Henkilöstöhallinto Työryhmän loppuraportti 28.5.2014
Sisällysluettelo Työryhmän kokoonpano... 3 1. Johtopäätökset nykytilan arvioinnista... 3 2. Uuden Kunnan henkilöstöhallinnon ja prosessien kehittämisen periaatteet... 4 2.1. Uuden Kunnan henkilöstöjohtamisen periaatteet... 4 2.2. Henkilöstöhallinnon ja prosessien kehittämisen periaatteet... 5 3. Uuden Kunnan henkilöstöhallinnon ja prosessien kehittämisen tavoitteet... 5 4. Henkilöstöhallinnon järjestäminen Uudessa Kunnassa... 6 4.1. Mitkä muutostoimenpiteet tulisi toteuttaa henkilöstöasioissa nykytilan kehittämistarpeiden pohjalta?... 6 4.2. Miten ja millä toimenpiteillä kuntaliitospäätöksen jälkeen henkilöstö otetaan mukaan Uuden Kunnan valmisteluun ja minkälaista muutostukea osallistuminen edellyttää?... 6 4.3. Miten Uudessa Kunnassa varmistetaan henkilöstön osaaminen kehittyminen ja mahdollistetaan erikoistuminen ja urapolut?... 6 5. Millaisia vaikutuksia Uuden Kunnan perustamisella voidaan arvioida olevan?... 7 5.1. Edut/Vahvuudet:... 7 5.2. Haitat/uhat:... 8 6. Yhteenveto missä meidän pitää onnistua... 8 2
Työryhmän kokoonpano Helena Metsälä Pori, pj Olli Luoma Harjavalta Inkeri Tiitinen Marianne Mäkelä Kokemäki Sirkka Vanhatalo Johanna Järvensivu Lavia Pekka Heinonen Bella Ahto Luvia Kari Ojalahti Marketta Toivonen Merikarvia Seija Sillman-Leppänen Matti Sjögren Nakkila Anna-Mari Plaami Nina Merilahti Pomarkku Aki Ruotsala Siikainen Anne-Riitta Tuominen Ulvila Päivi Alho (Pori) Henkilöstön edustaja Heidi Suominen Pori, sihteeri 1. Johtopäätökset nykytilan arvioinnista Kuntien henkilöstön tilaa kuvaavien tunnuslukujenlukujen esittäminen ja erityisesti niiden arviointi on tulkinnanvaraista, koska kuntien tehtävistä merkittäviä osia, mm. perusturva, ympäristöterveydenhuolto, työterveys, veden puhdistus hoidetaan erilaisin yhteistoimintasopimuksin. Lisäksi kunnat hoitavat asiantuntijatehtäviä merkittävästi ostopalveluin. Kattavan kokonaiskuvan muodostaminen siitä, millaisilla resursseilla erilaisia palveluja eri kunnissa tuotetaan, ei ole ollut mahdollista tämän selvitystyön aikana. Asukaslukuun suhteutetut määräluvut tai vastaavaa tarkastelutapaa ei ole tehty, koska se ei anna oikeaa kuvaa resurssien kohdentamisesta. Erot henkilöstöprosesseihin liittyvissä menettelyissä ovat suuria ja johtuvat ennen muuta kuntien kokoeroista. Palvelujen tuotannon tasoon ja henkilöstön määrään ja rakenteeseen kunnissa vaikuttaa tällä hetkellä enemmän yleinen taloudellinen tilanne kuin henkilöstön saatavuus. Asukkaiden ikärakenteen muutos vaikuttaa asukkaiden palvelutarpeeseen ja edelleen henkilöstön määrään ja rakenteeseen koko alueella. Korkean keski-iän takia eläkepoistuma on huomattavan suurta vielä usean vuoden ajan. Eläköityminen ei vähennä henkilöstön määrää kuin osittain, koska poistuma on suurinta niissä henkilöstöryhmissä, joita tarvitaan palveluiden tuottamiseen. Mahdollisuudet käyttää eläkepoistumaa hyväksi edellyttävät kaikissa tehtävissä palvelurakenteen ja toimintatapojen muuttamista. Henkilöstöhallintoon, henkilöstöjohtamiseen kohdistuu jatkuvasti uusia vaatimuksia. Työurien pidentämiseen ja henkilöstön työhyvinvoinnin lisäämiseen liittyvät tavoitteet edellyttävät kehittyneitä henkilöstöjohtamisen menettelyitä Tietojärjestelmissä on paljon kehitettävää ja yhtenäistettävää. 3
