Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 5: 16.2.2016 Yritysten ja liiketoimintamallien elinikä ja elinkaaret (Elinkaaret & toimialat ja niiden analysointityökalut.) Kilpailukyvyn parantaminen innovaatioilla elinkaaren eri vaiheissa. Elinkaaren vaiheen, valitun asiakashyödyn, yrityksen toimintatavan ja innovaatiovaihtoehtojen yhteen kietoutuminen. Case: Nokia, Apple ja muutossyklit. Miten strategiadokumentti rakennetaan ja mitä siihen laitetaan? Strategiaprosessin pääkohdat. Strategiadokumentin laatiminen strategiaprosessin avulla. Omistajahyötyjen ja asiakashyötyjen yhteen sovittamisen haasteita: Case: Strategiointi käytännöksi: Kasvu tai kannattavuus hallituksen asettamana päämääränä. Miten siinä edetä? Eräitä toimialan ja liiketoiminnan yleisiä analyysityökaluja (Ansoffin kasvuanalyysi, Go-to-Market analyysi). KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu kari.lohivesi@uta.fi
Yritysten ja liiketoimintamallien elinikä ja elinkaaret Kilpailukyvyn parantaminen innovaatioilla elinkaaren eri vaiheissa.
Elinkaariajattelu on noussut keskeiseen rooliin murrosten jäsentämisessä. Tarjontapainotuksen sijaan elinkaaritarkastelussa voidaan painottaa myös kysyntää ja asiakastarpeita. Mooren (1998) elinkaari perustuu Rogersin (1962) elinkaarivaiheiden jäsentämiseen logiikaltaan erilaisten asiakasryhmien avulla. Kauppakatu Tornado Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata
Moore (1998) määritteli kullekin elinkaaren vaiheelle erityyppiset asiakasryhmät, jotka vaikuttavat olennaisesti toimialan tilanteisiin Teknologiaintoilijat: Tämä ryhmä koostuu innovaattoreista, ihmisistä, jotka haluavat olla ensimmäisiä ja olla koko ajan kehityksen etulinjassa. Visionäärit tarttuvat uuteen mahdollisuuteen saadakseen etua muihin nähden, ollessaan "ajoissa mukana kuvioissa". Pragmaatikot astuvat mukaan vasta siinä vaiheessa kun teknologian hyödyllisyys ja toimivuus on jo todettu ja päätyvät usein ostamaan markkinajohtajan tuotteita. Konservatiivit ovat hyvin hintatietoisia. He eivät ole vakuuttuneita uuden teknologian tarpeellisuudesta, mutta lähtee mukaan, koska muuten maailma" ajaa liiaksi ohi. Skeptikot: Eivät ole millään tavalla kiinnostuneita uudesta tekniikasta ja eivät välttämättä edes oikein tiedosta, että siihen on jossain vaiheessa siirrytty.
Elinkaaren alkuvaiheen piirteitä: Elinkaaren alkupuolella: yritykset ovat yleensä tuote- ja teknologiakeskeisiä. Samanlaisia tuotteita tarjoavia yrityksiä on vähän, eikä vielä ole syntynyt de facto standardeja, jota kaikki tuotevalmistajat pyrkisivät noudattamaan. Tuotteiden tekninen erinomaisuus vaikuttaa asiakkaiden ostokäyttäytymiseen. Usein ostaja haluaa tuotteen, jossa on eniten uusia ominaisuuksia, vaikka hän ei tiedosta edes tarvitsevansa niitä. Esimerkkejä tällaisista tuotteista ovat olleet kulutuselektroniikan tuotteet: Matkapuhelimet ja tietokoneet ovat olleet ajallemme tyypillisiä tuotteita, joiden hankintapäätöksiin vaikuttavat muutkin asiat kuin asiakkaan todelliset käyttötarpeet. Kun tuote on ollut markkinoilla jonkun aikaa, sen tekniset ominaisuudet alkavat olla valtaosalla tarjoajista hyvin samankaltaisia. On syntynyt vallitsevia standardeja, jota eri valmistajat noudattavat. Nyt aletaan korostaa kilpailua ja muitakin tekijöillä kuin tuoteominaisuuksia. Hinta/laatu/maine ovat nyt merkittäviä tekijöitä, samoin toimituskyky. Onko tuotevalmistajalla hyvä maine tuotteen valmistajana? Markkinoilla on kovaa kysyntä, kuka pystyy vastaamaan kysyntään hyvällä toimituskyvyllä ja tasalaatuisilla tuotteilla? Tässä vaiheessa ne yritykset, joiden tuotannollinen valmius on hyvä, ovat vahvoilla.
Elinkaaren jälkivaiheen piirteitä: Tuote-elinkaaren huipulla ja sen laskiessa aletaan puhua kilpailukyvystä ja tuotteisiin aletaan rakentaa erilaisia lisäarvopalveluja. Asiakkaille aletaan tarjota varsinaisen tuotteen lisäksi myös koko tuotteen käyttöiän ajan kattavia erilaisia täydentäviä palveluja, kuten ylläpitopalvelua, huoltopalvelua, tuoteversion päivityspalvelua, uusia käyttömuotoja, jne. Nyt pyritään erottautumaan palveluvalikoiman avulla. Tuotteen käyttöaikaa pyritään pidentämään maksullisilla lisäpalveluilla, eli lukitsemaan asiakas omaan tuotteeseen ja palvelukonseptiin mahdollisimman pitkäksi ajaksi ennen uuden korvaavan tuotteen hankintaa. Elinkaaren loppuvaiheessa on hyvin yleistä, että tuotteiden ja tarjoajien määrä vähenee. Tapahtuu alan sisäisiä yritysostoja. Tällä tavalla omaa markkinaosuutta voidaan lisätä ja siten pidentää tuotteen elinkaarta.
