataan hyvin monenlaisiin työelämän ryhmiin. Perinteisen määritelmän mukaan tiimi on pienehkö ryhmä ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja, jotka ovat sitoutuneet yhteiseen päämäärän, tavoitteisiin ja toimintamalliin, ja jotka pitävät itseään yhteisvastuullisena suorituksestaan (Katzenbach & Smith, 1993, s. 45). Tiimin erottaa muista ryhmistä se, että niissä yksilöiden yhteenlasketut tiedot ja taidot yhdistyvät jäsenten summan ylittä- väksi kokonaisuudeksi (emt. s. 131). Innovaatiotiimejä ja luovia ryhmiä on tutkittu mm. ryhmän muodostumisen ja kehityskaaren, ryhmäroolien, motivaation, ryhmän kiinteyden, johtajuuden, ryhmän tehtävien ja tuloksen sekä ympäröivän organisaation vaikutusten näkökulmista. Luovien ryhmien tutkimukset korostavat usein, että ryhmä voi olla tehokas väline hyvien ratkaisujen tuottamiseen, mutta tehokasta työskentelyä haittaavat useat ryhmädynamiikkaan liittyvät kielteiset ilmiöt. Näitä ovat esimerkiksi ryhmässä tiivistyvä samanmielisyys (ryhmäajattelu), töiden jättäminen toisten harteille (sosiaalinen laiskottelu), epäkriittisyys (arvostelun pelko) tai toimettomuus toisten kustannuksella (tuotannon esto). Jos näitä yhteistyön lieveilmiöitä kyetään hallitsemaan, ryhmän jäsenet pääsevät hyötymään toistensa erilaisista tiedoista, jolloin ryhmä voi olla enemmän kuin osiensa summa: toisiaan täydentävien yksilöiden joukko, jotka yhdessä ylittävät itsensä. Viime aikoina luovuustutkijat ovat esittäneet kritiikkiä tätä sosio-kognitiivista näkökulmaa kohtaan. Sen mukaan ryhmätoiminnan haasteet nähdään ennen kaikkea tiedollisen yhteistoiminnan optimointiongelmina, joita voi hallita oikeanlaisella 2

johtamisella. Kriitikoiden mukaan tämä kognitiivinen näkökulma johtaa tarkastelemaan ryhmiä keinotekoisina ideointi- ja ratkaisukoneina. Sen sijaan niitä tulisi tarkastella kokonaisvaltaisesti ihmisten välisenä vuorovaikutuksena, jossa vaikuttavat monet emotionaaliset tekijät. Lisäksi ryhmä tulisi nähdä oman vuorovaikutuksensa kollektiivisena tuotteena, dynaamisena kokonaisuutena, jolla on yksilöistä erillisiä ominaisuuksia ja kykyjä (esim. Sawyer, 2007; Moran & John-Steiner, 2003; Montuori & Purser, 1999). Kognitiiviselle näkökulmalle vaihtoehtoista tarkastelutapaa voidaan kutsua esimerkiksi sosio-kulttuuriseksi näkökulmaksi, joka painottaa edellä mainittujen seikkojen lisäksi ryhmän suhdetta kulttuuriseen ympäristöönsä, esineisiin ja teknologioihin (ks. esim. Littleton & Miell, 2004; Miettinen, 2006). Tällaista kokonaisvaltaista näkökulmaa puoltaa ainakin se, että työelämän todelliset ryhmät painiskelevat monitahoisten ja hankalien ongelmien kanssa, joiden ratkaiseminen edellyttää runsaasti työstämistä ja oppimista, erilaisen osaamisen yhdistämistä sekä vuorovaikutusta materiaalisen ja sosiaalisen ympäristön kanssa. Tällaisen kokonaisuuden ymmärtäminen ei onnistu pelkästään yksilöiden ongelmanratkaisukyvyn ja ryhmäprosessien näkökulmasta, vaan siihen tarvitaan paljon kokonaisvaltaisempi viitekehys. Lisäksi luovuustutkijat ovat heränneet huomaamaan, että esimerkiksi ryhmän luovuudelle ei välttämättä löydy yhtä parasta kaavaa, ja että eri asiat saattavat vaikuttaa eri