Henkilöstön määrä 31.12.2013 1 000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Harjavalta Kokemäki Lavia Luvia Merikarvia Nakkila Pomarkku Pori Siikainen Ulvila Yhteensä 345 360 144 183 138 308 97 6728 66 504 Vakinaiset 310 322 117 141 114 257 87 5279 44 405 Vakinaisen henkilöstön keski-ikä 31.12.2013 52 51 50 49 48 47 46 45 49,90 46,35 49,50 51,07 46,90 48,20 47,97 49,30 46,40 2. Uuden Kunnan henkilöstöhallinnon ja prosessien kehittämisen periaatteet 2.1. Uuden Kunnan henkilöstöjohtamisen periaatteet Uuden Kunnan henkilöstöjohtamisen periaatteet ja toteutuminen vaikuttavat ratkaisevasti siihen, miten Uusi Kunta selviää näköpiirissä olevista muuttuvan väestörakenteen ja tiukkenevan talouden haasteista. Koska yli puolet Uuden Kunnankin menoista aiheutuu työvoimakustannuksista, on henkilöstön osaamisella, motivaatiolla ja työelämän laadulla ratkaiseva merkitys palvelujen tuottavuudessa ja laadussa. Uusi Kunta on vastuullinen työnantaja, joka arvostaa työntekijöitään. Henkilöstöjohtaminen perustuu tietoon, yhteisiin tavoitteisiin, oikeudenmukaisuuteen ja tasapuolisuuteen. Hyvin järjestetty ja resursoitu henkilöstöhallinto auttaa Uutta Kuntaa saavuttamaan tavoitteensa ja mahdollistaa tuloksellisen toiminnan. Henkilöstöhallinnon järjestäminen ja kehittäminen sekä henkilöstöprosessien tunnistaminen ja organisointi edellyttävät, että ensin määritellään toiminnan organisaatio ja johtaminen. 4
Henkilöstöjohtaminen edellyttää strategista henkilöstöjohtamisen asemointia ja määrittelyä, henkilöstöpolitiikan määrittelyä sekä toisaalta henkilöstötoimintojen, -prosessien ja -käytäntöjen määrittelyä, suunnittelua, järjestämistä ja ohjaamista. 2.2. Henkilöstöhallinnon ja prosessien kehittämisen periaatteet Uuden Kunnan organisaatio on selkeä, matala ja yksinkertainen. Tämän mukaisesti myös johtaminen järjestetään samoin periaattein. Henkilöstöä koskevat strategiset linjaukset ovat poliittista päätöksentekoa. Henkilöstöjohtaminen ymmärretään virkamiesjohdon tehtäväksi. Päivittäisjohtaminen perustuu siihen, että lähiesimiehet voivat aidosti johtaa alaisiaan työntekijöitä toimintatapojen muutokseen, pitää huolta työelämän laadusta ja kehittää omaa työyhteisöään Uuden Kunnan tavoitteiden suuntaisesti. Henkilöstö otetaan mukaan oman työnsä ja työyhteisönsä kehittämiseen. Uuteen Kuntaan laaditaan henkilöstöstrategia, jossa esitetään millaisia henkilöstötyön keinoja ja menetelmiä käytetään kunnan asettamien kokonaistavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseksi sekä miten turvataan menestys tulevaisuudessa. Strategian toteuttamiseksi määritellään henkilöstöpolitiikka sekä laaditaan ohjelmia, joilla tuetaan halutun henkilöstöpolitiikan toteuttamista esim. kannustamisesta ja palkitsemisesta, työelämän laadun jatkuvasta parantamisesta ja osaamisen kehittämisestä. Organisoidaan henkilöstöhallinto ja sen myötä keskeiset henkilöstöprosessit, joita ovat: Johtaminen Henkilöstösuunnittelu Rekrytointi Organisaatiotietojen hallinta Henkilön perustietojen hallinta Palvelussuhteen hallinta Työajan hallinta Osaamisen hallinta Palkkaus ja palkitseminen Palkanlaskenta Matkahallinta Työhyvinvoinnin hallinta 3. Uuden Kunnan henkilöstöhallinnon ja