TUIJA KANKKIO Sisäinen viestintä muutoksessa JOHTAMINEN JA PALVELULIIKETOIMINTA YAMK TUTKINTO-OHJELMA 2022
2 Tekijä Kankkio, Tuija Julkaisun laji Opinnäytetyö, ylempi AMK Päivämäärä Kesäkuu 2022 Sivumäärä 48 Julkaisun kieli Suomi Julkaisun nimi Sisäinen viestintä muutoksessa Tutkinto-ohjelma Johtaminen ja palveluliiketoiminta YAMK tutkinto-ohjelma Tämän opinnäytetyön aiheena on sisäinen viestintä muutoksessa. Tarkoituksena oli tutkia, miten yhtiön sisäinen viestintä onnistui fuusion aikana ja miten henkilöstö koki muutosviestinnän sekä minkälainen henkilöstökokemus fuusiosta syntyi. Kyseinen toteutunut fuusio oli ensimmäinen LähiTapiola-ryhmän sisäinen fuusio. Opinnäytetyön lähestymistapana on tapaustutkimus. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa kehittämisehdotuksia organisaation muutosviestintään. Kyseisiä ehdotuksia on mahdollista soveltaa tulevien muutosten viestintäsuunnitelmaa laadittaessa, oli kyseessä sitten isompi tai pienempi muutos. Tutkimus oli laadullinen, eli kvalitatiivinen, tutkimus. Tutkimuksen aineistona käytettiin fuusion aikana tehtyjen kyselytutkimusten tuloksia sekä teemahaastatteluja. Teemahaastatteluun osallistui yhteensä kymmenen henkilö, jotka edustivat mahdollisimman laajasti organisaation eri työtehtäviä ja alueita. Tutkimus osoitti, että muutosviestinnän onnistumisella on vaikutusta työntekijöiden sitoutumiseen organisaatioon. Työntekijät ovat myös halukkaita osallistumaan muutosten suunnitteluun ja toteuttamiseen. Tutkimus osoittaa, että onnistunut sisäinen viestintä muutoksessa vaatii suunnitelmallisuutta, avoimuutta, rehellisyyttä sekä oikeaaikaisuutta unohtamatta kuitenkaan aitoa työntekijöiden kuuntelua. Asiasanat: Sisäinen viestintä, muutosviestintä, organisaatiomuutos, henkilöstökokemus
3 Author(s) Kankkio, Tuija Type of Publication Master s thesis Date June 2022 Number of pages 48 Language of publication: Finnish Title of publication Internal communication in organizational change Degree program Degree Programme in Management and Service Business The topic of this thesis is internal communication in organizational change. The aim of this thesis was to study how internal communication succeeded in the merger and how the staff experienced the organizational change. This merger was the first in the LähiTapiola group. The approach of the thesis is a case study. The aim of the study was to produce development proposals for organizational change communication. It is possible to apply these proposals when drawing up a communication plan for future changes, whether a major or minor change. The study was a qualitative study. The results of the surveys conducted during the merger and thematic interviews were used as the research material. A total of ten people took part in the thematic interview, representing as broadly as possible the different tasks and areas of the organization. The study showed that the success of change communication has an impact on employee engagement with the organization. Employees are also willing to participate in the planning and implementation of change. Research shows that successful internal communication in change requires planning, openness, honesty and timeliness, without forgetting genuine employee listening. Key words: internal communications, change communication, organizational change, employee experience
4 SISÄLLYS 1 JOHDANTO... 5 2 KEHITTÄMISTYÖN TAUSTA JA TAVOITTEET... 6 2.1 LähiTapiola... 6 2.2 Fuusion vaiheet... 7 2.3 Sisäinen viestintä nyt... 9 2.4 Tavoite ja tutkimuskysymykset... 10 2.5 Teoreettinen viitekehys... 10 3 LÄHESTYMISTAPA JA TUTKIMUSMENETELMÄT... 12 3.1 Lähestymistapa... 12 3.2 Tutkimusmenetelmät... 13 4 ORGANISAATIOMUUTOS... 14 4.1 Kokemus muutoksesta on yksilöllinen... 14 4.2 Muutoksen vaiheet... 15 4.3 Muutosvastarinta... 19 4.4 Tunteet, luottamus ja arvostus... 21 4.5 Henkilöstökokemus eli miten sinulla menee?... 23 5 MUUTOSVIESTINTÄ... 24 5.1 Sisäinen viestintä eli työyhteisöviestintä... 24 5.2 Sisäisen viestinnän foorumit... 25 5.3 Mihin muutosviestintää tarvitaan?... 28 5.4 Muutosviestinnän selkeys... 30 5.5 Muutosviestinnän vastuut ja viestinnän suunnittelu... 33 6 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS JA TULOKSET... 35 6.1 Kyselyt... 35 6.1.1 Kyselyjen toteutus... 35 6.1.2 Kyselyjen tulokset... 35 6.2 Haastattelut... 37 6.2.1 Haastattelujen toteutus... 37 6.2.2 Haastattelujen tulokset... 38 7 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITTÄMISEHDOTUKSET... 44 8 LOPUKSI... 46 LÄHTEET LIITTEET
5 1 JOHDANTO Muutos tarkoittaa, että siirrytään vallitsevasta tilasta tai tilanteesta toiseen. Muutosta ei tehdä muutoksen vuoksi, vaan muutokselle on määritelty jokin tavoite, johon muutoksella pyritään. Jotta muutos olisi onnistunut, pitää muutoksesta viestiä. Muutosviestintä on muotoutunut yhdeksi viestinnän itsenäiseksi lajiksi, vaikka se onkin yksi osa strategista viestintää ja johtamista. Muutosviestinnän erottaa muusta viestinnästä se, että muutoksen kohteena olevia asioita pyritään käsittelemään syvemmin ja perusteellisemmin, kuin muussa viestinnässä. Huonosti viestitty muutos saattaa aiheuttaa työyhteisössä kriisin. Muutos voidaankin siis toteuttaa viestinnän näkökulmasta hallitusti, vähemmän hallitusti tai kriisin kautta. (Juholin, 2009, s. 320.) LähiTapiola Lännen ja LähiTapiola Satakunta fuusioituivat vuoden 2021 alussa muodostaen uuden yhtiön, LähiTapiola Länsi-Suomen. Uusi yhtiö toimii Satakunnan maakunnan alueella sekä Varsinais-Suomessa Pyhärannan, Uudenkaupungin ja Laitilan kuntien alueella sekä Pirkanmaalla Ikaalisissa ja Parkanossa. Uuden yhtiön kotipaikka on Pori. Ennen fuusiota eteläisen Satakunnan ja Vakka-Suomen alueella toiminut LähiTapiola Lännen ja pohjoisen Satakunnan alueella toiminut LähiTapiola Satakunnan alueyhtiöt olivat suunnilleen samankokoisia kaikilla mittareilla arvioituna. Uusi fuusiossa muodostunut yhtiö on LähiTapiola -ryhmän 19 alueyhtiöstä suurimpien yhtiöiden joukossa. Edellä mainittu fuusio oli ensimmäinen LähiTapiola -ryhmän sisäinen fuusio. On kuitenkin mahdollista, että tulevaisuudessa ryhmän sisällä nähdään vielä muitakin alueyhtiöiden välisiä fuusioita. Tämän työn tarkoituksena on kuvata muutoksen sisäinen viestintä sekä arvioida, miten muutosviestintä fuusioituvien yhtiöiden henkilökunnalle onnistui sekä kuvata henkilöstön kokemuksia fuusiosta ja siihen liittyvästä viestinnästä. Työn lopputuloksena on tarkoitus antaa konkreettisia kehittämisehdotuksia tuleviin muutosviestintätilanteisiin. Työssä tehtäviä huomioita voidaan soveltaa suuremmissa ja pienemmissä organisaation muutostilanteissa.
6 2 KEHITTÄMISTYÖN TAUSTA JA TAVOITTEET 2.1 LähiTapiola LähiTapiola -ryhmä on keskinäinen eli asiakkaidensa omistama yhtiö, joka toimii kaikkialla Suomessa. LähiTapiola palvelee niin henkilö-, maatila-, yritys- kuin yhteisöasiakkaitakin. LähiTapiolan palveluihin kuuluvat vahinko-, henki- ja eläkevakuuttaminen sekä säästämisen ja sijoittamisen palvelut. Omistaja-asiakkaita ryhmässä oli noin 1,6 miljoonaa vuonna 2021. LähiTapiola -ryhmä muodostuu valtakunnallisesti toimivista LähiTapiola Vahinkoyhtiöstä, LähiTapiola Henkiyhtiöstä, LähiTapiola Varainhoidosta, LähiTapiola Kiinteistövarainhoidosta ja LähiTapiola Vaihtoehtorahastoista sekä 19 alueellisesta keskinäisestä vahinkovakuutusyhtiöstä. (LähiTapiola, 2022, kohta yhtiöryhmätietoa.) Vuoden 2021 alussa Lännen ja Satakunnan fuusiosta syntynyt LähiTapiola Länsi- Suomi toimii koko Satakunnassa, Varsinais-Suomessa Laitilan, Uudenkaupungin, Pyhärannan sekä Pirkanmaalla Ikaalisten ja Parkanon kuntien alueilla. Yhtiöllä on toimialueellaan toimisto 10 paikkakunnalla, jotka on merkitty kuvaan 1, sekä näiden lisäksi oma korvauspalvelu sekä verkko- ja puhelinkanava eli niin sanottu digikanava. Yhteensä yhtiössä työskentelee noin 160 henkilöä ja yhtiöllä on noin 100 000 asiakasta. (LähiTapiola, 2022, kohta Länsi-Suomi.)
7 Kuva 1. LähiTapiola Länsi-Suomen toimistot (LähiTapiola Länsi-Suomi, 2022) 2.2 Fuusion vaiheet Kahden yhtiön fuusio alkoi henkilökunnan näkökulmasta heti vuoden 2020 alussa. Fuusion valmistelu ilmoitettiin molemmille fuusioituville yhtiöille samanaikaisesti verkon kautta pidettävässä yhtiön aamupalaverissa ja heti perään toteutettiin henkilöstökysely fuusioon liittyvistä asioista. Tämän laajemman kyselyn lisäksi toteutettiin kaksi lyhyttä kyselyä vuoden 2020 aikana, joiden tarkoituksena oli saada lyhyesti kerättyä työntekijöiden sen hetkiset tunnelmat sekä mahdollisesti avoimen palautteen kautta tulevia kehittämisehdotuksia. Viimeinen lyhyt kysely toteutettiin maaliskuussa 2021 eli noin kaksi kuukautta virallisen fuusion toteutumisen jälkeen. Kyselyiden lisäksi pidettiin molempien yhtiöiden työntekijöille yhteisiä palavereja verkkoviestimien ja videoneuvottelujen avulla, joissa fuusion etenemisvaiheita käytiin yhdessä läpi. Keväällä 2020 perustettiin myös erilaisia työryhmiä, joihin jokainen työntekijä sai halutessaan osallistua. Ryhmien tarkoituksena oli pohtia valmiiksi, miten kahden erilaisen organisaatiokulttuurin työtavat saataisiin mahdollisimman samanlaisiksi
8 heti uuden yhtiön aloittaessa tammikuussa 2021. Työryhmien toimintaa haittasi kuitenkin maaliskuussa 2020 alkanut Koronapandemia, joka esti fyysiset tapaamiset. Uusi organisaatio esimiehineen julkistettiin kesällä 2020 ja uusi toiminnallinen organisaatio aloitti työnsä jo syyskuussa 2020. Toiminnallinen organisaatio tarkoitti käytännössä sitä, että uudet tiimit esihenkilöineen aloittivat jo toimintansa, vaikka virallisesti työskenneltiinkin vielä kahdessa eri yhtiössä. Lähes kaikki uuden organisaation esihenkilöt valittiin vanhojen organisaatioiden esihenkilöistä. Uudessa organisaatiossa jokaiselle löydettiin suunnilleen vanhaa työnkuvaa vastaava työ. Tässä vaiheessa ei juurikaan syntynyt uusia avoimia toimia eikä kenenkään työ päättynyt fuusiosta johtuvista syistä. Uusi yhtiö aloitti virallisesti toimintansa 1.1.2021. Vuoden 2020 aikana LähiTapiola-ryhmässä tehtiin myös muita muutoksia, kuten kokonaan uuden vakuutusjärjestelmän käyttöönotto, eli kaikki vakuutusten kanssa työskentelevät opettelivat uuden järjestelmän työnsä tekemiseksi. Tämän lisäksi maaliskuussa 2020 jouduttiin LähiTapiolan toimistot sulkemaan lähes kolmeksi kuukaudeksi koronapandemian vuoksi, jonka seurauksena työntekijät joutuivat opettelemaan nopeasti kokonaan uuden tavan työskennellä yllättäen muuttuneessa ympäristössä. Tutut toimistotapaamiset olikin vaihdettava verkko- ja puhelintapaamisiin, joita suuri osa työntekijöistä ei ollut aiemmin tehnyt yhtään tai erittäin vähän. Pandemian jatkuttua kaksi vuotta, uuden yhtiön työntekijät ovat jo päässeet tapaamaan toisiaan tiimien kesken, mutta vieläkään yhtiö ei ole kokonaisuudessaan kokoontunut yhteen, vaan koko henkilöstöä koskevat koulutus- ja palaveripäivät on pidetty erilaisten verkossa toteutettavien neuvottelujen kautta. Fuusion aikana toteutettujen kyselyjen aikana tilanne oli kuitenkin erilainen, sillä koronan aiheuttamien kokoontumisrajoitusten vuoksi eivät tiimitkään olleet päässeet tapaamaan toisiaan kasvotusten. Lisäksi suurin osa työntekijöistä työskenteli maaliskuusta 2020 alkaen vuoden 2021 loppuun asti ainoastaan yhdessä toimipisteessä tai kokonaan kotitoimistolla, jolloin sosiaaliset kohtaamiset supistuivat vielä normaaliakin enemmän. Onkin siis oletettava, että fuusioon liittyvissä kyselyissä tulleista palautteista ei kaikki johdu fuusiosta, vaan osa palautteista johtuu muista suurista työntekoon liittyvistä muutoksista, joihin työntekijät ovat joutuneet sopeutumaan yllättäen ja nopealla aika-
9 taululla. Osittain tämän opinnäytetyön tarkoituksena onkin päästä fuusion aikaisten kyselyillä saatujen vastausten taakse ja selventää, mitkä palautteet johtuvat fuusiosta ja mitkä ovat seurausta muista muutoksista. Kuten jo alussa todettiin, on toteutunut fuusio ensimmäinen ryhmän sisäinen fuusio. On kuitenkin mahdollista, että fuusioita on tulevaisuudessa muitakin. Fuusioiden lisäksi yritysmaailma on jatkuvasti muutoksen kohteena. Muutokset voivat johtua esimerkiksi muuttuvasta lainsäädännöstä, maailmantilanteesta tai muuttuvasta markkinatilanteesta, joten tämän opinnäytetyön on tarkoitus antaa kehitysehdotuksia erityisesti tulevien suurempien ja pienempien muutosten sisäiseen viestimiseen. 2.3 Sisäinen viestintä nyt Yhtiön sisäinen viestintä on siirtynyt mitä suuremmissa osin verkkoon, tarkemmin sanottuna Microsoftin Teams viestintäalustalle. Ennen kyseisen ohjelman käyttöönottoa sisäinen viestintä oli sähköposteja, tiimipalavereja ja kuukausittaisia koko yhtiön palavereja. Tämän lisäksi koko LähiTapiola -ryhmän sisäinen viestintäkanava on intranet. Teams otettiin alueyhtiöissä käyttöön alkuvuodesta 2020, joten se on sisäisen viestinnän välineenä suhteellisen uusi. Pandemian aiheuttaman etätyöskentelyn vuoksi työntekijät ovat kuitenkin ottaneet ohjelman nopeasti päivittäiseen käyttöönsä. Ohjelma kerää yhteen sisäiset puhelut, palaverit, pikaviestit ja keskustelut sekä sisäisen tiedottamisen. Ongelmana on kuitenkin informaation tulva. Kun ohjelmisto otettiin käyttöön nopeasti, ei ollut olemassa selkeää viestintäkanavien suunnitelmaa. Tämän vuoksi helppous on tuonut mukanaan informaation määrän nousun, jolloin yksittäisen henkilön on helppo passivoitua tulvan alla. Vaikka tieto olisi saatavilla, sitä ei välttämättä osata etsiä tai sitä on vaikea löytää. Tämä ongelma on onneksi jo tunnistettu ja sen vuoksi Teamsiin liittyvää viestintäsuunnitelmaa on kehitetty jatkuvasti eteenpäin ja erilaisille ryhmille on luotu erilaisia informaatiokanavia. Teamsin pikaviestien ja tiedostojen lisäksi yhtiössä viestitään myös kuukausittain pidettävällä koko alueyhtiön yhteisellä verkkopalaverilla, säännöllisillä työntekijän ja
10 esimiehen välisillä keskusteluilla, viikoittaisilla verkon kautta pidettävillä tiimipalavereilla sekä muilla verkossa tapahtuvilla ajankohtaisinfoilla, kuten kuukausittain järjestettävällä sijoitusaamulla. LähiTapiola Länsi-Suomen henkilöstö on jo palannut toimistoille joko osittain tai kokonaan, joten myös muut viestintätilanteet, kuten työntekijöiden kohtaamiset työpäivän aikana, on otettava huomioon sisäisestä viestinnästä puhuttaessa. 2.4 Tavoite ja tutkimuskysymykset Opinnäytetyön tavoitteena on antaa yhtiön johdolle realistinen kuva yhtiön sisäisen viestinnän onnistumisesta fuusion aikana, jotta johto ja muut viestijät pystyvät huomioimaan esille nousseet asiat jatkossa sisäisessä muutosviestinnässään. Tarkoitus on siis antaa kehitysehdotuksia mahdollisimman hyvän sisäisen viestinnän suunnitelman luomiseksi, jota voidaan soveltaa kohdeorganisaation tulevien muutosten viestimisessä. Koska viestintä on monitahoinen ja laaja kokonaisuus, voidaan tavoite jakaa pienempiin apukysymyksiin, jotka tukevat pääasiallista tavoitetta. Näitä ovat Miten viestintä koettiin? Millaista on hyvä muutosviestintä? Mitä mieltä oltiin muutoksessa käytetyistä viestintäkanavista? Miten muutos koettiin yleisesti eli millaiseksi muutoksen henkilöstökokemus muodostui? Miten pandemian aiheuttamat toimintatavat pystyttiin erottelemaan muutoksesta aiheutuneista asioista? 2.5 Teoreettinen viitekehys Tässä opinnäytetyössä keskitytään erityisesti sisäisen muutosviestinnän onnistumiseen ja siihen mikä sen vaikutus on henkilöstökokemukseen. Samalla pyritään selvittämään, pystyikö henkilöstö erottamaan päällekkäisten muutosten keskellä, mitkä toimet aiheutuivat fuusiosta ja mitkä muista samanaikaisista muutoksista. Aiheen mielenkiintoa lisää se, että kaikki muutokset tapahtuivat pääasiassa vuoden 2020 aikana, jolloin koronapandemia toi oman haasteensa työskentelylle. Lopullisena ta-
11 voitteena on kuitenkin tuottaa kehitysehdotuksia organisaation sisäiseen muutosviestintään, joita voidaan hyödyntää tulevien suurten ja pienten muutosten yhteydessä. Olisi mielenkiintoista tutkia, miten henkilöstö sopeutuu isoihin organisaatiomuutoksiin ja mitä asioita johdon on otettava huomioon isossa organisaatiomuutoksessa, mutta koska kokonaisuus on laaja, keskitytään tässä tutkimuksessa pääasiassa muutosviestintään. Tässä opinnäytetyössä teoreettisen viitekehyksen keskeisimmät käsitteet ovat organisaatiomuutos, muutosviestintä, sisäinen viestintä ja henkilöstökokemus. Organisaatiomuutos on haasteellista määritellä, sillä organisaation muutos saattaa kohdistua organisaation rakenteeseen, uusien palveluiden tarjoamiseen tai vaikka organisaation kotipaikkaan. Muutos voi olla myös pienempi kuten esimiehen vaihtuminen. (Juuti & Virtanen, 2009, s. 16.) Tässä työssä organisaatiomuutoksella tarkoitetaan nimenomaan organisaation rakenteeseen kohdistuvaa muutosta. Sisäisellä viestinnällä tai työyhteisöviestinnällä tarkoitetaan kaikkea organisaation sisällä tapahtuvaa viestintää, tiedotteita, palavereja, keskusteluja ja kohtaamisia eri kanavissa ja erilaisilla kokoonpanoilla. Muutosviestintä taas on pieni osa sisäistä viestintää, eli se käsittää ne osat sisäisestä viestinnästä, jossa käsitellään tiettyä muutosta syvällisesti ja perusteellisesti. Henkilöstökokemuksella taas tarkoitetaan sitä, miten henkilöstön odotukset ja organisaation antamat lupaukset kohtaavat. Henkilöstökokemukseen liittyy aina vahvasti työntekijöiden mielikuvat ja tunteet. (Kaijala & Tolvanen, 2020, s. 210.) Kuva 2. Teoreettinen viitekehys
12 3 LÄHESTYMISTAPA JA TUTKIMUSMENETELMÄT 3.1 Lähestymistapa Opinnäytetyön lopputuloksena on tarkoitus antaa kehitysehdotuksia siihen, miten sisäisellä viestinnällä tuetaan onnistunutta muutosta. Tapaustutkimus soveltuu kehittämistyön lähestymistavaksi, kun tehtävänä on tuottaa kehittämisehdotuksia ja - ideoita. Tapaustutkimus tuottaa tietoa nykyajassa tapahtuvasta ilmiöstä sen todellisessa toimintaympäristössä. Sen pyrkimyksenä on siis tuottaa syvällistä ja yksityiskohtaista tietoa tutkittavasta kohteesta. Tapaustutkimuksen avulla onkin siis mahdollista ymmärtää kehittämisen kohdetta kokonaisvaltaisesti realistisessa toimintaympäristössä. Kysymys on siitä, että selvitetään, miten jokin on mahdollista ja miten jokin tapahtuu. Tapaustutkimus vastaa kysymyksiin miten? ja miksi?. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti, 2014, s. 52.) Tapaustutkimusta käytetään, kun halutaan ymmärtää kehittämisen kohdetta ja tuottaa uusia kehittämisehdotuksia. Tapaustutkimus auttaa myös ymmärtämään työntekijöiden välisiä suhteita ja toimintaa yrityksessä. Tapaustutkimus sopii myös esimerkiksi epätyypillisten prosessien tutkimiseen. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti, 2014, s. 53.) Koska fuusio voidaan ajatella yhtenä, yksittäisenä prosessina ja kokonaisuutena, voidaan tästä kehittämistyöstä puhua tapaustutkimuksena. Lisäksi voidaan ajatella, että vaikka fuusio on jo teknisesti toteutunut, on työyhteisön sulautuminen yhdeksi yhtiöksi vielä kesken. Näin ollen opinnäytetyö tuottaa osaltaan tietoa myös nykyajassa tapahtuvasta ilmiöstä sellaisenaan. Tapaustutkimuksessa keskitytään yleensä yhteen tapaukseen tai prosessiin ja sen syvälliseen ymmärtämiseen ja kuvaamiseen. Näin ollen tapaustutkimuksen tavoitteena ei ole yleistäminen. Tapaustutkimuksen avulla saatuja tuloksia voidaan kuitenkin jalostaa kehittämisehdotuksiksi, joita voidaan soveltaa jatkossa samankaltaisiin tilanteisiin eli uusiin tapauksiin. (Kananen, 2013, s. 55.) Tapaustutkimuksen tyypillinen piirre on, että monipuolisen ja kokonaisvaltaisen kuvan saamiseksi käytetään monenlaisia menetelmiä (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti,
13 2014, s. 55). Tässä kehittämistyössä on teoreettisen kirjallisuuden lisäksi tarkoitus käyttää tutkimusmateriaalina yhtiössä fuusioprosessin aikana toteutettujen henkilöstökyselyjen vastauksia sekä näiden vastausten perusteella tehdä vielä muutamia teemahaastatteluja henkilökunnalle luotettavien tutkimustulosten aikaansaamiseksi. 3.2 Tutkimusmenetelmät Kvalitatiivisen eli laadullisen tutkimuksen tarkoituksena on kehittää tai uudistaa tutkittavaa kohdetta ja sen tehtävä on lisätä ymmärrystä, mahdollistaa erilaisia tulkintoja, antaa asioille merkityksiä ja tuottaa mallinnuksia. (Pitkäranta, 2014, s. 9.) Tässä opinnäytetyössä on tarkoitus nimenomaan ymmärtää fuusiossa syntyneitä henkilökunnan kokemuksia sekä antaa kehitysehdotuksia sisäiseen viestintään sekä muutosviestintään tämän pohjalta. Sen vuoksi opinnäytetyö toteutetaan laadullisena tutkimuksena. Aineistona käytetään aiemmin tehtyjen kyselyjen tuloksia sekä teemahaastatteluja. Kyselytutkimus on yleinen tapa hankkia suuri määrällinen aineisto tutkimuksen pohjaksi. Kyselytutkimuksessa tarkasti muotoiltu lomake lähetetään vastaajille. Kyselytutkimus on suhteellisen nopea ja kustannustehokas tapa selvittää yleistä mielipidettä. (Pitkäranta, 2014, s. 90.) Tässä tapauksessa kyselytutkimuksia on fuusion aikana tehty neljä kappaletta. Tässä työssä tarkoitus on analysoida ja verrata tutkimuksissa saatuja vastauksia. Aiemmin tehtyjen kyselyjen aineistoja hyödynnetään tässä tutkimuksessa kokonaisuudessaan eikä saadusta materiaalista rajata mitään tämän tutkimuksen ulkopuolelle. Teemahaastattelulla tarkoitetaan keskustelunomaista tilannetta, jossa käydään läpi ennalta suunniteltuja ja sovittuja teemoja, tässä tapauksessa fuusion aikaista muutosviestintää sekä sitä, miten haastateltavat ovat sen kokeneet. Myös fuusion aikana tehtyjen kyselyjen materiaalia käytetään teemahaastattelujen pohjana. Teemahaastattelujen ajatuksena onkin, että tällä menetelmällä voidaan tutkia kaikkia yksilön ajatuksia ja kokemuksia. Oleellisinta tässä haastattelumenetelmässä on, ettei haastattelussa esitetä yksityiskohtaisia kysymyksiä, vaan haastattelu etenee teemojen varassa, tämä tuo tutkittavien oman äänen entistä vahvemmin kuuluviin. Teemahaastattelua
14 voidaan nimittää myös puolistrukturoiduksi haastattelumenetelmäksi, sillä haastattelun aiheet, teemat ja aspekti on kaikille haastateltaville samat, mutta tarkasti muotoillut kysymykset ja järjestys puuttuvat. Teemahaastattelu ei kuitenkaan ole täysin vapaa haastattelu, kuten esimerkiksi syvähaastattelu on. (Hirsjärvi & Hurme, 2017, s. 47-48.) Tässä työssä haastattelun teemoja ovat: fuusion taustan ja tavoitteiden ymmärtäminen sisäisen muutosviestinnän onnistuminen muutosviestinnän kanavat ja dokumentointi muutokseen osallistaminen tunteiden käsittely muutoksen aikana päällekkäisten muutosten tuomat haasteet Työtä varten haastatellaan organisaatiossa eri asemassa olevia työntekijöitä, jotka ovat työskennelleet joko Satakunnan tai Lännen organisaatiossa jo ennen fuusioprosessin alkua, pois lukien johtoryhmän jäsenet. Teemahaastatteluilla on tarkoitus syventää kyselyillä saatuja tuloksia nimenomaan henkilöstökokemuksen näkökulmasta. 4 ORGANISAATIOMUUTOS 4.1 Kokemus muutoksesta on yksilöllinen Organisaatiomuutosten lähtökohtana on yrityksen pyrkimys parantaa kilpailukykyään, sopeutumaan ulkoisiin muutoksiin ja turvaamaan oman olemassaolonsa myös jatkossa. Työntekijän näkökulmasta organisaatiomuutos yleensä tarkoittaa sitä, että tapa tehdä työtä muuttuu. Työntekijä saa mahdollisesti uusia työtehtäviä hoidettavaksi, uusia työkavereita ja myös esimies saattaa vaihtua, joka osaltaan vaikuttaa myös työn tekemisen tapaan. Joissakin tilanteissa muutos voi johtaa myös työsuhteen päättymiseen. (Työterveyslaitos, n.d. kohta organisaatiomuutos.) Jokaisen muutoksen onnistumiselle on tärkeintä määritellä ensimmäiseksi mihin muutoksella pyritään.
15 Tämän jälkeen luodaan muutosprosessi, jonka avulla siirrytään nykytilasta tavoitteeseen. (Valpola, 2004, s. 27.) Ihmiset kokevat muutokset omalla tavallaan, oli kyse sitten isosta tai pienestä muutoksesta. Voi olla, että pieni toimintatapamuutos voi olla yksittäiselle työntekijälle isompi muutos kuin esimerkiksi organisaation rakenteisiin liittyvä muutos, joka taas voi olla merkityksellisempi johdolle. Joidenkin työntekijöiden on helpompi päästä kiinni uusiin asioihin, tavoitteisiin ja toiminta-ajatuksiin kuin toisten. Tämä näyttäytyy työnteossa niin, että toiset tarttuvat innostuneesti uusiin tehtäviin, kun toiset tarvitsevat työntekoon alussa huomattavasti enemmän tukea. On myös mahdollista, että työntekijää eivät sinällään muutokset kiinnosta, kunhan työ vain säilyy. Jotkut työntekijät saattavat kyseenalaistaa muutoksen kärkevästikin, mutta pystyvät silti mukautumaan niihin. (Ponteva, 2010, s. 9.) Muutoksen makronäkökulmalla tarkoitetaan organisaation muutoksia kokonaisuuden tasolla. Mikronäkökulmalla tarkoitetaan muutosta yksilön näkökulmasta. Makrotasolla suunniteltu muutos saattaa näyttäytyä mikrotasolla hyvin erilaisesti, vaikka kyse olisi samasta muutoksesta. Toisaalta mikrotasolla voi tapahtua muutoksia, joista makrotasolla ei edes tiedetä. Lopulta muutos on kuitenkin prosessi, jossa monet asiat vaikuttavat suoraan tai epäsuorasti toisiinsa. (Ponteva, 2010, s. 10.) Muutos voidaan nähdä myös käännekohtana, jonka jälkeen työntekijän ajatukset työelämästä ja toiminnastaan työyhteisössä muuttuu. Joidenkin mielessä korostuu entinen organisaatio, joka ei ollut toimiva. Tällöin nousee esiin asioita, kuten johdon ja työntekijöiden huonot suhteet tai vähäiset, osaamiseen liittyvät, etenemismahdollisuudet. Organisaatiomuutoksiin liittyvät kauhutarinat taas toistavat kertomuksia yksilön vaikeuksista selvitä muutoksessa ja oman työn jatkumiseen liittyvästä epävarmuuden tunteesta. (Ponteva, 2012, s. 16.) 4.2 Muutoksen vaiheet Muutosprosessi tarvitsee viisi asiaa onnistuakseen ja jotta päästään haettuihin tuloksiin. Nämä vaiheet ovat:
16 1. muutostarpeen määrittely, 2. yhteisen näkemyksen luominen, 3. muutoskyvystä huolehtiminen, 4. ensimmäiset toimenpiteet ja 5. ankkurointi käytäntöön. Muutostarpeen hyväksyminen on elintärkeä lähtökohta muutosprosessin käynnistymiselle. Se konkretisoi sen, miksi muutos on tehtävä ja mitä sen avulla saadaan aikaan. Mikäli tarvetta ei tunnisteta, ei työyhteisö sitoudu muutokseen edes alussa. Yhteinen näkemys tarkoittaa sitä, millä perusratkaisuilla haluttuun lopputulokseen päästään. Näkemys on perustana, kun mietitään millä toimenpiteillä muutosta viedään eteenpäin. Muutoskyvystä huolehtiminen on tehtävä, jotta muutosvoima riittää toteutukseen. Käytännössä tämä tarkoittaa, että muutoksen suunnitteluvaiheessa on huomioitava, että jokainen halukas on saanut äänensä kuuluviin. Mikäli näin ei ole, sitoutuminen muutokseen on heikompaa. (Valpola, 2004, s. 29-34.) Ensimmäiset toimenpiteet konkretisoivat, mitä muutosviestit tarkoittavat käytännössä. Ensimmäisiä toimenpiteitä tarkkaillaan ja tulkitaan normaalia enemmän. Ne ovat myös viestinnän kannalta tärkeitä, sillä ne kertovat, että muutosta on alettu toteuttaa. Ensimmäiset toimenpiteet alkavat, kun muutoksesta kerrotaan julkisesti. Viimeinen muutosvaihe eli ankkurointi käytäntöön kestää kauan ja sille on annettava aikaa. Etenkin fuusiossa kestää kauan ennen kuin uusi yksikkö ja sen jäsenet toimivat yhdessä luontevasti eikä haikaile enää aikaan ennen fuusiota. Minimissään ankkurointivaihe kestää vuoden. (Valpola, 2004, s. 29-34.) Edellä kuvatut muutoksen vaiheet on nähtävissä myös LähiTapiola Länsi-Suomen fuusiossa. Kuten kappaleessa 2.2 LähiTapiola Länsi-Suomen fuusion vaiheet kuvattiin, muutostarpeen määrittely tehtiin hyvin ja muutoksen tavoite pidettiin selkeästi esillä koko fuusion ajan. Jokaiselle halukkaalle annettiin mahdollisuus osallistua fuusion valmisteluvaiheessa työryhmiin, joissa pohdittiin tulevan organisaation työskentelytapoja. Valitettavasti työryhmien toimintaa kuitenkin hankaloitti alkanut koronapandemia. Työntekijöitä kannustettiin myös olemaan yhteydessä esimiehiin tai johtoryhmän jäseniin matalalla kynnyksellä. Ensimmäisenä toimenpiteenä fuusiosta informoinnin jälkeen tehtiin henkilöstökysely. Jokaisella oli mahdollisuus vastata kyse-
17 lyyn anonyymisti. Kyselyn tarkoituksena oli kartoittaa henkilökunnan ensimmäisiä mietteitä fuusiosta sekä toiveita fuusion suhteen. Heiskanen ja Lehikoinen (2010) taas jakavat muutosprosessin kolmeen vaiheeseen. Nämä muutosprosessin kolme vaihetta yksilön näkökulmasta ovat taakse jättäminen, välivaihe ja kaaos sekä uuden alkaminen. Vaiheet eivät välttämättä seuraa toinen toisiaan kronologisessa järjestyksessä ja pitääkin muistaa, että jokaisella yksilöllä on oma logiikkansa myös muutoksen kohtaamisessa ja käsittelyssä (s. 50). Organisaatiomuutos etenee kuitenkin aina vaiheittain käynnistyen siitä, kun tieto muutoksesta tulee yleiseen tietoon ja päättyy virallisesti siihen, kun muutos astuu voimaan. Todellisuudessa uuden toimintatavan, työtehtävän tai organisaatiokulttuurin opettelu vie kuitenkin huomattavasti enemmän aikaa. Vaikka muutoksia ei organisaatiossa juuri nyt olisikaan suunnitteilla, muutoksiin kannattaa kuitenkin aina varautua esimerkiksi huolehtimalla työilmapiiristä, henkilöstön hyvinvoinnista ja osaamisesta. Näin yllättävätkin muutokset on helpompi toteuttaa. (Työterveyslaitos, n.d., kohta Näin organisaatiomuutos etenee.) Muutoksen toteuttaminen aiheuttaa suuret määrät lisätöitä. Töitä aiheutuu niin organisaation johdolle, esimiehille ja henkilöstöhallinnolle, mutta myös työntekijöiden edustajille. Myös työntekijöiltä vaaditaan muutoksessa paljon. Jokainen joutuu sopeutumaan, mutta myös käsittelemään muutokseen liittyvät tunteet. Näin ollen koko työyhteisön työkykyä koetellaan. (Työterveyslaitos, n.d., kohta Näin organisaatiomuutos etenee.) Muutosta edeltää monesti vaihe, jossa työntekijöiden levottomuus lisääntyy, joka taas aiheuttaa huhujen liikkeelle lähdön. Uudet asiat koetaan lähtökohtaisesti negatiivisena. Tämä saattaa jollekin aiheuttaa voimakkaan muutoksen vastustuksen vaiheen, joka saattaa aiheuttaa jopa vihaa uudistajia kohtaan. (Ponteva, 2012, s. 17.) Muutoksen toteuttaminen vaatii viestintää, osallistumismahdollisuuksia ja tukitoimia (Työterveyslaitos, n.d., kohta Näin organisaatiomuutos etenee). Muutos merkitsee yksilölle aina luopumista. Vanhasta luopumiselle on annettava tilaa, jotta uuteen sitoutuminen on mahdollista. Levottomuuden lisääntyessä avoimuus ja yhteistyöhalu vähenevät. Tämän vuoksi huhut olisikin heti saatava hallintaa ja organisaation johdon pitäisi pystyä kertomaan riittävän usein ajantasaista tietoa muutoksen etenemisestä. Näin levottomuus voi kääntyä mahdollisuudeksi. Erityisesti
18 tässä vaiheessa esimiehen kannattaa olla läsnä työntekijöiden arjessa ja tarjota tukeaan. Jos työntekijä kokee organisaation tulevaisuuden riittävän luotettavaksi omalla kohdallaan, hän voi hyväksyä muutoksen ja tarttua uusiin haasteisiin. Mikäli tätä luottamusta ei synny, voi siitä aiheutua pitkittynyt muutosvastarinta. Esimieheltä vaaditaan tällöin kärsivällisyyttä ja jokaiselle työntekijälle sopivan sopeutumisreitin löytämistä ja työntekijän tukemista reitillä. (Ponteva, 2012, s. 19.) LähiTapiola Länsi-Suomen fuusioituessa johto tiedotti säännöllisesti organisaatiomuutoksen etenemisestä fuusioituvien yhtiöiden yhteisissä palavereissa. Palavereissa kannustettiin olemaan aktiivisesti yhteydessä sekä omiin esimiehiin, että johtoryhmään, mikäli muutos herättää epävarmuutta tai kysymyksiä. Tämä toi omalta osaltaan fuusiota lähemmäs työyhteisöä ja vähensi huhujen määrää. Kun uusi organisaatio astuu voimaan, on sen jälkeinen aika yhtä tärkeä kuin muutosprosessin toteuttamisvaihe. Työ ei suju automaattisesti vaan vaatii johtajuutta, asioiden seuraamista ja arviointia. Välttämättä kaikki tehdyt päätökset eivät tuota suunniteltua lopputulosta ja esiin saattaa tulla myös asioita, joita ei muutosprosessin aikana osattu ottaa huomioon. Muutoksen vakiintuminen vaatii aikaa ja vaivaa, kaikkien on hyväksyttävä muutos. Työnantajan tulisikin kiinnittää huomiota erityisesti työyhteisön toimivuuteen ja ilmapiiriin. Tämä ei tue ainoastaan tavoitteiden ja tuloksellisen toiminnan varmistamista vaan luo pohjan myös seuraavaa muutosta varten. Terve työyhteisö ei ole ainoastaan tuottavampi vaan myös valmiimpi kohtaamaan seuraavat muutokset. (Työterveyslaitos, n.d., kohta Näin organisaatiomuutos etenee.) Muutoksiin sopeutumiseen menee keskimäärin kaksi vuotta. Kaksi vuotta, koska ensimmäisenä vuotena asiat koetaan muutoksen jälkeen vasta ensimmäistä kertaa, toisena vuonna vasta muutokseen aletaan tottua ja asiat voidaan toteuttaa samoin, kuin viime vuonna. Usein johdon ongelma on se, että asioiden odotetaan tapahtuvan huomattavasti lyhyemmässä ajassa, joten työntekijöitä saatetaan painostaa, joka laskee työntekijöiden itseluottamusta. Molemmat puolet kokevat tällöin pettymyksen tunteita. Kun pettymykset lisääntyvät stressintunteet lisääntyvät, joka taas hidastaa oppimista. Tästä on syntynyt termi muutosvastarinta, vaikka vastarintaa ei varsinaisesti ole. (Rauhala, Leppänen & Heikkilä, 2013, s. 159.)
19 4.3 Muutosvastarinta Kun joku sanoo sanan muutos, valpastumme välittömästi. Joku yrittää vaikeuttaa elämäämme, emme voi elää niin kuin ennen. Joku laatii uudet pelisäännöt, joiden oletamme automaattisesti olevan huonot. Sanaan muutos latautuu paljon negatiivisia tunteita. (Ahlroth, 2017, s. 192.) Muutosvastarinta, eli muutoksen tai sen suunnittelun vastustus ja kritisointi, voi ilmetä esimerkiksi välinpitämättömyytenä, informaation torjumisena tai korostuneena itsesuojeluna (Ponteva, 2012, s. 20). Muutosvastarinnan käsittely taas on yksi muutosprosessin kriittisimmistä osa-alueista. Muutosvastarintaa terminä käytetään helposti keinona syyllistää työntekijöitä, mikäli johdon kehityssuunnitelmat tai toimenpiteet epäonnistuvat. Vaikka uudistusten pahimpina esteinä ovat usein omaa asemaansa suojaavat, lähimpänä ylintä johtoa oleva johtotaso, suurin osa vastarinnasta syntyy silti työntekijätasolla, jotka ovat aina myös vähiten osallistuneet muutoksen valmisteluun. (Heiskanen & Lehikoinen, 2010, s. 56.) Muutosvastarinnan vahvuus todennäköisesti heijastelee organisaation menneisyyttä ja nykyisyyttä, kaikkia niitä aiempia muutoksia, jotka on viety läpi suoraviivaisesti, työntekijöitä kuulematta ja pelkoja noteeraamatta (Ahlroth, 2017, s. 195). On kuitenkin huomattava, että ihmiset eivät välttämättä vastusta itse muutosta, vaan sen vaikutusta yhteisöön ja yksilöiden asemaan. Muutoksen vastustajia kannattaa kuunnella, sillä heillä on usein tärkeää sanottavaa, josta voi oppia. Vastustuksella on hyvät syyt, vaikka siltä ei heti vaikuttaisi. Kuuntelu lievittää muutosvastarintaa ja auttaa ymmärtämään toisia, näin ollen vastustusta kannattaakin pitää yhteistyön lähtökohtana. Muutosvastarinta voi osaltaan nostaa muutoksen kustannuksia, koska se vaikuttaa ihmisten työtehoon ja sitä kautta hidastaa myös muutosta. (Ponteva, 2012, s. 20.) Näin ollen jokainen hetki, kun johtajat kuuntelevat työntekijöiden huolia, maksaa itsensä moninkertaisesti takaisin. Muutoksesta tulee työyhteisön yhteinen asia. Mikäli johto jättää tämän vaiheen tekemättä, toimii se itse muutosvastaisesti ja on oman hankkeensa pahin vihollinen. (Ahlroth, 2017, s. 195). Yritykset, jotka onnistuvat parhaiten muutoksessa, käyttävät huomattavan määrän aikaa siihen, että he ymmärtävät muutoksen kohteena olevia työntekijöitä (Heiskanen & Lehikoinen, 2010, s. 57).
20 Organisaatiomuutos voi olla myös hyväksi ja osa ihmisistä saattaa ottaa muutoksen vastaan kiinnostavana haasteena. Muutos kiinnostaa sitä enemmän, mitä enemmän se vaikuttaa omaan elämään. Muutos saatetaan kokea tilaisuutena muuttaa myös omaa työtä mielekkäämmäksi. Vastustusta huolestuttavampana voidaan kuitenkin pitää välinpitämättömyyttä. Mikäli millään ei tunnu olevan väliä, asiat eivät ole kunnossa. Silloin työntekijä on saattanut vieraantua työstään ja etääntyä organisaatiosta. Se voi kuitenkin olla myös selviytymiskeino pettymyksiä vastaan. (Ponteva, 2012, s. 21.) Ristiriita- ja muutostilanteissa työpaikoilla ilmenee kaksi tyypillistä toimintalinjaa: lähtö ja ääni. Nuoremmat, koulutetut työntekijät lähtevät herkemmin työnantajan muutostilanteessa, kun taas pitkään työnantajaansa palvelleet työntekijät käyttävät enemmän ääntä ja tarttuvat epäkohtiin. Hiljaa mukautuminen näyttäisi siis työnantajaansa vähemmän sitoutuneiden valinnalta. Äänen käyttö saattaakin siis olla hyvää tarkoittavaa, vaikka se välillä hyökkäisi suoraan johtoa vastaan. Pitää myös huomata, että ainoastaan ääneen sanottuihin ongelmakohtiin voidaan tarttua. Kritiikki on kehittämisen työkalu ja sen avoin käsitteleminen vahvistaa sisäisiä suhteita. (Mattila, 2008, s. 55.) Muutosvastarinnan syitä voi jaotella monin tavoin. Jotta muutosvastarinnasta saadaan kattava kuva, pitää huomioida sekä yksilöt, tiimit että koko työyhteisö. Syitä muutosvastarintaan on esimerkiksi se, että tutusta ja turvallisesta on vaikea luopua, työtavoista luopuminen aiheuttaa vastustusta, oman työpaikan säilyminen mietityttää, muutoksen sisältöä ei ole ymmärretty, muutoksen perustelut eivät tunnu järkeviltä tai yksinkertaisesti muutoksesta syntyvän vaivan ei uskota tuovan tarpeeksi hyötyä. Oma tai oman tiimin etu tulee yksilölle aina ennen organisaation etua. Muutosvastarinnan syitä selvitettäessä pitää kuitenkin huomata, että näkemysero ei tarkoita automaattisesti konfliktia. Näkemyseroista molemmat osapuolet voivat oppia, konflikti aiheuttavat vastarintaa. (Mattila, 2008, s. 53-54.) Eräs yksittäinen muutosvastarinnan osa on oppimisahdistus. Tätä ilmenee silloin, kun työntekijät eivät sinällään vastusta muutosta, vaan pelkäävät sen tuomia lieveilmiöitä, kuten pelkoa osaamattomuudesta uudessa roolissa ja osaamattomuudesta rankaisemista, sekä henkilökohtaisen työidentiteetin ja ryhmän jäsenyyden menettämisen
21 pelkoa. (Myllymäki, 2017, s. 44.) Tämän vuoksi onkin erittäin tärkeää, että muutosten yhteydessä johto kuuntelee vastarintaa herkällä korvalla ja pyrkii selvittämään, johtuuko vastarinta muutoksesta vai sen mukanaan tuomasta epävarmuudesta. Lähi- Tapiola Länsi-Suomen fuusion aikana tapahtui myös muita muutoksia, kuten koronapandemian aiheuttama etätyöskentelyn opettelu sekä uuden järjestelmän käyttöönotto. Onkin siis mahdollista, että osa mahdollisesti ilmenneestä muutosvastarinnasta oli nimenomaan oppimisahdistusta, joka johtui muista muutoksista kuin fuusiosta. 4.4 Tunteet, luottamus ja arvostus Työelämän ongelmana on, että sopeutuminen nopeassa tahdissa tuleviin muutoksiin jää usein näennäiseksi. Aito muutos johtaa käyttäytymisen ja ajattelun muutokseen eli ihmisen pitää hyväksyä muutos myös tunnetasolla. Järkevän ja loogisuutta korostavan työpaikan haluajat haluavat tunneköyhän työpaikan. Tämä kuitenkin nakertaa työpaikan yhteisöllisyyttä. Kun ihmiset ymmärtävät muutoksen tuomat mahdollisuudet, on helpompia sitoutua ja alkaa huolehtia koko työyhteisöstä. (Heiskanen & Lehikoinen, 2010, s. 49-50.) Tunteita on työstettävä tavalla tai toisella ja tunteiden työstäminen vaatii aikaa. Aikaa ei kuitenkaan usein ole nopeasti muuttuvassa työympäristössämme. Tämä saattaa tutkimusten mukaan johtaa siihen, että ihmiset pyrkivät tekemään vain oman työnsä ja jättävät muutosten toteuttamisen johdolle. Tämä johtaa lopulta siihen, että organisaatiossa on tehtävä isompi muutos. Tunteiden työstäminen vaatii sitä, että tunteista puhutaan avoimesti myös työpaikalla. Jotta tämä onnistuisi, pitäisi työyhteisön kulttuurin muuttua tunteita sallivampaan suuntaan. Tällöin muutosten yhteydessä pitää tunteita voida pitää normaaleina sekä hyväksytään myös se, että tunteita käsitellessä voidaan ajautua vahvojenkin reaktioiden valtaan. Kun kielteisiä tunteita ei pystytä käsittelemään töissä, ihmisen loogisuus pettää ja toisiinsa liittymättömiä asioita aletaan sitoa toisiinsa sekä asioiden mittasuhteet vääristyvät. Mielikuvasta syntyy huhu ja huhun oikaiseminen on haastavaa. Negatiivisten tunteiden työstämisen edellytys on, että johto myöntää ja sallii niiden olemassaolon. Mikäli johto kieltää negatiiviset
22 tunteet, ei yhtiötason työstäminen onnistu, vaan jokaisen on työstettävä tunteet yksinään. (Juuti & Virtanen, 2009, s. 119-122.) Kaikkiin muutoksiin liittyy aina epävarmuuden tunne. Muutos tarkoittaa, että muutoksen kohde tulee olemaan erilainen kuin ennen, emmekä ennalta varmaksi tiedä, millainen. Erilaiset muutostilanteet painottavat luottamuksen merkitystä. Luottamusta voidaan peräänkuuluttaa niin johdolta kuin työntekijöiltäkin. Välillä tuntuu, että muutokseen uskovassa maailmassa kaikki uusi on lähtökohtaisesti myönteistä. Luotetaan siihen, että uudet toimintamallit tuovat positiivisia vaikutuksia työpaikalle. Vastaavasti kaikki vanha ja vakiintunut on automaattisesti huonoa. (Huttunen, 2020, s. 151-153.) Mikäli vanha ja vakiintunut esitetään muutoksessa huonona, aiheuttaa se helposti ajatuksen, että vanha tapa on väärä. Vanhoja osaajia ei enää arvosteta työyhteisössä. Onkin tärkeää saada ihmiset ymmärtämään, että kyse on vanhan osaamisen päälle rakennettavasta uudesta tavasta toimia. Toiminnan pitää kehittyä. (Korhonen & Bergman, 2019, s. 98-99.) Tunne arvostuksen puutteesta syntyy myös, mikäli ihmiset kokevat, etteivät he tule huomatuiksi. Arvostus on luottamuksen ohella avainteema kaikessa. Tämän vuoksi johdon ja esimiesten pitäisikin jalkautua työntekijöiden arkeen ja oppia ymmärtämään arjen ongelmat. Kuuntelu ja ajankäyttö osoittaa arvostusta. Yksilön kyky uudistua ja sopeutua muutokseen lähtee sisäisestä motivaatiosta, jota arvostuksen tunne lisää. (Korhonen & Bergman, 2019, s. 98-99.) Vision ja strategian viestiminen muutoksen yhteydessä on tärkeää, tavoitekuva tulevaisuudesta hakee pohjaa hyvästä menneisyydestä ja luo työyhteisön sisällä uskoa toiminnan jatkuvuuteen sekä antaa turvallisuudentunnetta. Turvallisuus on ihmisille tärkeä ja konkreettinen asia, joten tieto turvallisesta tulevaisuudesta on muutoksen toteuttamiseksi tärkeää. Turvaton ihminen ei pysty toimimaan työyhteisössä yhtä hyvin päämäärän saavuttamiseksi. (Åberg, 2006, s. 131.) Ann Salernon ja Lillie Brockin muutospyörämallissa muutoksen kokeminen selitetään kuuden peräkkäisen vaiheen kautta. Muutosvaiheessa jokainen käy nämä vaiheet läpi tässä järjestyksessä, mutta tunteiden voimakkuus vaihtelee yksilöllisesti. Muutospyörän vaiheet ovat menetys, epäily, epämukavuus, oivallus, ymmärrys ja
23 sitoutuminen. Mikäli johto kieltää organisaatiossa olevan negatiivisia tunteita muutokseen liittyen, ei yhteisöllisyydestä tule mitään, vaan jokaisen pitää käsitellä negatiiviset tunteensa yksinään. Tällöin muutoksesta tulee osa yksilöllistä selviytymisstrategiaa. (Heiskanen & Lehikoinen, 2010, s. 52-53, 58.) Myös tunteita voidaan kuitenkin johtaa. Tunteet vaikuttavat suoriutumiseen, positiiviset tunteet parantavat ja negatiiviset heikentävät suoritusta. Mikäli siis halutaan parantaa suoritusta, työntekijöitä on autettava tuntemaan eli toisin sanoen, työyhteisössä pitää olla lupa näyttää tunteensa ja tunteita on pystyttävä käsittelemään. Vaarallisinta organisaation kannalta onkin, että työntekijät eivät tunne mitään ja ovat välinpitämättömiä työyhteisöä ja työtä kohtaan. Jotta tunteita voidaan johtaa tuloksellisesti, pitäisi myönteisiä asioita ilmaista kolme kertaa niin paljon, kun kriittisiä ja kielteisiä asioita. Kriittisyyttä ei kuitenkaan voida unohtaa kokonaan, sillä silloin organisaatio ajautuu nopeasti liiketoiminnallisiin ongelmiin. Johdon pitäisikin ennen muutosta miettiä, miten se voi omalla toiminnallaan vahvistaa työntekijöiden itseluottamusta huomioimalla pienetkin muutokset, miten herätellään uskoa tulevaisuuteen ja miten ihmisiä kannustetaan realistiseen optimismiin. (Rauhala, Leppänen & Heikkilä, 2013, s. 164, 171.) 4.5 Henkilöstökokemus eli miten sinulla menee? Kuten aiemmin on jo todettu, muutos on kriisi. Tämä johtuu siitä, että ihmiselle on luonteenomaista pyrkiä vakiintuneisiin rutiineihin, joiden ympärille rakennetaan oma elämä. Kun rutiinit muuttuvat, meidän pitää rakentaa oma elämämme vastaamaan uusia toimintatapoja. Tapahtumien kyseenalaistaminen, tyytymättömyys muutoksen tuomiin vaatimuksiin, toiveiden ja tavoitteiden yhteensovittaminen, muutoksen hyväksyminen ja uuteen sitoutuminen vastaa myös henkilökohtaisista kriiseistä selviämistä. Mikäli työntekijä on ollut erittäin sitoutunut ennen muutosta, muutosprosessi saattaa kestää kauan. Muutosta tehtäessä pitäisikin aina muistaa, ettei muutos ikinä kohdistu ainoastaan yhteen asiaan vaan vaikuttaa joko suoraan tai välillisesti valtavan isoon osaan elämäämme. Mikäli muutosta työyhteisössä edeltää luottamuksellinen työilmapiiri johdon ja työntekijöiden välillä, helpottaa se muutosta. Uuteen, muutoksen jälkeiseen aikaan, sitouttaminen lähteekin liikkeelle tiedon jakamisesta ja
