Lionsklubin strategian teko-ohje. Ossi Eloholma

Transkriptio

1 Lionsklubin strategian teko-ohje Ossi Eloholma 2010

2 2 Lionsklubin strategian teko-ohje Johdanto Sana strategia on peräisin antiikin Kreikasta 510 eaa, jolloin heimon johdossa oli Strategos, jonka tärkein tehtävä oli sodan johtaminen. Kiinalainen kenraali Sunzi teki oppikirjan 2000 vuotta sitten strategisesta sodanjohtamisesta (Sodankäynnin taito) luvun alkupuolella preussilainen kenraali Carl von Clausewitz opetti Preussin sotakoulussa sodanjohtamista ja kirjoitti teoksen Sodankäynnistä, joka on sittemmin ollut perusteena strategian opetuksessa, ensin sotilaille ja myöhemmin myös liikkeenjohdolle. Amerikkalaiset suuryritykset alkoivat 1960-luvulla ottaa käyttöön strategista liikkeenjohtoa, jota yliopistot alkoivat kehittää ja opettaa. Alfred Chandlerin Strategy and structure vuodelta 1962 oli lopullinen läpimurto strategiatyölle luvulla strateginen suunnittelu otettiin käyttöön myös liiketoiminnan ulkopuolella ts. kunnissa, puolueissa ja yhdistyksissä. Tähän tultiin havaittaessa, että kaikki yhteisöt ovat kilpailutilanteessa, jolloin toiminnan suunnitteluun voi käyttää samantapaisia ajatuksia kuin liiketoiminnassakin. Miksi lionsklubi tarvitsee strategista suunnittelua? 1990-luvulle saakka lionismi Suomessa oli jatkuvalla kasvu-uralla, jolloin ei tulevaisuuden suunnittelua katsottu välttämättömäksi. Jäsenkunnan keski-iän noustessa ja kilpailun jäsenten vapaa-ajasta koventuessa päättyi kasvu ja ajoittaisista kasvuvuosista huolimatta jäsenmäärämme on vähenemässä. Klubeissa joutuvat yhä useammat jo toista tai useampaa kertaa presidenteiksi, samat jäsenet ovat lähes joka vuosi hallituksessa ja innostus aktiviteetteihin on hiipumassa. Haluamme sitä tai ei, on ympäristömme jatkuvassa muutoksessa ja meidän on seurattava sitä samalla tiedostaen oma tilamme. Lisäksi järjestelmäämme kuuluu johdon vaihtuminen vuosittain, jolloin vuosittaiset toimenpiteet voivat, varsinkin muutosta haluttaessa, olla hyvinkin nykiviä. Strategisen suunnittelun peruslähtökohtia ovat vastaukset kysymyksiin: Missä olemme Minne haluamme - Miten sinne pääsemme? Näiden kysymyksen ympärille on luotu erilaisia prosesseja ja työkaluja, jotta jokainen klubi voisi valmistella oman strategiasuunnitelmansa. Kun strategiatyö on kunnolla tehty ja siihen on sitouduttu, on tulevan presidentin helppo tehdä vuosisuunnitelma ja klubi voi lähteä sitä toteuttamaan. Näin klubitoimintaan saadaan oikea jatkuvuus, palvelutoiminta kehittyy ja klubi voi hyvin. Klubistrategiatyössä on kolme osaa: analyysi, strategian työstäminen ja strategian toteuttaminen. Jälkimmäinen toteutuu klubin vuosittaisessa toimintasuunnitelmassa. Lisäksi strategia tulee vuosittain päivittää ainakin parannustoimenpiteiden osalta. Lionsklubissa strategian tekoresurssina on työryhmä, johon kuuluu nykyinen ja tuleva presidentti ja 2-3 muuta jäsentä. Kaikki työvaiheet on tultava esille klubikokouksissa, joten perusstrategian tekovaiheessa asia tulee kuulua jokaisen klubikokouksen esityslistalle.

3 3 Seuraavassa ohjeen sisällysluettelo: 1. Analyysi a. Klubikysely b. Klubikyselyn analyysi c. Ulkoinen oletus d. Sisäinen oletus 2. Strategia a. SWOT b. Missio c. Arvot d. Visio e. Peruspäämäärät f. Pelikenttä g. Tuoteluettelo h. Parannustoimenpiteet 3. Strategian toteuttaminen a. Toimintasuunnitelma b. Päivitys

