Karl-Magnus Spiik Ky 1 (5)

Transkriptio

1 Karl-Magnus Spiik Ky 1 (5) OY:N ILMAPIIRIMITTARIN TULOKSET YLEISTÄ Tämä kirjallinen arvio perustuu ilmapiirimittarin tuloksiin. Todellisuus on paljon muutakin ja asiat ovat moniulotteisempia. Yhteenvedosta voi kuitenkin tehdä määrättyjä johtopäätöksiä. Koska tavoitteena on toiminnan kehittäminen, on näkemysten pääpaino kehittämistä edellyttävissä asioissa. Asiat tuodaan esiin suoraan, koska ongelmia ei voida ratkaista, ellei niitä tiedosteta. Ehdottomia totuuksia ei tule esiin tällaisissa mittauksissa; siksi esitän kysymyksiä, joihin vastaaminen auttaa hahmottamaan tilanteita tarkemmin. Yrityksen johto luonnollisesti päättää itse, mihin se panostaa jatkossa. ERI YKSIKÖIDEN KESKIARVOT A 7,24 B 7,56 C 8,53 D 7,05 Koko yritys 7,46 Koko yrityksen ja useimpien yksiköiden keskiarvotulokset ovat tyydyttävää muihin yrityksiin verrattuna normaalia tasoa. Ensimmäinen huomio on C parempi tulos. Mitä siellä tehdään ja miten siellä toimitaan? Voidaanko jotain työskentelymalleja kopioida muihin yksiköihin? Vai löytyykö vastaus yksikön historiasta, itsenäisemmästä työskentelystä tai muista seikoista? Koko yrityksen tuloksissa nousevat selkeimmin esiin positiivisella puolella (yli 8) Oman työryhmän ilmapiiri, työn itsenäisyys, lähimmän esimiehen tuki, esimiestaidot, työtovereiden reilu kohteleminen ja sukupuolten tasa-arvon toteutuminen. Arvion 8 saavat työn innostavuus ja työn ilo sekä melkein 8 työn haastavuus. Nämä ovat erinomaisia asioita ajatellen Oy:n menestymistä tulevaisuudessa. Monet kohdat liittyvät ns. henkiseen puoleen, johon on paljon vaikeampaa vaikuttaa kuin asioihin. Erityisen miellyttävä on esimiesten saama myönteinen palaute ja johtaminen, joka useimmissa yrityksissä tuodaan edelleen esiin negatiivisena asiana. Koko yrityksen tuloksissa selkeimmin negatiivisesti koetut asiat ovat (alle 7) Palkkauksen muuttuminen, palkkauksen suhde työhön ja oikeudenmukaisuus Sisäinen tiedonkulku ja viestintä, etenemisen tukeminen Noin 7:ssä ovat palautteen saaminen, uralla eteneminen Palaveritkaan eivät ole kovin innostavia ja tuloksellisia Vuorovaikutusta ja avoimuuttakin voisi parantaa

2 Karl-Magnus Spiik Ky 2 (5) Palkkaukseen en osaa ottaa kantaa, koska asia pitäisi selvittää tarkemmin. Toisaalta harvoin siihen ollaan tyytyväisiä. Onko tämä vain hyväksyttävä, vai voidaanko asian hyväksi tehdä jotain? Tietävätkö kaikki tosiasiat, jotka liittyvät palkkaukseen? Ihmisten tuntemukset ovat varmaan totta, mutta ovatko odotukset reaalisia? Onko oikeaa tietoa riittävästi? Tiedonkulku ja viestintä nousevat myös useimmiten