Tuotekehityslähtöisen toimintatavan soveltuminen elinaariajatteluun Tavoitteena paras tuote Paras tuote Kauppakatu Tornado Paras tuote Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata
Tuotantolähtöisen toimintatavan soveltuminen elinkaariajatteluun Tavoitteena paras hinta Kauppakatu Paras hinta Paras hinta Tornado Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata
Asiakaspalvelulähtöisen toimintatavan soveltuminen elinkaariajatteluun Tavoitteena paras (kokonais)ratkaisu Kauppakatu Tornado Paras ratkaisu Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata Paras ratkaisu
Mooren elinkaarimalli, johon on yhdistetty asiakashyötyjen päävaihtoehdot. Kauppakatu Paras tuote Tornado Paras hinta Paras ratkaisu Paras hinta Paras tuote Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata 1 2 3 Paras ratkaisu Paras tuote Paras hinta Paras ratkaisu Lähde: Lindroos & Lohivesi 2004, 2010
Elinkaaren vaiheen, valitun asiakashyödyn, yrityksen toimintatavan ja innovaatiovaihtoehtojen yhteen kietoutuminen.
Erilaiset innovaatiot elinkaaren eri vaiheissa Kilpailunäkökulmasta katsoen on oikeastaan olemassa vain yksi kilpailukeino: erilaistaminen, eli differointi. Kaikki ne keinovalinnat, mitä yritykset voivat tehdä, pyrkivät jollain tavalla erilaistamaan yrityksen hyödykkeet kilpailijoiden tarjonnasta. Elinkaaren eri vaiheissa moninaiset innovaatiot tarjoavat keinoja tähän erilaistamiseen. Erilaiset innovaatiot ovat usein merkittävä keino parantaa kilpailukykyä ja synnyttää kilpailuetua elinkaaren eri vaiheissa. Innovaatioiden ajatellaan usein kohdistuvan vain uusiin tuotteisiin ja palveluihin. Elinkaaren eri vaiheissa innovaatiot voivat kuitenkin kohdistua myös moneen muuhun toiminnan alueeseen. Toimintaan liittyvät innovaatiot ovat usein pitkäkestoisempia kuin uudet versiot tuotteista, jotka yleensä nopeasti kopioidaan kilpailijoiden toimesta. Toimintatapa- ja prosessi-innovaatiot voivat luoda pitkäaikaistakin kilpailuetua. Nämä innovaatiot vaikuttavat usein myönteisesti myös asiakkaan toiminnan kustannuksiin.
Kilpailukyvyn ja kilpailuedun kehittämistä voidaan kuvata prosessina: Ensin analysoidaan nykyinen tilanne ja elinkaaren vaihe ja sen jälkeen tehdään päätökset, millä keinoin omaa asemaa parannetaan. Millä keinoilla toteutamme strategiaamme? Miksi asiakas haluaa olla meidän asiakkaamme? Miten erotumme kilpailijoistamme? Millä strategialla aiomme pärjätä? Uudet tuoteinnovaatiot Tuotekehityslähtöinen toimintatapa: Paras tuote Asiakashyödyt Kilpailutekijät Valittu strategia Kustannustehokkuuden parantaminen Tuotantolähtöinen toimintatapa: Paras hinta Asiakashallinnan kehittäminen Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa: Paras ratkaisu
Innovoinnin ja uudistumisen päälähteet tuotekehitys-, tuotanto- ja asiakaspalvelulähtöisissä toimintatavoissa: Miksi asiakas haluaa olla meidän asiakkaamme? Asiakashyödyt Miten erotumme kilpailijoistamme? Kilpailutekijät Millä strategialla aiomme pärjätä? Valittu strategia Millä keinoilla Toteutamme strategiaamme? Uudet tuoteinnovaatiot Kustannustehokkuuden parantaminen Tuotekehityslähtöinen toimintatapa: Paras tuote Toimialaa mullistava innovaatio (disruptio) Sovellusinnovaatio Tuoteinnovaatio Teknologia de-facto-standardi innovaatio Asiakashallinnan kehittäminen Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa: Paras ratkaisu Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointi-innovaatio Kokeiluinnovaatio Tuotantolähtöinen toimintatapa: Paras hinta Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessi-innovaatio Arvoketjun muuntamisinnovaatio
Tuotekehityslähtöinen toimintatapa Kuilu Elinkaaritarkastelun vaikutus siihen, mihin panostuksia tulisi kulloinkin kohdistaa. Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa Lähde: Dealing with Darwin. G.A. Moore, 2006 Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointiinnovaatio Kokeiluinnovaatio Teknologia- de facto-standardi - innovaatio Orgaaninen uudistuminen Tuoteinnovaatio Kauppakatu Uudistamisinnovaatio Uudistuminen yritysostoilla Tornado Lypsä & poistu Keilarata Murtumakohta Toimialaa mullistava innovaatio Sovellusinnovaatio Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessiinnovaatio Arvoketjun muuntaminen innovaatio Tuotantolähtöinen toimintatapa
Liiketoimintamallit, elinkaaret ja ekosysteemit uudenlaisen toimialalogiikan ytimenä: Case Nokia-Apple
Nokian strategia n. 2000-2010: Operational excellence.