tavalla eri tilanteissa (ks. Rietzschel ym. 2008). Vaihtoehtoisia kuvauksia ryhmien kollektiivisesta luovuudesta on esitetty viime vuosina runsaasti. Improvisaatioryhmiä tutkineen Keith Sawyerin (2007) mukaan ryhmä toimii erityisen luovasti kun se on ns. virtaavassa (flow) tilassa. Sawyerin mukaan ryhmän virtaavuuden kannalta keskeisiä elementtejä ovat avoimuus ja joustavuus, läsnäolo vuorovaikutustilanteessa, tarkkaavaisuus ja keskittyminen siihen mitä tekee, työn itsenäisyys, ryhmän jäsenten epäitsekkyys ja tasa-arvoisuus, työtovereiden tuttuus, jatkuva keskustelu, toisten ajatusten vieminen eteenpäin sekä lupa epäonnistua. Sawyerin mukaan virtaavuuden tila edellyttää toisilleen vastakkaisten asiantilojen virittämistä samanaikaisesti: tarvitaan vanhaa ja uutta tietoa, rakenteita ja improvisointia, analyyttistä ja luovaa ajattelua, toisten kuuntelua ja omien ajatusten ilmaisua. Parhaat ryhmät kykenevät luomaan sopivan määrän työtään ohjaavia rakenteita ja sääntöjä säilyttäen samalla riittävästi vapausasteita jatkuvan mukautumiskyvyn ja oppimisen ylläpitämiseksi. (s. 43 56). Jos luova ryhmä käsitetään joksikin muuksi kuin pelkäksi ideakoneeksi, sitä on hedelmällistä lähestyä kokonaisvaltaisesta näkökulmasta. Sen mukaan ryhmän toiminta 3

saa alkunsa yksilöistä, mutta ei ole palautettavissa yksilöiden kykyihin ja osaamiseen. Ryhmä luo itselleen oman sosiaalisen rakenteensa, joka säätelee jäsentensä käyttäytymistä, mutta on samalla altis muutoksille, joita syntyy kun ryhmän jäsenet luovat uusia, parempia tapoja toimia yhdessä. Olennaista on siis ryhmän kyky luoda itse omat rakenteensa sekä hakea juuri kyseiselle kokoonpanolle optimaalisinta tapaa toimia. Ryhmän työn virtaavuuden kannalta on olennaista, että vastakkaiset ja jännitteiset ominaisuudet elävät rinnan. Seuraavaksi siirryn tarkastelemaan itseohjautuvuuden käsitettä sekä pohdin, miten luovuus sopii yhteen tämän päivän kiireen ja paineen alla tapahtuvan työnteon kanssa. ITSEOHJAUTUVUUS JA AIKAPAINE RYHMÄSSÄ Tarve itseohjautuvuudelle lisääntyy kaiken aikaa. Monitahoisten ja hankalien ongelmien ratkominen vaatii ihmisiltä joustavuutta ja kykyä uudistaa omaa toimintaansa ja oppia nopeasti uutta. Itseohjautuvasta tiimistä (self-managed teams, self-directed teams) puhutaan silloin, kun tiimi saa täysin itsenäisesti suunnitella, toteuttaa, valvoa ja arvioida omaa toimintaansa (esim. Lämsä & Hautala, 2008). Tiimin työn organisoinnin kannalta merkittävin ero perinteisiin työryhmiin tai tiimeihin on se, että tiimin täytyy kollektiivina ottaa johtajan tehtävät hoitaakseen. Näitä ovat esimerkiksi työn delegointi, päätöksenteko, aikataluttaminen ja arviointi. Tiimin pitäisi kyetä luomaan oma erityinen jaetun johtajuuden toimintamallinsa, jossa tiimin jäsenet suostuvat toistensa johdettavaksi ja tarjoavat toisilleen johtamispalveluja (Mielonen, 2011). Yrityksissä täysin itseohjautuvat tiimit ovat melko harvinaisia, kun taas muussa yhteiskunnallisessa toiminnassa ne voivat olla hyvinkin yleisiä (Wageman ym. 2012). Organisaatiokontekstissa ryhmän itseohjautuvuudella on siis tavallaan kaksi ulottuvuutta: toisaalta tietynasteinen vapaus organisaation