prosessien kehittämisen tavoitteet Uuden Kunnan henkilöstöjohtamisen tavoitteena on, että se on lähialueen ja kokonsa vertaisryhmässä houkuttelevin työpaikka. Tavoitteena on valtakunnallisesti olla työhyvinvoinnin edellä kävijä ja työelämän uudistaja. Henkilöstöjohtamisen tavoitteena on varmistaa halutun toiminnan edellyttämä henkilöstön määrä, resurssien oikea kohdentuminen, osaaminen ja hyvinvointi. Tavoitteena on organisaatio, joka on tarkoituksenmukainen ja hyvin johdettu. Uuden Kunnan voimavarana on työyhteisöjen sosiaalinen pääoma ja yhteisöllisyys, yhteistyö ja luottamus sekä uudistuminen ja osaamisen kehittyminen. 5
Henkilöstöprosesseja johdetaan sovittujen toimintatapojen mukaisesti ajanmukaisin tietoteknisin välinein ja ohjelmin. 4. Henkilöstöhallinnon järjestäminen Uudessa Kunnassa 4.1. Mitkä muutostoimenpiteet tulisi toteuttaa henkilöstöasioissa nykytilan kehittämistarpeiden pohjalta? Henkilöstöjohtamisen strategista otetta tulee voimistaa HR-osaamista tulee kehittää organisaation kaikilla tasoilla lisäämällä HRtoiminnon resursseja Henkilöstöhallinnon prosessit tulee kirkastaa ja määritellä henkilöstöhallinnon organisaatio ja tehtävät eri tasoilla sovittujen prosessien mukaisesti HR-prosesseihin liittyvät tietotekniset järjestelmät tulee yhdenmukaistaa ja ottaa käyttöön ajanmukaiset järjestelmät 4.2. Miten ja millä toimenpiteillä kuntaliitospäätöksen jälkeen henkilöstö otetaan mukaan Uuden Kunnan valmisteluun ja minkälaista muutostukea osallistuminen edellyttää? Uuden Kunnan toiminnan avaamiseen ja uusien toimintatapojen läpikäymiseen tulee varata riittävästi aikaa. Toiminnan muutoksia koskevien viestien tulee olla päättäjien ja johdon taholta yhdensuuntaisia. Osana päätöksenteon valmistelua sovitaan päätösten toimeenpanon aikataulusta, vastuista ja menettelyistä. Henkilöstö tulee ottaa mukaan toiminnan kehittämiseen avoimen valmistelun kautta. Muutokset tulee aina ensisijaisesti käsitellä yhteistyötoimikunnissa ja työpaikkakokouksissa. Henkilöstölle avataan uusia osallistumismahdollisuuksia esim. Intranetiin. Kannustavaa aloitteellisuutta tulee tukea myös rahallisesti Kohdennettua, pitkäkestoista muutostukea tarvitaan erityisesti niissä prosesseissa, joissa toimintatavat muuttuvat eniten. Tällöin tulee olla taloudellisesti mahdollista ostaa ulkopuolisilta asiantuntijoilta riittävästi muutostukea, työnohjausta tai muita tukitoimia. Henkilöstöllä tulee olla mahdollisuus myös nopeaan henkilökohtaiseen tukeen, esim. työterveyshuollon palveluiden kautta. Erityisesti lähiesimiesten koulutukseen tulee panostaa muutosvaiheessa. 4.3. Miten Uudessa Kunnassa varmistetaan henkilöstön osaaminen kehittyminen ja mahdollistetaan erikoistuminen ja urapolut? Uuden Kunnan henkilöstön osaaminen kartoitetaan Jatkossa henkilöstösuunnittelun, kehityskeskustelujen ja koulutussuunnitelmien avulla varmistetaan osaamisen jatkuva kehittyminen. Tiedot talletetaan, niitä suunnitellaan ja seurataan HR-järjestelmässä. 6
