Yksilön näkökulma palkitsemiseen II: Oikeudenmukaisuus & tieto Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen (Ako-E3140) Syksy 2016 Anu Hakonen, Vaasan yliopisto, Kauppatieteellinen tiedekunta, johtamisen yksikkö
Palkitseminen hyvin toimivaksi ULKOINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ Teknologistaloudelliset olosuhteet & johtamisen eetos Työehtosopimukset & lait TARKOITUS Parhaat käytännöt Paras yhteensopivuus RAKENNE Palkitsemisen kokonaisuus PROSESSIT Johdon päätökset Kehittäminen Esimiesten toiminta TULKINTA Oikeudenmukaisu us Motivaatio Oma etu VAIKUTUKSET tyytyväisyys toiminta
Aineeton palkitseminen ja motivaatio 8.11.2016 3
Työn sisältö & kehittyminen Työn sisältö Mahdollisuus uralla etenemiseen Kouluttautuminen & kehittyminen 4
Vaikutusmahdollisuudet Oman työn tekemisen tapoihin Omaan työaikaan & -paikkaan Tiimin / yksikön / organisaation asioihin ja päätöksentekoon Työn tuunaaminen 5
Johtaminen Palaute Oikeudenmukainen, arvostava johtaminen ja kohtelu -> halu vastavuoroisuuteen eli panostus organisaation menestymiseen 6
Oikeudenmukaisuusteoriat & palkitseminen
Miksi oikeudenmukaisuudella on merkitystä? Yhteys organisaation kannalta tärkeisiin ilmiöihin: Sitoutumiseen Yhteistyöhalukkuuteen Työtyytyväisyyteen Työsuoritukseen + Vaihtuvuuteen Yhteistyöhaluttomuuteen Stressiin Antisosiaaliseen käyttäytymiseen - Lähde:Kees Van den Bos 2005
Oikeudenmukaisuus palkitsemisessa Järjestelmien toimivuuden kannalta keskiössä KOKEMUS järjestelmän oikeudenmukaisuudesta ja pyrkimyksestä tasapuoliseen kohteluun Ei objektiivista määritelmää, osin yksilöllinen kokemus Jaon oikeudenmukaisuus Menettelytapojen oikeudenmukaisuus Vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus Lähteet kts. esim. Leventhal 1980; Deutsch 1985; Bies&Moag 1986
Jaon oikeudenmukaisuus Kokemus siitä palkitaanko oikeudenmukaisesti suhteessa panokseen, osaamiseen, työn kuormittavuuteen Tasasuhtateoria: Ihminen pyrkii saavuttamaan tasapainon panostensa ja tuotostensa välillä verrattuna muiden panosten ja tuotoksen suhteeseen itse saatu tuotos oma panos verrattuna toisten saama tuotos toisten panos
Mitä vaikutuksia on jaon epäoikeudenmukaisuudella? Pyritään eroon palkkion ja oman panoksen välisestä epätasapainosta Pyritään vaikuttamaan palkkion suuruuteen Pyritään vaikuttamaan omaan panokseen Pyritään vaikuttamaan toisten panokseen Vaihdetaan vertailukohdetta Vaihdetaan työpaikkaa
Esimerkki Minulla on huonompi palkka kuin Annella, vaikka minulla on pidempi kokemus näistä töistä ja parempi koulutus Ei täällä vaikuta työsuoritus palkkaan. Ihan sama paiskitko hiki hatussa hommia vai laiskotteletko, sama liksa kaikilla
Menettelytapojen oikeudenmukaisuus Ihmiset arvioivat päätöksentekoprosessissa käytettyjä periaatteita Leventhalin (1980) kuusi periaatetta: johdonmukaisuus puolueettomuus edustavuus tiedon tarkkuus oikaistavuus eettisyys
Vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus Kommunikoinnin ja kohtelun laatu eli johdon ja esimiesten tapa kommunikoida ja kohdella alaisiaan Bies & Moag (1986): Asioita ja päätöksistä tulisi kertoa kunnioittavasti asiallisesti totuudenmukaisesti huolellisesti perustellen Ihmisten välinen (sensitiivisyys) Informatiivinen
Esimerkki: Työsuorituksen arviointi Mikä on haastavaa oikeudenmukaisten menettelytapojen näkökulmasta? Maaniemi (2007)
Työsuorituksen arviointi ja palkka Palkassa usein otetaan huomioon tehtävän vaativuuden lisäksi henkilökohtainen suoriutuminen esim. palkkakeskustelumalli, henkilökohtainen palkanosa
Menettelytapojen oikeudenmukaisuus suoritusarvioinnissa Johdonmukaisuus: Toiset on aina nostamassa itseään jalustalle joka asiassa ja toiset on luonnostaan vaatimattomampia pakko sen on vaikuttaa siihen arviointitulokseen.. Esimiehet on erilaisia. Se mikä on yhdelle hyvä työsuoritus on toiselle tyydyttävä Edustavuus Se ei ollut yhtään kiinnostunut mun näkemyksestä eikä antanut mulle mahdollisuutta sanoa omaa mielipidettäni Maaniemi 2007
Menettelytapojen oikeudenmukaisuus suoritusarvioinnissa Tiedon tarkkuus: Näen esimiestäni tosi harvoin ja mun työ on todella itsenäistä. Sillä ei ole hajuakaan mitä mä teen, saatika miten Puolueettomuus: Kyllä se pärstäkerroin vaikuttaa pakkohan sen on Maaniemi 2007
Vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus suoritusarvioinnissa Sitten se (esimies) vaan töksäytti, että joo, sä kuulut tähän luokkaan Se ei perustellu sitä mitenkään Maaniemi 2007
Mitä vinkkejä edellä esitetyt asiat antavat työpaikan palkitsemisesta vastaavalle henkilölle? Entä esimiehille? 20
Tietämys vaikuttavuuden perustana 8.11.2016 21
Mitä palkkatietämys on? Palkkatietämyksellä tarkoitetaan sitä, että yksilö tuntee oman palkkansa määräytymisperusteet ja palkkaprosessin sekä ymmärtää, miten oma suoritus vaikuttaa palkkaukseen.
Tieto lähtökohtana Oletuksena on, että palkitsemisjärjestelmä pitää tuntea, jotta se voi vaikuttaa toimintaan Esim. odotusarvoteoria, tavoitteen asettamisen teoria Tieto voi muodostua myös kokemuksesta (vahvistamisen teoria) Useiden tutkimusten mukaan tieto lisää palkkatyytyväisyyttä, mutta päinvastaisiakin tuloksia on Tiedon on myös todettu olevan yhteydessä vaikutuksiin mitä paremmin järjestelmä tunnetaan sitä enemmän se vaikuttaa
Esimerkki ei täällä puhuta palkitsemiseen liittyvistä asioista. Epäilen että harva tietää, millä perusteella heidän palkkansa muodostuu..saatika miten siihen pystyy vaikuttamaan.. Kyllä jokainen saa sen tiedon, nämä kriteerithän käydään läpi vähintään kerran vuoteen esimiehen kanssa kehityskeskusteluissa niistä puhutaan ja niiden avulla se arvio tehdään suoriutumisesta..
