AINEETTOMAN PALKITSEMISEN KÄYTTÖ JA SEN YHTEYS KILPAILUETUUN OPPIVISSA ORGANISAATIOISSA

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos AINEETTOMAN PALKITSEMISEN KÄYTTÖ JA SEN YHTEYS KILPAILUETUUN OPPIVISSA ORGANISAATIOISSA Pro gradu -tutkielma Yritysoikeus ja -talous Pauliina Kaipainen 31.1.2018

Tiivistelmä ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Tiedekunta Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Tekijä Pauliina Kaipainen Yksikkö Kauppatieteiden laitos Ohjaaja Erkki Kontkanen Työn nimi Aineettoman palkitsemisen käyttö ja sen yhteys kilpailuetuun oppivissa organisaatioissa The use of intangible rewarding and its connection to the competitive advantage in the learning organizations Pääaine Yritysoikeus ja -talous Työn laji Pro gradu-tutkielma Aika 31.1.2018 Sivuja 78+(5) Tietointensiivisen talouden tuleminen on korostanut entisestään kilpailuedun perustumista tietoon ja muuhun aineettomaan pääomaan. Henkilöstöstä ja heidän osaamisestaan on tullut tärkeä tekijä kilpailuedun saavuttamiseksi. Tätä voidaan tukea hyvin toimivalla palkitsemisella eli kokonaispalkitsemisella, joka koostuu aineellisista ja aineettomista palkitsemistavoista. Kokonaispalkitsemisella pyritään vastaamaan henkilöstön erilaisiin palkitsemisodotuksiin ja aineettomalla palkitsemisella on havaittu olevan vaikutus henkilöstön sisäiseen motivaatioon, sitoutumiseen ja työviihtyvyyteen. Tässä pro gradussa tarkastellaan aineetonta palkitsemista oppivan organisaation näkökulmasta. Tällaiset organisaatiot rakentavat palkitsemisjärjestelmänsä yrityksen tavoitteiden, tarpeiden ja arvojen pohjalta ja ovat näin menestyneempiä ja kilpailukykyisempiä. Lisäksi kyseiset organisaatiot nähdään haastavina ja mielenkiintoisina työpaikkoina, jotka mahdollistavat henkilöstön kehittymisen ja heidän erilaisten tarpeidensa toteuttamisen. Tällaisten organisaatioiden on todettu huomioivan henkilöstön palkitsemista koskeva palaute vakavimmin ja arvioivan henkilöstön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemismenetelmiin. Tämän pro gradun tarkoituksena on selvittää, millainen rooli aineettomalla palkitsemisella on oppivissa organisaatioissa ja koetaanko sillä olevan yhteys yrityksen kilpailuetuun. Tutkimus toteutetaan puolistrukturoituna teemahaastatteluna neljään organisaatioon, jotka vastaavat hyvin oppivan organisaation määritelmää. Analysointimenetelmänä käytetään sisällön analyysia. Tutkimuksessa käy ilmi, että aineeton palkitseminen ei tullut haastateltaville ensimmäisenä mieleen kysyttäessä yrityksen palkitsemisesta. Aineettoman palkitsemisen määritelmä todettiin myös vaihtelevan haastateltavien kesken ja tietyt aineettoman palkitsemisen tavat nousivat toisia enemmän vastauksissa esiin. Aineeton palkitseminen koettiin kuitenkin tärkeäksi ja sen merkitys korostui etenkin henkilöstön sitoutumisen, motivaation ja työviihtyvyyden kannalta. Sillä nähtiin olevan yhteys myös yrityksen kilpailuetuun ja menestymiseen, mutta konkreettisia esimerkkejä tästä ei vastauksissa annettu. Palkitseminen ja etenkin aineeton palkitseminen voidaan katsoa olevan jokseenkin kompleksinen käsite ja jäävän herkästi aineellisen palkitsemisen varjoon. Avainsanat kokonaispalkitseminen, aineeton palkitseminen, kilpailuetu, oppiva organisaatio

SISÄLTÖ 1 JOHDANTO... 5 1.1 Tutkimuksen tausta... 6 1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset... 7 1.3 Rajaukset... 8 1.4 Keskeiset käsitteet... 9 1.5 Tutkimusmenetelmä ja teoreettinen viitekehys... 11 1.6 Tutkimuksen rakenne... 13 2 AINEETON PALKITSEMINEN OSANA KOKONAISPALKITSEMISTA... 15 2.1 Kokonaispalkitsemisen rakentuminen... 15 2.1.1 Aineellinen palkitseminen... 17 2.1.2 Aineeton palkitseminen... 17 2.2 Strateginen palkitseminen toimivana palkitsemisena... 23 2.2.1 Taloustieteen agenttiteoria... 23 2.2.2 Palkitsemisen tavoitteet ja vaikutukset... 25 2.2.3 Palkitsemisessa onnistuminen... 27 3 AINEETON PALKITSEMINEN JA YRITYKSEN KILPAILUETU... 30 3.1 Aineeton pääoma kilpailuetuna... 31 3.1.1 Osaamispääoma... 32 3.1.2 Työhyvinvointi... 39 3.1.3 Innovaatiot... 41 3.2 Aineettoman palkitsemisen yhteys kilpailuetuun... 42 3.2.1 Aineettoman palkitsemisen vaikutukset... 42 3.2.2 Yhteys kilpailuetuun... 44 4 TAPAUSTUTKIMUS AINEETTOMAN PALKITSEMISEN KÄYTÖSTÄ JA YHTEYDESTÄ KILPAILUETUUN NELJÄSSÄ OPPIVASSA ORGANISAATIOSSA... 47 4.1 Oppiva organisaatio- uusiutuva yritys... 47 4.1.1 Itseohjautuvat tiimit... 49 4.1.2 Case- organisaatiot... 50 4.2 Laadullisen tutkimusmenetelmän valinta... 53 4.2.1 Tapaustutkimus... 54 4.2.2 Puolistrukturoitu teemahaastattelu... 54

4.2.3 Sisällön analyysi... 55 5 AINEETON PALKITSEMINEN CASE-YRITYKSISSÄ... 57 5.1 Palkitsemisen rakentuminen... 57 5.2 Palkitsemisen tärkeys... 61 5.3 Palkitsemisen tavoitteet... 64 5.4 Palkitsemisen toimivuus ja kehittäminen... 66 5.5 Palkitsemisen haasteet... 69 5.6 Yhteys kilpailuetuun ja menestymiseen... 72 6 TULOSTEN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET... 74 6.1 Yhteenveto tuloksista... 74 6.2 Validiteetti ja reliabiliteetti... 75 6.3 Johtopäätökset ja jatkotutkimusehdotukset... 76 LÄHTEET... 79 LIITTEET Liite 1. Kuvio 1. Kokonaispalkitsemisen rakenne Liite 2. Taulukko 1. Aineettomien palkitsemistapojen vaikutukset Liite 3. Kuvio 2. Aineettoman palkitsemisen yhteys kilpailuetuun Liite 4. Saateviesti Liite 5. Haastatteluteemat

5 1 JOHDANTO Viimeisen viidenkymmenen vuoden aikana yhteiskunta on muuttunut teollisuusyhteiskunnasta tietointensiiviseksi- ja siitä edelleen verkostoyhteiskunnaksi. Muutoksen tärkeimmät vaikuttajat ovat olleet digitalisaatio ja globalisaatio, jotka ovat aikaansaaneet yhteiskunnan monimutkaistumisen ja lisänneet muutoksen nopeutta sekä yllätyksellisyyttä. Tämä tarkoittaa sitä, että tulevaisuuden ennustaminen on entistä vaikeampaa ja varmaa on vain jatkuva muutos, joka nopeutuu koko ajan. (Sydänmaanlakka 2014, 21, 25.) Y-sukupolven merkitys lisääntyy työmarkkinoilla vuoden 2025 jälkeen, jolloin myös työelämän sääntöjä joudutaan mahdollisesti muuttamaan niin, että se vastaa Y-sukupolven toiveisiin työn ja vapaa-ajan tasapainosta. Työn muutoksen varjopuolia saattaa olla sen fyysisen kuormittavuuden siirtyminen henkiseen kuormittavuuteen, mikä vaatii ponnisteluja koulutukselta ja johtamiselta. Koulutuksen tulee tarjota osaamista ja työvälineitä oman työn hallintaan ja itsensä johtamiseen. Johtamisessa tulee taas tunnistaa vaarallinen kuormittavuus ja sitä on pyrittävä pienentää. (Sydänmaanlakka 2014, 29, 32-33.) On mahdollista, että kolmasosa nykyisistä työpaikoista korvataan tietokoneilla, mutta Pajarisen ja Rouvisen (2014, 4) mukaan se ei kuitenkaan tarkoita suoraan sitä, että ihmisten työt vähenisivät. Työ muuttuu monipaikka-, moniansio-, osa-aika- ja yrittäjätyön suuntaan. Digitaalitalous muuttuu myös enemmän palvelutaloudeksi, jossa digitalisoitavissa olevat tietointensiiviset työtehtävät hajautetaan ja jaetaan uudelleen. Monimutkaista ajattelua, etiikkaa, moraalia ja ihmisten välistä viestintää vaativat työtehtävät puolestaan lisääntyvät tulevaisuudessa. (Sydänmaanlakka 2014, 32-33.) Palkitseminen on aiheena ajankohtainen, sillä siitä on muodostunut kilpailuvaltti yrityksille, sekä kotimaan- että ulkomaanmarkkinoilla. Palkitsemisesta kaivataan kuitenkin nykyistä syvällisempää ymmärrystä. (Hakonen 2015, 10.) Kilpailukyky ja sen tuoma kilpailuetu liittyvät palkitsemiseen muun muassa siinä, että kilpailukykyä rakennetaan panostamalla ihmisten osaamisen kehittämiseen ja tästä osaamisesta aikaan saadaan taas kilpailuetua suhteessa kilpailijoihin. Palkitsemisen pohjautuessa kilpailuetua tavoittelevaan strategiaan, saadaan myös henkilöstö motivoitumaan paremmin strategian toteuttamiseen (Linkola 2007, 9.) Lisäksi työviihtyvyydellä parannetaan henkilöstön sitoutumista, millä on taas vaikutus kilpailuedun saavuttamiseen

6 (Otala 1996, 175). Työviihtyvyyden aikaansaaman hyvän ilmapiirin pohjalle rakennetaan taas organisaation tulos (Puusa 2011, 352). 1.1 Tutkimuksen tausta Palkitsemista on tutkittu paljon ja siitä löytyy niin kotimaisia kuin ulkomaisia tutkimusartikkeleita ja kirjallisuutta. Etenkin 2000 -luvun alku on ollut palkitsemisen kehittämisen ja palkitsemisjärjestelmien muovautumisen kulta-aikaa. Tuolloin teknologia alkoi ottaa suuria harppauksia mikä tarkoitti muutoksia niin kilpailussa markkinoilla kuin työmarkkinoillakin. Suurin osa palkitsemista käsittelevistä tutkimuksista on tehty kyseisenä aikana. Vuoden 2010 jälkeen tutkimukset ovat painottuneet motivaation ja palkitsemisen tutkimiseen sekä motivaation ja sitouttamisen yhteyksiin kilpailuetuun ja menestymiseen. Opinnäytetöissä on käsitelty laajemmin eri palkitsemisen näkökulmia, mutta aineettoman palkitsemisen ja kilpailuedun yhteyttä niissä ei vielä ole tutkittu. Tutkimukset ovat pääasiassa olleet tarkkaan rajattuja tapaustutkimuksia, mutta myös laajempia selvityksiä on tehty. Suomessa laajempia selvityksiä palkitsemisen tilasta ovat Teknillisen yliopiston palkitsemisen tutkimusohjelman toimesta vuosina 2001-2004 ja 2008 tekemät selvitykset palkitsemisen tilasta ja muutoksesta Suomessa. Lisäksi vuonna 2016 on aloitettu uusi vastaava selvitys, mutta se ei ole ehtinyt valmistua tämän pro gradun palauttamiseen mennessä. Vuoden 2001 selvityksessä havaittiin olevan käynnissä Suomen lähihistorian merkittävin siirtyminen kohti niin sanottuja uusia palkitsemistapoja sekä työ-, henkilö- että tulosperusteisissa palkanosissa. Palkkausjärjestelmiä uudistettiin ottamalla käyttöön esimerkiksi henkilöarviointeja ja tulospalkkausta. Henkilöstöä haluttiin kannustaa ja palkita, niin että osaavat työntekijät saataisiin sitoutettua ja palkita heitä heidän osaamisestaan. Palkitsemisen koettiin toimivaksi neljänneksessä organisaatioista. Haasteiksi muutoksille nähtiin vanhat toimintatavat ja käsitykset, joiden uudistaminen on työlästä ja hidasta. Palkitsemisen toimivuuden parantamisen yhdeksi edellytykseksi nähtiin myös muutos esimiesten ja johdon toiminnassa. (Hakonen ym. 2001.) Vuoden 2004 selvityksessä palkitsemisessa havaittiin olevan meneillään suuret muutokset, joiden suuntana oli aiempaa joustavammat palkitsemistavat. Erityisesti suoritusperusteisten, työn vaativuuden arviointiin perustuvien palkkaustapojen ja tulospalkkauksen käyttö nähtiin lisääntyvän. Muutostarpeen taustalla oli halu kannustaa henkilöstöä parempiin suorituksiin. Olemassa

7 olevat palkitsemisjärjestelmät koettiin vanhentuneiksi ja vaativan uudistamista. Palkitsemistapojen toimivuus nähtiin kuitenkin parantuneen vuodesta 2001. (Hakonen ym. 2005.) Vuoden 2008 selvityksessä ilmeni, että palkitsemisella pyritään sitouttamaan hyviä työntekijöitä ja parantamaan työn tuottavuutta. Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiä kehitettiin perustumaan henkilökohtaiseen suoritukseen ja organisaation tulokseen ja tätä kehityssuuntaa oli tarkoitus jatkaa myös tulevaisuudessa. Palkitsemisperusteilla ja -ratkaisuilla koettiin olevan merkitys esimerkiksi organisaation kilpailukykyyn ja innovatiivisuuteen henkilöstön motivaation kannalta. Tulosten mukaan palkitsemisratkaisut, jotka tukevat rekrytointia ja joihin yritysjohto on sitoutunut, ovat vastanneiden mukaan yhteydessä yritysten parempaan maineeseen. Toimivuus oli myös parantunut vuodesta 2004. (Salimäki ym. 2009, 39) Tarkasteltaessa kansainvälisiä uudempia tutkimuksia aineettomasta palkitsemisesta esiin nousee aineettomien palkitsemistapojen lisääntynyt käyttö sekä niiden laajemmat käyttömahdollisuudet verrattuna pelkkään rahalla palkitsemiseen. (Van Dyke & Ryan, 2013, 279.) Lisäksi palkitsemisjärjestelmissään erilaisia ei-rahamääräisä palkitsemistapoja käyttävät yritykset on nähty olevan tehokkaampia ja kilpailussa menestyneempiä kilpailijoihinsa nähden (Sales management performance 2011, 3). 1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset Huolimatta siitä, että palkitsemista on tutkittu paljon, kaivataan siitä kuitenkin nykyistä syvällisempää ymmärrystä (Hakonen 2015, 10). Aineetonta palkitsemista on lisäksi tutkittu huomattavasti aineellista palkitsemista vähemmän ja etenkin suomalaisesta tutkimuskirjallisuudesta ei aiheesta löydy kuin muutamia väitöskirjoja ja joitakin opinnäytetöitä. Tutkimuksissa on kuitenkin havaittu, että etenkin nuorempi sukupolvi arvostaa kehittymismahdollisuuksia ja joustavampaa ajankäyttöä enemmän kuin rahallista palkitsemista (Moisio ym. 2006; Reshaping the workplace 2011). Lisäksi palkitsemisesta tehdyssä selvityksessä (Salimäki ym. 2009) aineettoman palkitsemisen käytön uskottiin lisääntyvän tulevaisuudessa. Näkökulma on täsmennetty koskemaan aineettoman palkitsemisen yhteyttä kilpailuetuun, sillä muun muassa Hakosen (2015, 10) mukaan siitä on muodostunut kilpailuvaltti yrityksille.