Henkilöstön sisäistä siirtymistä ja työkiertoa tuetaan aina kun se on toiminnan kannalta järkevää Suuressa organisaatiossa avautuu koko ajan tehtäviä, jotka ovat haettavissa ja mahdollistavat uralla etenemisen 5. Millaisia vaikutuksia Uuden Kunnan perustamisella voidaan arvioida olevan? Uuden Kunnan perustamiseen tulee liittymään ristiriitaisia odotuksia, epävarmuutta ja erilaisia vaiheita, jolloin asioiden koetaan olevan sekaisin. Vastustajat eivät hellitä. Tällaisessa tilanteessa yhdensuuntainen, positiivinen ja tosiasioihin perustuva monikanavainen ja ajantasainen viestintä on keskeistä. Henkilöstön kannalta tärkeintä on nopea päätöksenteko. Parasta olisi, jos päätökset Uuden Kunnan toiminnan käynnistymisestä esim. 1.1.2017 tehdään ajoissa, syksyllä 2014. Tällöin asenteiden muokkaamiseen, organisaatioiden muodostamiseen, toiminnan suunnitteluun, yhteiseen henkilöstötarpeen arviointiin ja rekrytointiin, yhteiseen palkkausperusteiden ja palkkauksen selvittämiseen, uusien palkkausjärjestelmien tekemiseen, yhteiseen eläköitymisen ennakointiin ja sen huomioimiseen palvelurakenteiden kehittämisessä sekä yhteiseen henkilöstön valinnan valmisteluun ja henkilöstöhakuun on riittävästi aikaa. Yhden henkilön kannalta koettu epävarmuus jatkuu niin kauan, kun hän saa vastauksen kysymykseen, miten minulle käy? Vastauksen tulee sisältää tiedon uudesta tehtävästä, palkasta, esimiehestä ja työpaikasta Onnistumisen kannalta on oleellista se, että poliittinen johto, virkamiesjohto ja esimiehet toimivat yhdensuuntaisesti. Uutta Kunta rakennettaessa tulee myös eri kuntien kaikkien osapuolien kokea itsensä tasavertaiseksi ja arvostaa toisiaan. Onnistunut muutosjohtaminen takaa Uuden Kunnan onnistumisen tehtävässään kuntalaisten palveluiden tuottajana ja järjestäjänä. 5.1. Edut/Vahvuudet: Uusi Kunta on seudun vahvin työnantaja. Myös valtakunnallisesti asema kuntatyönantajana vahvistuu. Suuri työnantaja on pientä houkuttelevampi työnantaja, mm. etenemis- ja työnkiertomahdollisuudet ovat paremmat. Uudelle Kunnalle on mahdollista rakentaa uusi työnantajakuva. Kymmenen kunnan yhdistyessä koko henkilöstön osaamisen laajuus on vahvuus. Nykyiset kunnanvirastot voivat toimia hyvinä asiakaspalvelupisteinä ja muodostaa kattavan palveluverkon. Nykyisen henkilöstöhallinnon hyvä taso on vahva perusta Uudelle Kunnalle. Suuressa organisaatiossa on mahdollisuus ylläpitää asiantuntijoista koostuvaa henkilöstöhallinnon organisaatiota, jossa on erikoistuneita henkilöstöalan osaajia henkilöstötyön eri osa-alueilla. Mahdollisuus kehittää hyviä henkilöstöhallinnon järjestelmiä ja parhaita käytäntöjä. Uudessa Kunnassa voidaan koota ja vahvistaa henkilöstöhallinnon resurssia koko alueella tehtäviä uudelleen määriteltäessä 7
5.2. Haitat/uhat: Työssä jatkamisen tukeminen, osatyökyisten työssä jatkamisen mahdollistaminen, kehittynyt ja ajanmukainen työturvallisuuden johtaminen saadaan kattavaksi toimintatavaksi. Päällekkäistä henkilöstöresurssia voidaan purkaa, kun esim. asiantuntijoita siirtyy eläkkeelle. Mahdollisuus käyttää täysimääräisesti hyväksi seudun kuntien eläköityminen, tiivistää ja kehittää organisaatiota sekä saada taloudellista etua jättämällä tehtäviä täyttämättä. Samalla poistetaan pienten kuntien haavoittuvuus henkilöstön saatavuuden ja asiantuntijoiden sijaisuuksien suhteen (ks. Liitetaulukko) Suuressa henkilöstömäärässä on helpompi ennakoida tulevia palvelutarpeita, siirtää ja kouluttaa henkilöstöä uusiin tehtäviin. Pienempien kuntien moniosaajat ovat rikkaus Uudessa Kunnassa. Mahdollisuus yhdenmukaistaa palkkausjärjestelmät ja vähentää alueellista kilpailua. Koko alueella henkilöstötyön ammattilaisten määrä on pieni suhteessa tehtävien määrään. Henkilöstötyöhön kohdistuu jatkuvasti uusia tehtäviä, joiden hoitamiseen pitäisi pystyä erikoistumaan ja/tai osoittamaan uusia resursseja. Mikäli näin ei voida toimia, jää Uuden Kunnan henkilöstöhallinto liian ohueksi eikä Uusi Kunta voi kehittyä houkuttelevaksi työnantajaksi. Henkilöstötietojärjestelmien kirjavuus, ajantasaisten, yhtenäisten HRjärjestelmien puute tekee henkilöstötyöstä hidasta ja vanhanaikaista sekä sitoo liikaa esimiestyötä Muutosvastarinta henkilöstön sisällä. Se voidaan hoitaa nopealla, suoralla ja jatkuvalla viestinnällä. Se vaatii uusien mahdollisuuksien ymmärtämistä ja sitoutumista asioista viestivältä esimiestasolta. Jos erityisesti lähiesimiehet vastustavat muutosta, on henkilöstön asema huono. Henkilöstö saa mahdollisesti väärää viestiä tai se jää pimentoon asioiden kulusta. Tällöin ennakkoluulot ja huhupuheet tulevat oikeiden viestin tilalle. Tehtäväkuvausten vertailu ja niiden pohjalta tehtävä palkkojen harmonisointi tulee tehdä nopeasti, jotta henkilöstö eri kunnissa tuntee tulleensa kohdelluksi tasa-arvoisesti. Pienistä kunnista tulevat työntekijät saattavat kokea arvostuksen puutetta. Miten varmistetaan kuntien parhaiden käytäntöjen huomioon ottaminen tasavertaisesti suunniteltaessa ja uudistettaessa Uuden Kunnan toimintatapoja? Henkilöstöhallinnon organisointi on vaativa tehtävä. Esimiehiltä vaaditaan johdonmukaista ja tasapuolista henkilöstöjohtamista, koska alaisten määrä kasvaa. Myös muut esimiestaitovaatimukset kasvavat. 6. Yhteenveto missä meidän pitää onnistua Hyvin järjestetty ja resursoitu henkilöstöhallinto auttaa Uutta Kuntaa saavuttamaan tavoitteensa ja mahdollistaa tuloksellisen toiminnan. Tavoitteena tulee olla organisaatio, joka on tarkoituksenmukainen, hyvin johdettu ja jonka voimavarana on työyhteisöjen sosiaalinen pääoma, yhteisöllisyys, luottamus ja vastavuoroisuus. Uuden Kunnan hyvän työnantajamaineen rakentaminen tulee olla kaikkien osapuolien tehtävä. 8
Uuteen Kuntaan liittyvää valmistelutyötä jatkettaessa, tulee henkilöstöhallinnon osalta ottaa huomioon seuraavien asiakokonaisuuksien valmistelu. Valmistelu edellyttää riittävää aikaa, riittävää henkilöstöresurssia sekä yhteistoiminnallisuutta onnistumisen takaamiseksi. Henkilöstöön liittyvien prosessien ratkaiseminen onnistuneesti voimistaa muutosta. Henkilöstöstrategian/henkilöstösuunnitelman laatiminen, sopiminen mm. välivaiheen rekrytoinneista, Henkilöstöhallinnon organisointi toimivalla tavalla o Henkilöstöhallinnon resurssien turvaaminen siten, että keskeisiä henkilöstöprosesseja johtavat asiantuntijat o Erityistä huomiota kiinnitetään johtamisen ja esimiestyön järjestämiseen organisaatioissa Uuden kunnan henkilöstön valinta, o Johtavien viranhaltijoiden valinta Päätös mahdollisista osaamiskartoituksista o Valintaprosessin pitää olla avoin ja tiedetty Henkilöstön tehtävän kuvausten päivittäminen, realistiset tehtävän kuvat, joissa yksilön osaaminen, työn vaativuus ja organisaation tavoitteet sovitetaan yhteen Palkkoihin liittyvä selvittelytyö sopimusaloittain o Uusien palkkausjärjestelmien tekeminen o