Tutkijat Johanna Maaniemi & Aino Salimäki

Transkriptio

1 Tutkimus suorituksen arviointiin ja mittaamiseen perustuvan palkkauksen toimivuudesta Tutkijat Johanna Maaniemi & Aino Salimäki

2 Tutkimuksen taustaa Työsuojelurahaston rahoittama hanke maksuton osallistuneille yrityksille Hanke toteutettiin alkoi 2008 ja päättyi vuoden 2009 maaliskuussa Mukana 7 suomalaista yritystä - eri toimialoilta ja eri henkilöstöryhmiä - vähintään 100 henkilöä järjestelmän piirissä Yrityksissä käytössä erilaisia suoritukseen perustuvia peruspalkkausjärjestelmiä Yhteistä kuitenkin kaikille se, että suoriutumiselle oli määritelty kriteerit, joiden avulla suoriutumista arviointiin. Arvioinnilla oli vaikutusta henkilöiden peruspalkkaan. 2

3 Esityksen sisältö 1. Tutkimuksen tavoite 2. Menetelmät 3. Alustavat keskeiset tulokset 4. Yhteenvetoa ja keskustelua 3

4 Tutkimuksen tavoite 4

5 Suoritusperusteisen palkitsemisen toimivuuteen vaikuttavat tekijät Järjestelmän tavoite: Mitä tehdään, mistä halutaan palkita? Työn luonne: Vaikutusmahdollisuudet tulokseen, töiden riippuvuus toisistaan, tavoitteiden yhtenäisyys Millainen järjestelmä: Rakenne ja säännöt mm. mittarit, palkkakytkentä Soveltaminen: Miten Järjestelmää käytetään? Mistä esimies pyrkii palkitsemaan, Mistä oikeasti palkitaan, Esimiehen tieto työsuorituksesta? Järjestelmän vaikutukset: Mistä henkilöstö kokee tulleensa palkituksi? Vaikutukset asenteisiin ja käyttäytymiseen (mm. kokemus oikeudenmukaisuudesta, tyytyväisyys palkkaan, sitoutuminen ja työsuoritus) 5

6 Tutkimuksessa selvitettiin Mistä palkkausjärjestelmä palkitsee? Missä olosuhteissa palkkausjärjestelmä toimii hyvin ja missä heikommin? Mitkä ovat palkkausjärjestelmän keskeiset haasteet ja kehitysideat? 6

7 Menetelmät 7

8 Tutkimusaineisto Seitsemän yritystä, joissa kaikissa käytössä suorituksen arviointiin ja/tai mittaamiseen perustuva palkkausjärjestelmä Henkilöstökysely N=1094 keskimääräinen vastausprosentti 45% Esimieskysely N=142 Kyselyiden avovastaukset (N=794) Haastattelut: 172 henkilöä Yksilö- ja ryhmähaastatteluita (johtoa, esimiehiä, henkilöstöä, luottamushenkilöitä) 8

9 Tulokset 9

10 1. Mistä järjestelmät palkitsevat? Työni tehokkuus Tavoitteiden saavuttaminen Yhteistyö Se, kuinka hyvä suhde minulla on esimieheeni Henkilöstön kokemus siitä, mistä järjestelmät palkitsevat vaihteli. 10

11 Erilaisia tavoitteita Palkkauksen on tuettava tuottavuuden kehitystä sekä itsensä kehittämistä ja monitaitoisuutta. Lähtökohtiin kuuluu myös, että palkkaus huomioi ryhmä- ja henkilösuoritukset ja on oikeudenmukainen ja kannustava sekä riittävän yksinkertainen. Pyrkiä luomaan ei-työehtosopimukseen perustuva menettely TES:en ulkopuolella olevalle henkilöstölle. Motivoida, kannustaa ja huomioida henkilön suoritus palkitsemisessa. 11

12 Palkitsemisperusteiden merkitys Työntekijät olivat tyytyväisimpiä jos he kokivat, että järjestelmä palkitsee heidän (tärkeysjärjestyksessä): 1. Osaamisesta 2. Kokemuksesta 3. Yhteistyöstä 4. Työn laadusta 5. Työn määrästä 6. Tavoitteiden saavuttamisesta Henkilöstö koki palkitsemisen oikeudenmukaisimmaksi kun se perustui 1. Osaamiseen 2. Työn laatuun 3. Työn määrään 4. Tavoitteiden saavuttamiseen 5. Kokemukseen 6. Yhteistyöhön 12

