Henkilökohtaisen palkanosan käytännöt ja haasteet Suomessa

Transkriptio

1 Henkilökohtaisen palkanosan käytännöt ja haasteet Suomessa tutkija Elina Moisio TkL, MBA

2 Tuntuuko tutulta? Eräässä organisaatiossa otettiin käyttöön suoritukseen perustuva palkkausjärjestelmä, joka kytki henkilökohtaisen palkanosan muodollisen suoritusarviointikäytännön arviointitulokseen. Palkkausjärjestelmä otettiin kuitenkin aikataulupaineissa käyttöön ennen kuin arviointimenettely oli viety koko organisaatioon. Esimiesten piti kiireellä määritellä suorituskriteereitä. Tämän seurauksena syntyi subjektiivisena pidetty arviointimenettely, jota henkilöstö piti hyvin epäoikeudenmukaisena. Vuosi käyttöönoton jälkeen organisaation johto päätti hylätä uuden järjestelmän.

3 Esityksen sisältö Lähtökohtia Tilastoja ja tutkimustuloksia vaikuttavuudesta Henkilökohtaisen palkanosan rakenne ja prosessit Yhteensopivuuden tarkastelua Erilaisia malleja

4 Suoritukseen perustuva palkitseminen Taustalla suorituksen johtaminen: Organisaation strategian ja tavoitteiden maastouttaminen eli suorituksen ohjaaminen Pyrkimys hyvään suoritukseen organisaatio- ja henkilötasolla Haastavat tavoitteet parantavat suoritustasoa Hyvä suoritus puolestaan edellyttää Tehtävien/roolin ja tavoitteiden selkeyttä Osaamista Motivaatiota

5 Suoritusperusteisen palkitsemisen lähtökohtia Käsitys, että motivaatioon vaikuttavat tavoitteet palkitseminen Pidetään oikeudenmukaisena, että paremmasta suorituksesta saa enemmän palkkaa Palkittava henkilö pitää rahaa tai palkkausjärjestelmän muuta osaa motivoivana ja itselleen merkityksellisenä (arvostus, palaute ym.)

6 Palkkauksen perusteet Perustuu henkilön tai ryhmän suoritukseen tai tuloksiin Perustuu henkilön pätevyyteen tai suoriutumiseen tehtävässään Perustuu tehtävän vaativuuteen Tulospalkkio Lisät Henkilökohtainen palkanosa Tehtäväkohtainen palkanosa Täydentävä palkanosa Kuukausi -palkka

7 Kuinka monta henkilöä EK:n jäsenyrityksissä on eräiden kannustavien palkkaustapojen piirissä (2004) Tulos- ja voittopalkkiot 52 % Järjestelmällinen pätevyydenarviointi Henkilöstörahasto Urakka- ja palkkiopalkat (teoll. ja rak.) Provisiopalkat (palvelut) Työsuhdeoptiot 35 % Lähteet: EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu 2005 ja EK:n palkkatilastot, Työministeriö (henkilöstörahastot), Alexander Corporate Finance Oy:n arvio (työsuhdeoptiot).

8 Osuus henkilöstöstä järjestelmällisen pätevyydenarvioinnin piirissä Liikenne Energiateollisuus Tietopalvelut Tutkimus- ja tekniset palvelut Viestintäpalvelut Kemianteollisuus Teknologiateollisuus Vakuutus Rakennustuoteteollisuus Talonrakennus Elintarviketeollisuus Tukkukauppa TeVaNaKe-teollisuus Rakennusasennus Puuteollisuus Kiinteistöpalvelut Henkilökohtaiset palvelut Hotellit ja ravintolat Koulutuspalvelut Rahoitus Hoito- ja sosiaalipalvelut Paperiteollisuus Vähittäiskauppa Liiketoimintapalvelut Painaminen Terveyspalvelut EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

