Karl-Magnus Spiik Oy 1 (8) Yritys X, JR 25.3.2015 LAUSUNTO JOHTORYHMÄN TOIMINNASTA / YLEISTÄ Tämä kirjallinen lausunto perustuu johtoryhmäarvio -mittarin tuloksiin. Todellisuus on paljon muutakin ja kaikki asiat ovat moniulotteisia, mutta yhteenvedosta voi kuitenkin tehdä joitain johtopäätöksiä. Koska tavoitteena on työskentelyn kehittäminen, on näkemysten pääpaino kehittämistä edellyttävissä asioissa. Asiat tuodaan esiin suoraan, koska ongelmia ei voida ratkaista, ellei niitä tiedosteta. Johtoryhmä luonnollisesti päättää itse, mihin se panostaa jatkossa. Arvioita tuli kahdeksan. Koko mittauksen keskiarvo on 7,64 eli tyydyttävää tasoa. Vertailu muihin johtoryhmiin: Tuloksenne on parempi kuin niiden johtoryhmien, joiden työskentelytapa ei ole kehittynyt vastaamaan nykypäivän ja tulevaisuuden dynaamisen työelämän vaatimuksia. Heikompia tuloksia löytyy ja syyt ovat usein jokin tai useampi seuraavista: 1) Liian suuri ryhmä, jossa vuorovaikutus ei toimi eikä yhteistyö tuota lisäarvoa. 2) Johtoryhmä luulee tietävänsä miksi se on olemassa, mutta todellisuudessa punainen lanka ja johtajuus ovat kadoksissa. 3) Keskinäiset henkilöristiriidat ja valtataistelut estävät hyvän yhteistyön. 4) Johtoryhmä on olemassa enemmän perinteen takia kuin että se olisi tehokas ja tuloksellinen tiimi, jossa asioita voidaan kyseenalaistaa joutumatta hankalan maineeseen. 5) Johtoryhmä on liian puheenjohtajakeskeinen. Johtaminen on autoritääristä ja valikoivaa. Kohtelu koetaan eriarvoisuutena. Käsiteltäviin asioihin vaikuttavat enemmän henkilösuhteet kuin johtoryhmän tarkoitus ja organisaation päämäärä. 6) Ryhmässä varjellaan reviirejä ja suhtaudutaan negatiivisesti muiden palautteisiin. Tämän seurauksena kriittisiä palautteita ei anneta ja avoimia keskusteluja ei käydä riittävästi. 7) Liian pieniä asioita tuodaan kokouksiin ja niihin käytetään liikaa aikaa. Tuloksenne on heikompi kuin nykypäivän toimintaan oikealla tavalla sopeutuneiden johtoryhmien. Niissä ryhmän koko on usein pieni (esim. 6); jäsenyys on arvioitu tarkkaan. Kun tiedottamisen ja/tai asioiden käsittelyn takia tarvitaan useampia paikalle, kutsutaan välillä kokoon laajennettu johtoryhmä. Pienessä ryhmässä vuorovaikutus on usein avoimempaa, rohkeampaa ja kyseenalaistavampaa. Keskustelut ovat innostavia ja asioista uskalletaan väitellä; ristiriita on luovuuden lähde ja tuottaa uutta. Puheenjohtajan toimintaa arvioidaan samalla tavalla kuin muidenkin. Puheenjohtajuus kiertää välillä asiantuntemuksen mukaan. Titteleillä ja muodollisella organisaatiolla on vähäinen merkitys. Johtoryhmän tarkoitus ja organisaation päämäärä määrittelevät asioiden painopisteet. Tehtävien vastuut ovat erilaisia, mutta ryhmänä jäsenet ovat tasa-arvoisia ja jokaisen mielipiteitä kuunnellaan ja kunnioitetaan. Henkilökemiaan perustuvia ristiriitoja esiintyy, mutta ne innostavat ja ovat ryhmän vahvuuksia eivätkä heikkouksia.