8 Tässä pro gradussa tutkitaan: millainen rooli aineettomalla palkitsemisella on oppivissa organisaatioissa koetaanko aineettomalla palkitsemisella olevan yhteys yrityksen kilpailuetuun Alatutkimuskysymyksinä ovat: mitä aineettomalla palkitsemisella tarkoitetaan millainen on oppiva organisaatio mitä erityispiirteitä aineettomaan palkitsemiseen liittyy oppivissa organisaatioissa Tutkimuksen tavoitteena on selvittää oppivien organisaatioiden näkemyksiä aineettoman palkitsemisen yhteydestä kilpailuetuun. 1.3 Rajaukset Tässä pro gradussa tarkastellaan aineetonta palkitsemista oppivan organisaation näkökulmasta. Tällaiset organisaatiot rakentavat palkitsemisjärjestelmänsä yrityksen tavoitteiden, tarpeiden ja arvojen pohjalta ja ovat näin menestyneempiä ja kilpailukykyisempiä kuin kilpailijansa. Lisäksi kyseiset organisaatiot nähdään haastavina ja mielenkiintoisina työpaikkoina, jotka mahdollistavat henkilöstön kehittymisen ja heidän erilaisten tarpeidensa huomioimisen. (Otala 1996, 175.) Lisäksi näiden on todettu ottavan henkilöstön palkitsemista koskeva palaute vakavimmin ja arvioivan henkilöstön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemismenetelmiin (Hakonen ym. 2005, 80). Oppivan organisaation määritelmää vastaavat yritykset on valittu niistä olevan aiemman tutkimus- ja lähdetiedon perusteella sekä työelämän suositusten avulla. Haastattelun kohteena ovat oppivien organisaatioiden johtohenkilöt ja muut johtavassa asemassa olevat henkilöt. Haastattelut ovat kohdistettu sillä perusteella, että henkilöstöhallinnon lisäksi ylimmän johdon katsotaan osallistuvan palkitsemisen kehittämiseen erityisesti tulosja/tai suoriutumisperusteista palkitsemista käyttävissä organisaatioissa (Hakonen 2005, 80). Pkyrityksistä rajattiin pienet yritykset pois, sillä pienissä yrityksissä palkitseminen on lähinnä lain ja alan työehtosopimusten sanelemaa ja mahdollisimman kustannustehokasta (Hakonen ym. 2014, 17). Lisäksi palkitsemisen kehittämisen on havaittu olevan suunnitelmallisempaa henkilöstömäärältään suuremmissa yrityksissä, joissa myös kilpailu henkilöstöstä on kovaa ja jotka panostavat muutoinkin kehittämiseen (Hakonen 2005, 80).

9 1.4 Keskeiset käsitteet Seuraavaksi esitellään tutkimuksen keskeiset käsitteet ja niiden ilmeneminen. Kokonaispalkitseminen Kokonaispalkitseminen koostuu aineellisesta ja aineettomasta palkitsemisesta. Näillä palkitsemistavoilla yhdessä katsotaan olevan vaikutus henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen. Kokonaispalkitsemisella voidaan saavuttaa mahdollisimman oikeudenmukainen, kannustava ja kustannustehokas palkitseminen, sillä sen avulla on mahdollista palkita eri vastuunasteisten työtehtävien sekä erilaisten työpanosten mukaan. (Yliorkala & Sweins 2015, 21-22.) Aineellinen palkitseminen Aineellisella palkitsemisella tarkoitetaan rahallisia tai rahan arvoisia palkitsemistapoja, joihin kuuluva peruspalkka on korvaus työntekijälle hänen tekemästään työstä. Täydentävillä palkitsemistavoilla palkitaan henkilöstöä hyvästä tuloksesta tai työsuorituksesta. Edut voidaan jakaa talous-, hyvinvointi- sekä turvallisuus ja vapaa-aikaetuihin ja ne ovat Suomessa osin lain ja työehtosopimusten säätelemiä. Niillä pyritään tekemään yrityksestä houkutteleva ja helpottamaan henkilöstön työn ja vapaa-ajan sujuvuutta, esimerkiksi terveyttä edistämällä ja hyvän työnantajakuvan muodostamisella. Eduilla voidaan saada myös taloudellista hyötyä ja säästöä organisaatioille. (Ylikorkala & Sweins 2015, 23-24, 34-35.) Aineeton palkitseminen Aineettomat palkitsemistavat voidaan jaotella konkreettisiin ja abstrakteihin palkitsemistapoihin. Työympäristöön, työn sisältöön ja kehittymismahdollisuuksiin liittyvät palkitsemistavat kuuluvat konkreettisiin tapoihin. Arvostus ja palaute sekä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat taas abstraktimpia keinoja. Aineettomien palkitsemistapojen on havaittu olevan vaikutusta eri asioihin. Työympäristöön ja työn sisältöön liittyvien palkitsemistapojen nähdään vaikuttavan henkilöstön työn sujuvuuteen ja työssä viihtymiseen. Työn sisällön nähdään erityi-

10 sesti vaikuttavan myös työpaikan valintaan sekä sisäiseen motivaatioon. Koulutusmahdollisuuksilla voidaan parantaa työntekijän sitoutumista yritykseen ja tukea hänen motivaatiotaan suoriutua työstä halutulla tavalla (Ylikorkala & Sweins 2015, 36-38). Arvostuksen ja oikeudenmukaisuuden nähdään taas parantavan henkilöstön työhyvinvointia ja työstä suoriutumista sekä heidän motivaatiotaan ja työskentelynsä suuntaamista (Hakonen ym. 2014, 244; Ylikorkala & Sweins 2015, 38-39). Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien on niin ikään havaittu parantavan työn tehokkuutta, lopputuloksen laatua, työtyytyväisyyttä ja henkilöstön sitoutumista (Hakonen ym. 2014, 233; Linkola 2007, 38-39). Kilpailuetu Kilpailuetu on vapailla markkinoilla toimivan yrityksen menestyksen ydin. Sen lähtökohtana on lisäarvo, jonka yritys kykenee tuottamaan asiakkailleen. (Porter 1985, 9-11.) Jotta yritys saavuttaisi kilpailuetua, on sen pystyttävä erottautumaan kilpailijoistaan ainutlaatuisella, lisäarvoa luovalla strategiallaan. Tällä saavutetaan nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden huomio ja arvostus yritystä kohtaan. Kilpailuetua voidaan aikaansaada vain resursseilla, jotka tuovat yritykselle lisäarvoa luomalla ja toteuttamalla yrityksen strategiaa. (Barney 1991, 102; Heene 1997, 935; Puusa & Karppinen 2011, 371.) Yritykset tavoittelevat kilpailuetua eri tavoin, jolloin myös henkilöstön rooli voi vaihdella eri strategioista riippuen (Linkola 2007, 58-59). Oppiva organisaatio Oppivassa organisaatiossa ihmiset oppivat yhdessä ja organisaatio uudistuu jatkuvasti. Sen ilmapiiri kannustaa jatkuvaan oppimiseen ja kehittämiseen Osaamista siis luodaan, hankitaan ja siirretään organisaation sisällä ja tarvittaessa käyttäytymistä pystytään muuntamaan uuden tiedon ja näkemyksen mukaan. Onnistuneet oppivat organisaatiot nähdään menestyneinä, kilpailukykyisinä sekä haastavampina ja houkuttelevampina työpaikkoina. Ne tarjoavat työntekijöilleen kehittymismahdollisuuksia ja pystyvät tehostamaan oppimistaan ja ovat valmiudessa oppimaan uutta ja reagoimaan muutoksiin. (Otala 1996, 133, 175.)

11 1.5 Tutkimusmenetelmä ja teoreettinen viitekehys Tutkimusta lähestytään teoreettisen viitekehyksen avulla, joka on rakennettu keskeisten käsitteiden ympärille. Se koostuu aineettomasta palkitsemisesta ja sen osuudesta kokonaispalkitsemisessa sekä strategiaa tukevassa toimivassa palkitsemisessa. Lisäksi teoriaosuudessa käsitellään aineettoman palkitsemisen yhteyttä organisaatioiden kilpailuetuun ja menestymiseen aineettoman pääoman kautta. Seuraavissa kappaleissa muodostetaan kuva aiheesta. Aineeton palkitseminen, kokonaispalkitseminen ja toimiva palkitseminen Kokonaispalkitseminen ja palkitsemisjärjestelmät ovat muotoutuneet 2000-luvulla. Kokonaispalkitseminen on mahdollistanut palkitsemisen monipuolistumisen organisaatioissa ja lisännyt luovuutta sekä innovatiivisuutta. Aineeton palkitseminen koostuu työuraan ja sosiaalisiin palkkioihin liittyvistä palkitsemistavoista ja se on merkittävässä roolissa tässä kokonaispalkitsemisessa. (Kauhanen 2006, 131; Vartiainen 2015, 84) Aiemmin suurimmalle osalle väestöstä riitti perustoimeentulon turvaaminen, mutta näiden tarpeiden lisäksi on noussut uusia tarpeita, kuten halu oppia ja kehittyä työssä (Vartiainen 2015, 84). Työnantajien tarjoamat työteon joustot ovat toimineetkin vastineena työntekijöiden kasvaneelle tarpeelle työn ja vapaa-ajan tasapainottamiseen (Bailyn ym. 2001). Urakka- ja palkkiopalkkojen rinnalle on noussut työn vaativuuteen ja -suoritukseen perustuvia toimialarajoista riippumattomia palkitsemistapoja (Vartiainen 2015, 84, 86-87). Aineeton palkitseminen, motivaatio, sitouttaminen ja työviihtyvyys Motivaatioteorioiden mukaan aineettoman palkitsemisen merkitys lisääntyy palkan kasvaessa (Kauhanen 2006, 131). Maslow (1954), Herzberg (1966) ja Deci (1975) ovat esittäneet olevan olemassa kahta motivaatiotyyppiä: ulkoista ja sisäistä motivaatiota, joissa ulkoiseen motivaation katsotaan vaikuttavan rahallisen palkitsemisen keinot ja sisäiseen motivaatioon erityisesti aineettomat palkitsemiskeinot. Motivaatioteorioiden mukaan rahallinen palkkio saa henkilön työskentelemään ilman sisäistä motivaatiota ja Pfefferin (1998) mukaan sisäinen motivaatio lisää työn tehoa. (Silverman 2004, 2-3.)

12 Pfefferin (1998) näkemystä tukevat myöhemmät tutkimustulokset, joiden mukaan esimerkiksi työn sisältö (Työolotutkimus 2003), koulutusmahdollisuudet sekä vapaa-ajan ja työn tasapaino (Reshaping the workplace, 2011) koetaan työssä palkkaa tärkeämmäksi. Myös muilla aineettomilla tekijöillä, kuten työn pysyvyydellä (Ylikorkala & Sweins 2015, 37) kehitys- ja uramahdollisuuksilla (Hakonen 2014, 204) nähdään merkittäviksi tekijöiksi työssä. Behavioral agency -teorian avulla on todettu liian suurten rahapalkkioiden olevan tehottomia. Heikommat palkkiot, joita tuetaan aineettomilla palkitsemistavoilla, on havaittu toimivan paremmin monimutkaisissa tosielämän tilanteissa. (Roberts 2010, 125; Pepper & Gore 2012, 27.) Motivaatioon vaikuttamisen lisäksi aineeton palkitseminen nähdään tärkeänä osana kokonaispalkitsemista, etenkin työviihtyvyyden ja työhön sitoutumisen osalta. Työviihtyvyyteen vaikuttavia aineettomia palkitsemistapoja ovat etenkin työympäristöön ja työn sisältöön liittyvät palkitsemistavat. (Ylikorkala & Sweins 2015, 35-36.) Muita työviihtyvyyteen mahdollisesti vaikuttavia aineettomia palkitsemistapoja ovat työstä saatava arvostus, koulutus-, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet (Hakonen ym. 2014, 233-234, 244). Henkilöstön sitoutumiseen nähdään vaikuttavan myös koulutusmahdollisuudet sekä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet (Hakonen ym. 2014, 233). Näiden lisäksi myös joustoilla voidaan vaikuttaa henkilöstön luottamukseen yrityksen palvelukseen, mikä taas vaikuttaa yritykseen sitoutumiseen (Ylikorkala & Sweins 2015, 36-37). Lisäksi työsuhteen pysyvyys (Ylikorkala & Sweins 2015, 37) ja arvostuksen saaminen esimieheltä (Cohen-Charash & Spector 2001, 1) on nähty sitoutumisen kannalta tärkeiksi palkitsemistavoiksi. Aineettoman pääoman keskiössä on osaamispääoma, jossa ihmisten tiedot ja taidot ovat yrityksen aineettomia resursseja. Hyödyntämällä aineettomia resursseja yhdessä rakenteiden, kuten prosessien, toimintatapojen, johtamisperiaatteiden sekä oikean ilmapiirin kanssa, saadaan tuloksena osaamispääomaa, joka on organisaation varallisuutta. (Otala 2008, 30.) Motivaatio on keskeinen tekijä oppimisessa, osaamisessa ja suoriutumisessa. Korkea motivaatio parantaa oppimista ja suoritusta, mutta motivaation puute estää oppisen ja sitä kautta tuloksen tekemisen. (Sistonen 2008, 32.) Organisaatiokulttuuria syntyy oppimisen tuloksena ja sitä edistävät luottamukseen perustuva vuorovaikutus sekä hyvä ihmisten välinen vuorovaikutus. Organisaatiokulttuuri vaatii siis halua

13 ja tahtoa edistää yhdessä asioita. Parhaimmillaan kulttuuri edistää yksilöiden kokemaa hyvinvointia ja terveyttä organisaatiossa. Se on organisaation pääomaa yhtä lailla kuin materiaalinen pääomakin. (Aaltio 2011, 336-337.) Hyvinvointi on yhteydessä sitoutumiseen ja sitoutuminen on taas yhteydessä tuloksellisuuteen. Lisäksi suomalaisen pitkittäistutkimusten tuloksena on löytynyt selkeä yhteys työntekijöiden henkisten voimavarojen ja tuottavuuden kasvun välillä. (Mäki-Fränti 2009, 5.) Tutkimuksissa on noussut esiin myös toteutuneen kilpailukyvyn heijastuminen henkilöstön hyvinvointiin (Von Bonsdorff ym. 2009, 5). Työssä viihtyminen aikaansaa työntekijöiden sitoutumisen yritykseen ja sitoutuminen taas luo työskentelyyn lisätehon, jolla hankitaan kilpailuetua (Otala 1996, 175). Aineeton pääoma on siis keskeisessä roolissa kilpailuedun luomisessa (Lönnqvist ym. 2009, 559). Tämän päivän kilpailustrategioihin kuuluvat asiakaskeskeisyys, innovatiivisuus, ydinosaamiseen keskittyminen, tehokas verkostoituminen, nopeus ja oikea-aikaisuus sekä nopea oppiminen. Keskeisin tekijä edellä mainituissa strategioissa on organisaation henkilöstö, sen ominaisuudet, osaaminen ja motivaatio. (Kauhanen 2006, 15.) Myös yrityksen suorituskyvyn kannalta on tärkeää sen henkilöstön halu työskennellä yrityksen parhaaksi (Brown 1998, 90). Salimäen ym. (2009) tekemän tutkimuksen mukaan suurin osa organisaatioiden johdosta ja henkilöstöosastosta näkevät palkitsemisvalinnoilla olevan merkitystä organisaation kilpailukykyyn, innovatiivisuuteen ja henkilöstön motivaatioon. Tutkimuksen mukaan kilpailukyvyn kannalta keskeistä on joustavuus ja palkitseminen osaamisen perusteella. Työaikaan perustuva palkkaus, suuri palkkahaitari sekä palkkioiden päätöksenteon hajautuneisuus lisäävät taas tutkimuksen mukaan innovatiivisuutta. Lisäksi tulospalkkiojärjestelmällä havaittiin olevan strategian ja prioriteettien epäselvyyttä vähentävä vaikutus eli palkitsemisella voidaan katsoa olevan myös yhteys yrityksen menestymiseen. (Ikävalko 2015, 113.) 1.6 Tutkimuksen rakenne Tutkimusraportti alkaa johdannosta, jossa lukijalle esitellään tutkimuksen pääkohdat; tausta, tavoitteet, rajaukset, käsitteet, tutkimusmenetelmät sekä viitekehyksen rakenne. Johdannon tarkoitus on antaa pintaraapaisu lukijalle tutkittavasta aiheesta, niin että hän pystyy kriittisesti lukemaan tutkielmaa.