rakenteista ja puitteista, toisaalta vastuu luoda itse tarvittavat työtä ohjaavat tavoitteet ja rakenteet sekä toimintamallit niiden saavuttamiseksi. Itseohjautuvuudelle on ominaista, että ryhmä kehittää joukon riittävän väljiä sääntöjä, joiden avulla se kykenee organisoimaan omaa työtään. Tällaisia sääntöjä voivat olla esimerkiksi periaate, jonka mukaan aiheesta eksyvän saa keskeyttää, aikatauluista ja tapaamisista pidetään kiinni, kritiikki on sallittua ryhmässä ja että johtajuutta saa ottaa ja sitä myös annetaan. Säännöt ovat usein tiedostamattomia, ja ne voivat muuttua, kun ryhmäprosessi ja työprosessi kehittyvät. Luovuuskirjallisuudessa viitataan joskus myös itseorganisoitumisen (self-organization) käsitteeseen, kun halutaan painottaa ryhmän kykyä ohjata omaa toimintaansa ilman 4

ylhäältäpäin johdettua mallia (Montuori, 2011, Sawyer, 2010). Tällöin halutaan niin ikään korostaa sitä, että organisoitumisen taustalla ovat yksikertaiset, mutta väljät periaatteet, jotka ohjaavat ryhmän työskentelyä. Ne ovat ryhmän itsensä luomia ja tarpeen vaatiessa muokattavissa. Luovuuden kannalta itseorganisoitumisessa on lisäksi tärkeää, että ryhmän on tasapainoteltava yhtäaikaisesti luovan etsiskelyn ja ideoiden soveltamisen välillä. Ideoiden aivomyrsky edellyttää aina kumppanikseen kriittistä arviointia. Tyypillisesti prosessin kuluessa tapahtuu oppimista, jonka johdosta ryhmä alkaa ohjautua alun etsiskelystä ja suunnan hakemisesta kohti fokusoidumpaa työtapaa (Poutanen & Parviainen, 2013). Tällaisen työmoodin saavuttaminen itseohjautuvasti on mahdollista, mutta epäilemättä vaikeaa. Oman lisähaasteensa tuo nykyiselle työelämälle tyypillinen kiire ja paine, jotka haittaavat aikaa vaativaa luovuutta. Aikahaaste on kuitenkin monilta osin vaikea ylittää käytännön työelämäs sä. Toisaalta moni myös uskoo, että pieni kiire ei ole pahitteeksi töiden loppuunsaattamisen kannalta, ja joskus tiukat rajoitteet voivat osaltaan jopa synnyttää luovia ratkaisuja. Kiirettä ja luovuutta koskevat tutkimustulokset ovat olleet ristiriitaisia. Sawyerin (2007, 48) mukaan tiukka aikaraja tarjoaa haasteen, mutta motivoi väärällä tavalla, ja että ryhmän virtaavuudella on tapana kadota tiukkojen aikarajojen edessä. Teresa Amabilen (esim. 1997) tunnettujen luovuustutkimusten mukaan yksilön luovuudelle tärkeintä on työtä kohtaan koettu sisäinen motivaatio, jonka siirtä- minen ulkoisiin palkkioihin tai rangaistuksiin ei ole tehokas strategia. Toisaalta luovuustutkijat ovat löytäneet tukea väitteelle, että työn koettu kiire itse asiassa lisää työntekijöiden luovuutta tiettyyn pisteeseen asti, jonka jälkeen vaikutukset muuttuvat kielteisiksi (Baer & Oldham, 2006). Laboratoriokokeissa on lisäksi kyetty osoittamaan, että lyhyen ajan sisällä työskennelleet tilapäisryhmät ovat kyenneet saavuttamaan synergiaa luovan työtavan (Paulus ym. 2012, s. 348). Tämä puolestaan tukee väitettä, että ryhmä- työlle hedelmällinen työmoodi voi syntyä myös nopeasti. Seuraavaksi siirryn tarkastelemaan Aalto Camp for Societal Innovations (ACSI) -leiriä koskevia tutkimustuloksia. 5