9 Vaikuttaako suoritusperusteinen palkitseminen? USA: Suoritusperusteisen palkkauksen vaikutus palkkatyytyväisyyteen todettu monin tutkimuksin, vaikutus tuottavuuteen monisyisempi. Tulospalkkiot henkilötasolla parantavat tuottavuutta jopa 30%, mutta heikentävät tiimityötä ja usein myös työn laatua. Ryhmäpalkkioiden vaikutukset tuottavuuteen pienempiä, noin 13%. Eurooppa/Suomi: Organisaatiot, joissa on tulospalkkaus, ovat n % muita tuottavampia. Vaikutus on suurempi, kun käytössä on muita uusia johtamismalleja (esim. tiimit, henkilöstön osallistumismahdollisuudet) Organisaatiot joissa käytössä suoritusperusteista palkitsemista, arvioivat palkitsemisjärjestelmänsä muita toimivammiksi, vaikuttavammiksi ja yhteensopivammiksi.

10 Tutkimustietoa, esim. Heneman & Werner, 2006: Merit Pay: Linking pay to performance in a changing world. Jenkins & al, 1998: Are financial incentives related to performance. A meta analysis review on empirical research. Antoni & al, 2005: Wages and working conditions in Europe. Kauhanen, 2007: Essays on empirical personnel economics. Snellman & al, 2003: Tulospalkkaus ja teollisuuden muuttuva palkanmuodostus. Hakonen & al, 2004: tila ja muutos Suomessa.

11 Suoritusperusteisen palkitsemisen toimivuuden edellytyksiä Suoritustavoitteet ovat selkeitä. Niiden oltava myös mitattavia tai luotettavasti arvioitavia. Yksilöllä on mahdollisuus parantaa suoritustaan Parantunut suoritus vaikuttaa palkkaan Järjestelmä koetaan oikeudenmukaiseksi Järjestelmän hyödyt ovat kustannuksia suurempia

12 Elävästä elämästä Suoritusarviointeja eri yksiköissä ei pidetä yhteismitallisina ja HR joutuu jälkikäteen korjaamaan joidenkin yksiköiden arviointituloksia. Palkkabudjetissa ei ole varoja maksaa arviointeihin perustuvia palkankorotuksia. Henkilöstö kokee, että arviointikriteerit eivät kata koko tehtäväkokonaisuutta vaan tärkeitä osia puuttuu. Arviointikriteerit korostavat yksilösuoritusta ja tiedon kulku sekä toisten auttaminen vähenevät. Jatkuvasti muuttuvassa organisaatiossa esimiesalaissuhteet ovat lyhytikäisiä, joten esimiehet eivät tunne alaisiaan. Alaiset uskovat, että arvioinnin tulokset on päätetty etukäteen ja keskustelu on pelkkää teatteria. Ym.

13 vaikuttavuusmalli Strateginen yhteensopivuus Palkkausjärjestelmä Tulkintaprosessi Vaikutukset Asenteet Strategiset tavoitteet Organisaatiokonteksti Rakenne Prosessit -Menettelytapa -Soveltaminen Merkitys Tieto Koettu oikeudenmukaisuus Palkkatyytyväisyys Suoritus Yksilö Organisaatio TKK:n palkitsemisen n viitekehys

14 Henkilökohtainen palkanosa Perustuu suoriutumiseen tehtävässä tai tavoitteista tai pätevyyteen Olennaiset osat käytännön toteutuksessa: 1. Käsitys/kuvaus tehtävästä tai tavoitteista 2. Käsitys/kuvaus hyvästä suorituksesta 3. Mahdolliset osatekijät, joilla suoritusta mitataan/arvioidaan sekä asteikot, joilla voidaan erottaa eri suoritustasot 4. Menettelytavat, joilla arviointi toteutetaan 5. Käsitys suorituksen ja palkan yhteydestä

15 Laatukriteereitä 1 Onko käsitys hyvästä suorituksesta selkeä Perustuen tehtävään/rooleihin tai tavoitteisiin Onko henkilö pystynyt itse vaikuttamaan suoritukseensa (haasteina mm. olosuhdetekijät ja tiimityön osuus) Ovatko tavoitteet saavutettavissa: haastavia mutta mahdollisia Ovatko mittarit, jolla suoritusta mitataan, luotettavia Mitataanko oikeaa asiaa Toimiiko mittari samalla tavalla erilaisissa tilanteissa Onko suoritusta mahdollista mitata vai perustuuko arviointi subjektiivisiin tulkintoihin Ovatko mittarit tiedossa, yhteismitallisia ja läpinäkyviä