Karl-Magnus Spiik Oy 2 (8) JOHTORYHMÄN TULOKSET Ryhmän koko saattaa olla suuri ajatellen dynaamista ja tehokasta työskentelyä. Onko lukumäärä harkittu huolella? Toisaalta kokoa ei voida aina pienentää, koska johtoryhmässä tulee olla edustettuna organisaation tärkeimmät osastot / vastuualueet. Silloin joudutaan miettimään tarkemmin johtoryhmän tarkoitusta ja työskentelytapaa (paremmin valmisteltuja ehdotuksia kokouksiin, mitä päätöksiä tehdään johtoryhmässä ja mitä jokainen tekee oman vastuualueensa puitteissa, luovaa pohdiskelua pienemmissä ryhmissä jne.) 1. Ryhmän tarkoitus saa 8,38 ja se on hyvä. Yksi antaa 7 ja toinen 10. Miksi näin erilainen käsitys? Jossain kohtaa kannattaa käydä tarkentava keskustelu. Tärkeintä ei ole se mitä lukee paperissa, vaan miten asia on ymmärretty ja sisäistetty. Toisinaan sekoitetaan tässä kohtaa keskenään organisaation tarkoitus ja johtoryhmän tarkoitus; onkohan tästä kysymys? Kirjalliset palautteet: Olemmeko ymmärtäneet johtoryhmän tarkoituksen oikein, kun käsittelemme usein liikaa operatiivisia asioita? 2. Kohta strategiat saa keskiarvon 7,88. Kirjalliset palautteet: Strategiat ovat toteuttamiskelpoisia. Joskus sitoutuminen vähän mietityttää. Olennaiseen keskittyminen eli tarvitaan voimakkaampi strateginen ote. Strategisia asioita käsitellään liian harvoin joryssa. Toiminnon vetäjät eivät tuo omien toimintojensa tilanteita / ongelmia keskusteluun ajoissa, yhteinen kehittäminen ontuu. Ohjausryhmien vetäjät eivät raportoi, kehittämishankkeiden tila epäselvä. Strategisten tavoitteiden johtaminen on melko suoraviivaista ja selkeää. Johtoryhmässä olisi paremmin hahmotettava, mitkä yksittäiset konkreettiset asiat ovat kaikkein tärkeimpiä strategisten tavoitteiden saavuttamisen kannalta ja keskityttävä kaikin voimin varmistamaan näiden asioiden toteuttaminen. Strategiat pitää viedä vielä konkreettisemmalle tasolle: vuosi x vuosi xx vuosi xxx tavoite str. toimenpide str. toimenpide str. toimenpide 3. Tulevaisuusnäkökulma saa 7,00 ja on yksi heikoimmista kohdista. Tästä ovat lähes kaikki samaa mieltä. Kysymys kuului: Onko tulevaisuusnäkökulma riittävästi esillä ja onko tärkeimpien strategioiden kohdalla olemassa varasuunnitelmia. Käydäänkö johtoryhmän kokouksissa ja jäsenten kesken keskustelua vaihtoehdoista. Tämä on tärkeä kehittämisen kohde, koska useimmilla aloilla johtamisen painopiste siirtyy yhä enemmän toiminnan johtamisesta tulevaisuuden ennakointiin ja ajattelun johtamiseen. Perinteisesti johtoryhmissä on keskitytty liikaa menneisyyden arvioimiseen, joka on luonnollisesti tärkeä. Peruutuspeiliin katsominen ei kuitenkaan auta näkemään tulevaisuuden tapahtuvia muutoksia ja mahdollisuuksia. Maailmasta on tullut liikkuva maalitaulu, johon ei osu perinteisillä toimintatavoilla.
