30.10.2008 Palvelukeskus Pave Laatukäsikirja 1
1. PALVELUKESKUS PAVE... 3 1.1 YLEISESITTELY... 3 1.2 PAVEN TOIMINTA-AJATUS... 3 1.3 PAVEN VISIO 2015... 3 1.4. PAVEN STRAGTEGIAN PÄÄLINJAUKSET... 3 2. LAATUJOHTAMINEN PAVESSA... 5 2.1. YLEISTÄ... 5 2.2. NÄKEMYS LAADUSTA... 5 2.3. LAATUTAVOITTEET... 5 2.4. LAATUMITTARIT... 5 2.5. JOHTAMISKÄYTÄNNÖT... 6 3. VOIMAVARAT... 7 4. PALVELUKESKUS PAVEN TOIMINNAN KUVAUS... 7 5. PALAUTE- JA JATKUVAN PARANTAMISEN MENETTELYT... 9 5.1. PALAUTEJÄRJESTELMÄT... 9 5.2. PALAUTTEEN TULOSTEN HYÖDYNTÄMINEN... 9 5.3. ARVIOINNIT... 9 5.4. OHJEET... 10 Versio Päiväys Tekijä Kommentit 0.1 Luonnos 24.5.2007 Rissanen 1.0 30.10.2008 Rissanen 2
1. Palvelukeskus Pave 1.1 Yleisesittely Palvelukeskus Pave on yliopistolain (645/97) 14 :n 4 momentin mukainen Teknillisen korkeakoulun, Helsingin kauppakorkeakoulun, Svenska handelshögskolanin, Kuvataideakatemian, Sibelius-Akatemian, Taideteollisen korkeakoulun ja Teatterikorkeakoulun yhteinen laitos. Palvelukeskus toimii suomen ja ruotsin kielellä. Hallinnollisesti palvelukeskus on osa Teknillistä korkeakoulua. Palvelukeskuksen hallintoa hoitavat johtokunta ja johtaja. Palvelukeskus tuottaa talous- ja henkilöstöhallintopalveluja jäsenyhteisöilleen. Jäsenten niin sopiessa palvelukeskus voi tuottaa myös muita hallinto-palveluja. Palvelut hinnoittellaan omakustannusperusteella. Palvelukeskus sijaitsee Espoon Otaniemessä. Palvelukeskus aloitti toimintansa 1.4.2007. 1.2 Paven toiminta-ajatus Palvelukeskus tuottaa kilpailukykyisiä palveluja asiakasyhteisöjensä tarpeiden mukaisesti. Palvelut tuotetaan teknologiaa hyödyntäen tuotantoprosesseja la palvelun laatua jatkuvasti kehittäen. Palveluvalikoima ja palvelujen sisältö rakennetaan asiakkaiden kanssa yhteistyössä. 1.3 Paven visio 2015 Palvelukeskus toimii optimikokoisena kevyesti hallinnoituna palveluyksikkönä, joka kykenee kilpailemaan vastaavan avoimen sektorin tarjonnan kanssa. Palvelukeskus on muokannut toimintansa vastaamaan asiakas- ja omistajayhteisöjensä muutoksia ja tarpeita. Kaikkien asiakkaiden palveluissa on saavutettu yhtä hyvä taloudellinen tehokkuus ottaen huomioon palvelun sisältöjen vaikutus tehokkuuseroihin. Tavoite saavutetaan siten, ettei kenenkään nykyinen tilanne heikkene, vaan kaikkien tilanne paranee. Palvelukeskuksen johtokunta on hyväksynyt vuoteen 2015 ulottuvan strategian. 1.4. Paven stragtegian päälinjaukset Toimintamalli Seitsemän yliopiston palvelukeskus Pave profiloituu palvelemaan asiakasyhteisöjään rakentamalla palvelukokonaisuutensa näiden tarpeista lähtien. Tavoitteena on yhdenmukaistaa perusprosesseja mahdollisimman. Palvelut tuotetaan maantieteellisesti lähellä asiakkaita. Tämä helpottaa palvelujen parantamista sekä asiakkaan ja palvelukeskuksen vuoropuhelua. Toimiminen samalla työssäkäyntialueella asiakkaiden kanssa mahdollistaa osaamisen jatkuvuuden, kun suurin osa tehtäviä aikaisemmin jatkaneista henkilöistä voi jatkaa tehtävissään. Henkilökunnan siirtyminen asiakkaiden ja palvelukeskuksen välillä 3