14 Raportin toinen luku käsittelee palkitsemisen teoriaa eli aiempia tutkimuksia ja kirjallisuutta aiheesta. Luku on jaettu kahteen alalukuun; kokonaispalkitsemisen rakentuminen sekä strateginen palkitseminen toimivana palkitsemisena. Kolmannessa luvussa palkitseminen linkitetään yrityksen kilpailuetuun ja menestymiseen. Luvussa esitellään aineettomia kilpailustrategioita, joihin palkitsemisella pyritään vaikuttamaan. Kolmannen luvun toinen osa yhdistää teorian yhdeksi kokonaisuudeksi aineettoman palkitsemisen yhteydestä kilpailuetuun. Neljännessä luvussa kuvataan tutkielman empiiristä osaa, jossa käsitellään laadullisia menetelmiä teorialähtöisesti. Luvun alaluvuissa esitellään ensin tutkimuskohteena olevat organisaatiot ja määritellään aiheen rajauksessa käytetty oppiva organisaatio termi. Toinen alaluku koostuu tutkimusmenetelmän käytöstä ja tulosten analysointimenetelmästä. Viidennessä luvussa esitellään keskeisimmät tutkimustulokset, joita on peilattu aiempiin tutkimustuloksiin ja teoriaan. Luvussa pohditaan myös tutkimuksen validiteettia ja reliabiliteettia. Viimeisessä alaluvussa vedetään yhteen johtopäätökset, joissa käsitellään niin tulosten merkitsevyyttä kuin aineetonta palkitsemista yleisesti tutkimusaiheena.

15 2 AINEETON PALKITSEMINEN OSANA KOKONAISPALKITSEMISTA Pro gradussani palkitsemisen lähtökohtana on taloustieteellinen agenttiteoria, jossa ihminen nähdään ensisijaisesti omaa etuaan tavoittelevana rationaalisena toimijana. Teorian mukaan palkitsemisella pyritään saamaan eri osapuolten tavoitteet samansuuntaisiksi, mikä eroaa psykologisten teorioiden käsityksestä siinä, että kaikki ihmiset olisivat samanlaisia. (Hakonen & Nylander 2015, 12-13.) Palkitsemisella halutaan saavuttaa toivottuja tavoitteita ja vaikutuksia. Tämän vuoksi palkitsemisen on oltava toimivaa. Hyvin toimivassa palkitsemisessa tunnistetaan organisaation ulkoinen toimintaympäristö eli sen hetken taloustilanne ja käytettävät johtamistavat. Nämä taas vaikuttavat henkilöstön palkitsemisodotuksiin. Lisäksi laeilla ja työehtosopimuksilla on oma vaikutuksensa käytettäviin palkitsemismenetelmiin. Taloustilanteen, johtamistavan seka lakien vaikutuksesta riippumatta lopulliset palkitsemismenetelmien vaikutukset muodostuvat kuitenkin työntekijöiden kokemuksesta palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta ja kannustavuudesta. (Hakonen & Nylander 2015, 15.) Yksinkertaistettuna hyvin toimiva palkitseminen on siis sitä, että sillä saadaan aikaan enemmän myönteisiä kuin kielteisiä vaikutuksia (Hakonen ym. 2014, 59). 2.1 Kokonaispalkitsemisen rakentuminen Kokonaispalkitseminen koostuu aineellisesta ja aineettomasta palkitsemisesta (Kuvio 1.) Tässä työssä aineellisella palkitsemisella tarkoitetaan rahallisia tai rahan arvoisia palkitsemisen tapoja ja aineettomalla taas työympäristöön, työn sisältöön ja työssä kehittymiseen, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksiin sekä työstä saatuun palautteeseen ja arvostukseen liittyviä palkitsemistapoja. Näillä palkitsemistavoilla yhdessä katsotaan olevan vaikutus henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen ja parhaimmillaan ne muodostavat yhtenäisen palkitsemisen kokonaisuuden eli kokonaispalkitsemisen. (Ylikorkala & Sweins 2015, 21.)

16 aineellinen palkitseminen (toimeentulo, motivaatio, pääsyy työpaikan valintaan) peruspalkka täydentäväosuus edut ja kannustimet kokonaispalkitseminen aineeton palkitseminen (viihtyvyys, motivaatio, työhyvinvointi, sitouttaminen) konkreettinen abstrakti työympäristö ja työnsisältö ura- ja kehitysmahdollisuudet osallistumis ja vaikutusmahdollisuudet arvostus, kannustus ja palaute Kuvio 1. Kokonaispalkitsemisen rakenne (Kauhanen, 2006; Moisio ym. 2006; Ylikorkala & Sweins 2015) Kokonaispalkitsemisen määritelmät vaihtelevat jonkin verran. Tässä työssä käytetään Palkitsemisen tutkimusohjelman kehittämää suomalaista mallia (Kuvio 1.), jonka mukaan palkitsemisen kokonaisuuteen kuuluvat peruspalkka, lakisääteiset edut ja muut edut sekä mahdolliset täydentävät palkkiot, jotka toimivat rahallisena kannustimena. Näiden lisäksi kokonaisuuteen kuuluvat työympäristö, työn sisältö, kehittymismahdollisuudet, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet sekä työstä saatu arvostus ja palaute. (Ylikorkala & Sweins 2015, 22.) Kokonaispalkitseminen mahdollistaa palkitsemisen eri vastuunasteisten työtehtävien sekä erilaisten työpanosten mukaan. Tämä tarkoittaa sitä, että voidaan saavuttaa mahdollisimman oikeudenmukainen, kannustava ja kustannustehokas palkitseminen. Aineellisten ja aineettomien tapojen erilaisista tavoitteista ja tarkoituksista huolimatta ne tukevat yhdessä johtamisella ja onnistuneella yhteistyöllä aikaansaatua toimintaa. Jokaisen organisaation on kuitenkin itse määriteltävä kokonaispalkitseminen niin, että se tukee organisaation strategiaa sekä houkuttelee, motivoi ja sitouttaa parhaat ja halutut henkilöt organisaatioon. (Ylikorkala & Sweins 2015, 22.) Seuraavissa alaluvuissa käsitellään aineellisia ja aineettomia palkitsemistapoja ja niiden käyttötarkoituksia sekä vaikutuksia.

17 2.1.1 Aineellinen palkitseminen Peruspalkka on korvaus työntekijälle hänen tekemästään työstä. Sen suuruus määräytyy työn vaativuuden, työhön ja sen toimintaympäristöön liittyvän kokemuksen sekä henkilökohtaisen suoriutumisen perusteella. Lisäksi sen suuruuteen vaikuttavat organisaation menestys ja työvoiman saatavuus. (Ylikorkala & Sweins 2015, 23.) Täydentävillä palkitsemistavoilla palkitaan henkilöstöä hyvästä tuloksesta tai työsuorituksesta. Niihin kuuluvat esimerkiksi tulos- ja voittopalkkiot, osakepohjaiset kannustimet sekä muut kertaluonteiset palkkiot, kuten idea- ja innovaatiopalkkiot. Täydentävien palkkioiden tarkoitus on sitouttaa etenkin johto ja avainhenkilöt organisaatioon. (Ylikorkala & Sweins 2015, 24.) Edut voidaan jakaa talous-, hyvinvointi- sekä turvallisuus ja vapaa-aikaetuihin ja ne ovat Suomessa osin lain ja työehtosopimusten säätelemiä. Eduilla organisaatio pyrkii tekemään yrityksestä houkuttelevan ja helpottamaan henkilöstön työn ja vapaa-ajan sujuvuutta. Niiden avulla voidaan pyrkiä myös terveyden edistämiseen ja hyvän työnantajakuvan muodostamiseen. Etujen kautta voidaan saada myös taloudellista hyötyä ja säästöä organisaatioille. (Ylikorkala & Sweins 2015, 34-35.) 2.1.2 Aineeton palkitseminen Aineeton palkitseminen voidaan määritellä usealla tavalla, eikä sitä välttämättä aina nimetä osaksi organisaation palkitsemistapoja. Tästä huolimatta aineettoman palkitsemisen katsotaan olevan tärkeä osa kokonaispalkitsemista, etenkin työviihtyvyyden ja työhön sitoutumisen osalta. (Ylikorkala & Sweins 2015, 35.) Aineeton palkitseminen voi olla rahallista arvoa, mutta se ei ole suoraan rahamuotoista palkkiota (Silverman 2004, 3; Linkola 2007, 56). Jotkut aineettomista palkitsemistavoista ovat työnantajalle ilmaisia ja vaativat toteuttaakseen vain esimiesten viitseliäisyyttä (Ylikorkala & Sweins 2015, 35-36). Aineettoman palkitsemistavat voidaan jaotella konkreettisiin ja abstrakteihin palkitsemistapoihin. Työympäristöön, työn sisältöön ja kehittymismahdollisuuksiin liittyvät palkitsemistavat kuuluvat konkreettisiin tapoihin, joita on helpompi kuvata myös ulkopuolisille. (Kuva 1.) Työuraan liittyviä palkitsemistapoja ovat itsensä kehittämismahdollisuudet, mahdollisuudet tulojen

18 lisäykseen, joustavuus työurassa sekä työn sisältö itsessään (Kauhanen 2006, 134). Arvostus ja palaute sekä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat taas abstraktimpia keinoja ja niitä on vaikeampi tuoda ilmi muille. Abstraktimmat palkitsemistavat ovat kuitenkin tärkeässä asemassa työnantajan ja työntekijän vuorovaikutuksessa, jolla on taas vaikutusta työhyvinvointiin. (Ylikorkala & Sweins 2015, 36.) Aalto yliopistossa tehdyssä selvityksessä (Moisio ym. 2006, 16, 18, 20-21) käy ilmi aineettoman palkitsemisen käytön lisääntyminen tai ainakin sen tarpeen tiedostamisen lisääntyminen. Selvityksen kyselyyn vastanneet valtion organisaatiot näkevät palkitsemisen kehityskohteiksi yhtä lailla palkitsemisen kannustavuuden ja motivoinnin kuin tuloksellisuuden ja kilpailukyvyn tukemisen. Haastateltujen yritysten palkitseminen oli pääasiassa rahallista palkitsemista, mutta niissä tunnistettiin myös muun palkitsemisen merkitys. Reilu kolmannes yrityksistä pohti haastattelun aikana ei-rahallisen palkitsemisen tapoja ja näkivät niillä olevan vaikutusta henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen. Moni kyseisistä haastateltavista uskoi aineettoman palkitsemisen merkityksen lisääntyvän tulevaisuudessa. Monet haastateltavista toivoivat, että tulevaisuudessa aineetonta palkitsemista hyödynnettäisiin enemmän. Muutoshalukkuutta perusteltiin sillä, että uudet sukupolvet arvostavat heidän mielestään kehittymismahdollisuuksia ja joustavampaa ajankäyttöä enemmän kuin rahallista palkitsemista. Haastateltavat näkivät, että jatkossa ihmisiä tulee pystyä motivoimaan huomioimalla heidän yksilölliset tarpeensa. Lisäksi aineettoman palkitsemisen merkitystä perusteltiin monimuotoisemmalla työvoimalla, jossa ihmisten tarpeet vaihtelevat elämän ja työuran eri vaiheissa. Tällaisiin vaihteluihin tulisi löytää oikeat palkitsemiskeinot huomioiden palkitsemiseen vaikuttavat muut seikat, kuten verotus- sekä eläkeratkaisut. Vaikka haastatellut yritykset toivoivatkin aineettoman palkitsemisen lisääntyvän tulevaisuudessa, epäilivät he kuitenkin, ettei muutosta saataisi vielä viidessä tai kymmenessäkään vuodessa aikaiseksi, sillä muutokset koettiin hitaiksi. (Moisio ym. 2006. 29-30.) Kuten aiemmin jo todettiin, myös kansainvälisissä tutkimuksissa on noussut esiin aineettomien palkitsemistapojen lisääntynyt käyttö, sekä niiden laajemmat käyttömahdollisuudet verrattuna pelkkään rahalla palkitsemiseen (Van Dyke & Ryan, 2013, 279). Sales performance managementin (2011, 3) tutkimuksessa havaittiin myös, että tehokkaimpien ja kilpailussa menestyvien