16 Laatukriteereitä 2 Osaavatko arvioijat käyttää mittareita luotettavasti Tunnistetaanko erilaiset virheitä aiheuttavat tekijät ja pyritäänkö ne eliminoimaan Voidaanko hyvistä suorituksista todella palkita Onko palkankorotuksiin varaa Pidetäänkö palkankorotuksia suuruudeltaan kannustavina

17 Lisäksi tarvitaan toimiva johtamismalli Menettelyt, joilla tehtävät ja tavoitteet sovitaan Sovittava, kuka käy keskustelut Keskusteluohjeet ja lomakkeet, koulutus Keskustelun muut osat Palaute, kehittyminen, työjärjestelyt jne. Yhteydet muuhun palkitsemiseen ja johtamiseen Mm. tehtäväkohtaisen palkanosan toimivuus Muu suoritusperusteinen palkitseminen, esim. tulos- tai tavoitepalkkiot, kertapalkitseminen. toimivuuden seuranta ja jatkuva kehittäminen

18 Yhteensopivuudesta Esimiehen osaaminen ja motivaatio Käsitys hyvästä suorituksesta Suorituksen johtaminen Suorituksen arviointi Arviointivälineet Keskustelut Vaikutus palkkaan Prosessi- ja roolikuvaukset Tehtävänkuvaukset Organisaation strategia ja rakenne Alaisen osaaminen ja motivaatio Vaikutus toimintaan Kehittyminen Palkkapolitiikka kokonaisuus

19 Prosessista Toimivuuden seuranta Tehtävät Tavoitteet Henkilön panos: Osaaminen Tapa toimia Suoritus Tulokset Palaute Kehityssuunnitelmat Suorituksen arviointi Vaikutus toimintaan Vaikutus palkkaan

20 Valintoja Painotus Suorituksesta palkkaa vai Kehittymisen suunnittelu Lähtökohta Tehtävät (oletus pysyvyydestä) vai Sovitut tavoitteet (fokus muutokseen) Arviointitapa Kokonaisarvio, esim. paremmuusjärjestys vai Osatekijöiden kautta (arviointikriteerit) Arviointiasteikko Numeerinen vai Kuvaileva Yhteys palkkaan Harkinnanvarainen vai Suora suhde Palkkapäätöksen tekijä Esimies (annetuissa raameissa) vai Johtaja arviointitulosten tai ehdotusten perusteella

21 Henkilökohtaisen palkanosan erilaisia malleja Ei järjestelmää Kuka tahansa, koska tahansa, itse miettimillään perusteilla voi esittää korotuksia, johtaja päättää Perinteinen kehityskeskustelu Vuosittaiset esimies - alaiskeskustelut, joiden pohjalta voidaan pyytää korotuksia HR:ltä tai johdolta. Vuosikorotuskäytäntö (meriittikorotukset) Palkkabudjetin puitteissa, korotusperusteet jossain määrin sovittu, esimies tai linjajohto päättää Palkkakeskustelut Esimiehen ja alaisen välinen keskustelu, jossa sovitaan palkasta Analyyttinen lähestymistapa Usein TES -pohjainen, arviointikriteerit, pisteytys, yhteys palkkaan suora, ennalta määritelty

22 Lopuksi Suoritusperusteisen palkkauksen ja henkilökohtaisen palkanosan onnistunut toteutus edellyttävät monen asian huomioon ottamista Hyvä rakenne voi kompastua keskeneräisiin prosesseihin Esimiesten ja koko henkilöstön asiaan liittyvä osaaminen on tarpeen. Onnistunut toteutus on oppimisen tulos ja vie aikaa Hyvä järjestelmä on hyväksi koko organisaatiolle