esiin negatiivisella puolella. Niihin pitää panostaa jatkuvasti. Nykypäivän epävarmuus lisää ihmisten tiedon tarvetta, koska tieto tuo lisää turvallisuuden tunnetta. Tulevaisuus ei pelota niin paljon, kun tietää mihin yritys on menossa ja miten aiotaan toimia. Voidaanko tämän hyväksi tehdä jotain Oy:ssä? Vuorovaikutus, avoimuus ja palaverit liittyvät yrityskulttuuriin ja sitä kautta suomalaiseen kulttuuriin. Emme vieläkään osaa puhua riittävän avoimesti. Se ei ole meidän vika; meidät on kasvatettu siihen ja tällainen tapa valuu usein sukupolvelta toiselle. Asian hyväksi on varmasti tehty jotain, sitä kannattaa jatkaa. Voidaanko palaverit suunnitella siten, että vuorovaikutusta syntyy enemmän? Usein esimies valmistelee palaverin asiat. Voiko hän delegoida niitä enemmän osallistujille, jolloin vuorovaikutus lisääntyy automaattisesti. Toisaalta ihmisten pitää myös hyväksyä se, ettei kaikki työ ja vuorovaikutus työpaikalla ole aina innostavaa. Näiden asioiden parantaminen omin voimin tapahtuu hitaasti. Valmennuksella niihin saadaan enemmän vauhtia, kun ulkopuolisen avulla ymmärretään tarve ja oma vastuu paremmin. Lisäksi voidaan tehdä harjoituksia, jossa ihmiset saavat positiivisia kokemuksia avoimuudesta. Harkitsen työpaikan vaihtaminen sai alle 7, joka on hyvä tulos. Kysymyksessähän oli tarkennus 4 = ei, 10 = kyllä. Se on normaalia tasoa; pieni verenvaihto ja halukkuus siihen on usein hyväksi. A A parhaat tulokset liittyvät esimiehen taitoihin ja tukeen. Hieno juttu! Kaksi muuta ovat työn itsenäisyys ja oman työryhmän ilmapiiri. Alle 7 saavat seuraavat kohdat: Palautteen saaminen; yksi kirjallinen maininta negatiivinen palaute tulee aina antaa kahden kesken eikä muiden kuullen. Positiiviset palautteet voi antaa kaikkien kuullen. Sisäinen tiedonkulku ja viestintä, etenemisen tukeminen Vuorovaikutus ja avoimuus; yksi kirjallinen maininta: Pitäisi siirtyä kanteluista ja takanapäin puhumisesta työkaverien aitoon arvostamiseen ja kannustamiseen. Palaverit Palkkaus; yksi kirjallinen maininta palkkaus ei ole ajan tasalla. Uralla eteneminen ja sen tukeminen A ryhmässä arvioiden hajonta on laaja. Se on hyvä asia, koska silloin saa paremman käsityksen siitä mitkä asiat koetaan hyviksi ja mitkä heikommiksi. Ryhmässä on muutamia muita selvästi kriittisempiä tekijöitä. Onko tämä tiedetty ennestään? Onko asian hyväksi yritetty tehdä jotain? Kehityskeskustelu on yleensä yksi parhaimmista keinoista pureutua henkilökohtaisella tasolla tilanteeseen ja löytää ratkaisuja. Toteutetaanko Oy:ssä kehityskeskusteluja? Tehdäänkö ne oikein vai ovatko ne enemmän pakkopullaa?