kumpaankin suuntaan on toiminnan kehittymiselle ja henkilökunnan ura-kehitykselle tärkeä edellytys. Tämä mahdollistuu, kun työssäkäyntialue on yhteinen. Työyhteisö Palvelukeskuksessa kiinnitetään erityistä huomiota työyhteisön toimivuudesta huolehtimiseen, sillä se on ratkaisevassa asemassa kilpailukyvyn luomisessa ja parantamisessa. Keinoina käytetään mm. itseohjautuvaa tiimiorganisaatiota, jatkuvaa muutosvalmennusta, vuoropuhelua, henkilökunnan palkitsemista sekä organisaatiomuutosta tukevia menettelyjä kuten etätyötä. Henkilökunnan ammatillinen kehittyminen toteutetaan tehokkaalla koulutuksella ja verkostoitumisella. Palveluprosessit Palvelukeskuksen toimintaan olennaisena osana liittyy palvelujen jatkuva parantaminen. Kehitysimpulsseja kootaan omalta henkilökunnalta, asiakkailta ja vertaisorganisaatioilta. Tavoiteprosesseina ovat valtionhallinnossa yhteisesti laaditut Kieku-hankkeen prosessimallit, joita sovelletaan asiakaskunnan tarpeiden mukaan. Palvelukeskuksen asiakas- ja omistajatahojen oikeudellisen aseman mahdollinen muuttuminen muuttaa suuren osa palveluprosessien sisällöstä, mikä edellyttää valmiutta suunnitella ja toteuttaa palveluprosessi uuden tilanteen mukaisiksi. Palveluprosessien kehitystyön tavoitteena on koko prosessien tuottavuuden ja laadun parantaminen, ei vain prosessin palvelukeskuksessa tehtävän osan kehittäminen. Tämä edellyttää integroitumista asiakkaiden prosesseihin. Tietojärjestelmät Laadukkaat ja kustannustehokkaat tietojärjestelmät ovat edellytys palvelukeskuksen menestymiselle. Palvelukeskus käyttää uusinta teknologiaa, mutta varmistaa, ettei asiakkaita rasiteta tarpeettomalla koekäytöllä eikä ohjelmistojen lastentaudeilla. Tietojärjestelmät eivät ole palvelukeskukselle itseisarvo, vaan työväline toiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseen. Palvelukeskuksella tulee olla riittävä järjestelmäosaaminen, jotta asiakkaat voivat turvallisesti siirtää palvelukokonaisuuksia palvelukeskukseen. Strateginen kehittäminen Palvelukeskuksen on toimintaansa aloittaessaan luotava edellytykset menestystekijöidensä luomiseen. Kehittämisen perusteet linjataan seuraavilla pääteemoilla: Asiakaslähtöisyys Toimivan työyhteisön rakentaminen Jatkuva prosessikehitys Toiminnan taloudellisuus Jatkuvan prosessikehityksen edellytys on saada koko henkilökunta ja asiakkaiden avainhenkilöt mukaan kehitystyöhön. Palvelukeskuksessa ei ole erillisiä kehittämishenkilöitä eikä kehitysyksikköä. Kehitys nousee palvelujen tuottamisesta ja siinä edetään toisaalta pienten askelten menetelmällä toteuttamalla kaikki yhdessä hyviksi havaitut parannukset 4
ja toisaalta suurempien hyppäysten menetelmällä, jotka tapahtuvat mm. järjestelmävaihdosten myötä. 2. Laatujohtaminen Pavessa 2.1. Yleistä Palvelukeskus rahoittaa toimintansa asiakkailta perittävillä palvelumaksuilla. Asiakkaiden odotukset maksamansa korvauksen vastineeksi ovat suuria. Odotukset koskevat paitsi palvelun hintaa, myös sen nopeutta, oikeellisuutta ja lisäarvoa, toisin sanoen laatua. 