Palkkatietämys Suomessa -tutkimus 20 organisaatiota eri työelämän sektoreilta, joista 31 erilaista palkkausjärjestelmää 15 tulospalkkausjärjestelmää Yli 5200 vastaajaa sähköisessä kyselyssä Taustatietoa organisaatioista, niiden palkkausjärjestelmistä ja palkkaukseen liittyvistä käytännöistä saatiin organisaatioiden palkkausasioista vastaavilta henkilöiltä
Peruspalkkaustietämys
Suoritustietämys
Tiedonlähteet käytön useus ja hyödyllisyys Usein tiedonlähteenä käytetään työtovereita kehityskeskusteluita Tiedonlähteiden hyödyllisyys: Esimies koetaan hyödyllisimpänä Intranet ja koulutus- ja tiedotustilaisuudet hyödyttömimpinä
Koettu palkkaviestinnän avoimuus Vastaajat arvioivat palkka-avoimuuden matalalle tasolle Noin viidennes vastaajista oli samaa mieltä seuraavista: Organisaatiossani on pidetty hyvää huolta siitä, että henkilöstö tuntee palkitsemisasiat Organisaatio tarjoaa henkilöstölle kirjallista informaatiota siitä, miten palkkatasot on määritetty Esimieheni on selittänyt minulle, kuinka palkat eri töistä määräytyvät
Mikä vaikuttaa palkkatietämykseen Järjestelmän ikä Peruspalkkaus-tietämys Suoritustietämys Palkka-avoimuus Esimies tiedon lähteenä Työtoverit tiedon lähteenä Koulutus ja tiedotus-tilaisuudet tiedon lähteenä Kehityskeskustelut tiedon lähteenä Palvelusaika Sukupuoli Miehet tuntevat paremmin
Palkkatietämyksen vaikutuksia Palkkatietämys on tärkeä palkkatyytyväisyyttä lisäävä tekijä Palkkatietämys lisää myös sitoutumista ja edistää kehittymis- ja yhteistyöilmapiiriä
Kohti vaikuttavaa palkitsemista aktiivisten prosessien merkitys 8.11.2016 32
Palkitseminen hyvin toimivaksi ULKOINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ Teknologistaloudelliset olosuhteet & johtamisen eetos Työehtosopimukset & lait TARKOITUS Parhaat käytännöt Paras yhteensopivuus RAKENNE Palkitsemisen kokonaisuus PROSESSIT Johdon päätökset Kehittäminen Esimiesten toiminta TULKINTA Oikeudenmukaisu us Motivaatio Oma etu VAIKUTUKSET tyytyväisyys toiminta
Palkitsemisjärjestelmän kaksi osaa Palkitsemistapa rakenne ja säännöt SEKÄ Soveltamisen prosessit Miten hyvin suunniteltu? Miten hyvin käytetään? - johdon päätökset & organisaation tuki järjestelmälle - kehittäminen - esimiehet järjestelmän käyttäjinä
Johdon rooli - organisaation tuki palkitsemisen hyvälle käyttämiselle Vastuiden ja roolien määrittely Yleisten, selkeiden pelisääntöjen luominen Yhdenmukaisen soveltamisen vaaliminen Riittävien tietojärjestelmien luominen Koulutus ja viestintä
Ulkoisen ja sisäisen toimintaympäristön paineet heijastuvat Johdon päätöksiin: Miten hoidetaan työehtosopimusten ja lakien vaateet - best practices vai best fit Mitä, miksi ja kenelle? - Ihmiskuva: agenttiteorian mukainen omaa etuaan tavoitteleva laskelmoija vai hyvään työhön pyrkivä 36
Päätöksentekijöiden oletukset ohjaavat päätöksiä Ihminen ajaa omaa etuaan Best practice Paras käytäntö Palkitsemiseen liittyvä päätöksenteko Best fit Paras yhteensopivuus Ihminen on sisäisesti motivoitunut
Ihminen oppii onnistumisista ja erehdyksistä Ihminen motivoituu toistamaan asiaa, josta on saanut palkkion Mistä henkilöstö motivoituu? Motivoivat asiat ovat yksilöllisiä Ihmiset ovat tietoon nojaavia harkitsijoita Kaikkia motivoivat samat asiat Raha on hygieniatekijä ja sillä voi tyydyttää vain alimpia tarpeita Ihminen toimii omaehtoisesti Motivaatio kumpuaa kullekin merkityksellisistä ja kiinnostavista asioista
Palkitse mahdollisimman pian onnistuneen suorituksen jälkeen Miten kannattaa palkita? Edistä tietämystä Tarjoa riittävän houkuttelevia palkkioita Varmista, että tavoitteiden saavuttaminen on mahdollista Panosta palautteeseen, työn sisältöön, itsenäisyyteen ja kehittymismahdollisuuks iin Muista palkitsemisen kokonaisuus, myös aineettomat tavat Huolehdi, että palkitseminen on oikeudenmukaisesta, arvostavaa ja osa hyvää palautteen antamista.