3 Karl-Magnus Spiik Ky 3 (5) Kehityskeskustelut vaativat osaamista; ne eivät anna tulosta vain tekemällä. Nykypäivänä monissa yrityksissä on huomattu, että kehityskeskustelukoulutusta kannattaa antaa kaikille. Myös työntekijällä on vastuu keskustelun onnistumisesta. Molempia koskee huolellinen valmistautuminen. Lisäksi lomakkeet kannattaa tehdä yhdessä, jotta ne vastaavat todellisia tarpeita. Muita kirjallisia mainintoja Työtilat voisivat olla viihtyisämmät, esim. oma huone tai suojaisempi työpiste, koska avokonttorissa on aina hälinää Lämmitystä pitäisi lisätä talviaikaan Koulutuksen lisäämistä toivottiin muutamissa lomakkeissa Seuraavaan kyselyyn ehdotetaan A toimistojen erottamista toisistaan, yrityskulttuuri on niissä erilainen Työn tulosten ja motivaation kannalta merkittäviä asioita ovat seuraavat (yli 7): reilu kohtelu, tavoitteiden selkeys, mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön, työn haastavuus ja työn ilo, kohdat jotka liittyvät yhteystyöhön. Tähän ryhmään kuuluvat myös työnantajan julkinen kuva ja arvojen/pelisääntöjen selkeys. Näitä kaikkia kannattaa kehittää tapauskohtaisesti. Jos kriittisimmin suhtautuvat saadaan paremmin ryhmän henkeen ja työskentelyyn mukaan, nousee koko A keskiarvo merkittävästi. Näissäkin on kohtia, jotka saadaan paremmiksi oikein toteutetuilla kehityskeskusteluilla. B B parhaat tulokset liittyvät esimiehen taitoihin; tukea esimies saisi antaa enemmän. Tietääkö esimies tämän? Tietääkö hän miten ja missä tilanteissa ihmiset kaipaavat tukea? Jos ei tiedä, kannattaa kysyä. Myönteisiä kohtia ovat reilu kohteluja hyvä ilmapiiri sekä yhteistyö, työn itsenäisyys haastavuus työn ilo, osaamisen ja työpanoksen arvostus ja sukupuolten tasa-arvo. Työnkierto kiinnostaa ainakin yhtä paljon. Harkitsen työpaikan vaihtamista sai tuloksen 8 ja se tarkoittaa, että halukkuutta on normaalia enemmän. Onko tämä ollut tiedossa? Onko se toivottavaa? Jos tämä ei ole ollut tiedossa, muodostaako se uhkan? Voidaanko asia käsitellä ryhmässä avoimesti ja rakentavasti? Onko taustalla vain rutinoituminen vai onko toimipisteessä jotain, jonka voisi tehdä paremmin ja siten vähentää vaihtamishalukkuutta? Selvästi heikommat tulokset (lähellä 6) ovat Sisäinen tiedonkulku ja viestintä Palkkauksen suhde työn vaativuuteen ja palkkauksen muuttuminen, kun työsuoritus paranee Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa

4 Karl-Magnus Spiik Ky 4 (5) Ryhmä on niin pieni, että palaverin pitäminen tiedonkulun parantamiseksi pitäisi onnistua. On tärkeä saada tietää, mitä tietoa henkilöstö tarvitsee / haluaa enemmän. Myös palkkauksen kohdalla on tärkeä selkeyttää pelisääntöjä ja kertoa avoimesti mahdollisuuksista. Työpaikan varmuus sai arvion 6,75. Mitä on taustalla? Onko uhkia olemassa? Mitä huhuja liikkuu? Tämä liittynee myös kohtaan harkitsen työpaikan vaihtamista. Avointa keskustelua tarvitaan. Hajonta on yllättävän suuri ottaen huomioon työyhteisön pienen koon. Miksi ihmiset kokevat saman työpaikan niin eri tavalla? Oman työyhteisön ilmapiiri on 8,25, joka viittaa hyvään mehenkeen. Miksi kuitenkin asiat koetaan niin eri tavalla? C Tulokset ovat erinomaisia. Niitä on niin paljon, että ne on helpompi katsoa käyrästä (19 kohtaa, joiden arvosana on 9 tai yli). Ryhmä voi olla hyvin tyytyväinen itseensä ja toimintatapaansa. Palaveri ovat innostavia ja tuloksellisia, tavoitteet ovat selkeitä, työ on haasteellista, kohtelu reilua jne. Tärkeimmät kehittämisen kohteet ovat: Palkkaukseen liittyvät asiat Toimipisteen julkinen kuva Työtilat / työvälineet ja pelisäännöt Kokosin kirjallisista palautteista seuraavia näkökulmia Töitä ei seurata eikä palautetta tule (koskeeko kaikkia?) Toisinaan työkuorma on niin suuri, että syntyy epäilys riittävätkö rahkeet eteen tuleviin haasteisiin (jaksamisongelmia?) Onko kaikille töitä tulevaisuudessa (mitä uhkia olemassa, onko puhuttu ettei synny vääriä pelkotiloja?) C toimistolla on huono maine, alussa vaihtuvuus ollut suurta ja asiakkaat hoidettu huonosti (Mitä on tehty maineen parantamiseksi. Mitä pitäisi tehdä? Miten voidaan hyödyntää koko yrityksen hyvää mainetta?) Työnantajamaksujen tilittämisessä on kuulemma puutteita (lienee helppo korjata ja informoida siitä henkilöstöä) Tupakkatauot aiheuttavat ilmeisesti keskinäisiä ristiriitoja Miten on mahdollista, että tulokset ovat niin erinomaisia, mutta samalla kirjoitetaan tällaisia näkemyksiä? Yhteenveto -lomakkeen mukaan ryhmässä ei ole yksittäistä jäsentä, joka olisi selvästi muita kriittisempi. Onko kaikille töitä - yhdistääkö yhteinen huoli ryhmää ja siksi tulokset ovat niin hyviä? On vaikea ehdottaa parannustoimenpiteitä. Palkkaus asia pitänee selkeyttää kaikille yhdessä, jotta tieto on ainakin sama. Se ehkä tekee odotuksen reaalisemmiksi. Työpaikkoja ei olla vaihtamassa. Työnkierrosta on yksi kiinnostunut enemmän kuin muut.