ITSEOHJAUTUVUUDEN EDELLYTYKSIÄ LUOVASSA ONGELMANRATKAISUSSA ACSI on koulutuksen, innovaatiotoiminnan ja tutkimuksen yhteen tuova kansainvälinen työskentelyalusta 1. ACSIn tärkein työskentelymalli on vuodesta 2010 lähtien järjestetty innovaatioleiri, joka kokoaa monen eri alan asiantuntijoita, opiskelijoita, tutkijoita ja käytännön ihmisiä eri puolilta maailmaa yhteen ratkomaan yhteiskunnallisia ongelmia. Tässä artikkelissa esittelen lyhyesti joitain leireillä vuosina 2010 ja 2011 toimineita työryhmiä koskevia tutkimustuloksia (ks. lisää Poutanen, Kianto & Ståhle, 2012; Poutanen & Ståhle, 2014). Tutkimuskohteina oli kansainvälisiä työryhmiä, jotka koostuivat hyvin eri taustoista tulevista osallistujista ja joiden tehtävänä oli tuottaa kahdeksan intensiivisen päivän aikana ratkaisuehdotus heille asetettuun yhteiskunnalliseen ongelmaan. Kussakin ryhmässä oli lisäksi casen omistaja, joka edusti kyseisen haasteen piirissä toimivaa organisaatiota. Ryhmille ei asetettu muodollisia johtajia, eikä heille tarjottu valmista mallia suoriutua haasteesta. Ajoittain ryhmille tarjottiin fasilitaattorien apua (esim. draaman keinoin) sekä tietoiskuja ja palautetta. Lopulta kukin ryhmä vastasi kuitenkin itse omasta työskentelystään, mikä tekee ACSI-ryhmistä itseohjautuvuuden ja luovan työskentelyn kannalta mielenkiintoisen tutkimuskohteen. Lisäksi ryhmiä oli kiinnostavaa lähestyä paineen näkökulmasta, sillä leiri oli tiivisrytminen ja isojen ryhmien (12 17 henkilöä) työn organisointi oli haasteellista. Keräsimme tutkimuksessa empiiristä aineistoa mm. haastatteluin sekä havainnoimalla ryhmien työskentelyä. Sovelsimme aineiston laadulliseen analyysiin systeemistä tulkintakehystä, jossa ryhmiä lähestyttiin itseään uudistavina systeemeinä (self-renewing systems), joiden tavoitteena on kehittää ja ylläpitää luovuuden kannalta tehokasta työskentelytapaa. Tällainen työskentelytapa edellyttää paitsi kykyä tuottaa aidosti uusia ideoita ja näkökulmia, myös kykyä kehittää omaa työskentelyään ja sitä tukevia ryhmätason taitoja. Keskeisiä elementtejä uudistumisen kehyksessä oli se, että ryhmä pystyi a) tulemaan tietoiseksi tavoitteestaan ja ryhmän identiteetistä b) luomaan keskinäistä vuorovaikutusta ja yhteyden tunnetta, c) rakentamaan yhteisiä merkityksiä ja d) tiedostamaan työ- ja ryhmäprosessejaan suhteessa aikaan (Poutanen & Ståhle, 2014; Ståhle 1998). Ryhmien tuli siis kyetä luomaan itselleen työtapoja, menetelmiä ja tavoitteita, jotka edesauttavat luovien prosessien syntyä ja ylläpitoa suhteellisen lyhyen ajanjakson sisällä ja ilman muodollista johtajaa. Tehtävänä ei ollut tuottaa valmista 1 Katso http://acsi.aalto.fi/en/ ja http://socialinnovation.se/en/news/acsi2013/ 6

ratkaisua tai keksintöä, vaan pikemminkin tarjota jokin uusi ja hedelmällinen näkökulma käsillä olevaan ongelmaan. Esittelen seuraavaksi vuoden 2010 leiriin perustuvaa tutkimustamme, jossa keskityttiin kolmeen eri ryhmään (Poutanen & Ståhle, 2014). Uudistavan, itseohjautuvan työtavan kehittäminen oli kaikille ryhmille vaikeaa. Yksi tutkittavista ryhmistä omaksui alun haasteiden jälkeen perinteisen tiimiesimiesmallin, jossa yksi ryhmän jäsenistä otti johtajuuden ja valmisteli huolellisesti ryhmän työmetodit ja kokoontumiset