Karl-Magnus Spiik Oy 3 (8) Kirjalliset palautteet: Uhkien arviointia enemmän. Ei ole varasuunnitelmia. Tulevaisuusnäkökulmaa kyllä käsitellään, mutta useimmiten case by case -> kokonaisnäkemys puuttuu. Poikkeamien aktiivisempi tuominen käsittelyyn ja niiden vaikutukset. Uskallettava enemmän tuoda toimintojen haasteita esille. Kilpailijaseurantaa olisi lisättävä ja johtoryhmän tulisi muodostaa laajempi kuva omasta kilpailuasemasta monelta eri kannalta: asiakkaat, palvelut, tuotteet yms. Tämän pohjalta tulisi käyttää runsaasti aikaa vaihtoehtoisten skenaarioiden ja suunnitelmien laatimiseen tulevaisuuteen eri kehityssuuntien varalta. Tässä meillä on petrattavaa. Plan B puuttuu tai ainakaan sitä ei ole riittävästi mietitty. 4. Budjetin ja suunnitelmien kohdalla käsitykset ovat suunnilleen samat 7,50. Kirjalliset palautteet: Seurataan, mutta reagointinopeus ei ole tarvittavalla tasolla. Seurataan aika hyvin, mutta esim. tuloskortin näyttäessä keltaista tai punaista tulisi reagoida napakammin. Ainakin vastaavan johtajan tulisi kertoa tarkemmin, missä mennään ja millaisia korjausliikkeitä on suunnitteilla. Tarvittaessa seuranta on tiukkaa, mutta enemmän rakentavaa ja asiallista keskustelua joryssa. 5. Tulevaisuusnäkökulmaan liittyy myös kohta uhat ja mahdollisuudet 7,38. Milloin johtoryhmä on viimeksi kartoittanut uhkia ja mahdollisuuksia? Onko se tehty oikealla tavalla? Onko pohdiskelussa mukana riittävästi luovuutta, rohkeutta, analyysiä, kriittisyyttä? Kirjalliset palautteet: Ei kartoitettu riittävästi. Pitäisi keskustella ja kyseenalaistaa enemmän. 6. Avaintehtävät ja tavoitteet saa mittauksen parhaan keskiarvon 8,63. Tämä on hyvä asia, koska niiden tulee olla selkeitä ja ymmärrettäviä, kun rakennetaan luovaa, tiivistä ja innostavaa johtoryhmätyöskentelyä. 7. Työnjaot ja vastuut on heikommalla tasolla 7,75. Miksi? Mistä johtuu? Kysymys kuului: Ovatko johtoryhmän työnjaot ja vastuualueet selkeitä ja onko toiminta myös sen mukaista. Kumpi osa-alue saa enemmän kriittistä suhtautumista: ovat selkeitä / toimitaan niiden mukaan? Mitä pitäisi tehdä? Kirjalliset palautteet: Työnjaot ja vastuut ovat vielä vähän avaintehtäviä ja tavoitteita huonommalla tasolla. 8. Ryhmän keskinäisen luottamuksen arvosana on 7,75. Se saisi olla parempi ajatellen dynaamista ja tuloksellisesti toimivaa ryhmää. Suomalaisessa työkulttuurissa luottamus on yksi avaintekijä, jonka pohjalta rakennetaan hyvää yhteistyötä. Mitä heikompi keskinäinen luottamus on, sitä enemmän hukataan aikaa väittelemällä epäolennaisista asioista. Luottamus syntyy tekojen ja sanassa pysymisten seurauksena. Sitä ei voi määrätä. Tässä kohtaa jokainen jäsen voi miettiä miten hän voi jatkossa lisätä luottamuksellisuuttaan. Onko johtoryhmällä selvät pelisäännöt? Koskevatko ne kaikkia? Toimivatko kaikki pelisääntöjen mukaan, vai löytyykö eriarvoisuutta, joka heikentää luottamusta?
Karl-Magnus Spiik Oy 4 (8) Arvostetaanko toisten vastuualueita, osaamista ja persoonaa? Kokevatko kaikki olevansa tasavertaisia johtoryhmän jäseniä? Tiedotetaanko riittävästi omista tekemisistä ja asioista toisille, jotta kaikilla on selkeä kokonaisnäkemys ja muut voivat ottaa toisten tekemiset huomioon omassa toiminnassaan? Kirjalliset palautteet: En osaa kertoa esimerkkiä, mutta aina ei ole vahvaa tunnetta että luottamus olisi kunnossa. Luotan yksilöihin, mutta ryhmän luottamusta tulisi vielä parantaa. Keskustelu on vielä liian varovaisella ja aralla tasolla. 9. Tiiminä toimiminen saa 7,00. Kysymys kuuluu: Osaako ryhmä toimia tiiminä (yhteisvastuu, joustavuus, auttaminen, tukeminen...). Johtuuko tämäkin edellisestä kohdasta eli luottamuksesta? Mistä on eniten kysymys; tietojen puutteesta (ei tiedetä mitä tiimityö on), osaamisen puutteesta (ei osata toimia tiiminä) vai asenteista (ei haluta toimia tiiminä)? Onko ryhmä valmennettu tiimitoimintaan? Omin voimin aidon yhteistyön oppiminen tapahtuu usein liian hitaasti johtuen vanhasta johtamiskulttuurista ja perinteisistä valtarakenteista. Työ tekijäänsä opettaa on hyvä lause, mutta ihmisten johtamisessa ja tiimitaitojen oppimisessa se on usein liian hidas keino. Lisäksi oppimisvaiheessa voidaan tehdä erehdyksiä ja virheitä, joiden korjaamiseen voi mennä vuosia. Kirjalliset palautteet: Edellytykset ovat olemassa, mutta ei vielä toimi sillä tavoin kuin pitäisi. 10. Ryhmän tasapaino saa keskiarvon 7,88 eli on hyvä. Kysymys: Onko tasapaino eri yksiköiden / osastojen ja yhteisten asioiden välillä sopiva. Tämä viittaa siihen, että asiat -puolella (osaaminen, vastuut, tehtävät ) asiat ovat melko hyvin, mutta ihmiset -puolella (joukkuepeli) tarvitaan kehittymistä ja treenaamista. 11. Olennaisten asioiden käsittelemisen keskiarvo on 7,13. Kirjalliset palautteet: Pitäisi päästä syvällisempään pohdintaan, joka ei onnistu 2 h/vko palaverissa. Liikaa matriisiasioita, liian vähän ydinliiketoiminnan asioita tällä hetkellä. 12. Suunnitelmallisuus ja tuloksellisuus 7,50 Kirjalliset palautteet: Viikoittaisia normikokouksia voisi tehostaa siten, että listalle ei oteta asioita, joita ei ole valmisteltu riittävästi. Lisäksi tarvittaisiin pidempiä ja keskustelevampia teemakokouksia / workshoppeja. 13. Ajankäytön hallinta saa 7,00. Näkemykset poikkeavat 4:n ja 9:n välillä. Miten jäsenten käsitykset voivat olla niin erilaisia? Tämä kohta on syytä selkeyttää johtoryhmän kokouksessa tai erillisessä johtoryhmätyöskentelyn valmennuksessa. Ajankäytön tehostaminen lienee paikallaan. Yleinen johtoryhmien perisynti on tuoda kokouksiin liian pieniä asioita ja hukata
Karl-Magnus Spiik Oy 5 (8) aikaa niiden käsittelemiseen. Ryhmän tarkoitus on tiedossa, mutta toisinaan se unohtuu ja uppoudutaan käsittelemään asioita, jonka johtoryhmän jäsen voisi ratkaista ja vain tiedottaa ryhmälle. Kun kokouksessa ajaudutaan pieniin asioihin, onko kaikilla rohkeutta ehdottaa puheenjohtajalle työjärjestykseen palaamista? Vastuu järkevästä ja tavoitteellisesta johtoryhmätyöskentelystä on luonnollisesti puheenjohtajalla, mutta nykyään myös jokaisella jäsenellä. Todellinen tiimityöskentely tarkoittaa, että kuka tahansa voi puuttua ryhmän työskentelyyn, jotta ryhmä tekee sitä työtä mitä varten se on olemassa. Kirjalliset palautteet: Jory enemmän päättäväksi elimeksi eli pienempi paino informaation jakamiselle, joka on hoidettava jotenkin muuten. Aikataulut on sovittu ja noudatetaan, suhde heittelee. Aikataulutus mättää joskus, tieto tulee liian myöhään. Rutiiniasiat vievät liikaa aikaa strategisilta kysymyksiltä. 