19 yritysten parhaiten toimivat palkitsemisjärjestelmät sisältävät erilaisia ei-rahamääräisiä palkitsemistapoja. Seuraavissa alaluvuissa käsitellään tarkemmin aineettoman palkitsemisen keinoja ja niiden vaikutuksia henkilöstöön, työskentelyyn ja yritystoimintaan. Työympäristö ja työn sisältö Työympäristö käsittää työpaikan sijainnin ja siihen kuuluvat joustot kuten mahdollisuuden etätyöhön. Lisäksi työympäristöön luetaan työtilojen viihtyisyys, kalusteiden ergonomisuus ja työvälineiden toimivuus. Näillä kaikilla on vaikutus henkilöstön työn sujuvuuteen ja työssä viihtymiseen. (Ylikorkala & Sweins 2015, 36.) Lisäksi perhe, omaiset, opiskelu, sairaudet ja hyvinvointi vaativat aikaa ja työajan sovittamista yksityiselämän vaatimuksiin. Työnantaja voi tukea tätä elämänhallintaa huomioimalla työntekijöiden eri elämäntilanteet palkitsevilla työnjärjestelyillä, kuten työsuhteen erilaisilla ehdoilla koskien kestoa ja työajan joustoja. (Linkola 2007, 56; Ylikorkala & Sweins 2015, 36-37.) Muita esimerkkejä työajanjärjestelyistä ovat osa-aikatyö, työvuoroluettelot ja itse valitut työvuorot (self rostering) (Hakonen ym. 2014, 211). Työajan joustoihin kuuluu lyhennetty työaika, liukuva työaika, etätyö ja työaikapankki (Kelliher & Anderson 2009, 84). Niillä voidaan lisätä luottamuksellista ja huomioivaa ilmapiiriä työpaikalla. Tällä taas voi olla positiivinen vaikutus työntekijöiden haluun valita kyseinen työpaikka ja sitoutua siihen. (Ylikorkala & Sweins 2015, 36-37.) Liukuvan työajan käyttö on Suomessa runsaassa käytössä verrattuna muuhun Eurooppaan, mutta silti kyseisellä alueella on edelleen paljon hyödyntämättömiä mahdollisuuksia. Joillakin aloilla työ- ja virkaehtosopimukset rajoittavat kuitenkin edelleen työaikajärjestelyjen käyttöä. (Hakonen ym. 2014, 219-220) Joustot ovat yleensä suunniteltu antamaan henkilöstölle mahdollisuuksia valita kuinka paljon, milloin ja missä he työskentelevät. Lisäksi joustojen tarkoitus on auttaa heitä saavuttamaan parempi tyytyväisyys työn ja vapaa-ajan tasapainoksi. (Kelliher & Anderson, 2009, 84.) Yksi keskeinen työpaikan valintaan vaikuttava tekijä on työn sisältö, joka toimii myös sisäisenä motivaatiotekijänä. Etenkin korkeasti koulutetut kokevat tärkeäksi kiinnostavat työtehtävät. (Ylikorkala & Sweins 2015, 38.) Palkitsemisella voidaan ohjata myös työn sisällön kehittämistä. Muun muassa kouluttautumismahdollisuudet ovat käytännössä toimivia menetelmiä edistää työn sisällön kehittämistä. Nämä taas mahdollistavat työn uudelleen organisoinnin ja

20 entistä itsenäisemmän työn teon. (Linkola 2007, 39.) Työssä kehittyminen tapahtuu pitkälti koulutusten kautta, joten koulutusmahdollisuuksia tarjoamalla voidaan lisätä myös työntekijän sitoutumista yritykseen ja tukea hänen motivaatiotaan suoriutua työstä toivotulla tavalla (Ylikorkala & Sweins 2015, 38). Työnteon itsenäisyyttä pidetäänkin keskeisenä työviihtyvyyttä lisäävänä asiana ja itsenäiseen työskentelyyn liittyvät haasteet taas nähdään tärkeinä motivaatiotekijöinä. Tätä tukee Työsuojelurahaston (2003) teettämä työolotutkimus, jossa palkansaajista vain 16 % piti palkkaa työssä tärkeimpänä asiana ja jopa 46 % palkansaajista piti työn sisältöä tärkeimpänä. (Linkola 2007, 39) Tämän lisäksi suomalaisten on havaittu arvostavan vapaa-aikaa myös palkkiona ja he näkevät hyvänä palkitsemistapana ylimääräisen päivän tai viikon loman. Tämä kävi ilmi palkitsemistutkimusohjelman teettämässä kyselyssä, jonka mukaan noin puolet vastaajista koki ylimääräisen palkallisen vapaan hyväksi tavaksi palkita onnistuneesta työstä. (Hakonen ym. 2014, 229.) Tästä huolimatta yhtenä tärkeimmistä palkitsemistavoista työntekijöille pidetään kuitenkin työsuhteen pysyvyyttä (Ylikorkala & Sweins 2015, 37). Palaute, kannustaminen ja arvostus Kannustavaan johtamiseen ja työhyvinvointiin sisältyy työnantajan ja työntekijän välisen vuorovaikutuksen palkitsemiskeinot. Näitä palkitsemiskeinoja kutsutaan myös psykologisiksi palkitsemiskeinoiksi ja ne muotoutuvat työnantajan ja työntekijän välisessä vuoropuhelussa. (Ylikorkala & Sweins 2015, 38-39.) Työntekijät haluavat tietää, mitä heiltä työssään odotetaan ja miten he kyseiset odotukset täyttävät. Palautteella viestitään, kuinka hyvin työssä suoriudutaan, miten omaa työtä tulee kehittää sekä mitä työskentelyltä odotetaan ja mitä sillä tavoitellaan. (Hakonen ym. 2014, 243, 251.) Työstä saatava rakentava palaute ja tarvittava ammatillinen tuki saakin työntekijän kokemaan, että hänen työtään arvostetaan (Ylikorkala & Sweins 2015, 39.) Liinanlaakso ja Tenhiälä (2015, 206) esittävät kannustamisen olevan rakentavaa palautettakin tärkeämpi. Heidän mukaansa työntekijä on motivoitunut, kehittyy työssään ja saa tulosta aikaan silloin, kun tavoitteiden haastavuus, ammatillinen tuki, resurssit ja palaute ovat tasapainossa. Eri ammattien ja tehtävien arvostus liittyy niistä maksettavaan palkkaan ja muihin etuihin sekä siihen, keneltä arvostusta toivotaan ja oletetaan saavan. Palkka ja palkitseminen merkitsevätkin

21 eri ihmisille eri asioita. (Hakonen ym. 2014, 247-248.) Arvostaminen erottuu haluna tehdä yhteistyötä, kuunnella, rohkaista ja hyväksyä ihmisten ja heidän kokemustensa erilaisuus. Esimies, joka arvostaa työntekijöitään saa työntekijöissään aikaan pyrkimyksen toimia esimiehensä luottamuksen arvoisesti. Työntekijät taas odottavat esimieheltä rajoista huolehtimista sekä säännöistä kiinnipitämistä. Alaisten luottaessa esimiehensä harkintakykyyn. He ovat yleensä myös valmiita seuraamaan hänen linjauksiaan ja osallistumaan työnkehittämiseen. Arvostuksen ja oikeudenmukaisuuden nähdään parantavan työhyvinvointia ja työstä suoriutumista. (Hakonen ym. 2014, 243-244.) Oikeudenmukaisuus koostuu menettelytapojen ja vuorovaikutuksen koetusta oikeudenmukaisuudesta ja reiluudesta, joka viestii arvostuksesta henkilöstöä kohtaan (Maaniemi 2015, 124). Oikeudenmukaisuus linkittyy päätöksentekotapaan ja sen viestimiseen totuudenmukaisesti ja riittävän perusteltavasti (Hakonen ym. 2014, 246). Cohen-Charash ja Spector (2001, 1) ovat todenneet oikeidenmukaisten menettelytapojen olevan tärkeä tekijä arvostuksen tunteen synnyssä. He ovat havainneet sen parantavan työsuoritusta sekä lisäävän sitoutumista ja työtyytyväisyyttä. Epäoikeudenmukainen kohtelu puolestaan lisää henkilöstön eroaikeita ja sairauspoissaoloja. Palkitsemisen ytimessä ovat siis arvostus ja palaute, jotka ovat myös osana muita palkitsemistapoja (Hakonen ym. 2014, 243). Työntekijät arvostavat etenkin arvostuksen ja palautteen saamista. Ne ovat myös tärkeä keino henkilöstön motivoimiseen ja heidän työskentelyn suuntaamiseen haluttuun suuntaan. Arvostuksen ja palautteen antaminen ovat tehokkuutensa lisäksi myös ilmainen tapa palkita. (Ylikorkala & Sweins 2015, 38-39.) Niitä pidetäänkin yhtenä merkittävimpänä palkitsemisen tapana (Hakonen ym. 2014, 251). Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet Palautteen ja arvostuksen lisäksi osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat niitä keinoja, joilla esimies voi eniten toiminnallaan vaikuttaa. Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat myös tehokkaimmat ja vaikutuksiltaan merkittävimmät palkitsemistavat. Ne ovat prosesseja ja keinoja, joilla työntekijä voi vaikuttaa omaan työhönsä liittyviin seikkoihin. Vaikutusmahdollisuudet voivat liittyä työhön, työtahtiin, työmenetelmiin sekä muihin työhön liittyviin asioihin,

22 kuten palkitsemiseen. (Hakonen ym. 2014, 233.) Niihin voidaan mukaan lukea myös työtehtävien järjestykseen, fyysiseen työpaikkaan tai työtehtäviin liittyvät vaikutusmahdollisuudet (Ylikorkala & Sweins 2015, 38-39). Osallistumisella voidaan lisätä ymmärrystä ja se on hyvä tapa viestittää tärkeistä asioista sekä osallistaa henkilöstö toimintaan jo alkuvaiheessa. Osallistumisessa tulisi kuitenkin välttää näennäisosallistumista, jossa henkilöstöltä kysytään ehdotuksia asioihin, joihin heillä ei kuitenkaan ole mahdollisuutta vaikuttaa. (Hakonen ym. 2014, 233, 235.) Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksia tutkittaessa on havaittu niiden parantavan työn tehokkuutta, lopputuloksen laatua, työtyytyväisyyttä ja henkilöstön sitoutumista (Hakonen ym. 2014, 233). Tätä tukee työolobarometrin (2006) tulokset, joiden mukaan ihmisten vaikutusmahdollisuuksien omaa työtä kohtaan koettiin vähenevän ja pomotuksen lisääntyvän, mikä tarkoittaa monille ihmisille työn muuttumista aikaisempaa vähemmän viihtyisäksi. Työn itsenäisyyden ja vaikutusmahdollisuuksien on todettukin olevan tärkeimpiä työviihtyvyyttä lisääviä asioita ja kiire ja pakkotahtisuus ovat merkittävimpiä työn ilon pilaajia (Linkola 2007, 38-39). Hakonen ym. (2014, 241) kuitenkin huomauttaa, että vaikutusmahdollisuuksia voidaan lisätä tarjoamalla henkilöstölle vaihtoehtoja valintoihin. Ura- ja kehitysmahdollisuudet Kehittymis- ja koulutusmahdollisuudet ovat työntekijälle tärkeitä tekijöitä hyvinvoinnin ja työinnon ylläpitämisessä. Työ voi olla työntekijälle väline, joka mahdollistaa elämisen ja mahdollisimman mukavan vapaa-ajan. Tällöin työn sisällöllä ja kehittymismahdollisuuksilla ei ole välttämättä suurta merkitystä. Työorientoituneelle ihmiselle työ puolestaan merkitsee uraa ja keskeistä osaa elämässä. Hänelle uralla eteneminen ja uusien haasteiden sekä tehtävien saaminen ovat hyvin tärkeitä ja hän haluaa tehdä vain merkitykselliseksi kokemaansa työtä. (Hakonen ym. 2014, 263, 264.) Työorientoituneiden ihmisten lisäksi vastavalmistuneet arvostavat eniten työnantajien tarjoamia koulutusmahdollisuuksia. Tämä käy ilmi Reshaping the workplace -tutkimuksessa (2011) jossa tutkittiin yli 400:n vastavalmistuneen työhön liittyviä mielipiteitä 75 maassa. Koulutusmahdollisuuksien lisäksi vastanneet arvostivat enemmän työn ja vapaa-ajan tasapainoa kuin

23 työstä saatavaa hyvää palkkaa ja rahapalkkioita. Tärkeimpiä houkuttimia vastavalmistuneille olivat mahdollisuudet oppia ja edetä uralla. Useimmat ihmiset haluavat kuitenkin kehittyä ja oppia uusia asioita. Kehittymismahdollisuuksien tarjoaminen tekee työpaikoista yleensä myös houkuttelevia ja kiinnostavia. Kehittymismahdollisuuksilla pyritään osaamisen kehittämiseen organisaation strategia huomioimalla. Osaaminen nähdään usein myös kilpailuvalttina, josta organisaatioissa tahdotaan pitää huolta. (Hakonen ym. 2014, 262-263.) 2.2 Strateginen palkitseminen toimivana palkitsemisena Strateginen palkitseminen tarkoittaa palkkaa ja palkitsemista, joka tukee organisaation strategiaa ja tavoitteiden saavuttamista. Siinä toteutetaan suunnitelmallisesti eri palkitsemiskokonaisuuksia ja toimiviksi todettuja palkitsemisjärjestelmiä. Muutostilanteissa kuten globaalissa kilpailussa. Palkitseminen voidaan siis nähdä oleellisena osana liiketoimintastrategiaa tai sen tukijärjestelmää. Strategista palkitsemista tarvitaan erityisesti yrityksissä, joissa muutostarve on suuri. (Hakonen ym. 2014, 49, 51; Kauhanen 2006, 116.) Palkitsemisen onnistumisen kannalta on tärkeä tuntea henkilöstön eri ikäisten, eri sukupolviin kuuluvien ja eri koulutustaustaisten henkilöiden motivaatiotekijät. (Kauhanen 2006, 109.) Tutkimukset ovat osoittaneet, että eri ihmisille eri asiat ovat motivoivia; esimerkiksi palkka vaikuttaa olevan tärkeä motivaationlähde etenkin pienituloisille, joille on ensisijaista perustarpeensa tyydyttäminen. (Kauhanen 2006, 114.) Hackman ja Oldham (1980, 449) ovat taas motivaatiomallillaan todenneet tehtävien vaihtelevuuden ja merkityksellisyyden lisäävän työn mielekkyyttä ja henkilön sisäistä motivaatiota. 2.2.1 Taloustieteen agenttiteoria Motivaatio on voima, joka saa ihmisen toimimaan. Työmotivaatiolla tarkoitetaan vireystilaa, joka aikaansaa työhön liittyvää toimintaa ja määrittää kyseisen toiminnan muodon, suunnan, voimakkuuden ja keston. Siihen vaikuttavat niin henkilön sisäiset motivaatiotekijät kuin ulkoiset tekijät, joista yksi on palkitseminen. Tunnistamalla työntekijöitä motivoivat tekijät ja niihin vaikuttavat asiat, voidaan myös löytää yritykselle toimivat palkitsemistavat. (Hakonen 2015,

24 135.) Eli toisin sanoen työntekijöiden toiveet, tulkinnat ja arvostuksen kohteet vaikuttavat valittujen palkitsemismenetelmien toimivuuteen (Ikävalko 2015, 121). Motivaatioteorioilla pyritään selittämään ihmisten motivaation lähteitä ja niiden syitä. Tässä pro-gradussa motivaatiotekijöitä tarkastellaan taloustieteen agenttiteorian ja siitä johdetun behavioral agency theoryn näkökulmasta. Taloustieteen agenttiteoria pyrkii selittämään muiden motivaatioteorioiden tavoin yksilöitä motivoivat tekijät. Se kuitenkin poikkeaa muista motivaatioteorioista ihmiskäsityksensä vuoksi, sillä se näkee ihmisen hyvin rationaalisena toimijana, joka tavoittelee omaa etuaan. Agenttiteorian ihmiskäsityksen mukaan päätösten tekoon vaikuttaa muun muassa riskien välttäminen, sillä täydellistä tietoa ei voi olla olemassa. (Hulkko-Nyman 2015, 159.) Agenttiteorian päämies on tässä tapauksessa työnantajayritys tai omistaja, joka haluaa ohjata agentin eli työntekijän tai toimitusjohtajan toimintaa. Päämies pyrkii ohjaamaan agentin toimintaa erilaisten sopimusten, kuten palkitsemissopimuksen avulla. Päämies-agenttiongelma vallitsee silloin, kun päämiehen ja agentin omat edut ovat ristiriidassa keskenään. Agenttiteorian tavoitteena onkin palkitsemisen avulla yhteensovittaa päämiehen ja agentin edut sekä saada aikaan yhteistyötä näiden kahden osapuolen välillä. (Hulkko-Nyman 2015, 159, 161-162.) Agenttiteoria kannustaa yrityksiä rakentamaan palkitsemisjärjestelmät vastaamaan yrityksen etua niin, että yrityksessä palkitaan teoista, jotka tukevat parhaiten sen tavoitteita. Palkkiot ja palkkaus ovat välttämättömiä työvälineitä työpanosten oikein suuntaamisessa, sillä niillä varmistetaan yksilöiden toiminta yrityksen edun mukaiseksi. Agenttiteorian mukaan palkkioiden tulee olla merkittäviä ja tukea kaikkia yrityksen tavoitteita, jotta voidaan suunnata työntekijöiden toimintaa halutulla tavalla. Mikäli työntekijän työskentelyä on haastava havainnoida, palkkiot on hyvä sitoa mitattaviin suoritteisiin. (Hulkko-Nyman 2015, 167.) Palkitsemisen ja menestymisen välisen yhteyden epäselvyyden vuoksi taloustieteen agenttiteoriaa onkin kehitetty huomioimaan paremmin yksilöllinen käyttäytyminen ja sitä kautta selittämään paremmin palkitsemisen ja menestyksen välistä suhdetta. Uuden käyttäytymispainoitteisen agenttiteorian behavioral agency theoryn mukaan paras tavoitteiden mukainen tulos saavutetaan antamalla agentin toimia parhaansa mukaan. Näin agenttiteoriaan yhdistyy muiden motivaatioteorioiden oletuksia käyttäytymisen ohjautumisesta. Tähän sisällytettyjä teorioita

25 ovat muun muassa odotusarvoteoria, jaon oikeudenmukaisuuden teoria ja sisäisen sekä ulkoisen motivaation teoriat. Uudessa mallissa agentin motivaatioon katsotaan vaikuttavan tavoitteen asettelun lisäksi ulkoinen ja sisäinen motivaatio, jaon epäoikeudenmukaisuus, riskien välttäminen sekä aika-alennus. Aika-alennus tarkoittaa motivaation laskua kauaksi tulevaisuuteen asetettuihin tavoitteisiin suhteessa lähemmäksi laadittuihin tavoitteisiin. (Hulkko-Nyman 2015, 165.) Pepperin ja Goren (2012, 27) teorian mukaan todella suuret palkkiot eivät sovi monimutkaisiin tosielämän tilanteisiin. Tämä johtuu siitä syystä, että on mahdotonta laatia riittävän monipuolisia ja muunneltavia suoritusmittareita, joilla varmuudella saavutettaisiin päämiehen kannalta paras lopputulos. He suosittelevatkin Robertsin (2010, 125) tavoin käyttämään heikkoja palkkiota, jotka ovat rahamääräisesti pienempiä palkkioita ja joiden lisäksi käytetään aineettoman palkitsemisen keinoja. 2.2.2 Palkitsemisen tavoitteet ja vaikutukset Nykyään henkilöstö toivoo yksilöllisiä palkitsemisratkaisuja ja he vertailevat niitä muihin kilpailevien työnantajien tarjoamiin palkitsemistapoihin. Jotta palkitseminen olisi toimivaa, on organisaation tunnettava henkilöstönsä ja tiedettävä mitä he toivovat. Näin he voivat tarjota alaisilleen sellaista palkitsemisen kokonaisuutta, jota nämä arvostavat. (Ylikorkala & Sweins 2015, 39.) Sitouttaminen Henkilöstöjohtamisessa keskeisin tavoite on onnistua houkuttelemaan haluttuja henkilöitä organisaatioon ja pitämään nämä henkilöt organisaatiossa. Sitouttaminen tapahtuu motivoimalla, kannustamalla sekä luomalla edellytykset hyviin suorituksiin. Lisäksi henkilöstöjohtamisen tavoitteena on pystyä palkitsemaan henkilöstö hyvistä työsuorituksista ja tarvittaessa voida myös kehittää heitä ja ylläpitää heidän työkykyään, jotta he pystyvät jatkossakin hyviin työsuorituksiin. (Kauhanen 2006, 16.) Strateginen henkilöstöjohtaminen (SHRM) ja henkilöstöjohtaminen (HRM) tarkoittavat pitkälti samaa. Strategisuudella viitataan kuitenkin siihen, että henkilöstöjohtaminen kuuluu olennaisena osana liiketoiminnan kokonaisuuteen. (Linkola 2007, 79.)

26 Motivointi Palkitseminen on henkilöstötyön tehokkain työväline, koska ihmiset ovat taipuvaisia tekemään palkitseviksi kokemiaan asioita (Hakonen ym. 2014, 14). Palkitsemisen tavoitteena nähdään yleensä kannustaminen eli pyrkimys motivoida henkilöstöä työskentelemään tehokkaammin, strategian mukaisesti tai työhyvinvointia edistävästi. Palkitseminen on kaksisuuntainen molempia osapuolia hyödyttävä prosessi organisaation ja sen jäsenten välillä. Sen jokaisella jäsenellä on omat toiveensa ja arvostuksen kohteensa, mikä tekee kaikkien jäsenten miellyttämisen mahdottomaksi palkitsemalla. (Hakonen & Nylander 2015, 11.) Tästä johtuen palkitsemisen tavoitteeksi mainitaan usein pyrkimys houkutella organisaatioon halutunlaisia työntekijöitä ja saada heidät pysymään organisaatiossa sekä motivoitumaan työhön. Näihin tavoitteisiin pyrittäessä tärkeimpiä palkitsemisen keinoja ovat työsuhteen pysyvyys ja työajan järjestelyt. Määräaikaisen työsuhteen jatkaminen tai vakinaistaminen onkin yksi vahva palkitsemiskeino. Organisaatiot, jotka pystyvät tarjoamaan vain määräaikaisia työsuhteita, menettävät nopeasti työntekijöitään vakinaisia työsuhteita tarjoaville työnantajille (Hakonen ym. 2014, 202-204). Työtyytyväisyys Työtyytyväisyys on työntekijän täysvaltainen kokemus työstä ja sen sisällöstä. Korkea työtyytyväisyys tarkoittaa positiivista suhtautumista työhön ja alhainen työtyytyväisyys näkyy negatiivisina tunteina työtä kohtaan. Työtyytyväisyys tarkoittaa siis yksilön asennoitumista työhön ja se syntyy työn vastatessa työntekijän odotuksia siitä. Tyytyväiset työntekijät näkevät itsensä osana organisaatiota ja sen menestystä. (Robbins ym. 2010, 63.) Palkitsemisella on havaittu olevan vaikutus työtyytyväisyyteen, mutta palkan suuruuden ja tyytyväisyyden suhde vaihtelee muun muassa elintason mukaan. Pienituloisille palkan suuruus vaikuttaa myönteisesti työtyytyväisyyteen ja korkeampi tuloisilla palkan merkitys työtyytyväisyyteen taas vähenee. (Robbins ym. 2010, 69.) Palkan suuruuden lisäksi työntekijöiden tyytyväisyyteen vaikuttaa henkilön kokemus palkan oikeudenmukaisuudesta sekä työn merkityksellisyyden kokemus. Palkkion tulisi nähdä vastaavan työsuoritusta ja työtehtävillä tulisi nähdä

27 suurempi vaikutus yrityksen toiminnassa. (Ruohotie 1998, 47.) Korkean työtyytyväisyyden ylläpitäminen nähdään vaikuttavan positiivisesti asiakastyytyväisyyteen, tuottavuuteen, liikevaihtoon ja tehokkuuteen (Robbins ym. 2010, 64 65). Lisäksi työtapaturmien ja sairauspoissaolojen määrän on havaittu olevan pienempi yrityksissä, joiden työntekijät viihtyvät työssään (Böckerman & Ilmakunnas 2008, 525). 2.2.3 Palkitsemisessa onnistuminen Suomalaisen palkitsemistutkimuksen merkittävimpiä tuloksia on palkitsemisen toimivuuden suure-erot organisaatioiden ja yksiköiden välillä (Hakola ym. 2014, 279). Palkitsemisen toteuttamistavalla on huomattava vaikutus sen toimivuuteen. Johto voi päätöksillään ja esimiehet toiminnallaan herättää tai jättää herättämättä palkitsemisjärjestelmän eloon. (Hulkko-Nyman 2015, 169.) Työntekijä voi parhaimmillaan kokea osallisuuden, kuulumisen tunteen ja ryhmän jäsenenä olemisen palkitsevina tunteina ja saavat hänet ponnistelemaan yrityksen eteen (Brown 1998, 90). Salimäen ym. (2009) tekemän tutkimuksen mukaan palkitseminen toimii henkilöstöjohdon mielestä joka neljännessä organisaatiossa. Toimivan palkitsemisen tunnusmerkeiksi tunnistettiin liiketoimintastrategian tukeminen, yhteys organisaation menestykseen, käyttö toimintatapojen muutoksen edistämisessä sekä palkitseminen hyvistä suorituksista kaikissa henkilöstöryhmissä. Vastausten perusteella hyvin toimiva palkitseminen on Suomessa strategista palkitsemista. Lisäksi nähtiin, että palkitsemisen myönteinen vaikutus organisaation kilpailukykyyn oli yhteydessä osaamisesta palkitsemiseen työnvaativuuden sijaan sekä markkinapalkkaan eli palkan kytkemisen muualla maksettaviin palkkoihin. Lisäksi yhteys nähtiin joustavaan palkitsemiseen hallinnollisen ja raskaan järjestelmän sijaan. Chênevertin ja Tremblayn (2009, 689) tutkimuksen mukaan johdonmukaisen palkitsemisstrategian omaavat yritykset pärjäävät liiketoimintastrategiastaan riippumatta paremmin kuin ne yritykset, jotka valitsevat niin sanottuja parhaita käytäntöjä huomioimatta ollenkaan niiden yhteensopivuutta. Viimeisimmän Työolobarometri selvityksen (2016, 98-101) mukaan työsuorituksia ja pätevyyttä arvioidaan aiempaa enemmän. Vaikka henkilökohtaiset suorituslisät eivät olleet juuri lisääntyneet vuodesta 2005, on pätevyyden arviointi kuitenkin lisääntynyt huomattavasti 59

28 prosentista 74 prosenttiin. Ryhmä- tai yksilökohtaiset tulospalkkiot ovat yleistyneet jonkin verran. Suoritusperusteinen palkkaus on kuitenkin lisääntynyt kovin vähän viimeisen 12 vuoden aikana. Työolobarometriin vastanneista 87 prosenttia piti palkkaustaan ainakin vähän kannustavana. Erittäin tai melko kannustavana palkkausta piti noin 50 prosenttia vastanneista. Yksityisellä sektorilla työskentelevistä (poissulkien teollisuusala) 47 prosenttia piti palkkausta melko kannustavana ja 32 % vain vähän kannustavana. Erittäin kannustavana piti 9 prosenttia vastanneista ja 12 prosenttia ei pitänyt palkitsemista lainkaan kannustavana. Palkitsemisessa onnistumisen kannalta suositeltavaa on määritellä palkitsemisen kohderyhmät eli segmentit toiminnallisin perustein, jotta henkilöstöä kohdellaan tasapuolisesti. Lisäksi voidaan hyödyntää enemmän kokonaispalkitsemisen valinnaisia etuja. Tällöin on mahdollista tarjota yksilöllisempää palkitsemista tiettyjen rajojen puitteissa, sillä eri palkitsemistavat ovat yksilölle tärkeitä eri elämänvaiheissa. (Hakonen ym. 2014, 42.) Palkitsemisen kehittäminen on tärkeä osa toimivaa palkitsemista. On tärkeää, että palkitsemisjärjestelmät kehittyvät heijastaen sekä yrityksen että henkilöstön arvoja ja asenteita. (Nylander 2015, 183.) Kehittämiseen voivat vaikuttaa myös ulkoiset tekijät; esimerkiksi kuntasektorilla työ- ja virkaehtosopimuksilla on suuri vaikutus palkitsemisen kehittämiseen (Hakonen ym. 2014, 281). Organisaation toiminnalla rakennetaan organisaation kokonaistoiminta ja strategia. Sosiaalinen dynamiikka ja strategiavaiheiden monimutkaisuus luovat haastetta palkitsemisen ja strategian yhteensovittamiselle. Kontingenssiteoria tarjoaa näkökulmia näiden kahden yhteensovittamisen arviointiin, joita voidaan käyttää palkitsemistapoja valittaessa. (Vartiainen 2015, 116-117.) Nykyään menestyksen kannalta yhä tärkeämpää on yrityksen ketteryys eli kyky reagoida nopeasti toimintaympäristönsä muutoksiin. Enää ei ole mahdollista ylhäältä käsin ohjata strategiatyötä niin, että valittuja strategioita sovellettaisiin riittävän nopeasti. Aika ei riitä suunnitteluun sekä työnjaon tekemiseen, eikä myöskään työntekijöiden osaamista ja tietoa voida enää jättää päätöksenteon ulkopuolelle. Tämä tarkoittaa sitä, että strategiatyö muuntuu tiiviiksi vuoropuheluksi henkilöstön ja ylimmän johdon välillä. Strategia luodaan yhdessä työntekijöiden kanssa ja toteutetaan yhteisten ajatusten mukaisesti. (Hamel 2017,19.) Tästä johtuen organisaatiokulttuuri, jossa sen koko henkilöstö on sitoutunut kehittämään toimintaa, tuottaa myös parempia tuloksia. Tämä vaatii sen, että kaikilla jäsenillä tulee olla selkeä

29 kuva oman toiminnan kytkeytymisestä yrityksen tavoitteisiin ja halu jatkuvaan itsensä kehittämisen osana arkea. Sen toteutuminen vaatii tilaa organisoida tiimin toiminta nopeasti uudella, paremmaksi koetulla tavalla. Autonomia mahdollistaa tehokkaan toiminnan ja sen jatkuvan kehittämisen organisaation kaikilla tasoilla. (Hamel 2017, 21.) Alaräisäsen (2014, 150) mukaan rahapalkitseminen on perinteinen palkitsemistapa ja sen merkitys on edelleen vahva etenkin matalapalkka-aloilla. Sen tilalle kaivataan kuitenkin muita paremmin motivoivia keinoja, kuten joustoja ja mahdollisuuksia hallita omaa työtä. Palkitsemisperusteiden tulee olla tasapuolisia ja selkeitä ja palkitsemisen saavuttaminen tulee olla tehty kaikille mahdolliseksi saavuttaa. Palkitsemisjärjestelmän on lisäksi oltava vaihteleva, jottei kaikille kuuluva tasapuolinen palkkio muistuttaisi liiaksi palkkaa, eikä näin ollen koettaisi palkitsevaksi.