loppuleirin ajan sekä teki myös itse ison osan työstä. Toinen tutkimistamme ryhmistä kamppaili suuren ryhmäkoon ja klikkiytymisen tuottamissa ongelmissa, mutta kykeni lopulta toimimaan tehokkaasti tietyn ydinryhmän avulla sekä jakaantumalla pienemmiksi alaryhmiksi. Kolmas ryhmä pystyi sitouttamaan jäsenensä tehtävään sekä motivoitumaan muita ryhmiä paremmin tavoitteidensa ja työskentelynsä kehittämisestä. Tälle kolmannelle ryhmälle kehittyi nopeasti useita ryhmän toimintaa ja uudistumista ylläpitäviä toimintatapoja, joiden avulla ryhmä tuotti uusia ideoita. Käsittelen seuraavaksi muutamaa mielestäni keskeisintä tällaista ryhmän toimitapaa tai -mallia. Lähestyn niitä tässä yhteydessä taitojen näkökulmasta, sillä mielestäni ryhmät kykenivät lyhyen ajan sisällä kehittämään ja omaksumaan täysin uusia ryhmätason taitoja, jotka auttoivat niitä pitämään yllä hyvää työvirettä ja työskentelmään hedelmällisesti. Taidot ilmenevät käyttäytymisen tasolla, kun ryhmät oppivat soveltamaan tiettyjä toimintamalleja eri tilanteissa. Olen jakanut taidot kolmeen eri kategoriaan: luovuustaidot, viestintä- ja vuorovaikutustaidot ja johtamistaidot. Luovuustaidot Luovuus edellyttää uusien, yllättävien ja käyttökelpoisten ideoiden kehittelyä. Uutuus määrittyy siitä käsin, ketkä ideaa uutena pitävät, ja siksi ryhmässä on hyvä olla tietoa kyseisen sovellusalueen tilanteesta, jotta ei keksittäisi pyörää uudelleen. Käyttökelpoisuus puolestaan tarkoittaa, että idea täytyisi liittyä käsillä olevaan tavoitteeseen sekä olla yhteisön sosiaalisesti tunnustama (esim. Csikszentmihalyi, 1999). Idea ei voi olla käyttökelpoinen, jos se ei ratkaise käsillä olevaa ongelmaa tai jos ympäröivä yhteisö ei pidä tarjottua ratkaisua hyödyllisenä. Tutkimissamme ryhmissä luovuuden kannalta merkityksellisiksi taidoiksi nousivat erilaiset luovan ajattelun ja kehittelyn menetelmät, kuten visiointi ja unelmointi, roolileikit, käsitteiden esineellistäminen ja visualisointi sekä ideointi pienryhmissä. Nämä ovat tyypillisiä tapoja työstää abstrakteja ideoita ja päästä 7

eteenpäin stereotyyppisestä ajattelusta. Eräs ryhmän jäsen kuvailee keinoja, joita ryhmä otti käyttöön hänen ja toisen ryhmäläisen toimesta: One of the things we did was to actually step outside the classroom and everyone was to imagine themselves ten years in the future, and give their own version of what the [case site] looked like. Ten years from now. And so we did that, this story telling exercise. And we also split up the group into pairs, and we went for what I like to call a walk talk: again we went out of the classroom to do something completely different, and we took a short walk, two by two. And just talked about what we thought about the group process and the issues that we were dealing with, and stuff like that. Ryhmien kannalta merkityksellistä oli se, että niissä yksittäisten jäsenten taidot kyettiin ottamaan yhteiseen käyttöön ja tekemään niistä ryhmän rutiineja ja työtapoja. Tällä tavalla kaikki ryhmän jäsenet oppivat uusia taitoja ja kehittivät samalla tapoja toimia entistä tehokkaammin yhdessä. Viestintä- ja vuorovaikutustaidot Viestintä on keino jakaa tietoa ja ideoita sekä kehittää yhdessä merkityksiä ja näkökulmia käsillä olevaan ongelmaan. Viestintä ei ole vain valmiiden tietopakettien siirtelyä ihmiseltä toiselle, vaan viestinnässä ihmiset sekä rakentavat omaa ymmärrystään että luovat yhteistä käsitystä asioista. Voikin ajatella, että luova prosessi on eräänlainen viestinnässä tapahtuva merkityksellistämistapahtuma. Siinä tehdään maailmasta tolkkua uudella ja yllättävällä tavalla pyrkien tuottamaan yhteisön kannalta hyödyllisiä näkökulmia, ratkaisuja tai konkreettisia lopputuotteita (Poutanen, 2010, s. 44 5). Tutkimuksessamme nousi esiin monenlaisia luovuuden kannalta hyödyllisiä ryhmän viestintätaitoja. Ensinnäkin viestinnän dialogisuus, jossa ryhmän jäsenet rakentavat toinen toistensa ideoiden päälle ja esittävät rakentavaa kritiikkiä ja vaihtoehtoisia näkökulmia, oli yhdelleryhmälle ominainen tapa kehittää luoda uusia ratkaisuja. Dialogisuus ei ole kuitenkaan yksinkertainen taito, vaan se on usein erittäin vaikea oppia. Eräs haastateltava kuvaa kokemustaan näin: Mun mielestä... ne, jotka jakso esittää asiansa niin, että se jatko toisen asiaa, niin niistä oli selvästi eniten hyötyä. Et siellä oli ihan liian paljon sellaista, että joku puhuu jotain ja toinen on jumiutunut johonkin omaan ajatusmalliin ja aloittaa heti siitä ja sitten ne... ohittaa toisensa ja ei saada tavallaan pinottua keskustelua keskustelun päälle, vietyä eteenpäin. Toiseksi esiin nousi viestinnän demokraattisuus, jolla tarkoitetaan sitä, että ryhmän jäsenet vahtivat sitä että kaikki saavat puhua ja tuoda oman näkökulmansa esiin. 8

Kolmanneksi viestinnässä korostui vuorovaikutustaitojen merkitys eli se, kuinka hyvin jäsenet tulevat ymmärretyksi ja osasivat viestiä oman näkökulmansa. Kun näkökulmat eivät kohtaa, viestinnän diplomaattisuudesta voi olla hyötyä: yksi ryhmän jäsenistä voi toimia esimerkiksi sovittelijana kahden näkemyksiltään etäällä olevan henkilön välissä, jotta työssä ei juututa väittelyyn. Neljänneksi viestinnällä on luovassa ryhmässä tärkeä tehtävä palautteen näkökulmasta. Tutkimuksemme ryhmät hakivat palautetta ulkopuolelta, esimerkiksi muilta ryhmiltä tai leirin järjestäjiltä, mutta arvioivat myös itse omaa tuotostaan kriittisesti. Palaute auttaa hakemaan suuntaa ja fokusoimaan työtä uudelleen, kun ratkaisun nä- kökulma alkaa selvitä ja etsiskelystä siirrytään pikkuhiljaa kohti toteuttamista. Ideaalitapauksessa palautetta annetaan ryhmän sisällä koko ajan siten, että pysytellään liiallisen kriittisyyden ja yltiöpositiivisuuden välimaastossa. Johtamistaidot Itseohjautuvuudelle ominaista on, että ryhmä joutuu itse vastaamaan työnsä organisoimisesta, esimerkiksi sopimaan, miten työ käytännössä toteutetaan, ketkä tekevät mitäkin, missä muodossa työskennellään, ollaanko sisällä vai ulkona, milloin pidetään taukoa jne. Tutkimissamme ryhmissä johtajuutta otettiin ja jaettiin monella eri tavalla. Yksi ryhmä luovutti johtajuuden yhdelle henkilölle, joka kantoi vastuun loppuun saakka. Toisessa ryhmässä puolestaan yhden jäsenen tarjoama projektijohtamismalli kaatui toisten ryhmäläisten vastustukseen. Ylipäätään johtajuus oli kahdessa muussa ryhmässä häilyvä käsite ja syntyi