14. Päätöksenteko on melko tehokasta 7,75, mutta käsitykset poikkeavat 6 ja 9:n välillä. Mistä johtuu? Miksi asia koetaan eri tavalla? Koskeeko se johtoryhmän päätöksentekoa yleisesti vai kokeeko joku, että hänen työnsä kannalta ei tehdä oikeita päätöksiä? Kirjalliset palautteet: Päätöksenteon selkeyttäminen eri tasoille ja projekteissa. Vähemmän tärkeiden yksittäisten käytännön päätösten tekeminen tulisi oikeasti delegoida johtoryhmästä pois asian sisällön paremmin tunteville henkilöille/tahoille. Liikaa pikkuasioita. Valmistelemattomia esityksiä tulee päätöksentekoon. 15. Tieto poikkeamista saa mittauksen heikomman arvosanan 6,88. Joukossa on yksi 4. Tämä kohta on usein johtoryhmissä hyvällä tasolla, koska perinteisesti Suomessa keskitytään asioiden johtamiseen ja osataan hyödyntää tehokkaasti tietotekniikkaa. Näiden takia tietoa ja tietoa poikkeamista tulee riittävästä. Miksi tämä koetaan niin heikoksi? Kirjalliset palautteet: Tuntuu siltä, että tietoa saa, mutta en tiedä, tietäisinkö, jos en saisi. Päätöksenteko ei seuraa automaattisesti, käynnistämme selvityksiä, mutta asiat jäävät puolitiehen. 16. Henkilöstönäkökulma on parhaimmasta päästä 8,22 ja se on erinomainen asia. Perinteisesti henkilöstöä pidetään kustannuseränä eikä siihen panosteta riittävästi. Henkilöstö tekee työt, jotka tuottavat asiakastyytyväisyyttä ja taloudellisia tuloksia. Korkea arvosana liittynee yrityksen toimintaan. Erittäin hyvä on, että tässä tapauksessa suutarin lapsilla on kengät. 17. Asiakasnäkökulma on vielä parempi 8,25. Tämä on myös hyvä asia. Johtoryhmässä on ymmärretty, että korkea asiakastyytyväisyys varmistaa menestymisen. Tämä ymmärrys valuu todennäköisesti johtamisen kautta koko organisaatioon. Yhden mielestä voisi vielä parantaa. 18. Toimintatapojen kehittäminen saa arvion 8,00, joka sekin on hyvä. Vaihteluväli on 7-9 eli tavanomainen. Kehittämisen painopisteet näkyvät muissa kohdissa.
Karl-Magnus Spiik Oy 6 (8) Kirjalliset palautteet: Kiinnostaisi kuulla eri toiminnoissa konkreettisesti meneillään olevista projekteista ja tekemisistä. Pitäisi keskittyä enemmän eri toimintojen yhteisten tekemisten kehittämiseen ja siihen miten kaikki tekeminen saataisiin dynaamisemmaksi ja miten karsittaisiin turhia palavereita ym. Kehittämisen seuranta on ainakin toistaiseksi ollut liian kevyttä. Johtoryhmän tulisi enemmän koko ajan fokusoida koko yrityksen johtamiseen. 19. Ilmapiiri 7,88 on kohtalaisen hyvä. Kysymys: Onko ilmapiiri hyvä. Ovatko kokoukset innostavia ja ryhmän välisten jäsenten kommunikaatio avointa. Kyseenalaistetaanko asioita riittävästi. Onko keskustelu aktiivista, tuottaako se uutta (1+1=3). Kysymyksessä on monta erillistä asiaa. Mikä niistä on tärkein kehittämisen kohde: kokousten innostavuus, kommunikaation avoimuus, kyseenalaistaminen, aktiivisuus, syntyy uutta? Kirjalliset palautteet: Ilmapiiri on hyvä, mutta vielä liian etäinen ja korrekti. Ei uskalleta laittaa itseään likoon ja kysyä tyhmiä. 