4 4 Strategiatyöskentely 1. Analyysi 1a. Klubikysely Klubikyselyn voi suorittaa monellakin tavalla. Suositellaan sen tekemistä klubikokouksessa. Kaikille osallistujille jaetaan paperi, johon tulee kirjoittaa kymmenen positiivista ja kymmenen negatiivista asiaa klubin toiminnasta. Ohjeistuksessa painotetaan, että kysely koskee klubitoimintaa yleensä eikä esim. kuluvan kauden toimintaa. Aikaa annetaan 15 minuuttia ja kerätään vastaukset pois nimettöminä. Olisi oleellista saada vastaukset myös jäseniltä, jotka eivät osallistu kokoukseen. Parasta olisi pyytää heiltä vastausta seuraavaan klubikokoukseen mennessä, voit käyttää sähköpostia tai kirjettä. Toinen tapa on käyttää valmista pohjaa, johon jokainen merkitsee oman arvionsa kyseisestä asiasta, (Liite 1 Klubikysely) 1b. Klubikyselyn analyysi Seuraavia toimenpiteitä varten on syytä kutsua kokoon työryhmä, johon itsesi lisäksi kuuluu 2-3 jäsentä. Tehtävänänne on vetää yhteenveto kyselyistä siten, että sekä positiivisia että negatiivisia asioita jää kappaletta. Tämä onnistuu yhdistämällä samansuuntaiset vastaukset ja jättämällä pois täysin yksinäiset mielipiteet. Tulosta voi tarkastella klubikokouksessa. 1c. Ympäristöoletus Selvitetään klubin ulkopuolella tapahtuvia muutoksia viiden vuoden tähtäyksellä. Tällaisia ovat esim. uudet asuinalueet, paikkakunnalle tulevat uudet palvelut tai häviävät palvelut, väestörakenteen muutos, talouselämän yleiset muutokset jne. Oleellista on analysoida klubin toimintaan vaikuttavat tekijät yleisesti ja erikoisesti klubin omalla toimintaalueella. 1d. Sisäinen oletus Selvitetään klubin jäsenmäärän muutos edellisen kymmenen vuoden aikana, sama koskee klubin keski-iän kehitystä. Arvioidaan jäsenmäärän kehitys ja keski-ikä tulevien viiden vuoden aikana, ellei mitään erikoistoimenpiteitä tehdä. Arvioidaan aktiivisten klubijäsenten lukumäärä tällä hetkellä ja tulevaisuudessa. Kuinka moni on ollut presidenttinä jo toista kertaa? Riittävätkö klubin aktiiviset resurssit aktiviteettien ylläpitoon ja kehittämiseen? 2. Strategia 2a. SWOT -analyysi (vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet, uhkat) Analysoitaessa klubikyselyä, ympäristöoletusta, sisäistä oletusta, tuote- ja markkinaanalyysiä voidaan yhteenvetona tehdä yllämainittu SWOT-analyysi. SWOT ei kuitenkaan ole lopullinen yhteenveto eri analyyseistä, vaan niitä voidaan sellaisenaankin käyttää varsinaisessa suunnitteluprosessissa. Klubin vahvuudet löytyvät

5 5 klubikyselyn ja sisäisen oletuksen perusteella samoin heikkoudet. Ulkoiset mahdollisuudet ja uhkat selviävät etupäässä ympäristöoletuksesta mutta niihin voi viedä myös klubikyselyn tuloksia. SWOT-analyysiin kuuluu myös arvioida jäsenrakenne, klubin sisäinen eheys, ympäristömuutokset, sitoutuminen aktiviteetteihin, osallistuminen klubikokouksiin ym. Viimeistään SWOT -analyysin tulos kannattaa keskusteluttaa klubissa lisätä klubin mielestä tärkeitä oletuksia ja myös poistaa epäoleellisia. SWOT-analyysin tavoitteena on tunnistaa toiminnan vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkat ja miettiä keinoja muuttaa heikkoudet vahvuuksiksi tai luopua ko. toimintatavoista, miettiä miten minimoida uhkien vaikutukset ja hyödyntää mahdollisuudet täysimääräisesti. Klubianalyysin tekeminen vastaa kysymykseen mistä olemme tulleet ja missä olemme nyt. Klubille on tärkeätä tietää olotilansa jos se haluaa kehittyä tai yleensä olla olemassa. 2b. Missio Jokaisella yhteisöllä tulee olla jonkinlainen missio. Aikaisemmin missiona käsitettiin yhdistyksen säännöissä oleva yhdistyksen tarkoitus. Koska lions-klubit käyttävät yleensä mallisääntöjä, ei pelkkä toiminnan tarkoitus pysty kuvaamaan eri lähtökohdista syntyneiden klubien missiota varsinkin, kun maamme on laaja ja on olemassa sekä kaupunki- että maalaisklubeja. Lions-klubin missiossa tulee aina olla maininta sen palvelutyöstä ja klubin sisäisestä toiminnasta. Missiota ja visiota kannattaa harkita tarkasti, koska niiden pitäisi ohjata klubin fokusointia esim. palvelun osalta. Näihin saattaa joutua palaamaan vielä peruspäämäärien asettamisen jälkeenkin, koska ne eivät saa olla ristiriidassa toistensa kanssa. 2c. Arvot Jokaisella yksilöllä on omat arvonsa, niin myös jokaisella klubilla. Suomen Lions-liitolle hyväksyttiin vuoden 2010 vuosikokouksessa yhteiset arvot. Jokaisessa klubissa kannattaisi käydä arvokeskustelu, koska olisi hyvä selvittää juuri omalle klubille erikoiset arvot, sillä varsinkin vapaaehtoistyössä on arvoilla suuri merkitys toiminnan ohjaamisen kannalta. Arvoja tulisi olla vähintään kolme ja enintään viisi. Ne tulisi jokaisen klubilaisen osata ulkoa, koska omat henkilökohtaiset arvot saattavat jonkin verran poiketa yhteisistä arvoista. 2d. Visio Visio on lyhyimmillään jonkinlainen unelma siitä, mihin klubin tulisi pitkällä tähtäyksellä päästä lähinnä palvelutoiminnassaan. Visio voidaan käsittää myös laajemmin käsittämään erilaisia päämääriä ja jopa keinoja niiden saavuttamiseksi. Tämän ohjeen mukaan ne kuitenkin kuuluvat klubin peruspäämääriin.

6 6 2g. Tuoteluettelo Jotta pystyttäisiin paremmin analysoimaan klubin koko toiminta, kannattaa tehdä luettelo klubin kaikista tuotteista. Tällöin listataan kaikki toimintaan kuuluvat projektit ja prosessit sekä klubin ulkoisessa että sisäisessä toiminnassa. Näitä ovat tietenkin kaikki varainhankintaja palveluaktiviteetit, mutta myös klubin sisäinen toiminta, esim. klubikokoukset, hallituksen kokoukset, toimikuntatyöskentely ja myös klubin juhlat ja retket. Taulukossa on neljä saraketta: tuote, nykytila, tavoitetila ja toimenpiteet, millä tavoitteeseen päästään. Nykytila ja tavoitetila pyritään merkitsemään numeroin, mutta on sallittua myös tehdä verbaalinen määrittely. Jos nykytila ja tavoitetila ovat samat, ei toimenpidesarakkeeseen tarvitse tehdä merkintää. 2e. Parannustoimenpiteet Tähän taulukkoon merkitään ne tuotteet, joiden tavoitetila on korkeampi kuin nykytila. Siihen merkitään myös mahdolliset uudet tuotteet joita klubi tarvitsee toteuttaakseen päämääränsä. Taulukossa on neljä saraketta: toimenpide, tavoite, aikataulu ja resurssit. Toimenpide ja tavoite ovat samoja, jotka on mainittu tuoteluettelossa, lisäksi määritellään tavoitteen saavuttamiseen tarvittava aika (vuosissa) sekä tarvittavat resurssit. Aikataulua määriteltäessä tulee ottaa huomioon resurssien määrä ja laatu, ettei parannusohjelma tukehtuisi yliarvioituihin resursseihin. Resurssitarkastelu on tärkeä myös aktiivisissa klubeissa, ettei tavoitteita pantaisi liian korkeiksi ja klubi väsyisi niiden toteuttamisessa. Tämä osio on koko strategiatyön lopputulos ja sen tärkein osa. Strategiaa päivitettäessä tulee klubin joka vuosi tarkistaa parannusohjelmansa tila ja tehdä sen mukaiset korjaukset. 3. Klubistrategian toteuttaminen Klubistrategia ei ole tarkoitettu piilotettavaksi sihteerin mappiin, vaan sen perusteella tehdään vuosittainen toimintasuunnitelma. Jos klubi aloittaa strategiatyönsä kauden alussa, tulisi se saada valmiiksi niin, että tulevan kauden presidentti tekisi sen perusteella toimintasuunnitelmansa seuraavaksi kaudeksi. Tämä merkitsisi strategian valmistumista viimeistään helmikuussa. Jos strategian valmistelu kaikkine vaiheineen on klubissa hidasta (muutosvastarinta), ei kannata hosua, vaan jatkaa työtä seuraavalla kaudella. Tässäkin tapauksessa voi tuleva presidentti käyttää keskeneräistä työtä hyväkseen toimintasuunnitelmansa tekemisessä. Hyväksytty strategia tulee päivittää vuosittain syyskaudella esimerkiksi klubikyselyn pohjalta. Kevätkaudella on tulevan presidentin helppo tehdä oman kautensa toimintasuunnitelma ja hyväksyttää se klubissa jo huhtikuun klubikokouksessa. Vähintään joka viides vuosi kannattaa strategia avata kokonaan ja käydä se klubissa seikkaperäisesti lävitse..