ikään kuin tilanteen mukaan. Eri henkilöt aktivoituivat eri tilanteissa ja tekivät ehdotuksia jatkotoimenpiteistä, jotta ryhmä pääsi eteenpäin. Erilaisia organisoinnin keinoja olivat mm. jalkautuminen ulkoilmaan, jakaantuminen pienryhmiin tai erilaiset työn sisältöjä ja työrooleja koskevat ehdotukset. Yksi haastateltava kuvaa hetkeä ennen leirin loppunäyttelyä, jolloin ryhmällä oli enää vain vähän aikaa työn saattamiseksi esityskuntoon: toiseksi vikana päivänä me istuttiin sinne alas, kokoonnuttiin ja todettiin, et nyt pitää oikeastaan parin tunnin kuluessa päättää mitä me esitetään siellä loppunäyttelyssä. Ja sitten me tehtiin nopeasti, siinä se aikarajoitus sitten sai meille aikaan sen että meidän täytyy nyt vaan muodostaa tästä joku kokonaisuus. Ja silloin kaikki oikeastaan se ta pahtu tosi helposti yhteisymmärryksessä siinä oli jotenkin niin, että me joilla oli vähiten auktoriteettia, niin me sitten ehdotettiin, ja ne joilla oli enemmän auktoriteettia, pysty helposti mukautuun siihen, koska he ei kokenut et heidän päälleen olis astuttu sit siinä [ ] Ja siinä oli myös ensimmäisen kerran tavallaan tämmöinen asiantuntijajako 9

Tässä tapatuksessa aikapaineella ja ryhmäläisten ajantajulla oli tärkeä rooli työn etenemisen kannalta ja sen rytmittäjä- nä. Aikapaine myös johti tilapäisjohtajuuden syntyyn, jossa henkilöt, jotka eivät olleet aiemmin kokeneet johtaneensa ryhmää, saivat tilaisuuden jakaa tehtäviä ja ehdottaa toimintamallia leirin loppunäyttelyyn valmistautumiseksi. Samaan aikaan itseohjautuvuudessa siirryttiin selkeästi ratkaisukeskeiseen työmoodiin, jossa ryhmäläisten asiantuntijuudet otettiin käyttöön, kun haaste oli edennyt alun ideoinnista ja etsiskelystä kohti toteuttamista. Yhteenveto Tiimit ja luovat ryhmät voivat olla tehokkaita, kun jäsenet osaavat olla keskenään vuorovaikutuksessa ja heillä on tehtävän kannalta riittävästi tärkeitä tietoja ja taitoja. Itseohjautuva, luova ryhmä voi kehittää ryhmätason taitoja, jossa yksilöiden kyvyt siirtyvät ryhmän toimintamalleiksi. Samalla ryhmä voi kehittää täysin uusia taitoja, kuten viestintää tai johtajuutta. Ryhmän synergia se että ryhmä on enemmän kuin osiensa summa voi olla saavutettavissa lyhyessäkin ajassa, mutta se on haastavaa ja edellyttää monenlaisia taitoja ja tietoja yksilöiltä sekä oikealla tavalla kannustavan ympäristön. Nykypäivän työelämässä ryhmät ja tiimit harvoin kohtaavat vain kasvokkain, vaan vuorovaikutus on teknologiavälitteistä ja ajasta paikasta riippumatonta. Tällainen hajautettu yhteistyö tuo omat haasteensa (ja etunsa) luoviin ratkaisuihin tähtäävään työskentelyyn. Esimeriksi verkossa ideoiden raakatyöstö voi olla paljon tehokkaampaa kuin kasvotusten, mutta päätöksenteko voi puolestaan olla vaikeaa (Baruah & Paulus, 2009). Tässä artikkelissa esiteltiin joitain tutkimustuloksia ja ajatuksia luovien itseohjautuvien ryhmien työskentelystä kovan aikapaineen alaisuudessa. Tulevan tutkimuksen ja käytännön selvitettäväksi jää, mikä merkitys näillä itseohjautuvuuteen liittyvillä taidoilla on todellisille organisaatioille ja niissä toimiville ryhmille. KIRJALLISUUS Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do. California Management Review, 40(1), 39 58. Baruah, J., & Paulus, P. B. (2009). Enhancing group creativity: the search for synergy. Teoksessa E. A. Mannix, M. A. Neale & J. A. Goncalo (toim). Creativity in groups. Research On Managing Groups And Teams Volume 12 (s. 29 56). Bingley: Emerald. Csikszentmihalyi, M. (1999). 