30 3 AINEETON PALKITSEMINEN JA YRITYKSEN KILPAILUETU Kilpailu vaikuttaa yritysten onnistumiseen tai epäonnistumiseen. Se määrää, miten sopivia yrityksen menestymiseen vaikuttavat toiminnot, kuten innovaatiot, kiinteä sisäinen kulttuuri ja hyvä toteutus ovat. (Porter 1985, 13.) Organisaatiot ovat aina kilpailutilanteessa ja sen vuoksi niiden tulee olla selvillä kilpailijoiden tekemisistä ja palkkausstrategioista (Kauhanen 2006, 118). Pidemmällä aikavälillä voidaan kuitenkin vain tuottavuutta parantamalla turvata organisaationkyky työllistää ja maksaa palkkaa. Tuottavuus luo työllistämiskyvyn lisäksi kilpailukykyä ja vaurautta ja tuottavuuteen voidaan omalla toiminnalla vaikuttaa. Tuottavuuden lisäksi on tärkeä huolehtia myös työelämän laadusta. (Hakonen ym. 2014, 64, 206.) Useat tekijät vaikuttavat yrityksen kykyyn saavuttaa kustannusjohtajuus. Näitä tekijöitä ovat työntekijöiden kouluttautuminen ja motivointi, yrityskulttuuri, virallisten kustannussäästöohjelmien käyttöönotto, automaation jatkuva edistäminen sekä usko oppimiskäyrään. Nämä ovat tärkeitä, koska jokainen työntekijä voi mahdollisesti vaikuttaa yrityksen kustannuksiin. (Porter 1985, 146.) Kilpailun kiristyessä yrityksen kannattaa panostaa etenkin innovaatioihin. Innovaatiot tarkoittavat uusia ja parempia tuotteita tai palveluita, tehostettuja toimintatapoja ja prosesseja. Lisäksi niihin sisältyy organisaation, toimintamallien tai viestintäkäytäntöjen uudistuksia, jotka auttavat yritystä näyttäytymään edukseen kilpailussa. (Linkola 2007, 57.) Tämän päivän kilpailustrategioihin kuuluvat asiakaskeskeisyys, innovatiivisuus, ydinosaamiseen keskittyminen, tehokas verkostoituminen, nopeus ja oikea-aikaisuus sekä nopea oppiminen. Keskeisin tekijä edellä mainituissa strategioissa on organisaation henkilöstö, sen ominaisuudet, osaaminen ja motivaatio. (Kauhanen 2006, 15.) Myös yrityksen suorituskyvyn kannalta on tärkeää sen henkilöstön halu työskennellä yrityksen parhaaksi (Brown 1998, 90). Viime vuosien tutkimukset osoittavatkin, että palkitsemisella näyttää olevan enemmän vaikutusta organisaation tulokseen ja toimintaan kuin mitä aiemmin on kuviteltu (Hakonen ym. 2014, 14). Strateginen palkitseminen keskittyy kilpailijoiden palkitsemistapojen tuntemisen lisäksi yrityksen strategian, arvojen ja tavoitteiden toteuttamiseen. Tällöin keskiössä ovat palkitsemiskokonaisuudet, jotka koostuvat aineellisista ja aineettomista palkitsemistavoista ja joiden tavoitteena

31 on optimoida hyödyt. (Hakonen ym. 2014, 17-18.) Huomion arvoista on, että rahallinen palkiseminen nähdään vain osana suorituksen parantamista. Vaikka raha on tärkeä tekijä, ei sillä voida korvata johtamista tai muita motivaatioon ja sitoutumiseen vaikuttavia tekijöitä. (Sistonen 2008, 40.) Johdon palkitsemisen ja yrityksen menestyksen välisen yhteyden tutkimisesta saadut tulokset ovat hyvin ristiriitaisia. Kaplan löysi vahvan yhteyden johdon palkitsemisen ja yhtiön menestyksen välille, kun taas Walsh havaitsi vain heikkoa yhteyttä näiden kahden välillä. Osin vaihtelevia tuloksia selittää se, että monet tekijät vaikuttavat yhtiön menestymiseen. Vaikuttavia tekijöitä ovat esimerkiksi palkitsemisen vaikutus johtajan toimintaan ja yhtiön menestymisen vaikutus palkkioiden suuruuteen. (Hulkko-Nyman 2015, 165.) Salimäen ym. (2009) tekemän tutkimuksen mukaan suurin osa organisaatioiden johdosta tai henkilöstöosastosta näkevät palkitsemisvalinnoilla olevan merkitystä organisaation kilpailukykyyn, innovatiivisuuteen ja henkilöstön motivaatioon. Tutkimuksen mukaan kilpailukyvyn kannalta keskeistä on joustavuus ja palkitseminen osaamisen perusteella. Työaikaan perustuva palkkaus, suuri palkkahaitari sekä palkkioiden päätöksenteon hajautuneisuus lisäävät taas tutkimuksen mukaan innovatiivisuutta. Lisäksi tulospalkkiojärjestelmällä havaittiin olevan strategian ja prioriteettien epäselvyyttä vähentävä vaikutus eli palkitsemisella voidaan katsoa olevan myös yhteys yrityksen menestymiseen. (Ikävalko 2015, 113.) Puusan (2011, 350) mukaan työntekijöihin panostaminen kannattaa, sillä ihmiset saavat toiminnallaan aikaan organisaation tuloksen. 3.1 Aineeton pääoma kilpailuetuna Aineeton pääoma on keskeisessä roolissa kilpailuedun luomisessa. Tietointensiivisen talouden tuleminen on entisestään korostanut kilpailuedun perustumista tietoon ja muuhun aineettomaan pääomaan ennemmin kuin perinteisiin fyysisiä resursseja tuottavaan hyödyntämiseen. (Lönnqvist ym. 2009, 559.) Yrityksen kilpailukyvyn ja menestymisen pohjana on sen kyky toimia markkinoilla oikein suhteessa kilpailijoihin, asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin. Organisaatio koostuu sen jäsenistä, jotka saavat käytännössä aikaan sen tuloksen. Organisaation kannalta on myös hyödyllistä, mitä osaavampia ja motivoituneempia sen työntekijät ovat. (Puusa & Reijonen 2011, 310.)

32 Menestyäkseen yrityksen tulee käyttää näitä resursseja ja investoida niihin tehokkaasti, jotta aineettomien resurssien luoma arvo perustuu niiden tuottavuuteen. Aineettoman pääoman tekijät muodostavat näin arvonluontiketjun, jossa osaaminen ja kokemus muuntuvat toimintatapojen, (kuten prosessien ja yhteistyön), rakenteiden (kuten tiimien) ja toimintaa ohjaavien järjestelmien (kuten johtamis- ja palkitsemisjärjestelmien) kautta tietotaidoksi. Tätä tietotaitoa voidaan soveltaa innovoinnissa, josta syntyvän tuotteen tai palvelun avulla yritys muodostaa taas asiakassuhteita sekä saa liikevaihtoa. (IC-Partners 2004, 15.) Henkilöstön ja osaamisen kehittämisen työvälineet kuten kehityskeskustelut ja työtyytyväisyys- sekä ilmapiirikyselyt kuuluvat aineettoman pääoman toimintatapoihin, joiden tarkoitus on kehittää henkilöstön osaamista ja sitouttaa heidät yritykseen sekä sen tavoitteisiin. (IC- Partners 2004, 7.) Aineettoman pääoman kartoituksessa on havaittu sen vaikuttavan henkilöstön motivaatioon, kun on ymmärretty heidän osaamisensa ja kokemuksensa merkitys yrityksen arvonluonnissa. Esimerkiksi organisaatiokulttuurin on nähty olevan usealle yritykselle tärkeä aineettoman pääoman tekijä muun muassa tavoitteiden ja innovatiivisuuden mahdollistajana (IC-Partners 2004, 9.) 3.1.1 Osaamispääoma Osaamisella tarkoitetaan henkilön kykyä suoriutua tehtävistään, parantaa ja kehittää työtään sekä ratkaista ongelmia. Henkilö ei kuitenkaan suoriudu tehtävistään yksin, vaan työn toteuttaminen vaatii yhä enemmän tiimin. Osaamisestakin puhutaan nykyään enemmän organisaation osaamisena eli sen osaamispääomana, joka koostuu inhimillisestä pääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta. (Otala 2008, 47.) Tiedon ja osaamisen merkityksen korostuminen myötä on osaamispääoman muodostumisen ymmärtämisestä tullut tärkeää (Otala 2008, 11). Ihmisten tiedot ja taidot muodostavat yrityksen aineettomia resursseja, joita hyödyntämällä prosessien, toimintatapojen, johtamisperiaatteiden, kehittämistapojen ja oikean ilmapiirin avulla voidaan luoda uutta osaamista. Tuloksena on osaamispääomaa, joka luokitellaan yrityksen varallisuudeksi. Osaamispääomaan kuuluvat yrityksen keskeiset yhteistyökumppanit ja verkostot, jotka lisäävät yrityksen mahdollisuuksia sekä osaamispääomaa. Siihen luetaan mukaan myös asiakassuhteet, joiden avulla tunnistetaan tule-

33 vat asiakastarpeet sekä oman toiminnan ja resurssien kehittämistarpeet. Osaamispääoma vaikuttaa myös yritysten ominaisuuksien kehittymiseen sekä brändin muodostumiseen, vaikka brändiä ja imagoa voidaan rakentaa muillakin keinoilla. (Otala 2008, 30.) Osaamispääoma on monitahoinen ja systeeminen voimavara, jonka tehokas johtaminen vaikuttaa sen osien tulona, eikä niiden summana. Osaamispääomaa johdetaan ennen kaikkea rakenteita kehittämällä. Se on tärkeä kilpailutekijä ja tehokkaan johtamisen avulla siitä muodostuu yrityksen todellinen kilpailuetu. (Otala 2008, 313.) Inhimillinen pääoma ja -voimavarat Inhimillinen pääoma muodostuu ihmisistä, heidän osaamisestaan ja halustaan hyödyntää osaamistaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Yksilön osaaminen rakentuu hänen tiedoistaan, taidoistaan, kokemuksestaan, verkostoistaan, yhteistyökyvyistään, asenteistaan sekä halustaan oppia uutta. (Otala 2008, 47.) Osaamisen kehittämiseen sisältyy uuden oppimista ja vanhasta poisoppimista. Sen kehittäminen lähtee vaaditun osaamistarpeen tunnistamisesta. Tunnistamisen jälkeen kehittämisen painopiste pystytään suuntaamaan menestyksen taustalla olevaan osaamiseen. Johdonmukaisen työssä harjoittelun sekä siitä saadun palautteen avulla kehittyminen etenee oikeaan suuntaan. Osaamisen kehittäminen on omien asenteiden, motiivien ja käyttäytymisen muokkaamista, johon kuuluu paljon haasteita. (Sistonen 2008, 86.) Kansallista kilpailukykyä haetaan panostamalla ihmisten osaamisen kehittymiseen. Työelämän organisaatiot hakevat henkilöstön osaamisesta kilpailuetua ja yksittäiset ihmiset rakentavat osaamisellaan edellytyksiä pärjätä työmarkkinoilla ja elämässä. Näillä kaikilla tasoilla on kyse investoinneista, sillä inhimillinen pääoma pitää aikaansaada ennen kuin siitä voidaan hyötyä. Työurien pidentämisen tarpeen ajankohtaisuus on lisännyt entisestään tarvetta huomioida inhimillistä pääomaa ohjaavat tekijät, joista yksi keskeisimmistä on palkitseminen. (Linkola 2007, 9-10.) Inhimillisien voimavarojen hallintaa suoritetaan toiminnoilla, jotka liittyvät henkilökunnan palkkaamiseen ja hankintaan, sekä heidän koulutukseen, kehittämiseen ja korvaamiseen. Inhimillisten voimavarojen hallinta tukee sekä yksittäisiä perus -ja tukitoimia kuten yhden henkilön

34 palkkaamista, että koko arvoketjua esim. neuvotteluja henkilöstön kanssa. Inhimillisten voimavarojen hallinnalla voidaan vaikuttaa yrityksen kilpailuetuun vaikuttamalla henkilöstön taitoihin ja motivaatioon sekä rekrytoinnin että koulutuksen kustannuksiin. Joillakin aloilla inhimillisten voimavarojen hallinta voidaan nähdä tärkeänä kilpailuetuun vaikuttava tekijänä. (Porter 1985, 61.) Suhdepääoma Suhdepääoma koostuu organisaation yhteistyösuhteista asiakkaisiin, kumppaneihin ja verkostoihin. Suhdepääoman suuruuteen vaikuttaa yrityksen toimivien yhteistyösuhteiden määrä. Yksi olennainen asia suhdepääomassa on näiden yhteistöiden laatu eli niiden välinen luottamuksen laatu. Vuorovaikutuksen avulla luodaan suhteita ja saadaan hyödynnettyä henkilöillä olevaa tietämystä laajemmin. Tällaisen hiljaisen tiedon jakamisessa vuorovaikutus on tärkeänä tekijänä suhdepääoman rakentamiseksi ja ylläpitämiseksi (Virtainlahti 2011, 35-36.) Käytännön työssä hiljainen tietämys esiintyy erilaisina toimintatapoina, sillä jokainen työntekijä tekee työtä omalla tavallaan. Toimintatavat voivat myös olla esimerkiksi tiimien tai työporukan yhteisiä tapoja toimia, jotka voivat erota muiden tavoista. Toimintatavat opitaan kokemuksen kautta, tietämystä kehittämällä ja hiomalla. Hiljainen tietämys liittyy aineettoman pääoman osa-alueista etenkin inhimilliseen pääomaan. (Virtainlahti 2011, 122-123, 38.) Yksilötasolla vähemmän vaikuttavaa suhdepääomaa ovat maine ja brändi. Maine koostuu sidosryhmien näkemyksestä ja kokonaisarviosta organisaatiosta. Brändi voi tarkoittaa nimeä, käsitettä, merkkiä, symbolia, kuvaa tai näiden yhdistelmää eli goodwill-arvoa, jolla pyritään saamaan kilpailuetua. (Virtainlahti 2011, 36.) Organisaatioidentiteetti muodostuu organisaation keskeisimmistä piirteistä eli sen ydinolemuksesta ja luonteesta. Identiteetti heijastuu organisaation jäsenten toiminnassa, tavassa puhua organisaatiosta ja toimii organisaation maineen rakentumisen selkärankana. (Puusa 2007.) Sillä on osoitettu olevan yhteys organisaatioon ja sen päämääriin samaistumiseen ja sitä kautta sitoutumiseen. (Puusa 2009, 23.)