2.2. Näkemys laadusta Palvelukeskuksen laatu muodostuu kunkin palveluprosessin lopputuloksesta ja sen lisäarvosta asiakkaalle. Lisäarvoa tuottamattomat prosessit on uusittava tai kokonaan lopetettava, vaikka ne voitaisiin sinänsä tuottaa laadukkaasti ja aikaisempaa edullisemmin. Viime kädessä laadun ratkaisee kaikkien asiakkaan palvelukeskukselta ostamien palveluprosessien kokonaisuus, sillä prosessit ovat monin kohdin sidoksissa toisiinsa. 2.3. Laatutavoitteet Palvelukeskuksen perustamisen lähtökohtana on tuottavuuden parantaminen 15 prosentilla kolmen vuoden kuluessa. Tämä asettaa reunaehdot palvelukeskuksen laatutavoitteille. Kunkin asiakkaan kanssa tehdään palvelusopimus, joissa on kuvattu asiakkuuden yleiset ehdot, palvelujen sisältö, vastuiden jakaminen, hinta ja laatutavoitteet. Laatutavoitteet ovat suurelta osin aikataulullisia ja lukumäärää kuvaavia. Palvelukeskus mm. sitoutuu käsittelemään saapuneen laskun määräajassa, laatimaan tilinpäätösohjeet määräpäivään mennessä sekä noudattamaan keskuskirjanpidon aikatauluja. Palvelupyyntöihin sitoudutaan vastaamaan kolmen tunnin kuluessa niiden saapumisesta. Laatutavoitteiden kehittäminen ja asettaminen on alkuvaiheessa. 2.4. Laatumittarit Palvelukeskus seuraa sopimuksessa kirjattujen tavoitteiden lisäksi muitakin mittareita, joille ei ole asetettu yhtä sitovia tavoitteita tai ei tavoitteita laisinkaan. Mittareita ovat mm. toiminnan volyymia kuvaavat mittarit kuten ostolaskujen, matkalaskujen. myyntilaskujen ja palkkalipukkeiden lukumäärä. Työajanseurannalla mitataan kuhunkin palveluprosessiin käytetyn työajan määrää asiakkaittain. Suhteuttamalla työaika ja tuotantomäärä saadaan tehokkuutta ja taloudellisuutta kuvaavia tunnuslukuja. Palvelukeskus tekee vähintään kerran vuodessa sähköisen asiakastyytyväisyyskyselyn asiakkailleen. Kysely tehdään valtion palvelukeskusverkoston yhteistyönä ja sen tekninen toteuttaja on Valtiokonttori. Näin saadaan valtion muiden palvelukeskusten kanssa vertai- 5
lukelpoista tietoa. Kyselyn on rakennettu siten, että se mittaa kaikkien ydinprosessien asiakastyytyväisyyttä. Palvelukeskuksella on käytössään sähköinen help desk järjestelmä, jolla hallinnoidaan palvelukeskukseen saapuvia toimeksiantoja. Järjestelmän avulla voidaan mitata toimeksiantojen onnistumista ja läpimenoaikaa. Mittareiden tuloksia käsitellään sekä palvelukeskuksen sisällä että asiakkaiden kanssa. Palvelukeskuksen sisäistä laatua mitataan työolobarometrilla, joka tehdään kerran vuodessa. Työolobarometrin tulokset käsitellään johtokunnassa, johtoryhmässä, yksikkökokouksessa ja tiimipalavereissa. Heikkojen tulosten perusteella kohdennetaan korjaavia toimenpiteitä ja hyvien tulosten perusteella parannetaan vahvuuksia. Mittareita kehitetään yhteistyössä valtion palvelukeskusverkoston kanssa, koska mitattavat asiat ovat yhteisiä. 