13 2. Missä tilanteissa järjestelmä toimii hyvin / heikosti? Työn luonteeseen liittyvät eroavaisuudet ja erot palkkausjärjestelmän soveltamisessa Päätelmät koko henkilöstökyselyaineistoa koskevista regressioanalyyseistä (joissa kontrolloitu yritysten väliset erot) Palkkausjärjestelmän vaikuttavuus Tyytyväisyys palkkatasoon, palkkausjärjestelmän rakenteeseen ja aineettomaan palkitsemiseen 13

14 Toimivuutta selittää Palkkausjärjestelmän soveltamiseen liittyvät seikat: palkkapäätösten perustelut / selkeys (ei koeta määräytyvän päättäjien epävirallisten agendojen perusteella) se ettei suorituksen arvioinnin koeta määräytyvän pärstäkertoimen mukaan Työn luonteeseen liittyvät seikat: kokemus siitä, että jos itse menestyy niin muutkin menestyvät (tavoitteiden yhteneväisyys kanssatyöntekijöiden kesken) kokemus siitä, että esimies pystyy saamaan tietoa työsuoriutumisesta mikäli itse kokee pystyvänsä vaikuttamaan organisaation menestykseen (kokemus työn merkittävyydestä) Vaikuttavuus Tyytyväisyys palkkatasoon Tyytyväisyys palkkausjärjestelmän rakenteeseen 14

15 Tyytyväisyyttä aineettomaan palkitsemiseen* selittää Kaikkien edellisten lisäksi, se että esimies pyrkii ottamaan huomioon palkkausjärjestelmän vaikutukset ryhmän ilmapiiriin (jos esim. esimies ei uskalla käyttää koko arviointiskaalaa koska pelkää negatiivisia vaikutuksia) Aineettomassa palkitsemisessa merkitsee myös tasapuolisuus *Aineettomalla palkitsemisella tarkoitetaan tässä yhteydessä tunnustusta, arvostusta, vaikutus-, kehittymis- ja etenemismahdollisuuksia 15

16 Onko palkitsemistyytyväisyydellä merkitystä? Työn luonteeseen liittyvät eroavaisuudet ja erot palkitsemistyytyväisyydessä Päätelmät koko aineistoa koskevista regressioanalyyseistä (joissa kontrolloitu yritysten väliset erot) Sitoutuminen organisaatioon Työn tekemisen ilo ( työn imu ) Eroaikeet 16

17 Sitoutuminen ja työn tekemisen ilo ( työn imu ) Palkitsemiseen liittyvät seikat tyytyväisyys aineettomaan palkitsemiseen tyytyväisyys palkkausjärjestelmän rakenteeseen Työn luonteeseen liittyvät seikat mikäli itse kokee pystyvänsä vaikuttamaan organisaation menestykseen (kokemus työn merkittävyydestä) kokemus siitä, että jos itse menestyy niin muutkin menestyvät (tavoitteiden yhteneväisyys kanssatyöntekijöiden kesken) Sitoutuminen Työn tekemisen ilo 17

18 Eroaikeet mitä tyytyväisempi palkkausjärjestelmän rakenteeseen, sitä vähemmän eroaikeita mitä tyytyväisempi aineettomaan palkitsemiseen, sitä vähemmän eroaikeita 18

19 Avovastauksien antia 19

20 3. Mitkä ovat keskeiset haasteet ja kehittämiskohteet? Selvitettiin kyselyssä avovastausten avulla Esimiehistä kysymykseen vastasi 112 ja alaisista 682 Esimiehiltä 208 mainintaa, alaisilta 864 mainintaa Luokiteltiin 18 luokkaan, josta muodostettiin 5 yläluokkaa Tarkastelu yritystasolla: mikä kunkin luokan mainintojen % -osuus on yrityksen kaikista maininnoista Tarkastelu koko aineiston tasolla: laskettiin kunkin luokan yrityskohtaisten prosenttien keskiarvot 20