24 tulevaisuuden kuvan kertomisesta sekä sen sovittamisesta nykyhetkeen. Tiedon lisäksi toimintamallit lisäävät henkilöstön turvallisuuden tunnetta, joka taas edistää muutosta. (Hackselius-Fonsén, 2017, s. 19-20.) Henkilöstökokemukseen liittyy tunne siitä, miten oma työ koetaan. Kohtaavatko työntekijöiden odotukset ja työnantajaorganisaation lupaukset. Henkilöstökokemus on kuitenkin enemmän, kuin pelkkä tunne, vaan siihen liittyy myös yrityskulttuuri, työympäristö ja teknologia. Työympäristön on oltava sellainen, että se mahdollistaa työntekemisen sekä siinä onnistumisen. Työympäristön on lisäksi oltava turvallinen. Työympäristössä pitää olla mahdollista sekä keskittyä omaan työhön, että tehdä yhteistyötä kollegoiden kanssa, mutta työympäristöstä pitää löytyä myös paikka virkistäytymiselle. Tilaratkaisuja tehdessä kannattaakin ottaa myös tilaa käyttävien työntekijöiden toiveet huomioon. Teknologia taas mahdollistaa työnteon, mutta varsinkin erilaiset tietojärjestelmät aiheuttavat myös turhautumista. Monet yritykset mittaavat asiakaskokemusta, mutta myös henkilöstökokemusta on mahdollista mitata. Asiakkaat asioivat mieluiten yrityksessä, jossa saa asiantuntevaa ja ystävällistä palvelua. Henkilöstön hyvinvointi taas heijastuu suoraan asiakaspalveluun. Voidaankin puhua positiivisen vaikutuksen kierteestä, jossa positiivinen henkilöstökokemus luo positiivisen asiakaskokemuksen, joka taas tuottaa positiivisen tuloksen. (Kaijala & Tolvanen, 2020, s. 210-215) Henkilöstökokemuksen nopeaksi aistimiseksi riittää, kun aloittaa kysymällä työntekijältä miten sinulla menee?. Tähän lyhyeen kysymykseen ja siihen saatavaan vastaukseen kiteytyy henkilöstökokemus. 5 MUUTOSVIESTINTÄ 5.1 Sisäinen viestintä eli työyhteisöviestintä Viestintä on vuorovaikutusta, joka muodostuu sanallisesta ja sanattomasta viestinnästä, puheesta, kirjoituksesta, ilmeistä ja eleistä. Viestintä on prosessi kahden osapuo-
25 len, viestijän ja viestin vastaanottajan, välillä. Kasvokkain tapahtuva viestintä on paras mahdollinen tapa synnyttää vuorovaikutus viestijän ja viestin vastaanottajan välille. Jonkin välineen käyttö viestinnässä taas on usein nopein tapa viestiä, mutta samalla riski siitä, että viesti ymmärretään väärin, kasvaa. Myös erilaiset häiriöt viestijän ja vastaanottajan välillä kasvattavat väärinymmärtämisen riskiä. (Lohtaja- Ahonen & Kaihovirta-Rapo, 2012, s. 11-13.) Organisaation viestinnän tärkeimpiä osa-alueita on sisäinen viestintä eli työyhteisöviestintä, joka on pääosin henkilöstöviestintää. Sisäisellä viestinnällä lisätään tietoisuutta ja tunnettuutta henkilöstön keskuudessa työmotivaation vahvistamiseksi, yhteistyön tehostamiseksi, tuloksenteon varmistamiseksi, työilmapiirin parantamiseksi, yrityskuvan rakentamiseksi ja oikean tiedon välittämiseksi lähipiirille. Onnistunut sisäinen viestintä ei ole ainoastaan johdon, vaan myös henkilöstön, tavoite. (Siukosaari, 2002, s. 65.) Sisäisellä viestinnällä tarkoitetaan kaikkea sitä viestintää, joka tapahtuu yrityksen sisällä. Viestintä on vuorovaikutteista, tiedottaminen yksisuuntaista, sisäinen viestintä pitää sisällään molemmat. Sisäinen viestintä on johtamisen väline ja johtaminen on suurimmaksi osaksi viestintää. Ilman viestintää, ei ole olemassa liiketoimintaa. Tämän takia johdon pitääkin miettiä mitä, miten ja milloin viestitään kohderyhmille, jotta lopputuloksena on paras mahdollinen tuki liiketoiminnalle. (Lohtaja-Ahonen & Kaihovirta-Rapo, 2012, s. 13.) Tiivistettynä sisäisessä viestinnässä on siis kyse siitä, että henkilöstölle kerrotaan, miten asiat oikeasti ovat ja miten niiden pitäisi olla. Mikäli näin ei tehdä, se ei ole ainoastaan viestinnän ongelma, vaan mahdollisesti myös arvomaailmakriisi. Samalla aliarvioidaan myös työntekijöiden kykyä lukea rivien välistä sekä sovittaa annettu viesti yrityksen toimintoihin. (Ahlroth, 2017, s. 33.) 5.2 Sisäisen viestinnän foorumit Väärän foorumin valinta viestimiseen aiheuttaa sen, ettei viesti tavoita kohderyhmää. Tämän vuoksi onkin tärkeää, että ennen kun aletaan viestiä, mietitään mikä on kysei-
26 selle viestille paras kanava tai foorumi. Tärkeä osa kanavan valintaa on myös vastaanottajan ajan kunnioittaminen eli viesti lähetetään ainoastaan sille kohderyhmälle, jota viesti koskee. Viestintäkanavat voidaan jakaa kahteen osaa, kirjallisiin kanaviin ja suullisiin kanaviin, lisäksi on olemassa nämä molemmat yhdistävä hybridimalli. (Lohtaja-Ahonen & Kaihovirta-Rapo, 2012, s. 49-50.) Yksi keskeisimmistä sisäisen viestinnän foorumeista on fyysinen työtila. Kun tapaamme toisiamme työyhteisössä syntyy automaattisesti viestintään. Vapaampi viestintä tapahtuu tauoilla, kun taas virallisempi viestintä ajoittuu työajalle. Avokonttori fyysisenä tilana lisää viestintää entisestään, kun tieto kulkee ilman rajoituksia. Toisaalta tämä voi kuitenkin kuormittaa ja heikentää keskittymistä. (Juholin, 2008, s. 73.) Sisäisen viestinnän perinteisin kanava on esimies-alainen-verkko. Säännöllisesti toistuvissa tiimi- tai projektikokouksissa voidaan käsitellä operatiivisia asioita sekä yleisiä työyhteisössä olevia tai vaikkapa markkinaan liittyviä asioita. (Åberg, 2000, s. 174.) Tämän lisäksi esimiehen kanssa viestitään myös kahdenkeskisissä tapaamisissa esimerkiksi tavoitekeskustelujen ja kehityskeskustelujen yhteydessä. Esimiehen tapa kommunikoida ja johtaa vaikuttaa olennaisesti työyhteisön henkeen ja onkin yksi yleisimpiä syitä työpaikan vaihtoon. (Juholin, 2017, s. 135.) Monelle nykyiselle työikäiselle ensimmäinen kokemus digitaalisesta viestinnästä työpaikalla on sähköposti, joka mahdollisti nopean keskustelun ja ajatustenvaihdon. Sähköpostin käytön nopea kasvu kuitenkin on syönyt pohjan alkuperäiseltä hyödyltä, sillä satojen viestien lukeminen päivittäin on mahdotonta. Lisäksi sähköposti ei palvele suurien ryhmien keskustelua ja ongelmien ratkomista, kun ryhmän jäsenet vastaavat edellisiin posteihin eritahtisesti. (Juholin, 2008, s. 77.) Sähköposti on edelleen yksi eniten käytetyistä kanavista ja se soveltuu parhaiten yksisuuntaiseen viestintään. Se on tehokas tapa välittää tietoa silloin, kun tiedontarve on välitön. (Juholin, 2017, s. 130.) Intranet on työyhteisön sisäinen internet, eli tietoverkko, johon ulkopuoliset eivät pääse. Intranetiin voidaan koota kaikki työyhteisössä tarvittava tieto, ohjeet, ehdot, tuotetiedot ja myyntimateriaalit. Intranet mahdollistaa myös avoimen viestintäilma-