35 Imagon avulla organisaatio pyrkii tuomaan identiteettiään näkyviin (Puusa & Tuominen 2011, 243). Muun muassa Aydin & Özer (2005, 920) sekä Faullant ym. (2008, 173) ovat todenneet johdonmukaisella ja positiivisella organisaatioimagolla olevan positiivinen vaikutus asiakastyytyväisyyteen ja -uskollisuuteen. Gatewood ym. (1993, 425) on todennut tutkimuksessaan imagosta olevan apua myös henkilöstön rekrytoinnissa. Erityisesti liikeyrityksiä tutkiessa on todettu, että hyvästä maineesta voi muodostua pääomaa, mikä voi lisätä organisaation kilpailuetua monin tavoin (Puusa & Tuominen 2011, 248). Muun muassa Deephouse (2000, 1107) on tutkimuksessaan osoittanut, että maineella on suotuisa vaikutus yrityksen taloudelliseen suorituskykyyn ja Robertsin ja Dowlingin (2000, 1090) tutkimusten mukaan hyvä maine auttaa ylläpitämään yrityksen kannattavuutta. Hyvällä maineella voidaan myös luoda yritykselle ylimääräisiä tuottoja heikentämällä kilpailijoiden toimintaa markkinoilla (Caves & Porter 1977, 258; Wilson 1985, 50). Stigler (1962, 102-103) ja Dutton ym. (1994, 259) ovat lisäksi todenneet maineen auttavan rekrytoimaan parempia ja toivotumpia työntekijöitä sekä näiden vahvaa identifioitumista yritystä kohtaan. Maineen on nähty herättävän sijoittajien mielenkiintoa sekä laskevan pääoman tuottovaadetta ja kasvattavan yrityksen kilpailukykyä. (Fornbrun & Shanley 1990, 254; Puusa & Tuominen 2011, 248.) Saastamoisen (2011, 263) mukaan sijoittamalla hyvään maineeseen kasvatetaan kuluttajien luottamusta yrityksen toimintaa kohtaan. Kilpailuetuna se näkyy yritykselle tuloslaskelmassa suurempina voittoina. Rakennepääoma Rakennepääomaan kuuluu organisaatiokulttuuri, työilmapiiri, toimintatavat, arvot, prosessit ja järjestelmät sekä dokumentoitu tieto- ja immateriaalioikeudet. Työilmapiiri ilmentää henkilöstön kokemuksia organisaatiosta ja sen toimintatavoista. (Virtainlahti 2011, 37.) Dokumentoidun eli eksplisiittisen tiedon lisäksi immateriaalioikeudet kuuluvat myös rakennepääomaan. Ne jaetaan tekijänoikeuteen ja teollisoikeuteen sekä immateriaalioikeuksiin. (Lönnqvist 2005, 46-47; Virtainlahti 2011, 38.) Rakennepääoma koostuu yrityksen kaikista fyysisistä ja henkisistä rakenteista, teknologiasta, järjestelmistä, toimintatavoista sekä kulttuurista. Ne mahdollistavat työntekijöiden osaamisen

36 kehittämisen yrityksen tarpeiden mukaisiksi sekä niiden muuttamisen organisaation osaamispääomaksi ja toiminnaksi. (Otala 2008, 47.) Arvot puolestaan ilmentävät työyhteisön tahtoa organisaatiossa ja sen ulkopuolella (Virtainlahti 2011, 37). Ne ovat perusolettamuksista kehittyneitä käsityksiä siitä, miten asioiden tulisi olla. Perusolettamuksena voi olla esimerkiksi, että ihminen on luonnostaan motivoitunut, jolloin tästä seuraa kulttuurisia arvoja, jotka korostavat henkilöstön itsenäisyyttä ja aloitteellisuutta. Arvot saattavat myös ohjata toimintaa näkymättömästi ja hienovaraisesti ilman, että niistä on erikseen sovittu. Yhteiset arvot eivät aina tarkoita yksimielisyyttä kaikkien jäsenten kesken, vaan riittävää hyväksyntää ja tunnustusta tietylle arvokokoelmalle. (Paalumäki 2011, 321.) Prosesseilla ja järjestelmillä ohjataan tietoisesti organisaation ihmisten toimintaa (Lönqvist 2005, 45). Niillä pyritään parhaisiin käytäntöihin tavoitteiden saavuttamiseksi. Hiljainen tietämys ilmenee parhaissa käytännöissä siten, että se on hioutunut parhaaseen muotoonsa tietyn tehtävän tekemiseksi. (Virtainlahti 2011, 37.) Prosessiajattelulla tarkoitetaan asiakasnäkökulman sisäistämistä, arvoketjun ymmärtämistä ja hallintaa sekä vuoropuhelua toimintojen ja prosessien välillä. Prosessiajattelun käyttämisellä ja omaksumisella voidaan parhaimmillaan alentaa yleiskustannuksia, yhdenmukaistaa yrityskuvaa ja auttaa parantamaan ja tasaamaan laatua, kun tietyt standardit ovat olemassa. Prosessijohtamisella lisätään organisaation joustavuutta, joka voi näyttäytyä esimerkiksi yhteistyön lisääntymisenä ja työnkierron hyödyntämisenä. Prosessiajattelun omaksumisesta on myös hyötyä rekrytoinnissa ja perehdyttämisessä. Onnistuneen prosessin saa aikaan useiden eri ihmisten panos, erilaiset järjestelmät ja yleinen toimintakulttuuri. (Puusa & Karppinen 2011, 373, 381-382.) Organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuuri on merkitysjärjestelmä, jonka tietty ryhmä on omaksunut yhteisesti. Se näkyy työyhteisössä erilaisina tapoina ja normeina tietämyksen hallinnassa, sillä se voi toimia ylitsepääsemättömänä esteenä tai toimintaa edistävänä tekijänä (Virtainlahti 2011, 37). Organisaatiokulttuuri löydettiin 1980-luvulla, kun etsittiin selitystä siihen, miksi jotkut aineellisilta voimavaroiltaan heikommat yritykset menestyvät paremmin kuin aineellisin osin vahvemmat. Vastauksen uskottiin löytyvän ihmisten käyttäytymistä ja ajattelua ohjaavista, opituissa toimintamalleista, jotka ovat osin näkymättömissä. (Paalumäki 2011, 316.)

37 Organisaatiokulttuurin ja suorituskyvyn välistä yhteyttä on vaikea hahmottaa, sillä kulttuurin kenttä on laaja ja monikerroksinen, eikä sen yhteyksistä suorituskykyyn ole varmaa tietoa. Tutkijat ovatkin eri mieltä organisaatiokulttuurin ja taloudellisen suorituskyvyn välisestä yhteydestä, mutta kuitenkin yksimielisiä sen perustehtävistä. Perustehtäviin luetaan sosiaalisen järjestyksen luominen, jatkuvuuden rakentaminen, pohjana toimiminen sitoutumiselle ja motivaatiolle sekä perustana oleminen kollektiivisille ja yksilöllisille identiteeteille. (Paalumäki 2011, 317, 323.) Kulttuurin ja yrityksen taloudellisen suorituskyvyn välisen yhteyden epäselvyyden lisäksi myös niiden välisten vaikutusten suunnista ollaan erimieltä. Kyseiset mielipiteet voidaan jakaa kolmeen ryhmään. Ensimmäisen mukaan kulttuurin vahvuus vaikuttaa yrityksen suorituskykyyn myönteisesti. Tämä yhteys perustuu ajatukseen siitä, että vahva kulttuuri auttaa tavoitteiden suuntaamisessa. Mikäli organisaation jäsenet jakavat yhteiset perusoletukset, heidän on helppo päättää paitsi tavoitteista, myös niiden saavuttamiseen tähtäävistä keinoista. (Paalumäki 2011, 325.) Brown (1998) esittää, että vahvat kulttuurit saattavat jollakin tavalla houkuttaa, mikä saa ihmiset liittymään niihin. Ihmiset haluavat olla organisaatioissa, jotka erottuvat selkeästi muista. Ihmiset kokevat kiehtovaksi yhteisön jäsenenä olemisen, jossa arvot kohtaavat ja on mahdollisuus työskennellä samanhenkisten ihmisten kanssa. Brownin mukaan voi olla myös mahdollista, että vahvoissa kulttuureissa on toimintatapoja, jotka itsessään koetaan jo palkitsevina. Tällaisia voivat olla työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon tai hyvä palautejärjestelmä. Tällainen voimakas henkilöstön motivoituminen edistää organisaation hyvää tulosta. Toisen näkemyksen mukaan vahva kulttuuri ei ole suorituskyvyn edellytys, vaan seurausta siitä. Alvessonin (2002, 54) mukaan yrityksen menestyminen vahvistaa olemassa olevia uskomuksia ja käyttäytymismalleja, sillä silloin ei nähdä syytä muuttaa toimintatapoja. Tällainen ajattelumalli voi johtaa kulttuurin liialliseen yhdenmukaisuuteen ja staattisuuteen, jos menestystä tuottaneet olosuhteet sattuvatkin muuttumaan (Paalumäki 2011, 326).

38 Kolmannen tutkimuksissa nousseen näkemyksen mukaan kulttuurin ei tule olla vahva, vaan sopeutuva. Vahvoihin kulttuureihin väistämättä kerääntyy liiallista staattisuutta, kun taas sopeutuva kulttuuri mukautuu ympäristönsä muutoksiin ja pyrkii reagoimaan niihin. (Brown, 1995.) Pearsen (2009, 371-372) mukaan yrityksen alkuvaiheessa omaksutut uskomukset ja käytänteet ovat erityisen tärkeitä, sillä alussa rakennetaan perusta myöhemmälle toiminnalle, jota on vaikeampi jälkeenpäin muuttaa. Yrityksen elinkaaren alkuvaiheessa on jo tärkeätä kiinnittää huomioita oppimista ja innovointia suosiviin toimintatapoihin ja sellaisiin toimintatapoihin, jotka palkitsevat oppimisesta ja innovoinnista. Ajan kuluessa on kuitenkin mahdollista, että organisaatiot menestyvät, mutta samalla ne ovat entistä vähemmän avoimia muutoksille ja oman toiminnan arvioinnille. Tästä syystä erityisesti yritysjohdon on tärkeä ylläpitää valppautta. (Paalumäki 2011, 326.) Yhteenvetona voidaankin todeta, että yrityksen kulttuurin ja taloudellisen suorituskyvyn välistä yhteyttä ei ole täysin pystytty todistamaan. Paalumäen (2011, 317, 330) mukaan organisaatiokulttuurin pohtiminen osana aineetonta pääomaa on kuitenkin hyödyllistä, sillä sen avulla yritysjohdon on mahdollista tunnistaa ja arvioida yrityksen kehitystekijöitä. Organisaatiokulttuuria voidaan parhaiten hyödyntää silloin, kun se nähdään laajana kokonaisuutena aineettoman pääoman ja sen kehittämisen tavoitteina eikä vain sen taloudellisena hyötynä. Organisaatiokulttuurin tavoitteet ja lähestymistavat saadaan parempaan käyttöön yritysten sisäisten toimintaprosessien, johtamisen, työntekijöiden osaamisen ja työhyvinvoinnin kehittämisen sekä palkitsemisen tavoiteasennan kautta. Organisaatiokulttuuria syntyy oppimisen tuloksena ja sitä edistävät luottamukseen perustuva vuorovaikutus sekä hyvä ihmisten välinen vuorovaikutus. Organisaatiokulttuuri vaatii siis halua ja tahtoa edistää yhdessä asioita. Siinä on keskeistä myös yritysjohdon ja muun henkilöstön välinen luottamus ja sen säilyttäminen, jotta kulttuuri voi kasvaa yrityksen rakennepääomaksi. Parhaimmillaan kulttuuri edistää yksilöiden kokemaa hyvinvointia ja terveyttä organisaatiossa. Se on organisaation pääomaa yhtä lailla kuin materiaalinen pääomakin. (Aaltio 2011, 336-337.) Palkitsemisella voidaan vahvistaa haluttua organisaatiokulttuuria. Organisaatiokulttuurin ja palkitsemisen yhteyttä ei ole tutkittu kovin paljon, mutta voidaan kuitenkin ajatella, että voimakkaimmat palkitsemistavat luovat oman kulttuurinsa. (Hakonen ym. 2014, 297.) Jos kulttuuri on sopivanlainen, se voi vahvistaa voimakkaasti kilpailuetua, joka perusstrategian avulla

39 halutaan saavuttaa. Kulttuuri ei ole kuitenkaan tavoite sinänsä, vaan keino kilpailuedun saavuttamiseksi. (Porter 1985, 40.) 3.1.2 Työhyvinvointi Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteyden tärkeä vaikuttava tekijä on työntekijän sitoutuminen organisaatioon ja organisaation sitoutuminen työntekijään, eli yhteisenä terminä organisaatiositoutuminen (Von Bonsdorff ym. 2009, 5, Donald ym. 2005, 409). Hyvinvointi on siis yhteydessä sitoutumiseen ja sitoutuminen on taas yhteydessä tuloksellisuuteen. Lisäksi suomalaisen pitkittäistutkimusten tuloksena on löytynyt selkeä yhteys työntekijöiden henkisten voimavarojen ja tuottavuuden kasvun välillä. (Mäki-Fränti 2009, 5.) Tutkimuksissa on myös noussut esiin toteutuneen kilpailukyvyn heijastuminen henkilöstön hyvinvointiin (Von Bonsdorff ym. 2009, 5). Työssä viihtyminen saa aikaan työntekijöiden sitoutumisen yritykseen ja sitoutuminen taas luo työskentelyyn lisätehon, jolla hankitaan kilpailuetua (Otala 1996, 175). Työhyvinvoinnin katsotaan vaikuttavan työtyytyväisyyteen ja -tyytymättömyyteen. Työhyvinvoinnin ollessa matala myös tyytymättömyydellä on voimakkaampi negatiivinen vaikutus tulokseen. Korkean työtyytyväisyyden omaavien ihmisten on todettu olevan sitoutuneimpia organisaatioonsa. Samalla on myös todettu, että sitoutuneisuuteen vaikuttaa lisäksi työntekijän tyytyväisyys omaan elämäänsä (Wright & Bonnett 2007, 141, 153.) Oikeudenmukaisuuden tutkimus on alkanut jakavan oikeudenmukaisuuden käsitteestä. Colquitt ym. (2001, 199) on esittänyt tasasuhtateorian, jossa työntekijä vertaa panoksensa suhdetta saamaansa palkkioon. Tasasuhtateorian lisäksi oikeusprosessien tutkimusten tutkimaa kuulluksi tulemisen periaatetta alettiin tutkia myös työpaikoilla. Näiden tutkimusten mukaan ihmiset kokevat menettelytavat oikeudenmukaisiksi silloin, kun päätökset pyritään nojaamaan mahdollisimman puolueettomaan ja oikeaan tietoon ja kaikkia osallisia kohdellaan yhdenvertaisesti soveltamalla samoja sääntöjä. Lisäksi oikeudenmukaisuuden toteutumisen kannalta on tärkeää, ettei omaa etua voi ajaa ja väärin perustein tehdyt päätökset ovat purettavissa. Tärkeää on myös, että kaikki päätöksentekoon osalliset tulevat kuulluiksi tai he saavat ilmaista mielipiteensä. (Leventhal 1980, 3; Moorman 1991, 845.) Colquitt ym. (2001, 199) ja Cohen-Charash & Spector (2001) havaitsivat oikeudenmukaisilla menettelytavoilla olevan kohtalainen yhteys tuloksellisuuteen. Lisäksi Colquitt ym. (2001, 199) löysivät vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuudella,