2.5. Johtamiskäytännöt Palvelukeskusta johtaa palvelukeskuksen johtaja, joka toimii johtokunnan esittelijänä. Johtokunta päättää strategiasta, budjetista ja palvelukeskuksen työjärjestyksestä. Palvelukeskuksen työjärjestyksessä säädetään palvelukeskuksen sisäisestä työnjaosta ja toimintavaltuuksista ja vastuista. Palvelukeskuksella on johtoryhmä, joka koostuu johtajasta, esimiehistä ja henkilökunnan edustajista. Henkilökunta on jakautunut tiimeihin, jotka muodostuvat osin asiakkaittain ja osin prosesseittain. Palvelukeskuksen johtokunta kokoontuu kesää lukuun ottamatta kuukausittain. Palvelukeskuksen koko henkilökunnalle pidetään vähintään kerran kuukaudessa yksikkökokous. Johtoryhmä kokoontuu kahden viikon välein. Sen kokoukset ovat avoimia koko palvelukeskuksen henkilökunnalle. Tiimit pitävät tiimipalavereja keskimäärin kahden viikon välein. Kaikista näistä kokouksista ja palavereista laaditaan muistiot, jotka ovat julkisia, ellei erityinen syy muuta vaadi. Kehityskeskustelut ja palkkausjärjestelmän arviointikeskustelut käydään Teknillisen korkeakoulun menettelyjen mukaisesti. Prosessien omistajuudet sovitaan palkkausjärjestelmän tehtäväkuvauksissa. Kunkin asiakasyliopiston asiakassuhdetta seuraa tilaajakohtainen ohjausryhmä, jossa on edustajia sekä palvelukeskuksesta että asiakasyliopistosta. Taloushallinnon palvelukokonaisuutta seuraa yliopistojen talouspäälliköistä muodostuva ryhmä ja henkilöstöhallinnon palvelukokonaisuutta vastaava henkilöstöpäälliköistä muodostuva ryhmä. Näillä ryhmillä ei ole päätösvaltaa. Palvelukeskuksella ei ole erillistä kehittämis- tai laatupäällikköä. Laadusta vastaa viime kädessä palvelukeskuksen johtaja. Kukin prosessinomistaja vastaa oman prosessinsa laadusta ja sen parantamisesta. 6
3. Voimavarat Palvelukeskuksen tavoitteena on pitää organisaatio hyvin matalana ja kustannustehokkaana. Tätä tavoitetta tukemaan hakeudutaan läheiseen yhteistyöhön muiden valtion palvelukeskusten, erityisesti yliopistojen palvelukeskusten kanssa, jotta yhteisten resurssien käyttö olisi mahdollista. Henkilökunnan määrä asettuu 30-100 työntekijään riippuen henkilöstöhallinnon palvelujen laajuudesta. Valtionhallinnon ulkopuolelta tulevat työntekijät on koulutettava nopeasti ja hyvin valtionhallinnon menettelytapoihin. Palvelujen edellyttämä erityisosaaminen on kaikissa olo-suhteissa turvattava. Palvelukeskukseen kootaan oman alansa kehityskykyisiä ja työstä innostuneita ammattilaisia. Palvelukeskus on osa Teknillistä korkeakoulua, joten sen talous kuuluu Teknillisen korkeakoulun tilinpäätökseen ja sen hallinnon hoidossa noudatetaan Teknillisen korkeakoulun hallinnollisia ohjeita ja säännöksiä. Palvelukeskuksen talous on jatkossa täysin riippuvainen asiakkailta saaduista maksutuotoista. Asiakasprojektien toteuttamista tuetaan palvelukeskuksen alkuvaiheessa valtiovarainministeriön tuottavuusmäärärahalla, jota käytetään välttämättömiin perustamiskustannuksiin kuten tietojärjestelmämuutoksiin ja tietoliikenneyhteyksien rakentamiseen. Asiakkaiden odotuksena on, että hintataso alenee tuottavuuskehityksen myötä. Palvelukeskuksen taloudellinen asema on siten varsin tiukka. Palvelukeskus pyrkii nollatulokseen. 