21 1 Järjestelmän rakenne 2 Arviointi / esimies arvioijana 3 Järjestelmän hallinta ja säännöt 4 Palkkavaikutus ja -kytkentä johtaminen Arviointikriteerien soveltuvuus eri töitä tekevien arviointiin Yhden kriteerin ylikorostuminen 7,1 % 27,3 % Arviointiasteikko liian suppea, epäselvä tai ei erottele 4,8 % Konkreettisten mittarien puute Esimiesten arviointien subjektiivisuus ja yhteismitallisuuden puute Keskeiset haasteet Esimiehen taidot toteuttaa suoritusarviointi Pärstäkertoimen käyttö Esimiehet eivät tunne alaisiaan tai heidän työtään Henkilökohtaiset ominaisuudet vaikuttavat Järjestelmän rajoittavat säännöt / esimiehillä ei valtaa Järjestelmä vie aikaa liikaa Järjestelmä muuttuu liian usein 12,9 % 2,6 % 7,4 % 5,7 % 5,4 % 4,7 % 0,9 % 14,0 % 2,4 % 0,4 % 24,1 % Järjestelmään liittyvän tiedon vähäisyys / järjestelmän 5,1 % epäselvyys 21,9 % Palkkabudjetti / palkkavaikutus liian pieni Suoritusarvioinnin ja palkan välinen kytkös epäselvä 4,9 % 4,4 % 9,3 % 5 Vaikutukset asenteisiin / toimintaan Vaikutusmahdollisuuksien puute Kielteiset vaikutukset työmotivaatioon ja ilmapiiriin Kielteiset vaikutukset toimintaan 11,2 % 3,6 % 2,6 % 17,4 % 21

22 Keskeiset haasteet / yritysten vertailu Case A Case B Case C Case D Case E Case F Case G 1) Järjestelmän rakenne 21,8 % 44,7 % 11,1 % 16,9 % 29,8 % 59,7 % 7,1 % 2) Arviointi / esimies arvioijana 39,0 % 18,4 % 26,5 % 24,6 % 36,3 % 1,3 % 22,4 % 3) Järjestelmän hallinta ja säännöt 13,7 % 11,8 % 27,4 % 30,8 % 26,6 % 5,6 % 37,6 % 4) Palkkavaikutus ja -kytkentä 12,6 % 5,3 % 22,2 % 9,2 % 2,4 % 1,7 % 11,8 % 5) Vaikutukset asenteisiin / toimintaan 12,9 % 19,7 % 12,8 % 18,5 % 4,8 % 31,8 % 21,2 % 22

23 Haasteet: Esimiehet vs. alaiset Esimiehet korostivat haasteina järjestelmän rakenteeseen liittyviä seikkoja Alaisilla korostui myös arviointi ja esimies arvioijana 23

24 Esimiehet 1) Järjestelmän rajoittavat säännöt / esimiehillä ei valtaa 2) Arviointiasteikko liian suppea, epäselvä tai ei erottele 3) Palkkabudjetti / palkkavaikutus liian pieni 4) Järjestelmä vie aikaa liikaa 5) Arviointikriteerien soveltuvuus eri töitä tekevien arviointiin 6) Kielteiset vaikutukset työmotivaatioon ja ilmapiiriin Haasteet Alaiset 1) Arviointikriteerien soveltuvuus eri töitä tekevien arviointiin 2) Vaikutusmahdollisuuksien puute 3) Järjestelmän rajoittavat säännöt / esimiehillä ei valtaa 4) Esimiesten arviointien subjektiivisuus ja yhteismitallisuuden puute 5) Yhden kriteerin ylikorostuminen 6) Pärstäkertoimen käyttö 24

25 Kehitysehdotuksia / kaikki vastaajat Selventää linkkiä henkilökohtaisen tekemisen ja palkkauksen välillä (10,8 %) Pärstäkertoimen minimointi/kolmas osapuoli mukaan arviointitilanteeseen (9,1 %) Palkkausjärjestelmän soveltuvuus eri tehtäviin (6,4 %) Pätevyyskriteerien avaaminen ja täsmentäminen (6,1 %) Avoimuutta ja läpinäkyvyyttä lisää järjestelmään (5,9 %) Yksi arviointikriteeri ei saa korostua (5,5 %) Esimiesten perustelut / vuorovaikutus arvioinnissa (5,2 %) Palkkavaikutus suurempi (4,8 %) Esimiesten perehtyminen työntekijöiden suoriutumiseen (3,8 %) Esimiehille lisää koulutusta (3,8 %) Poistaa arviointiraamit (gaussi) (3,8 %) Esimiehille lisää valtaa (3,4 %) 25

26 Hyvin vs. huonommin toimivat järjestelmät Kyselyvastausten tuloksia verrattiin avovastausten ja haastatteluiden sisältöihin Miten näkemykset erosivat hyvin ja huonommin toimivien järjestelmien välillä? Mitkä asiat korostuivat? 26