Kehittäminen Jatkuva kehittäminen Suunnitelmallinen ja hyvin organisoitu kehittäminen Roolit, vastuut, aikataulut Kehittämisestä lisää seuraavalla luennolla
41 Esimiehet avainroolissa
Esimiehen kannattaa hyödyntää palkitsemista aktiivisesti johtamisen tukena Strategian viestimisessä Tavoitteiden viestimisessä / korostamisessa Palautteen antamisessa 8.11.2016 42
Esimies palkitsemisen vaikutusten luojana Tiedon jakaja Varmistaa, että kaikki tuntevat palkitsemisjärjestelmien perusasiat Muistuttaa palkitsemisasioista Oikeudenmukaisuuden vaalija Motivaatiosta huolehtija Toteuttaa palkitsemista arvostavasti, ei painostaen Pohtii omille alaisille sopivia palkitsemistapoja ja niiden soveltamista
Palkitsemisen vaikutukset mitä ja millä edellytyksillä
Tutkimustuloksia eri palkitsemistapojen vaikutuksista Tulospalkkausta käyttävät yritykset muita tuottavampia (Uusitalo et al. 2003) Yksilöpalkkiot -> yksilötason suoritusmäärät, mutta ei laatu (Jenkins et al. 1998) Rahalliset palkkiot ja palaute tuottavat molemmat myönteisiä vaikutuksia yksilöiden suorituksiin (Stajkovic and Luthans 1997) Aineettomalla palkitsemisella yhteyksiä työn imuun (esim. Hulkko-Nyman et al. 2009) Kaksi kolmesta palkkiojärjestelmästä tuottaa myönteisiä tuloksia organisaatiotasolla, esimerkiksi tuottavuus ja vähäisempi henkilöstön vaihtuvuus (Heneman, 2000)
Palkitseminen vaikuttaa Tavoitellaan jotakin Liitetään tavoitteeseen palkitsemisjärjestelmä Toteutetaan palkitsemisjärjestelmää käytännössä Mitä tämä minulle kertoo? huippu = Vaikutuksia seuraa 46
Myönteiset vaikutukset yksilöille Vaikutukset työasenteisiin: Sitoutuminen Motivaatio Tyytyväisyys Vaikutukset toimintaan Hyvät työsuoritukset Priorisointi
Kielteiset vaikutukset yksilölle Epäoikeudenmukaisuuden kokemukset Eroaikeet & poissaolot Kuormittuneisuus, kiireen tunne, työ- ja yksityiselämän epätasapaino
Myönteiset vaikutukset ryhmälle Yhteistyö Organisaation kansalaisuus Kannustava ilmapiiri Hyvät työsuoritukset
Kielteiset vaikutukset ryhmälle Vapaa-matkustus Kateus Haitallinen kilpailu Toisten tarkkailu ja kontrollointi (ns. rautahäkki ilmiö)
Myönteiset vaikutukset organisaatiolle Toiminnan kehittyminen Halutunlainen henkilöstö Korkea tuottavuus Hyvä työnantajakuva
Kielteiset vaikutukset organisaatiolle Kustannukset (raha ja aika) Henkilöstön liian pieni tai suuri vaihtuvuus Osaoptimointi
Kiitos! 8.11.2016 53