4. Palvelukeskus Paven toiminnan kuvaus Palvelukeskuksen myymät palvelut on ryhmitelty prosesseittain. Taloushallinnon päätuotteet ovat kirjanpito ja tilinpäätös, käyttöomaisuuskirjanpito, myyntilaskutus, maksuliikkeen hoito, sähköinen arkistointi ja viranomaisraportointi. Lisäksi tarjotaan kysynnän mukaan erikoispalveluja kuten esimerkiksi hankintatoimeen liittyviä palveluja. Henkilöstöhallinnosta tarjotaan kysynnän mukaan palkanlaskentaa ja palkanmaksua, palvelussuhdeasioiden ylläpitoa, rekrytoinnin teknisiä toimintoja, vuosiloma- ja poissaolotietojen ylläpitoa, sähköinen arkistointi sekä tilastointi ja raportit. Sekä talous- että henkilöstöhallintoon tuotetaan pääkäyttäjäpalveluja sekä erilaisia asiantuntijapalveluja. Asiakkuus alkaa asiakasprojektilla, jonka palvelukeskus toteuttaa yhdessä asiakkaan kanssa. Palvelukeskuksen asiakkaiden määrä on ennalta määrätty. Asiakaskunnan muodostavat pääkaupunkiseudun seitsemän yliopistoa. Lisäksi on mahdollisuus tarjota palveluja Suomen Akatemialle ja Helsingin yliopistolle. Palvelukeskus on valtion sisäinen palveluntuottaja eikä se myy palvelujaan ulkopuolisille. Asiakkuudesta päättää asiakasorganisaatioiden johto, jonka ohi palvelukeskus ei tarjoa palvelujaan. Palvelukeskus kertoo palveluistaan tilaisuuksissa, asiakkaiden pyynnöstä. Voimakasta markkinointityötä ei tehdä, koska sisäisenä palveluyksikkönä se ei ole tarkoituksenmukaista. 7
Asiakkaat on poikkeavat substanssiltaan toisistaan huomattavasti. Tämä on huomioitava palvelujen tuotannossa ja asiakashallinnassa. Asiakaslähtöisyys edellyttää kykyä ottaa huomioon asiakkaiden erilaiset tarpeet ja halua toimia niiden mukaisesti siitä huolimatta, että palveluprosessit pyritään rakentamaan mahdollisimman yhdenmukaisiksi. Palvelukeskus tarjoaa seuraavia palvelukokonaisuuksia, jotka ovat samalla palvelukeskuksen ydinprosesseja: Taloushallinto kirjanpito ja tilinpäätös käyttöomaisuuskirjanpito myyntilaskutus maksuliikkeen hoito sähköinen arkistointi viranomaisraportointi pääkäyttäjäpalvelut asiantuntijapalvelut Henkilöstöhallinto palkanlaskenta ja palkanmaksu palvelussuhdeasioiden ylläpito rekrytoinnin tekniset toiminnot vuosiloma- ja poissaolotietojen ylläpito sähköinen arkistointi tilastointi ja raportit pääkäyttäjäpalvelut asiantuntijapalvelut Muut palvelut Palvelukeskuksen kautta asiakasyhteisö pääsee halutessaan käyttämään Halliprojektinhallintajärjestelmää, jonka yksi osatoiminto on työajanseuranta. Järjestelmä mahdollistaa kokonaiskustannusmallin käytön hankitussa rahoituksessa. Erilaisten kongressien, konferenssien ja seminaarien järjestämisessä apuvälineeksi tarjotaan KOHA konferenssien hallintajärjestelmää, jonka avulla hallinnoidaan tilaisuuksiin ilmoittautumista ja maksujen keräämistä. Palvelukeskus tarjoaa myös keskitettyjä hankintapalveluja sekä talous- ja henkilöstöhallinnon asiantuntijapalveluja. Palvelukeskuksen tukiprosesseja ydinprosessien tuottamisessa ovat asiakkuuden hallinta ja palvelukeskuksen hallinto. Tietohallinto- ja tilahallintopalvelut, palvelussuhdepalvelut ja yleishallinnon palvelukeskus ostaa Teknilliseltä korkeakoululta. 8