27 Kehittämisen paikkoja (1) Järjestelmän tarkoitus Heikommin toimivissa korostui: Henkilökohtaisen palkanosan suhde muihin palkitsemistapoihin Mitä eri palkanosilla tavoitellaan? Miten henkilökohtainen palkanosa eroaa esim. tulosperusteisesta palkanosasta? Työsuorituksen arviointi vain rahanjaon väline Arviointiprosessi irrallaan muista johtamisen prosesseista Palaute palkkapäätöksistä olematonta 27

28 Kehittämisen paikkoja (2) Järjestelmän rakenne Heikommin toimivissa korostui: Arviointikriteerien epämääräisyys Mitä kriteerit tarkoittavat / miten sovelletaan erilaisissa tehtävissä? Arviointikriteerien yksipuolisuus esim. tulokset ylikorostuminen Liian suuri arviointikriteerien määrä Ei muisteta Vanha järjestelmä asteikko kulutettu loppuun 28

29 Kehittämisen paikkoja (3) Arviointi Heikommin toimivissa korostui: Epäsäännönmukaiset arviointikäytännöt esimiesten välillä Esimiesten palkkausjärjestelmätuntemus vaihtelee Yhteisten pelisääntöjen puute esim. siitä, kuinka usein arviointeja tehdään organisaation tuki olematonta epäluottamus esimiehen arviointitaitoihin pelko pärstäkertoimesta Esimiehillä liikaa arvioitavia alaisia Työsuorituksen tunteminen? 29

30 Kehittämisen paikkoja (4) Järjestelmän hallinta ja säännöt Heikommin toimivissa korostui: Roolit ja vastuut henkilökohtaisen palkanosan soveltamisessa olivat epäselvät; Kenen on tarkoituksenmukaisinta tehdä palkkaukseen liittyvät ratkaisut? Kuka pystyy perustelemaan palkkapäätökset? Miten tiedonkulku varmistetaan läpi organisaation eri tasojen? 30

31 Kehittämisen paikkoja (5) Palkkavaikutus- ja palkkakytkentä Heikommin toimivissa korostui: Millä perusteella palkankorotukset syntyvät? Arviointiin koettiin vaikuttavan työsuoritusta enemmän järjestelmän raamit (gaussi tms. säännöt) Arvioinnin ja palkan välinen kytkös epäselvä Suora kytkös / harkinnanvarainen? Periaatteiden selkeä kommunikointi 31

32 Paremmin toimivat järjestelmät (1) Paremmin toimivissa järjestelmissä korostui: Järjestelmän tarkoitus on mietitty ja kommunikoitu selkeästi henkilöstölle: esim. mitä palkanosalla tavoitellaan, miten henkilökohtainen palkanosa eroaa muista palkitsemistavoista Arviointikriteerit tunnetaan ja ymmärretään Niiden sisältöjä on avattu eri tehtäviin soveltuviksi 32

33 Paremmin toimivat järjestelmät (2) Esimiehet suhtautuvat arviointiin vakavasti. Esimiehet jakavat tietoa järjestelmästä alaisilleen Esimiehillä ei ollut liian suurta määrää alaisia arvioitavana + esimiestasoja ei ole montaa Tietämyksen varmistaminen 33

34 Paremmin toimivat järjestelmät (3) Suoritusarviointi on selkeä osa muita johtamisprosesseja Järjestelmän käyttö perustuu selkeisiin pelisääntöihin ja niistä oli keskusteltu henkilöstön kanssa Sekä esimiehet että henkilöstö on koulutettu järjestelmän käyttöön ja järjestelmätuntemusta pidetään yllä aktiivisesti 34

35 Yhteenveto Tarkoitus: Mieti ja kommunikoi! Kriteerit ja asteikot: Avaa - miten sopii eri töihin? Selitä linkki laajempaan kokonaisuuteen! Arviointi: Kouluta esimiehet + sovi ja ylläpidä yhteisiä pelisääntöjä ja keskustele soveltamiskäytännöistä! Järjestelmän hallinta ja säännöt: Luo riittävät tukirakenteet hyvälle soveltamiselle + jaa päätäntävaltaa tarkoituksenmukaisesti Palkkavaikutus- ja kytkentä: Kiinnitä huomiota palkkapäätösten konkreettisiin perusteluihin! Vaikutukset: Tarkkaile järjestelmän vaikutuksia, reagoi tarvittaessa! 35

36 Lopuksi MUISTA: Aineeton palkitseminen vaikuttaa merkitsevästi rahallisen palkitsemisen ohella sitoutumiseen, työn tekemisen iloon ja eroaikeisiin! 36

37 ^çáçåç~á ùr Kiitos! Johanna Maaniemi puh Aino Salimäki puh