16 Implications of a Systems Perspective for the Study of Creativity. Teoksessa R. J. Sternberg (toim.) Handbook of Creativity (s. 313 338). New York: Cambridge University Press. 10

Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1992). The wisdom of teams: Creating the highperformance organization. Harvard Business Press. Lämsä, A.-M. & Hautala, T. 2008. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita Prima Oy. Mielonen, J. (2011). Making Sense of Shared Leadership. A case study of leadership processes and practices without formal leadership structure in the team context. Väitöskirja. Acta Universitatis Lappeenrantaensis. Miettinen, R. (2006). The sources of novelty: A cultural and systemic view of distributed creativity. Creativity and Innovation Management, 15(2), s. 173 181. Montuori, A. (2011). Creativity: Systems approach. Teoksessa M. A. Runco & S. R. Pritzker (toim.) Encyclopedia of Creativity (2. painos, s. 414 421). San Diego: Academic Press. Paulus, P. B., Dzindolet, M., & Kohn, N. W. (2012). Collaborative creativity Group creativity and team innovation. Teoksessa M. D. Mumford (toim.) Handbook of Organizational Creativity (s. 327 357). Elsevier Academic Press. Poutanen, P. K. & Ståhle, P. (2014). Creativity in short-term self-directed groups: An analysis using a complexitybased framework. International Journal of Complexity in Leadership and Management, 2(4). Poutanen, P. K., & Parviainen, O. (2013). Analyzing group creativity and learning in online environments. Interdisciplinary Studies Journal. Learning by Developing New Ways to Learn. Conference on Creativity in Higher Education 2012 konferenssijulkaisun vertaisarvioimaton erikoisnumero, 2(3), s. 149 157. Poutanen, P. K., Kianto, A., & Ståhle, P. (2012). Developing dynamic intellectual capital through creative group dynamics: The ACSI innovation platform. Teoksessa J. Surakka (toim.), Proceedings of the 4th European Conference on Intellectual Capital (s. 377-385). Reading: Academic Publishing International Limited. Poutanen, P. K. (2010). Organisaation luovuus ja viestintä kompleksisuusteorian viitekehyksessä. Pro gradu -tutkielma. Helsingin yliopisto, Sosiaalitieteiden laitos. Rietzschel, E. F., De Dreu, C. K., & Nijstad, B. A. (2009). What are we talking about, when we talk about creativity? Group creativity as a multifaceted, multistage phenomenon. Teoksessa E. A. Mannix, M. A. Neale & J. A. Goncalo (toim). Creativity in groups. Research On Managing Groups And Teams Volume 12 (s. 1 28). Bingley: Emerald. Sawyer, R. K. (2010) Individual and group creativity. Teoksessa J.C. Kaufman & R.J. Sternberg (toim.) The Cambridge Handbook of Creativity (s. 366 380). Cambridge: Cambridge University Press. 11

Sawyer, R. K. (2007). Group genius: The creative power of collaboration. New York: BasicBooks. 12