5. Palaute- ja jatkuvan parantamisen menettelyt 5.1. Palautejärjestelmät Asiakaspalautetta kootaan kerran vuodessa tehtävällä asiakastyytyväisyystutkimuksella, jonka tuloksista saadaan bench marking aineisto suhteessa valtion muihin palvelukeskuksiin. Palvelukeskuksen kotisivuilla on mahdollisuus antaa palautetta palvelukeskuksesta milloin tahansa. Help desk järjestelmän kautta jätetyistä toimeksiannoista voi antaa asiakaspalautteen järjestelmään sähköisesti. Asiakasohjausryhmissä saatu palaute kirjataan tapaamisten muistioihin. Suullisesti ja kirjallisesti muutoin saatu asiakaspalaute kootaan palvelukeskuksen yhteiseen Excel-taulukkoon, johon kirjataan palautteen antanut organisaatio, palaute ja siitä seuranneet toimenpiteet. 5.2. Palautteen tulosten hyödyntäminen Palvelukeskuksen johtoryhmän, yksikkökokousten ja tiimipalaverien esityslistalla on vakiokohtana asiakaspalaute, joka käsitellään jokaisessa kokouksessa ja palaverissa. Kussakin tapaamisessa käsitellään edellisen kokouksen jälkeen saatu palaute ja mahdollisesti aikaisemmin saadun palautteen aiheuttamien toimenpiteiden seuranta. Olennaiset asiat kirjataan muistioihin. Tavoitteena on kehittää korjaavan palautteen perusteella toimintaa siten, ettei vastaavaa palautetta enää saada. Positiivisen palautteen avulla pyritään kehittämään vahvuuksia entisestään ja tarvittaessa jakamaan positiivisen menettelytavan kokemusta palvelukeskuksen muille tiimeille. Henkilökuntaa kannustetaan tunnistamaan asiakaspalaute ja tuomaan se yhteiseen käsittelyyn, jotta palautetta voidaan käyttää toiminnan parantamiseen. Tavoitteena on, että jokainen palaute käsitellään vähintään tiimitasolla. Käsittelyn tulee sisältää arvio palautteen syistä ja siinä tulee sopia toimenpiteistä, jota palaute aiheuttaa. Asiakastyytyväisyyskyselyn tulokset käsitellään johtokunnassa, johtoryhmässä, yksikkökokouksessa ja tiimipalavereissa. Heikkojen tulosten perusteella kohdennetaan korjaavia toimenpiteitä ja hyvien tulosten perusteella parannetaan vahvuuksia. Kustakin palautteesta, jonka antaja tiedetään, on annettava vastine asiakkaalle. 5.3. Arvioinnit Palvelukeskus ei ole toistaiseksi teettänyt ulkopuolista auditointia omasta toiminnastaan. Asiakkaiden teettämät prosessiauditoinnit ovat koskeneet myös palvelukeskusta. 9
Palvelukeskus on tehnyt toiminnastaan itsearvioinnin vuonna 2007. Itsearviointi tehdään Eurooppalaisen Laatupalkintomallin mukaisesti (EFQM). 5.4. Ohjeet Palvelukeskuksen kukin palveluprosessi on kuvattu ProcessGuide-työvälineellä. Prosessikuvauksen perusteella on määritelty asiakaskohtaiset palvelupaketit, joiden olennainen sisältö on vastuunjakotaulukko. Vastuunjakotaulukko on Word-dokumentti, joka liitetään palvelusopimukseen. Palvelupaketin rakentamisessa sovitaan havaittujen ja mahdollisten parantamisehdotusten toteuttamisesta. Jokaista palveluprosessia ja asiakasta varten laaditaan työohjeet, joiden avulla palvelukeskuksen työntekijät voivat toimia palvelusopimusten mukaisesti. Tavoitteena on parantaa ohjeiden avulla palvelujen jatkuvuutta ja laatua, kun sijaisuuksien hoitaminen helpottuu ja virheet vähenevät. 10