Kuilu Nokian strategia n. 2000-2009: Operational excellence + arvoketjun hallinta Uskottiin elinkaarta ja toimialaa dominoivan liiketoimintamallin jatkumiseen, joten R&D -panokset ja markkinaosuuspeli kohdennettiin sen mukaan. Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointiinnovaatio Kokeiluinnovaatio Teknologia- de facto-standardi - innovaatio Tuoteinnovaatio Kauppakatu Tornado Lypsä & poistu Keilarata Murtumakohta Toimialaa mullistava innovaatio Sovellusinnovaatio Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessiinnovaatio Arvoketjun muuntaminen innovaatio Lähteet: Lindroos 2010, Laajentaen Mooren (2006) elinkaarta & Lohivesi 2013
Nokian henkilöstömäärän kasvu 1994-2008: 28.000 125.000. (josta kännykkäpuolen osuus yli puolet) Nokian kasvu 1990-luvun puolivälistä 2000- luvun lopulle asti tapahtui perinteisen mallin mukaan sen omaa organisaatiota laajentamalla, sekä sen itsensä tiukasti ohjaaman alihankinta-(arvo)ketjun toiminnan tehostamisen avulla. Kasvu luovuuden avulla johtajuuden kriisi Kasvu linjaamisen avulla autonomian kriisi Kasvu delegoinnin avulla valvonnan kriisi Kasvu koordinoinnin avulla byrokratian kriisi Kasvu yhteistoiminnan avulla Kriisi? Greinerin malli (1972): Tavoitteena oli saavuttaa vakaa (staattinen) asema markkinoilla, jossa kilpailuetu saavutettaisiin suurtuotannon tuomien kilpailukyky-/skaalaetujen avulla. Resursseja panostettiin yhä enemmän olemassa olevien prosessien tehostamiseen ja hallintoon. Liikkeenjohdon arkiset haasteet alkoivat olla yhä enenevässä määrin suuruuden hallintaa ja byrokratian kanssa painimista.
Esimerkiksi toimialapohjainen kilpailustrategia-ajattelu on vuodesta 1980 pohjautunut etupäässä Michael Porterin toimialan kilpailukenttälogiikkaan (Five Forces), geneerisiin kilpailustrategioihin, sekä arvoketjuajatteluun. Tämä toimialalähtöisyys on istunut hyvin yhteen omistajaarvon kasvattamista painottaneen ajattelun kanssa. Lähtökohtana oli ajatus, että kullakin toimialalla olisi varsin vakiintunut ja vain vähän sisäisesti ja ulkoisesti muuttuva rakenne, joka voitaisiin analysoimalla selvittää. Analyysin avulla etsittäisiin kullekin toimialalle hyödynnettäväksi joko kapea erikoissegmentti, tai vaihtoehtoisesti pyrittäisiin dominoimaan toimialaa suurtuotannon tuomien skaalaetujen avulla. Tavoitteena oli saavuttaa pysyvää suhteellista kilpailuetua (sustainable competitive advantage), jonka tuloksena asiakassegmentti lukittuisi (customer lock-in) ja alenevan rajahyödyn mukaisen arvontuotannon prosessit voitaisiin optimoida. Kilpailua vähennettäisiin myös erilaisten alalle tuloesteiden avulla (entry-barriers), joihin tulisi investoida voimallisesti. Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan mahdolliset tulokkaat Alan kilpailijat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Korvaavat tuotteet Uusien tulokkaiden uhka Ostajien vaikutusvalta Ostajat Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka
Ollila-Nokia sitoi itsensä kiinni (kännykkä)toimialaansa pyrkiessään dominoimaan sitä, ja tämän seurauksena Nokia muuntautui vaihe vaiheelta R&D-yhtiöstä low-cost-yhtiöksi. Nokia: paras hinta Nokia: paras tuote Nokia: Operational Excellence + arvoketjuyhtiö Lähde: Lohivesi 2011 & 2013
Applen kasvustrategia 2000-luvulla Applen myyntikateprosentin kehitys 2001-2009: 23% 28% 29% 33% 40% Lukulaitteet Älypuhelimet MP3-soittimet 1998: MPMan, Rio, Creative 2001: ipod 1998: Nokia, Ericsson, RIM 2007: iphone 2005: Nokia N Series 2006: Sony Reader, Amazon Kindle 2010: ipad? Lähde: Bergius 2010-11
Ollila-Nokia sitoi itsensä kiinni (kännykkä)toimialaansa pyrkiessään dominoimaan sitä, ja tämän seurauksena Nokia muuntautui vaihe vaiheelta R&D-yhtiöstä low-cost-yhtiöksi. Jobs-Apple sen sijaan teki 2000-luvulla saman oloisen entryn uudestaan ja uudestaan, mutta aina eri toimialalla. Nokia: paras hinta Apple: paras tuote Nokia: paras tuote Nokia: Operational Excellence + arvoketjuyhtiö Apple: Ydinosaamis + arvoverkostoyhtiö, jossa arvoverkosto (ekosysteemi) on yhä laajemmin asiakasrajapinnassa. Lähde: Lohivesi 2011 & 2013
Jos Applen ja Googlen ekosysteemien kehityskaaria tarkastellaan perinteistä toimialarakennetta laajemmin, niin voidaan nähdä, että ne ovat edenneet varsin johdonmukaisesti maailmaa par aikaa dominoivalla maailma muuttuu mobiiliksi elinkaarella. Ne ovat kyenneet disruptoimaan toimialan toisensa jälkeen, koska minkään häiriytetyn toimialan perinteisten pääyritysten liiketoimintamallit ja -logiikka eivät ole kyenneet tähän mobiilisuuden tasohyppäykseen. Nokian kaltainen suuryritys on hyvin altis teknologisten hyppäysten aiheuttamille häiriyttäville murroksille. Nokia jäi kännykkäelinkaarelle, kun Apple ja Google haastoivat sen mobiilielinkaarella. Kuva: Chandy & Tellis 1998 Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com
Miten strategiadokumentti rakennetaan? Mitä siihen laitetaan? Minkälaisia käytännön seikkoja ja haasteita usein nousee esille? Strategiaprosessin pääkohdat
Kolme strategiasuunnittelun osa-aluetta, eli ns. STRATEGIAN KOLMIO Content: Sisältö, eli mitä. Context: Toimintaympäristö & puitteet, eli missä. Process: Tekemisen tapa eli miten.
Asiakaslähtöisen strategian pääkohdat Asiakashyöty on liiketoimintastrategian lähtökohta. Omistajahyöty on tulema onnistumisesta. Organisaation tehtävänä on luoda asiakaskunta: Keitä ovat asiakkaamme? Mitä hyötyä / lisäarvoa tuotamme asiakkaillemme? Miten erottaudumme asiakkaidemme mielestä kilpailijoistamme tänään ja huomenna? Saavutammeko näin omistajahyödyn mukaiset tavoitteet? Strategiasuunnitelmasta toteutukseen: Miten saavutamme asettamamme tavoitteet? Strategian vaiheittainen toimeenpano ja seuranta: Saammeko aikaan: Ulkoista kilpailukykyä, eli hyötyä asiakkaille? Sisäistä suorituskykyä, eli hyötyä omistajille? Ihmiset perustavat ja ostavat yrityksiä saadakseen itselleen hyötyä, eli heitä motivoi omistaja-arvo ja sen kasvattaminen. Asiakkaat asioivat yrityksen kanssa saadakseen niin ikään itselleen hyötyä, eli heitä motivoi asiakashyöty ja sen kasvattaminen. Liiketoimintasuunnittelun lähtökohtana on asiakashyödyn aikaansaaminen. Siinä on siten kyse eri asiasta kuin yrityksen perustamisessa tai omistamisessa. Lähde: Lohivesi 2008-09
Strategiatyössä on keskeistä yrittää hahmottaa muutosvoimien, murrosten, epäjatkuvuuksien, ajureiden ja toiminta-alustojen logiikkaa Digitalisoituminen Automatisaatio Robotisaatio & AI & IoT Strategisen uudistumisen lähteitä ja haasteita Organisoitumismuodot Regulaatio / Deregulaatio Keskittäminen / Hajauttaminen
Strategiaprosessin pääkohdat Strategiaprosessiin kuluu tavallisesti viisi keskeistä työjaksoa: Strategian luonti edellyttää, että ensin arvioidaan, millaiseksi liiketoimintaympäristö on kehittymässä (visio*), sen jälkeen kiteytetään tahtotila siitä, millaisia päämääriä toiminnalle asetetaan, sitten täsmennetään, millaisilla keinoilla nämä päämäärät voidaan saavuttaa, ja lopuksi täsmennetään millaisilla resursseilla ja kehityshankkeilla toteutusta tuetaan. 1. Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe 2. Strategian määrittelyvaihe 3. Strategisten projektien suunnitteluvaihe 4. Strategian toteutusvaihe 5. Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe. *) Tahosta riippuen visio liittyy joko toimintaympäristönä koskevaan tulevaisuusnäkemykseen, tai sitten oman organisaation haluttuun (tahto-)tilaan tulevaisuudessa.
Strategiaprosessin pääkohtien tarkastelu Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Strategian määrittelyvaihe Strategisten projektien suunnitteluvaihe Strategian toteutusvaihe Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe
Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Strategisten tietojen keruu ja analysointi Tavoite: Luoda valmius strategian määrittämiseen: analysoimalla ympäristössä tapahtuvia muutoksia. analysoimalla markkinoiden ja kilpailutilanteen kehitystä. analysoimalla tuotteiden/palvelujen asiakaskysyntää. luoda ymmärrystä millaisia haasteita tullaan kohtamaan ja millaisia asioita pitää huomioida strategian määrittelyssä.
Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Mitä analyyseja tulisi tehdä? Ei kaikkea vaan harkinnan mukaan: Tarve määräytyy missä tilanteessa organisaatio on esim. asiakaskunnan, kilpailutilanteen tai toimialan muutosherkkyyden suhteen. Toimintaympäristön muutosvoimien rekisteröintiä ja analysointia on syytä tehdä jatkuvasti pitkin vuotta. Analyysien tarkoitus on luoda kuva missä tilanteessa ollaan ja mitä tulevaisuus todennäköisesti tuo tullessaan.
Strategian määrittelyvaihe Strategian sisällön määrittely Tavoite: Päättää/valita millä keinoilla tuotetaan asiakkaille ylivertaista hyötyä kilpailijoihin nähden. millaisella strategialla erottaudutaan. keitä ovat meidän asiakkaamme ja mitä tuotteita ja palveluja tarjoamme heille. millaisia päämääriä asetamme toiminnallemme. millä resursseilla saavutamme päämäärämme.
Strategian määrittely Strategian sisällön määrittely Hyvä strategia sisältää rajoitetun määrän asioita, eli vain ne jotka ovat tärkeimmät strategisten päämäärien saavuttamiseksi. Strategian toteutuksen onnistuminen on riippuvaista siitä, miten hyvin strategia onnistutaan pelkistämään. Sen tulee olla kaikille työntekijöille ymmärrettävä ja mielekäs jotta siihen sitouduttaisiin.
Strategisten projektien suunnittelu Strategisten projektien suunnittelu Tavoite: Päättää mitä pitää tehdä päämäärien saavuttamiseksi, etenkin mitä uusia/erilaisia asioita kuin ennen. millaisella strategialla erottaudutaan. ketkä ovat meidän asiakkaamme ja mitä tuotteita ja palveluja tarjoamme heille. millaisia päämääriä asetamme toiminnallemme. millä resursseilla saavutamme päämäärämme.
Strategisten projektien suunnittelu Strategisten projektien suunnittelu Strategian toteuttaminen edellyttää erilaisten projektien suunnittelua ja niiden toteuttamista. Projektit (toimenpiteet), jotka ovat toisistaan riippuvaisia, muodostavat hankkeita. Useat hankkeet muodostavat yhdessä ohjelmia. Tärkeää on priorisoida ja ajoittaa projektit. Usein käynnistetään liian monta kehitysprojektia kerralla, jolloin niihin ei riitä riittävästi resursseja / tehoa.
Strategisten projektien suunnittelu Ennen siirtymistä toteutusvaiheeseen tulee vielä määrittää ja kirjata strategian toteuttamiseksi tarvittavat keskeiset kehitysprojektit. Haluttujen päämäärien saavuttaminen edellyttää, että tunnistetaan ja täsmennetään, millaisia muutoksia pitää saada aikaan. Strategian mukaisia kehitysprojekteja tulee määrittää koko strategiajaksolle, ja niistä ensimmäisten on syytä alkaa mahdollisimman nopeasti. Usein kehitysprojektien toteutusjärjestys voidaan konkretisoida ns. strategisten kehitysportaiden avulla, jolloin eri projektien keskinäinen toteutusjärjestys on selkeämmin hahmotettavissa. Portaiden avulla luodaan kuva jatkuvuudesta ja selvennetään, miten kukin kohta loogisesti rakentuu aiempiin kehitysprojekteihin.
Esimerkki strategisista kehitysportaista Asiakkaan kokonaispalvelu Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Joustavuus Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Laadukkuus Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Projekti 4 Nyt + 1 vuosi + 2 vuotta + 3 vuotta
Strategian toteutus Strategian toteutus Tavoite: viestittää strategian päämäärät niin että koko henkilökunta ymmärtää mitä tämä heille merkitsee. johtaa toimintaa niin että päämäärät saavutetaan. luoda ilmapiiri jossa halu muuttua ja saavuttaa päämääriä ovat tasapainossa. asettaa tavoitteita ja palkita tavoitteiden saavuttamisesta. kehittää henkilöiden osaamista niiltä osin kuin päämäärien saavuttaminen edellyttää uutta osaamista. kehittää toimintaprosesseja niin että toiminta on tehokasta.
Strategian toteutus Toteutusvaiheessa on kysymys johtamisesta: Asioiden ja ihmisten johtamisella varmistetaan toteutuksen onnistumista. Hyvä johtaminen on haastava tehtävä. Koska erityisesti ihmiset ovat erilaisia, ihmisten johtaminen edellyttää ihmisten käsittelykykyä, vuorovaikutustaitoa ja ihmisten motivaation luomista yhteisille päämäärille.
Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Tavoite: Päämäärien toteutuksen seuranta ja johtaminen: suorituskyvyn johtaminen. suoritusmittareiden määrittäminen. toteutusprojektien seuranta. strategisten päämäärien tarkistaminen määrävälein.
Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Strategia luodaan muutamaksi vuodeksi eteenpäin. Tämä merkitsee että ainakin vuosittain pitää arvioida strategisten valintojen mielekkyyttä ja olla valmis päivittämään tehtyjä päätöksiä. Operatiivisen toiminnan suorituskyvyn johtamisjärjestelmään rakennetaan seurantamittarit, joiden perusteella on jatkuvasti tuntuma miten edetään kohti päämäärää.
Strategiaprosessin pääkohtien tarkastelu Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Strategian määrittelyvaihe Strategisten projektien suunnitteluvaihe Strategian toteutusvaihe Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe
Mitä vakiintuneiden yritysten strategiadokumenttiin yleensä laitetaan? Strategia on operatiivisen toiminnan ohjaukseen tarkoitettu, isojen kysymysten linjauksia määrittävä perusdokumentti. Siinä kuvataan ne painopisteet, joihin toiminta rakentuu. Strategian pohjalta laaditaan sitten tarvittaessa yksiköittäin mm. vuotuinen toimintasuunnitelma ja budjetti. Strategia on ensisijaisesti tarkoitettu yrityksen sisäiseksi työvälineeksi. Strategiaa tehdään oman organisaation toiminnan ohjaamiseksi, eli omalle henkilöstölle, jotta nämä tietävät, mitä ollaan tekemässä ja mitä ei olla tekemässä.
Strategiaprosessi osana yrityksen vuosisuunnittelua Perinteisesti strategiaprosessi käynnistetään vuosittain alkukeväällä. Strategiakauden pituus on yleensä 3-5 vuotta. Strategiakauden pituus on viime vuosina lyhentynyt, koska ympäristössä tapahtuvat muutokset ovat vaikeasti ennakoitavissa ja niiden vaikutuksia joudutaan usein huomioimaan päivittämällä strategiaa jo kauden aikana. On tärkeää, että esimerkiksi ympäristössä tapahtuvia muutoksia rekisteröidään jatkuvasti ja että hallitukset ja johtoryhmät arvioivat muutosten vaikutuksia liiketoimintaan säännöllisin välein. Kvartaaliajattelu on tullut moneen organisaatioon oleelliseksi osaksi ohjaustoimintaa. Tämä on lyhentänyt aikajännettä seurannassa. Haasteeksi tämä muodostuu siksi, että yhtäältä toimintaympäristön suurmuutokset pakottavat pohtimaan asioita noin 5-10 vuoden aikajänteellä, mutta toisaalta tulospaineet ohjaavat painottamaan 3-12 kk tarkastelujännettä.
Vuosikello työnjaon rytmittäjänä 11 12 1 2 10 3 9 4 8 5 7 6
Aikataulu ja käynnistäminen Strategiaprosessin käynnistys ja aikataulu on usein kiinnitetty organisaation vuosittaisen rytmin mukaan etenevään suunnittelukalenteriin. Jos organisaation toimintajakso on kiinnitetty kalenterivuoteen, on monissa organisaatioissa perinteisesti ollut tapana käynnistää vuosittainen strategiaprosessi alkuvuodesta, jolloin seuraava strategiaasiakirja valmistuu alkusyksyksi. Tämän jälkeen laaditaan seuraavan vuoden toimintasuunnitelmat ja budjetti. Strategiaprosessia ei aina käynnistä almanakka vaan kulloinkin vallitsevat tilanteet ja olosuhteet. Strategiaprosessi voidaan myös joutua käynnistämään yhtäkkiä esimerkiksi jonkin merkittävän yllättävän tapahtuman seurauksena. Strategiaprosessissa ei ole hyvä tiukasti noudattaa jotain tiettyä jokavuotista aikataulua. Tällaisella toimintatavalla on taipumusta ajan kuluessa urauttaa ajattelua.
Työskentelytapa ja osallistujat Strategian tekemiseen mukaan erityisalojen asiantuntijoita, omaa henkilöstöä ja keskeisten sidosryhmien edustajia, miehiä ja naisia, nuorempia ja vanhempia, kokeneita konkareita ja uusia tulokkaita, päälliköitä ja alaisia, enemmän ja vähemmän koulutettuja, sekä etenkin kansainvälisissä organisaatioissa myös useiden eri maiden kansalaisia. Strategiaprosessin läpivienti voidaan tehdä monella tavalla. Nykyisin monet organisaatiot ovat siirtyneet pois mallista, jossa johto on lähes yksin vastannut strategian tuottamisesta. Strategian käytännön toteuttaminen on sekä lukuisissa tutkimuksissa että lukemattomien käytännön kokemusten yhteydessä havaittu hyvin haasteelliseksi tehtäväksi. Viime vuosina on yhä laajemmin alettu siirtyä eri henkilöstöryhmiä ja eri organisaatiotasoja osallistaviin työtapoihin. Tämä tarkoittaa, että strategian tuottamiseen läpi koko strategiaprosessin ja aivan alusta alkaen osallistuu laaja joukko erilaisia henkilöitä; siis myös muita kuin johtoryhmään kuuluvia. Strategiaprosessiin on myös syytä sisällyttää säännöllisesti pidettäviä palautekierroksia, joiden tarkoituksena on testata pohdittujen linjausten ja valintojen mielekkyyttä laajan henkilömäärän avulla. Palautekierroksilla luodaan samalla myös sitoutumista strategiaan.
Strategian tulisi olla sopivan joustava Strategian on syytä olla sopivan joustava, jotta organisaatio kykenee ottamaan huomioon muutoksia. Sekä liian tiukaksi laaditut strategialinjaukset että liian jäykät ohjausjärjestelmät voivat joskus koitua organisaatiolle enemmän haitaksi kuin hyödyksi. Olosuhteiden muutoksiin reagoiminen voi tällöin olla vaikeaa. Menestys perustuu usein juuri muutoskykyyn, muutosvalmiuteen ja muutosnopeuteen. Vastaavasti liian löysiksi laaditut linjaukset ja ohjausjärjestelmät ovat ongelmallisia. Tällöin organisaatiossa ei tiedetä, mihin ollaan pyrkimässä ja miten näitä pyrkimyksiä seurataan ja ohjataan. Menestyvän organisaation tunnusmerkki ei usein ole kyky tehdä parempia ennusteita kuin muut, vaan kyky reagoida erilaisiin muutoksiin muita nopeammin ja osuvammin.
Strategiaprosessin lopputulos Valmiiksi työstetyn strategian dokumentointi on erittäin haastava tehtävä. Varsinaisen strategia-asiakirjan lisäksi on paneuduttava myös siihen aineistoon, jonka avulla strategia tehdään tunnetuksi koko henkilökunnalle ja keskeisille sidosryhmille. Tämän aineiston laadullinen taso on yllättävän keskeisessä asemassa strategian onnistumiselle. Strategia, jonka sisällön keskeisiä kohtia ei kerrota henkilöstölle, ei luonnollisestikaan voi toimia ohjausvälineenä. Avoimuus on paikallaan myös keskeisten sidosryhmien suuntaan. Jos ihmisillä ei ole tietoa siitä, mihin pyritään, syntyy helposti myös epäselvyyttä ja epävarmuutta organisaation toiminnasta.
Strategialinjaus ei ole koskaan lopullinen totuus Kaikki strategialinjaukset perustuvat aina ihmisten tekemiin erilaisiin aika-, paikka- ja tilannesidonnaisiin tulkintoihin ja linjauksiin. Kun tämän muistaa, on myöhempänä hetkenä helpompi muuttaa aiemmin tehtyjä linjauksia, kun näitä linjauksia ei alun perinkään tehty lopullisina ratkaisuina ja totuuksina. Jos olosuhteet muuttuvat, on syytä muuttaa myös niistä tehtyjä tulkintoja ja johtopäätöksiä.
Uskottavuus ja tahto avainasemassa Vaikka strategian sisällöstä päätetäänkin asianmukaisissa elimissä, strategia saa vasta oman henkilöstön ja keskeisten sidosryhmien hyväksynnän kautta sen uskottavuuden ja voiman, joka sillä tulee olla, jotta valitut päämäärät ja linjaukset voivat alkaa toteutua. Tämä on strategian sisällön tärkein testaustilanne: on saatava syntymään uskottavuutta ja tahtoa. Ne ratkaisevat, jääkö aiottu strategia vain täyttymättömien toiveiden tynnyriksi vai alkaako se elää ja hengittää. Jotta strategian mukaisiin tavoitteisiin voidaan päästä, on etenkin viestintä suunniteltava tarkasti. Ylimmän johdon on otettava tämä asia yhdeksi tärkeimmistä työtehtävistään. Lopullisesti strategian toimivuus tai toimimattomuus tulee testatuksi vasta asiakkaiden tehdessä omia valintojaan: tuoko valittu strategia haluttuja muutoksia organisaation kykyyn tuottaa asiakkaille haluttua lisäarvoa/hyötyjä kannattavasti.
Vakiintuneiden yritysten strategiadokumenteissa pääsee usein asiakashyöty unohtumaan Usein strategiassa on kovin yksipuolisesti kuvattu lähinnä omistajien päämääriä, kuten sijoitetun pääoman tuottoa, markkinaosuuksia tai liikearvoja. Tällaiset päämäärät eivät yleensä aidosti kiinnosta muita kuin omistajia. Esimerkiksi asiakkaat eivät ole kiinnostuneita jonkin yksittäisen yrityksen omistajien tavoitteista (esim. yrityksen arvon kasvattamisesta), vaan asiakkaita kiinnostaa lähinnä se, miten yritys tuottaa juuri heidän toivomaansa hyötyä. Esimerkiksi liiallinen kannattavuus on asiakkaan mielestä usein seurausta ylihinnoista ja puuttuvasta kilpailusta. Modernien liiketoimintastrategioiden ytimen olisi siksi rakennuttava asiakashyötyyn liittyviin elementteihin.
Yhteenveto normaaliolosuhteissa tehdyn strategiaprosessin pääkohdista: 1) Toimintaympäristö muuttuu koko ajan. Tulevaisuuden arvaaminen etukäteen on käytännössä mahdotonta. Oleellisinta on säilyttää kyky muutoksiin. 2) Oman liiketoiminnan kilpailuasema voi muuttua nopeasti mm. erilaisten teknologisten läpimurtojen tai kansainvälisen kilpailun vuoksi. 3) Asiakkaat ja kilpailijat voivat käyttäytyä yleisen suhdannekierron eri vaiheissa hyvin eri tavalla. 4) Oman ajattelun urautuminen johtaa ennen pitkää asiakaskunnan menettämiseen. 5) Koko strategiaprosessin läpiviemiseen pitää varata riittävästi aikaa ja resursseja. Strategista pohdintaa on syytä tehdä hyvissä ajoin, jotta yllättävissä tilanteissa olisi edellytykset toimia nopeasti. 6) Mitä laajempi joukko ihmisiä osallistuu strategian pohtimiseen, sitä paremmat mahdollisuudet on onnistua toteutuksessa. (Kriisitilanteissa strategian linjaa ylin johto.) 7) Strategiaprosessin läpivienti edellyttää vastuuhenkilön nimittämistä. Hän huolehtii, että prosessi etenee johdonmukaisesti ja kaikki keskeiset vaiheet läpikäydään. 8) Jonkun on vastattava myös organisaation kokonaisstrategiasta, vaikka strategia voi koostua monen eri yksikön erillisstrategioista. 9) Mitä selkeämpi strategia on, sen helpompi se on jalkauttaa. Heikolle perustalle on vaikea rakentaa ryhdikästä taloa. 10) Strategian laadintaan liittyvät analyysi- ja määrittelyvaiheet tuntuvat normaalioloissa yleensä helpoilta verrattuna toteutusvaiheeseen. Mikäli toteutusvaiheessa koettu muutosvastarinta on voimakasta, voi olla syytä vakavasti pohtia, eikö oma strategialinjaus ole uskottava edes oman henkilöstön mielestä.
Kun omistajahyödyn yleinen ykköstavoite on kasvu, käytännön mailmassa aletaan strategiaa usein (omistajien toiveita/linjauksia heijastaen) tehdä tästä tulokulmasta.
Asiakashyöty ja omistajahyöty ovat keskenään helposti ristiriitaisia. Ne on mahdollista sovittaa onnistuneesti yhteen osuvan strategian avulla. Ulkoinen kilpailukyky Asiakashyöty Sisäinen suorituskyky Strategia Omistajahyöty
Asiakashyöty Strategia Omistajahyöty Omistajahyöty voidaan luokitella neljään perusvaihtoehtoon 1. Liiketoiminnan kasvattaminen. 2. Liiketoiminnan kannattavuuden parantaminen. 3. Liiketoiminnan / yrityksen arvon kasvattaminen. 4. Liiketoiminnan /yrityksen alasajo.
Ansoffin kasvuanalyysi (eli Ansoffin ikkuna) Ansoffin kasvuanalyysin avulla voidaan pohtia yritykselle erilaisia vaihtoehtoisia kasvu-uria. Analyysin avulla voidaan myös arvioida, millaisia panostuksia ja riskejä liittyy kuhunkin eri vaihtoehtoon. Erityisesti on syytä pohtia sitä, millaiset edellytykset yrityksellä on kasvaa uusilla markkinoilla ja uusien tuotteiden avulla, eli mitä sellaista lisäarvoa ja kilpailuetua on saavutettavissa ja tarvitaan tämänsuuntaisen laajentumisen yhteydessä.
Periaatteessa yritys voi etsiä kasvua neljästä eri suunnasta: Nämä neljä kasvun perusvaihtoehtoa muodostavat ns. Ansoffin ikkunan (eli Ansoffin kasvuanalyysin). Sen avulla voidaan pohtia erilaisia kasvuuria. Jos toisaalta Ansoffin ikkuna ajatuksellisesti käännetään ympäri, voidaan sen avulla tarkastella myös liiketoiminnan supistamisvaihtoehtoja (eli ns. divestoimista). 1. Se voi yrittää myydä nykyistä enemmän nykyisiä tuotteitaan nykyisille asiakkailleen. 2. Se voi yrittää myydä nykyisiä tuotteitaan myös uusille asiakkaille. 3. Se voi yrittää myydä nykyisille asiakkailleen myös uusia tuotteita tai palveluja. 4. Se voi yrittää myydä uusia tuotteita ja palveluja uusille asiakasryhmille.
Ansoffin kasvuanalyysi Markkinat Nykyiset Nykyiset 1. Kasvu nykyisten markkinoiden kautta Uudet 2. Kasvu markkinavaihtoehtoja lisäämällä Tuotteet/palvelut Uudet 3. Kasvu tuotetarjontaa laajentamalla 4. Kasvu monialaistumalla
Usein kasvua ei saada aikaan ilman yritysostoja. Ostoa suunniteltessa on syytä pitää mielessä, ollaanko hankkimassa 1. Uutta myyntikanavaa omalle tarjonnalle 2. Uutta osaamista oman nykytoiminnan kehittämiseksi. Usein tämä perusajatus pääsee kasvupaineiden tiimellyksessä unohtumaan. Valtaosa yritysostoista epäonnistuu, mitä erinäisimmistä syistä.
Kasvun projisointi nykytilasta tavoitetilaan Nykyinen liikevaihto 100 yks. Liikevaihdon kasvutavoite 15 % / vuosi Nykyisen liikevaihdon eroosio 10 % / vuosi 152 yks. 100 yks. 65 yks. 15 %:n vuotuisen kasvun tarvitsema uuden liikevaihdon lisäys kolmen vuoden päästä: 87 yksikköä. Nyt + 1 vuosi + 2 vuotta + 3 vuotta Lv kasvutavoite 100 115 132 152 Kasvu/vuosi 15% vuodessa 15 17 20 Eroosio/vuosi 10% vuodessa 10 12 13 Kasvutarve/ vuosi 25 29 33
Esimerkki Ansoffin kasvuanalyysin käytöstä Markkinat Nykyiset Uudet Nykyiset Tuotteet/palvelut 100 % 100 M 70 % 84 M 5 % 6 M Uudet 10 % 12 M 15 % 18 M Liikevaihdon jakauma nyt ja strategiajakson lopussa