20. Ajatukset ja asenteet saa 7,50. Kysymys: Tietävätkö johtoryhmän jäsenet toistensa ajatukset ja suhtautumiset asioihin. Näkyvätkö arvot (yrityksen, henkilökohtaiset). Arvosana on hyvä ja tulee paranemaan, kunhan aikaisemmin mainitut kohdat kehittyvät oikeaan suuntaan (esim. luottamus ja tiimitoiminta). Kirjalliset palautteet: En tunne muiden ajatuksia enkä kaikkien suhtautumistakaan, toisaalta en tiedä pitäisikö näin ollakaan? Yhdessäolon ja työskentelyn kautta opitaan tuntemaan ja sitä kautta luottamaan. Isot odotukset laajennetun johtoryhmän työskentelylle. Tärkeää, että asiat on varmistettu hyvin -> katse eteenpäin ja lippu korkealla! Tässä menemme liikaa olettamuspohjalta. Aika moni joryn jäsen on liikaa oman roolinsa vanki. Pitäisi uskaltaa käydä avoimempaa keskustelua -> voisi tulla yllättäviäkin ajatuksia ja ideoita jatkokehitykseen. 21. Palautteiden antaminen ja vastaanottaminen saa 6,88 eli on johtoryhmänne eniten kehittämistä kaipaava asia. Tämän kohdan heikosta tasosta ovat lähes kaikki samaa mieltä. Harjoitus tekee mestarin on hyvä lause, mutta tässä kohtaa liian suora harjoitteleminen voi aiheuttaa ongelmia. Suomalainen työkulttuuri on yleisesti edelleen palauteköyhää, vaikka asiasta on puhuttu vuosia. Taustalla on myös varovaisuus. Monilla on huonoja kokemuksia ja se on synnyttänyt liikaa hienotunteisuutta. Palautteiden antamista ja vastaanottamista voi oppia ja harjoitella valmennuksessa, jossa ennen harjoituksia käydään läpi ihmisten erilaisuus ja erilainen reagointi palautteisiin. Kirjalliset palautteet: Tässä on paljon parannettavaa. Ensinnäkin annamme liian vähän palautetta, sekä positiivista että negatiivista. Toiseksi palaute on usein vähän epäsuoraa ja rivien välistä tulevaa. 22. Ristiriitojen käsittelemisen keskiarvo on 7,50. Vaihteluväli on taas poikkeuksellisen suuri 3 kpl 6, 3 kpl 8 ja 2 kpl 9. Miksi? Onko pinnan alla henkilökemiaan liittyviä ongelmia ja/tai puhumattomia asioita, joita käsitellään muutamien kanssa, mutta ei kaikkien? Ovatko jäsenten tarpeet tässä kohtaa erilaisia ja siksi poikkeavat toisistaan?
Karl-Magnus Spiik Oy 7 (8) Kirjalliset palautteet: Ristiriitoja ei käsitellä. Ne jäävät kytemään olettamatasolle. Vrt. kohta 20. Näitä on onneksi aika vähän, mutta ne, joita on, tulisi käsitellä. 23. Henkilösuhteet saa 7,88 ja ovat melko hyvässä kunnossa, joten edellisen kohdan ongelmat eivät ilmeisesti ole kovin suuria. Ne kannattaisi kuitenkin selvittää, koska henkilösuhteissa ja ristiriitojen käsittelemisessä olevat puutteet värittävät ja vääristävät asioita. Tämä taas hidastaa päätöksentekoa ja heikentää motivaatiota. Kirjalliset palautteet: Henkilösuhteet eivät ole parhaalla mahdollisella tasolla. Tai periaatteessa ovat, mutta jokaisella on varmasti omat lähimmät kollegat ja sitten ne einiin-läheiset. 24. Vallankäyttö 7,75 tukee riittävästi toimintaa ja tavoitteiden saavuttamista. Kirjalliset palautteet: Vastuu ja valta eivät ole ihan käsi kädessä, kuten pitäisi. Laajennettu johtoryhmä vastaamaan kehityshankkeiden läpimenosta. Ryhtiä kokousten vetämiseen. Tj enemmän vastuuseen ryhmän toiminnasta. 