5 Karl-Magnus Spiik Ky 5 (5) D D on tämän mittauksen mukaan eniten kehitettävää. Se on melko poikkeuksellista, koska ryhmä on niin pieni (3). Yleensä pienemmissä ryhmissä henki on hyvä, keskustelu on avointa ja yhteistyö toimii, joka heijastuu moniin ilmapiirimittarin kohtiin. Tässä tapauksessa näin ei ole. Parhaat kohdat ovat Vuorovaikutus, ryhmän ilmapiiri ja reilu kohteleminen Palkkauksen perusteet Työn itsenäisyys, haastavuus ja työn ilo Tasa-arvo ja osaamisen arvostus Heikomman arvosanan saavat Palkkauksen suhde työn vaativuuteen ja palkkauksen muuttuminen, kun työsuoritus paranee Töiden yleinen organisointi, palautteen saaminen ja tavoitteiden selkeys Lähimmän esimiehen taidot ja tuki saavat noin 7. Onko tulos kaunisteltu (ei haluta arvostella esimiestä liikaa)? Yleinen organisointi, palautteet ja tavoitteet ovat yleensä esimiehen vastuulla. Mikä on organisaatiorakenne? Kuka tai ketkä organisoivat? Kenen tehtävänä on antaa palautetta? Kuka määrittelee tavoitteet? Syntyy mielikuva, että kaikki tekevät kaikkea hetken tilanteen, tarpeen ja fiiliksen mukaan. Onko käsitys oikea? Ryhmä tarvitsee selkeämpää organisaatiota, vastuualueita ja tavoitteita. Ehdotan että ne tehdään yhdessä. Sähköpostin liitteenä on tätä varten kaksi työkalua. LOPUKSI On tärkeä kiittää henkilöstöä palautteesta ja kertoa mihin kehittämistoimenpiteisiin nyt ryhdytään. Kaikkea ei tarvitse eikä voikaan parantaa; täydellistä toimintaa ei ole olemassa. Oleellisinta on, että henkilöstö saa palautteen, näkee tulokset ja tietää miten toimintaa aiotaan parantaa. Kirjallisista palautteista voi ehkä arvailla niiden kirjoittajaa. Suurin mahdollinen virhe on niiden pohjalta etsiä syyllisiä (vanha suomalainen kasvatuskulttuuri). On erittäin hyvä, että ongelmat tuodaan esiin vaikka liioiteltunakin. Jos niitä ei tiedetä, ei niitä voida korjata. Päätehtävä on ratkaisujen etsiminen yhdessä ja erikseen. Joidenkin epäkohtien kohdalla joudutaan usein myös toteamaan, että tilanne on tällä hetkellä tällainen, eikä siihen voida vaikuttaa. Kaarinassa Karl-Magnus Spiik liikkeenjohdon konsultti (LJK), ekonomi Lemuntie 355, Piispanristi, telefax puhelin , sähköposti: spiik@spiik.fi internet: