HRM Suomessa. Yhteenveto 1999/2000 kyselytutkimuksen tuloksista CRANET-projekti. Sinikka Vanhala

HRM Suomessa Yhteenveto 1999/2000 kyselytutkimuksen tuloksista CRANET-projekti Sinikka Vanhala Helsingin kauppakorkeakoulu Johtamisen laitos 2001

SISÄLLYS Esipuhe 3 1. Johdanto 4 2. Henkilöstötoiminnon asema yrityksissä ja muissa organisaatioissa 5 3. Henkilöstön rekrytointi ja valinta 9 4. Henkilöstön kehittäminen 13 5. Palkkaus ja kannustejärjestelmät 18 6. Ay-toiminta ja viestintä 20 7. Tulevaisuuden haasteet 22 8. Yhteenveto 23 Lähteet 25 2

ESIPUHE Tässä raportissa kuvataan henkilöstöjohtamisen tilannetta suurissa, yli 200 henkeä työllistävissä, yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa. Tutkimus on osa laajaa kansainvälistä henkilöstöjohtamisen tutkimushanketta, joka lähti liikkeelle vuonna 1989 ja joka on organisoitu Cranfieldin yliopistossa Iso-Britanniassa. Tämän tutkimuksen aineistonkeruuvaiheessa, 1999/2000 vaihteessa, hankkeessa oli mukana 27 maata. Kyse oli kolmannesta laajasta aineistonkeruusta. Edelliset aineistot kerättiin Suomessa vuosina 1992 ja 1995. Tällöin aineiston keruusta vastasi Tampereen yliopisto (Mattila & Saarinen, 1992; Mattila & Pohjansaari, 1995). Vuonna 1998 projekti siirtyi Helsingin kauppakorkeakoulun johtamisen laitokselle. Kun kyselylomaketta ja tutkimuksen tuloksia arvioi, kannattaa pitää mielessä, että kyse on kansainvälisestä tutkimuksesta, jonka pääpaino on maiden ja kulttuurien välisissä vertailuissa. Kyselylomake on monien kompromissien summa. Tästä johtuen jotkut kysymykset (kuten järjestäytymisaste karkeasti luokiteltuna) eivät välttämättä ole kovin relevantteja silloin kun tarkastellaan vain suomalaista aineistoa. Kuitenkin jo pelkän suomalaisen datan tarkastelu antaa mielenkiintoisen yleiskuvan, missä henkilöstöjohtamisessa yksityisellä ja julkisella sektorilla mennään. Hanke on saanut taloudellista tukea Helsingin kauppakorkeakoulun Tukisäätiöltä. Kiitän sekä Helsingin kauppakorkeakoulun Tukisäätiötä että kaikkia kyselyyn vastanneita yritysten ja julkisen sektorin organisaatioiden edustajia arvokkaasta panostuksestanne. Vain teidän avullanne tutkimus saatiin suoritettua. Sinikka Vanhala 3

1. JOHDANTO Tämän yhteenvetoraportin tarkoituksena on kuvata henkilöstöresurssien johtamista suurissa suomalaisissa yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa vuosituhannen vaihteessa. Aineisto on kerätty kyselylomakkeella osana kansainvälistä 27 maan HRM-tutkimusta. Kansainvälisen projektin aineistonkeruu ajoittui vuosituhannen vaihteeseen, vuosille 1999-2000. Pääosa Suomen aineistosta kerättiin loppuvuonna 1999. Tutkimuksen kohteena olivat suuret yli 200 henkeä työllistävät yksityisen sektorin yritykset ja julkisen sektorin organisaatiot, joita Tilastokeskuksen yritysrekisteritietojen pohjalta oli reilut 850. Vastaajille lähetettiin yksi muistutuskirje. Hyväksytyn lomakkeen palautti 290 vastaajaa, ja vastausprosentiksi tuli noin 34, mikä ei suomalaisittain arvioituna ole erityisen korkea vastausprosentti, mutta kansainvälisen mittapuun mukaan sitä voidaan pitää hyvänä. Tulokset raportoidaan kyselylomakkeen pääkohtien mukaisesti: - Henkilöstötoiminto - Henkilöstön rekrytointi ja valinta - Henkilöstön kehittäminen - Palkkaus ja kannustejärjestelmät - Ay-toiminta ja viestintä Vuosituhannen vaihdetta lähestyttäessä 1990-luvun alun lama oli kääntynyt nousuun. Varsinkin IT-alan yrityksissä kasvunäkymät olivat huikeat. Kyselyaineiston keruun aikoihin keskeisenä uhkana nähtiinkin työvoimapula; osaavasta työvoimasta käytiin kilpailua (Ylöstalo, 2000). Laman seurauksena yritysten työvoiman käyttö muuttui joustavammaksi, mikä tarkoitti enenevässä määrin pätkätöitä ja toimintojen ulkoistamista. Kaiken kaikkiaan työvoiman käyttö kiristyi, ja työuupumus nousi lähes kansantaudiksi (Kalimo & Toppinen, 1997; Tuomi, 2000). Henkilöstöjohtamisen puolella henkilöstöosastoja supistettiin ja henkilöstötehtäviä hajautettiin linjaesimiehille (Gennard & Kelly, 1997; Hall & Torrington, 1998) samalla kun henkilöstöresurssien strateginen johtaminen yleistyi myös julkisella sektorilla 4