40 jakavalla oikeudenmukaisuudella sekä tiedonsaannin oikeudenmukaisuudella olevan heikkoa yhteyttä tuloksellisuuteen. Työhyvinvointi perustuu ymmärrykseen tarpeiden ja odotusten ja elämäntilanteiden yksilöllisyydestä sekä kykyyn vastata näihin tarpeisiin organisoimalla ja johtamalla työskentelyä sekä vaikuttamalla työtehtävien sisältöön. Työhyvinvoinnin pohjana toimii koko organisaatiota koskeva strategiatyö, joka koskettaa kaikkia sen jäseniä ja antaa merkityksen jokapäiväiselle työn tekemiselle. Työhyvinvoinnin ideana on, että ihminen kokee työnsä merkitykselliseksi, osallistuu omalla työpanoksellaan yrityksen strategian toteuttamiseen ja hänen arvonsa vastaavat yrityksen arvoja. Työhyvinvoinnin kannalta on myös tärkeää, että muu työyhteisö, esimiehet sekä johtajat arvostavat työntekijää ja hänen työpanostaan ja osoittavat käytöksellään tämän arvostuksen. (Kehusmaa 2011, 223, 225.) Työhyvinvointia voidaan edistää, ylläpitää ja joissakin tilanteissä myös vähentää organisaation päivittäisellä päätöksenteolla. Muut työhyvinvointiin vaikuttavat päätökset niin yksilön kuin organisaation tasolla liittyvät työn sisältöön, organisointiin, työnjakoon, työaikoihin, työoloihin, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksiin, työmenetelmiin ja toimintamalleihin. (Kehusmaa 2011, 226.) Kehusmaan (2011, 227) mukaan yritysten menestykseen vaikuttaa tulevaisuudessa yhä harvemmin riittävän asiantuntemuksen ja osaamisen puuttuminen. Menestys tulee riippumaan siitä, kuinka näitä puutteellisia kykyjä, taitoja ja tietoja pystytään jalostamaan ja hyödyntämään yhdessä niin, että tuotetaan samalla työniloa ja voimaantumisen tunnetta koko organisaatiolla. Työn ilo ja voimaantumisen tunne vaativat toteutuakseen aitoa vuorovaikutusta ihmisten välillä. Hyvinvoivan työyhteisön kukoistuksen ja menestymisen taustalla onkin voimaantumisen tunne ja into sekä innostus työhön. Hackmanin ja Oldhamin (1980, 449) motivaatiomallin mukaan autonomialla saadaan lisättyä koettua vastuullisuutta työstä ja parannetaan työsuoritusta. Palautteella todellisen työn tuloksista taas lisätään työtyytyväisyyttä. Työtä kehitettäessä, työntekijöiden ollessa keskeisinä kehittäjinä, syntyy tuloksia ja työn kehittämisen edellytyksiä kasvattavaa proaktiivista toimintaa, joka ohjaa positiiviseen kehityskierteeseen. Proaktiivinen toimintatapa on henkilöstökäytäntö,

41 jossa parannetaan työnteon mielekkyyttä kestävällä tavalla. Proaktiiviselle työyhteisölle tunnusomaista on työnteon mielekkyyden säilyminen paremmin kuin muissa työyhteisöissä henkilöstön ikääntyessä. Siihen kuuluu samoja keskeisiä elementtejä kuin Hackmanin ja Oldhamin motivaatiomalliin. (Linkola 2007, 84-85) 3.1.3 Innovaatiot Innovatiivisuus nähdään kansallisena, alueellisena, yrityskohtaisena ja tiimikohtaisena kilpailuetuna. Innovaatio ei aina ole uusi tuote tai palvelu, vaan se voi olla uusi toiminta tapa tehdä asioita aiempaa paremmin. Innovatiivisuus tapahtuu rinnakkain oppimisen ja oivaltamisen kanssa, eikä sitä voi käskeä. On mahdollista luoda vain olosuhteet, joissa ihmiset haluavat hankkia uutta tietoa, jakaa osaamistaan ja uskaltavat kyseenalaistaa olemassa olevaa. Innovatiivisuuteen kuuluu oleellisesti myös suuri tiedon määrä ja sen jakaminen. Tänä päivänä innovatiivisuus vaatii yhä enemmän vuorovaikutusta muiden kanssa. Nämä edellytykset asettavatkin esimiestyölle, johtamiselle ja koko yrityksen kulttuurille runsaasti haasteita. (Otala 2008, 24.) Innovatiivisuus on merkittävä tekijä strategisessa suunnittelussa ja suorituksen parantamisessa. Siitä on tullut edellytys kasvuun ja menestymiseen, eikä se koske vain joitain toimialoja, vaan luovuutta ja innovatiivisuutta tarvitaan kaikkialla ja jokaisen toimesta. Innovaatiot voivat olla arkipäivän työtekoa koskettavia tai aiempaa osaamista hävittävää innovaatioita. Usein innovaatioiden kehittämiseen liittyy saman aikaisesti valtava potentiaali ja suurimmat mahdolliset riskit ja riskien takia luovuus jääkin herkästi hyödyntämättä. (Sistonen 2008, 58) Työyhteisössä innovatiivisuus vaatii aina erilaisuutta ja sen hyväksymistä, sillä yleensä työyhteisön jäsenet, jotka kyseenalaistavat asioita ja sopeutuvat heikommin yhteisöön, tukevat organisaation luovuutta parhaiten. Lisäksi uudet työntekijät toimivat omaperäisemmin työssään. Liika homogeenisyys työyhteisössä ei siis tue luovaa toimintaa. Henkilöstön sisällä tulee olla vaihtelua iän, ulkoisenolemuksen, taustan ja/tai ajattelutavan suhteen. (Sistonen 2008, 61.) Palkitsemisperusteen ei tarvitse suoraan olla yhteydessä palkitsemisen tavoitteeseen. Toiminnan ohjaamisella ja johtamisella voidaan muun muassa palkitsemisen avulla viestittää, mitä

42 henkilöstöltä odotetaan. Toisiin tavoitteisiin kytketty palkitseminen voi siis edistää myös innovatiivisuutta ja tukea liiketoiminnan tavoitteiden toteutumista, kun henkilöstö on tietoinen tavoitteista ja niiden saavuttamismahdollisuuksista. (Moisio ym. 2009, 45.) Aineetonta pääomaa on mahdollista tarkastella myös sen ei-taloudellisen tuloksen perusteella, eli arvioimalla miten se on pystynyt hyödyntämään resurssejaan sekä lisäämään aineettoman pääomansa arvoa. Ei-taloudellisia tuloksia ovat muun muassa tietotaito, osaaminen, brändi, asiakkuudet, innovaatiot, prosessien tehokkuus ja laatu sekä sidosryhmätyytyväisyys. Tarkastelemalla Ei-taloudellisia tuloksia yhdessä niihin käytettyjen resurssien sekä toiminnan kanssa, on mahdollista kytkeä ne yrityksen taloudelliseen tuloksentekokykyyn (IC-Partners 2004, 23.) 3.2 Aineettoman palkitsemisen yhteys kilpailuetuun Henkilöstö tekee yrityksen tuloksen (Puusa 2014), joten heidän osaamisensa, tarpeensa ja toiveensa ovat keskiössä, kun tarkastellaan palkitsemista. Yritysten tulee motivoida työntekijöitään huomioimalla heidän yksilölliset tarpeensa, jotka vaihtelevat elämän ja työuran eri vaiheissa. (Moisio ym. 2006. 29-30.) Näihin vaihteluihin tulisi löytää oikeat palkitsemiskeinot ja aineettomilla keinoilla on todettu olevan laajemmat käyttömahdollisuudet verrattuna pelkkään rahalla palkitsemiseen (Van Dyke & Ryan, 2013, 279). 3.2.1 Aineettoman palkitsemisen vaikutukset Eri aineettomilla palkitsemistavoilla on havaittu vaikutuksia eri palkitsemisen tavoitteisiin (Taulukko 1). Työympäristöön ja työn sisältöön liittyvillä palkitsemistavoilla on nähty olevan vaikutus henkilöstön työn sujuvuuteen ja työssä viihtymiseen. Työajan joustoilla on havaittu voitavan lisätä luottamuksellista ja huomioivaa ilmapiiriä työpaikalla, jolla voi olla positiivinen vaikutus työntekijöiden haluun valita kyseinen työpaikka ja sitoutua siihen. Työn sisältö nähdään taas yhtenä keskeisistä työpaikan valintaan vaikuttavista tekijöistä ja myös sisäisen motivaation tekijänä. (Ylikorkala & Sweins 2015, 36-38.) Koulutusmahdollisuuksia tarjoamalla voidaan kehittää työn sisältöä, joka taas mahdollistaa työn uudelleen organisoinnin ja entistä itsenäisemmän työn teon (Linkola 2007, 39). Koulutus-

43 mahdollisuuksilla voidaan myös lisätä työntekijän sitoutumista yritykseen ja tukea hänen motivaatiotaan suoriutua työstä toivotulla tavalla (Ylikorkala & Sweins 2015, 38). Kehittymis- ja koulutusmahdollisuuksien on havaittu olevan työntekijälle tärkeitä tekijöitä hyvinvoinnin ja työinnon ylläpitämisessä. Lisäksi niiden tarjoaminen tekee yrityksistä yleensä houkuttelevia ja kiinnostavia työnantajia. Arvostus ja oikeudenmukaisuus nähdään parantavan työhyvinvointia ja työstä suoriutumista. (Hakonen ym. 2014, 244). Oikeidenmukaiset menettelytavat ovat tärkeä tekijä arvostuksen tunteen synnyssä. Sen on havaittu parantavan työsuoritusta sekä lisäävän sitoutumista ja työtyytyväisyyttä. (Cohen-Charash & Spector 2001, 1.) Arvostus ja palaute ovat yksi keino henkilöstön motivoimiseen ja heidän työskentelyn suuntaamiseen haluttuun suuntaan. (Ylikorkala & Sweins 2015, 38-39). Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksia tutkittaessa on havaittu niiden parantavan työn tehokkuutta, lopputuloksen laatua, työtyytyväisyyttä ja henkilöstön sitoutumista (Hakonen ym. 2014, 233; Linkola 2007, 38-39). Taulukko 1. Aineettomien palkitsemistapojen vaikutukset (Cohen-Charash & Spector 2001, 1; Linkola 2007, 38-39; Hakonen ym. 2014, 233-244; Ylikorkala & Sweins 2015, 36-39) motivaatio sitoutuminen työviihtyvyys työn sisältö koulutusmahdollisuudet kehittymismahdollisuudet arvostus palaute kannustus joustot (lisäävät luottamusta, jonka kautta sitoutuminen) työsuhteen pysyvyys koulutusmahdollisuudet osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet arvostus (etenkin esimiehen) työympäristö ja työnsisältö kokonaisuudessaan kehittymis- ja koulutusmahdollisuudet osallistumis- ja vaikutus mahdollisuudet arvostus Työnteon itsenäisyyttä pidetäänkin keskeisenä työviihtyvyyttä lisäävänä asiana (Linkola 2007, 39). Autonomian ja päätösvallan lisäämisen on osoitettu lisäävän sisäistä motivaatiota työhön, eli itseorganisoitumisella voidaan lisätä työn mielekkyyttä ja vastata sen avulla työelämän tarpeisiin ja edellytyksiin (Hamel 2017, 23; Van den Broeck ym. 2016, 1225). Työntekijä on motivoitunut, kehittyy työssään ja saa tulosta aikaan silloin, kun tavoitteiden haastavuus, ammatillinen tuki, resurssit ja palaute ovat tasapainossa (Liinanlaakso & Tenhiälä 2015, 206). Kehittymismahdollisuuksilla pyritään osaamisen kehittämiseen organisaation strategia huomioimalla. Osaaminen on taas usein yrityksen kilpailuvaltti (Hakonen ym. 2014, 262-264.)

44 3.2.2 Yhteys kilpailuetuun Keskeisin tekijä kilpailustrategioissa on organisaation henkilöstö, sen ominaisuudet, osaaminen ja motivaatio (Kauhanen 2006, 15). Jotta työntekijät saataisiin antamaan parhaan panoksensa organisaation käyttöön, heidät tulee saada aidosti innostumaan työstään. Työntekijöiden sisäisen motivaation ja innostuksen kasvattaminen onkin yksi yritysjohdon tärkeimmistä tehtävistä. (Hamel 2017, 23.) Myös strategian luomisessa työntekijät ovat keskeisessä asemassa. Tästä johtuen organisaatiokulttuuri, jossa sen koko henkilöstö on sitoutunut kehittämään toimintaa, tuottaa myös parempia tuloksia. (Hamel 2017,19, 21.) Kuten taulukossa 1. esitettiin, pyritään aineettomilla palkitsemistavoilla vaikuttamaan henkilöstön motivaatioon, sitouttamiseen ja työssä viihtymiseen (Kauhanen 2006, 16; Hakonen ym. 2014, 202-204). Näistä motivaatio vaikuttaa oppimiseen, osaamiseen ja suoriutumiseen ja vahva motivaatio parantaa oppimista ja suoritusta motivaation puute taas estää oppisen ja tuloksen (Sistonen, 2008, 32). Oppimisen tuloksena saadaan organisaatiokulttuuria, joka voi edistää henkilöstön hyvinvointia ja terveyttä organisaatiossa (Aaltio 2011, 336-337). Aineettomalla palkitsemisella voidaan myös suoraan vahvistaa haluttua organisaatiokulttuuria (Hakonen ym. 2014, 297) ja oikeanlainen kulttuuri taas vahvistaa kilpailuetua (Porter 1985, 40). Eli toimivilla aineettomilla palkitsemistavoilla yhdessä esimiestyön kanssa voidaan parantaa henkilöstön motivaatiota, jolla on oppimisen kautta organisaatiokulttuuria vahvistava vaikutus, mikä taas on yhteydessä kilpailuetuun. Sitoutuneet työntekijät ovat halukkaita kehittämään toimintaa ja tuottamaan myös siten parempia tuloksia (Hamel 2017, 21). Tuottavuuden parantamisen lisäksi sitoutuminen edistää myös työhyvinvointia (Von Bonsdorff ym. 2009, 5, Donald ym. 2005, 409). Työhyvinvoinnin ideana on merkityksellisyyden tunne, osallistuminen strategian toteuttamiseen ja arvojen kohtaaminen yrityksen arvojen kanssa. Työhyvinvoinnin kannalta on myös tärkeää, että henkilöstö kokee saavansa arvostusta työyhteisöltä, esimiehiltä sekä johdolta. (Kehusmaa 2011, 223, 225.) Innovatiivisuus tapahtuu rinnakkain oppimisen ja oivaltamisen kanssa. Palkitsemisen avulla voidaan viestittää, mitä henkilöstöltä odotetaan ja voidaan näin edistää innovatiivisuutta ja tukea liiketoiminnan tavoitteiden toteutumista. Innovatiivisuus nähdään itsessään kilpailuetuna,

45 jolle yritys voi vain luoda olosuhteet tuomalla henkilöstölle tietoon heidän tavoitteensa ja niiden saavuttamismahdollisuudet. (Moisio ym. 2009, 45.) Kuvio 2. Aineettoman palkitsemisen yhteys kilpailuetuun Henkilöstön ja heidän osaamisensa sekä motivaationsa ollessa yrityksen kilpailustrategian ydin, on heidän sitouttamisensa, motivoimisensa sekä työssä viihtymisensä tärkeää. Näihin tekijöihin voidaan vaikuttaa aineettomalla palkitsemisella ja organisaatiokulttuurin kautta saada aikaan aineettoman pääoman muodostamaa kilpailuetua. Aineettoman pääoman kilpailueduista kes-