Suunnitelma palkkojen harmonisoinnista Muutoskoulutusta esimiehille ja koko henkilöstölle Monipuolista sisäistä viestintää ja tiedottamista monen eri kanavan kautta siten, että viesti tavoittaa koko muutoksen alaisen henkilöstön Edustuksellisen yhteistoimintaorganisaation luominen ml. työsuojelu Henkilöstöpalveluista sopiminen mm. työterveyshuolto Toimivien henkilöstöhallinnon IT-järjestelmien hankinta o Palkkaohjelma ja siihen liittyvä, sen tietoja hyväksi käyttävä HRjärjestelmä, joka kattaa keskeiset henkilöstöprosessit sekä raportoinnin 9
Henkilöstöhallinto työryhmä 28.5.2014 Bella Ahto Nina Merilahti Matti Sjögren Päivi Alho Helena Metsälä Marketta Toivonen Johanna Järvensivu Marianne Mäkelä Anne-Riitta Tuominen Olli Luoma Aki Ruotsala Heidi Suominen, sihteeri 10
Eläköityminen vuosina 2015 2018 Liite 1 2015 Pelastuslaitos 6 172 417,20 Hallinto 6 330 889,16 Siistijät 17 417 629,59 Lähi- ja sairaanhoitajat 25 725 412,38 Päivähoito, lastenhoitajat ja perhepäivähoitajat 24 744 600,35 Opettajat ja lehtorit 16 935 939,18 Koulukäyntiohjaaja ja koulusihteerit 6 145 360,82 Kirjasto 9 251 783,57 Ruokapalvelu 11 306 892,40 Sosiaalityöntekijät 4 171 524,58 Kulttuuri 5 210 498,88 Tekninen ala 26 515 616,47 11 tuntipalkkaisia Ympäristö 3 87 296,76 Avustajat, hoitoala 8 202 317,48 Vanhuspalvelut 4 148 507,92 Toimistosihteerit, kanslistit jne. 12 350 771,96 Terveydenhoito, muu 9 329 937,72 191 6 047 396,42 2016 Pelastuslaitos 7 206 256,00 Hallinto 9 538 394,72 Siistijät 21 472970,68 2 tuntipalkkainen Lähi-, terveyden- ja sairaanhoitajat 43 1 246 445,16 Päivähoito, lastenhoitajat ja perhepäivähoitajat 22 585 109,05 Opettajat ja lehtorit 10 540 024,16 Koulukäyntiohjaaja ja koulusihteerit 4 122 768,02 Kirjasto 4 124 910,48 Ruokapalvelu 15 376 001,17 Sosiaalityöntekijät, ohjaajat 2 57 000,04 Kulttuuri 3 82 590,64 Tekninen ala 17 441 786,21 4 tuntipalkkaisia Ympäristö 1 23 871,60 Avustajat, hoitoala 6 133 247,58 Toimistosihteerit, kanslistit jne. 12 422 395,52 Terveydenhoito, muu 13 519 407,34 189 5 893 178,37
2017 Pelastuslaitos 3 84 158,52 Hallinto 14 981 867,74 Siistijät 18 382 603,00 1 tuntipalkkainen Lähi-, terveyden- ja sairaanhoitajat 42 1 278 615,18 Päivähoito, lastenhoitajat ja perhepäivähoitajat 28 762 350,85 Opettajat ja lehtorit 21 1 234 835,25 Koulukäyntiohjaaja ja koulusihteerit 6 150 488,92 Kirjasto 2 57 685,56 Ruokapalvelu 20 505 905,84 Sosiaalityöntekijät, ohjaajat 9 302 645,08 Kulttuuri 1 30 731,28 Tekninen ala 23 546 148,51 6 tuntipalkkaista Satama 1 23 438,04 Avustajat, hoitoala 3 76 862,52 Toimistosihteerit, kanslistit jne. 18 565 669,42 Terveydenhoito, muu 12 353 924,88 Terveydenhoito, lääkärit 6 306 515,40 227 7 644 445,99 2018 Pelastuslaitos 6 142 814,28 Hallinto 4 324 944,20 Siistijät 25 600 700,80 Lähi-, terveyden- ja sairaanhoitajat 41 1 187 978,26 Päivähoito, lastenhoitajat ja perhepäivähoitajat 25 723 195,95 Opettajat ja lehtorit 15 844 724,16 Kirjasto 4 111 059,50 Ruokapalvelu 12 354 247,24 Sosiaalityöntekijät, ohjaajat 6 220 080,48 Kulttuuri 2 64 671,48 Tekninen ala 33 527 664,44 17 tuntipalkkalaista Avustajat, hoitoala 5 125 890,92 Toimistosihteerit, kanslistit jne. 26 711 961,40 Terveydenhoito, muu 13 593 227,96 Terveydenhoito, lääkärit 2 115 035,60 219 6 648 196,67