MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010
Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino Oy 2010 Hämeenlinna
Johdanto Henkilöstötuottavuuden johtaminen parantaa henkilöstöön sijoitetun pääoman tuottoa pitkällä aikavälillä. Tätä mahdollisuutta ei johtamisessa ole riittävästi tiedostettu. Henkilöstön aineettoman pääoman kehittämisen tulisi olla organisaation strategiassa ja prosesseissa. Henkilöstötuottavuuden kehittäminen lisää henkilöstön tehokasta työaikaa ja vähentää kustannuksia, jolloin tuottavuus nousee. Esitän tässä kirjassa keinot, joiden avulla keskivertoyrityskin voi nousta huipputuottavien luokkaan. Työelämän laatu ja henkilöstön hiljainen tieto ovat tärkeimmässä osassa. Johdon pitää välittää henkilöstöstä ja huolehtia, että organisaation kompetenssit ovat kunnossa. Tärkeimmät kompetenssit ovat johtaminen, esimiestoiminta, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit ne muodostavat organisaation systeemiälykkyyden. Henkilöstöllä on hiljaista tietoa siitä, miten näitä kompetensseja voidaan parhaiten kehittää. On tärkeää, että johdolla ja esimiehillä on riittävästi tietoa henkilöstötuottavuuden kehittämisestä ja käytössään tehokkaat menetelmät, joilla muutos saadaan aikaan. Näin henkilöstö kokee, että heistä välitetään, ja he haluavat ja myös voivat itse vaikuttaa työnsä kehittämiseen, mikä puolestaan parantaa työmotivaatiota ja -tyytyväisyyttä. Luottamus johtoon syvenee, ja henkilöstö haluaa osallistua kehittä miseen. Tässä kirjassa esitän tehokkaan henkilöstötuottavuuden kehittämisprosessin, jonka avulla henkilöstön innovatiivisuus ja hiljainen tieto saadaan hyödynnettyä optimaalisten kehittämistoimenpiteiden käynnistämiseksi. Yhdessä sovitut, parantavat 9
Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen toimenpiteet linkittyvät yrityksen strategisiin tavoitteisiin, joita seurataan liiketoimintamittareilla. Konkreettinen ja optimaalinen toiminnan parantaminen tuo lisää kapasiteettia ja vähentää kustannuksia. Ratkaisukeskeinen kehittäminen on lisäksi erittäin motivoivaa ja luo hyvää yhteishenkeä organisaatioon. Kun henkilöstötuottavuuden jatkuva kehittäminen nostetaan yrityksen strategiseksi prosessiksi, henkilöstötuottavuuteen voidaan synnyttää positiivinen kierre. Havainnollistan myös, miten tämä positiivinen kierre näkyy talousluvuissa ja organisaation kompetensseista rakentuvassa systeemiälykkyydessä. Kuvaan lisäksi olennaisia teorioita ja malleja, joiden avulla organisaation ja sen työyhteisöjen toimintaa voidaan paremmin ymmärtää. Esitän esimerkiksi ryhmän ristiriita tasapaino-teorian, joka perustuu ryhmän henkilöiden persoonallisuuksien hyödyntämiseen. Havainnollistan, miten organisaation hiljainen tieto kytkeytyy organisaation oppimiseen ja osoitan, miten turha byrokratia ja jäykkä hierarkia estävät oppivan organisaation syntymisen. Avaan henkilöstötuottavuuden laskentaa, kuten poissaolojen ja vaihtuvuuden kustannusvaikutuksia sekä menetetyn työpanoksen vaikutusta liiketoimintaan, käyttämällä konkreettisia lukuja ja laskuja. Organisaatiossa työntekijöiden oma kehittämiseen käyttämä aika on minimoitava, sillä tarkoitus on lisätä tuottavaa työaikaa, ei haaskata sitä ongelmien vatvomiseen ja väärien toimenpiteiden toteuttamiseen. Jokaisessa organisaatiossa henkilöstöllä on hiljaista tietoa siitä, mitkä ovat optimaaliset kehittämistoimenpiteet tuottavuuden ja työelämän laadun parantamiseen. Työelämän laatu näkyy henkilöstön pienempinä poissaolokuluina ja pienempänä vaihtuvuutena. Menestyvässä organisaatiossa tehdään sekä strategisia että operatiivisia parantavia toimenpiteitä kaikissa työyhteisöryhmissä. Ne ovat niitä työelämäinnovaatioita, jotka lisäävät työn sujuvuutta ja parantavat työelämän laatua. Perustamassani Mcompetence Oy:ssä olemme kehittäneet henkilöstötuottavuuden kehittämismenetelmiä ja työkaluja koh- 10
Johdanto ta kymmenen vuoden ajan. Väitöstutkimukseeni liittyvä kehitystyömme on saanut myös kansainvälistä arvostusta voittaessamme kansainvälisen TIIM-konferenssin parhaan tutkimuksen palkinnon. Henkilöstötuottavuuden tutkimus on kuitenkin vasta alkutekijöissään, koska tutkimus on haastavaa ja vaikuttavuuden todentaminen vaatii paljon aikaa. Viimeiset viisi vuotta olemme systemaattisesti seuranneet henkilöstövoimavarojen kehittämisen vaikutusta liiketoiminnan tuloskortteihin. Seurannan tuloksena on syntynyt henkilöstötuottavuutta ennustava arviolaskenta, jota kutsumme HCROI-skenaariolaskennaksi. Laskennan avulla voidaan luoda erilaisia tulevaisuuden ennusteita siitä, miten henkilöstövoimavarat ja niiden kehittyminen vaikuttavat liiketoimintaan. Näin voidaan laatia positiivinen skenaario ja strategia sen toteuttamiseen. Tuottavuus ja kannattavuus ovat kaksi eri asiaa. Pelkkä suorituskykyyn perustuva tuottavuuden parantaminen johtaa strategisiin ja operatiivisiin laatuvirheisiin, jotka syövät kannattavuuden pitkällä aikavälillä. Havainnollistan tämän käytännön esimerkkien avulla ja esitän uuden mallin siitä, miten henkilöstötuottavuus määräytyy globaaleilla markkinoilla. Uskon, että suomalainen yritys menestyy myös kansainvälisesti, kun strategista henkilöstötuottavuutta kehitetään pitkällä aikavälillä. Osoitan tämän esimerkkien avulla ja henkilöstötuottavuuden HCROI-skenaariolaskentaa hyödyntämällä. Haluan kiittää työeläkevakuutusyhtiö Ilmarista yhteistyöstä sekä Mcompetencea mahdollisuudesta oppia henkilöstötuottavuuden kehittämistä käytännössä. Lisäksi haluan kiittää Suomen Tietokirjailijoita saamastani tuesta sekä väitöstutkimukseni ohjaajia Antti Syväjärveä ja Jari Stenvallia sekä ystäviä, jotka ovat auttaneet kirjan julkaisukuntoon saattamisessa. Heinäkuussa 2010 Marko Kesti 11