25. Yleisarvio johtoryhmän työskentelystä saa 7,63. Tavoite saisi olla 8,5. Yli 9 tuskin päästään missään ryhmässä, kun tiedostetaan johtoryhmän tarkoitus tulevaisuudessa. Sen tulee olla tehokas ja dynaaminen johtamisen työkalu, jossa asioiden ja ihmisten väliset ristiriidat pakottavat arvioimaan toimintaa uudestaan ja eri puolilta. Johtoryhmässä pitää myös olla yhteinen vahva tahto, me-henki ja sitoutuminen yhteisiin päätöksiin. Kirjalliset palautteet: Olen melko tyytyväinen. Meillä on hyvä porukka kasassa, mutta se pitäisi nyt hitsata yhteen ja saada vielä paremmin toimimaan tiiminä ja toistensa sparraajana. Avointa keskustelua täytyy vielä opetella. Johtoryhmätyöskentely vaatii oman aikansa, en usko, että kahden tunnin viikkopalaveri on keino, jolla työskentelyä kehitetään. LOPPUKSI Johtoryhmänne kehittänee toimintaansa ja oppii kohtaamaan tulevaisuuden haasteet mm. tämän palautteen avulla. Mutta tapahtuuko se riittävän nopeasti? Päätös tämän mittauksen tekemisestä on hyvä askel oikeaan suuntaan. Alla on allekirjoittaneen arvio kehittämisen alueista, joihin kannattaa ehkä panostaa valmennuksen avulla. Ne tuovat lyhyessä ajassa hyviä tuloksia ja tulevat vaikuttamaan moniin mittauksessa mainittuihin muihinkin kohtiin. Avoimempi keskustelu ja ilmapiiri, jonka avulla keskustelu on rohkeampaa, kyseenalaistavampaa ja luovempaa. Sen seurauksena myös todellinen tiimitoiminta lisääntyy. Kysymys on ihmisten vuorovaikutustaidosta ja toimintatavoista; ei järjestelmästä tai päätöksenteosta.
Karl-Magnus Spiik Oy 8 (8) Keskinäisen tuntemisen parantaminen tukee edellistä, hitsaa ryhmän yhteen, helpottaa toisten sparrausta ja auttaa palautteiden antamisessa oikein. Workshop valituista aihealueista (esim. tulevaisuuden hahmottaminen), joissa hyödynnetään heti edellä opittuja taitoja. Valmennus tulee räätälöidä johtoryhmänne tarpeisiin. Valmiiksi suunnitellut yleiset koulutusohjelmat ovat hyviä, mutta niihin menee aikaa ja mukana on usein teorioita / asioita, joita johtoryhmä tarvitse. Johtoryhmätyöskentelyn ja johtajuuden valmennusta tukee myös kaikissa organisaatiossa tapahtuva henkilöstön nuorentuminen. Uudet sukupolvet odottavat johtajilta ja johtajuudelta eri asioita kuin vanhemmat sukupolvet. Myös johtoryhmän ja sen jäsenten johtajuuden tulee siirtyä nykyaikaan ja vastata tulevaisuuden haasteisiin. Ennen tyydyttiin johtamisessa vähempään ja riitti, kunhan esimies oli sisäsiisti : oli läsnä, johti toimintaa, vastasi kysymyksiin ja antoi joskus palautetta. Tulevaisuudessa työmarkkinoille tulevat nuoret vaativat enemmän. He odottavat esimieheltä henkilökohtaista sparrausta ja kiinnostusta. He haluavat organisoida työnsä itse ja sopia selkeistä tavoitteista, joihin pääsyä esimies ohjaa ja samalla valmentaa tuleviin tehtäviin. Kysymys on johtamis-, yhteistyö- ja palvelukulttuurin kehittämisestä ja johtoryhmän tulee tässä asiassa toimia esimerkkinä. Kaarinassa. Karl-Magnus Spiik liikkeenjohdon konsultti (LJK), ekonomi Lemuntie 355, 20760 Piispanristi puhelin 050-2333 spiik@spiik.fi http://www.spiik.fi