(Andersson, 1997; Popovich, 1998) ja osaaminen alkoi nousta yritysten keskeiseksi kilpailutekijäksi (Ulrich, 1997; Teece, 1998). 2. HENKILÖSTÖTOIMINNON ASEMA YRITYKSISSÄ JA MUISSA ORGANISAATIOISSA Sekä tutkijat että käytännön liike-elämän edustajat ovat erityisesti 1990-luvun jälkipuoliskolla korostaneet henkilöstöresurssien strategisen johtamisen tärkeyttä. Taustalla on näkemys henkilöstön ja sen osaamisen merkityksen kasvusta organisaatioiden menestystekijänä. Tänä päivänä yhä suurempi osa organisaatioista on ns. asiantuntijaorganisaatioita, joiden tulos muodostuu henkilöstön osaamisesta. Näin ollen olisi loogista, että organisaatioissa panostettaisiin henkilöstöjohtamiseen; ovathan asiantuntijoiden rekrytointi ja valinta sekä motivointi ja sitouttaminen asiantuntijaorganisaation avaintoimintoja. Henkilöstöosaston miehitys Vajaassa 3/4 tutkimukseen osallistuneista organisaatioista oli vuosien 1999/2000 vaihteessa henkilöstöosasto ja hieman yli puolessa henkilöstöjohtaja. Henkilöstötoiminnossa palkkahallinto mukaan lukien työskenteli keskimäärin yhteensä 12 henkilöä, joista keskimäärin 3 oli miehiä ja 9 naisia. Henkilöstötoiminto oli keskimäärin hieman suurempi yksityisellä sektorilla kuin julkisella sektorilla. Julkisella sektorilla henkilöstötoiminnossa - kuten koko sektorilla - työskenteli yksityistä sektoria enemmän naisia. Lähes kolmasosa tutkimukseen osallistuneista organisaatioista oli ulkoistanut joitakin henkilöstötehtäviä, kun taas enemmistö organisaatioista (noin 70 ) ei ollut ulkoistanut mitään. Useimmiten ulkopuolisten tehtäväksi oli annettu henkilöstön rekrytointi ja valinta sekä koulutus ja kehittäminen. Näin tehtiin yhdessä organisaatiossa kymmenestä. 5

Kuvio 1. Henkilöstötehtävien ulkoistaminen Outplacement/henkilöstön vähentäminen Koulutus ja kehittäminen Rekrytointi ja valinta Palkkaus ja muut edut 0 2 4 6 8 10 12 Henkilöstötehtävien ulkoistaminen oli selvästi yleisempää yksityisellä kuin julkisella sektorilla; näin oli erityisesti rekrytoinnin ja valinnan kohdalla. Henkilöstöstrategia ja -politiikat HRM-kirjallisuudessa pidetään kirjallisen henkilöstöstrategian olemassaoloa yhtenä kriteerinä sille, että henkilöstöresurssien johtaminen olisi organisaatiossa strategista. Muita käytettyjä kriteereitä ovat mm. henkilöstöjohtajan kuuluminen johtoryhmään, liiketoimintastrategian ja henkilöstöstrategian yhteensopivuus ja kirjalliset henkilöstöpolitiikat (Sisson & Storey, 2000). 2/3:ssa organisaatioita henkilöstöjohtaja tai muu ylin henkilöstöasioista vastaava henkilö kuului organisaationsa ylimpään johtoon eli johtoryhmään, johtokuntaan, hallitukseen tai vastaavaan. Henkilöstöjohtajan kuuluminen ylimpään johtoon oli hieman yleisempää yksityisellä sektorilla kuin julkisella. Valtaosassa tutkimukseen osallistuneita organisaatioita oli kirjallinen toiminta-ajatus eli missio, (liike)toimintastrategia ja henkilöstöstrategia. Lähes viidesosassa organisaatioista henkilöstöstrategia oli ei-kirjallinen ja noin viidesosassa organisaatioista henkilöstöstrategiaa ei ollut lainkaan. 6

Kuvio 2. Kirjallisten mission ja strategioiden osuudet Henkilöstöstrategia Liiketoimintastrategia Toiminta-ajatus 0 20 40 60 80 Henkilöstöstrategian ja (liike)toimintastrategian esiintyminen näyttävät olevan yhteydessä siihen, onko organisaatiossa henkilöstöjohtajaa ja onko ylin henkilöstöasioista vastaava johtoryhmän jäsen. Sitä vastoin yhteyttä ei löytynyt toiminta-ajatuksen eli mission kohdalla. Organisaatioissa, joissa oli henkilöstöjohtaja, oli todennäköisemmin laadittu kirjallinen henkilöstö- ja (liike)toimintastrategia. Henkilöstöjohtajan vakanssin omaavista organisaatioista jopa 3/4:ssa oli kirjallinen henkilöstöstrategia ja vain 1/10:ssa organisaatioista ei löytynyt lainkaan henkilöstöstrategiaa, kun taas yli puolessa niistä organisaatioista, joissa ei ollut henkilöstöjohtajaa, ei myöskään ollut kirjallista ja neljänneksessä ei ollut minkäänlaista henkilöstöstrategiaa. Vastaavasti 80 prosentissa niistä organisaatioista, joissa oli henkilöstöjohtaja, löytyi myös kirjallinen (liiketoiminta)strategia. Niistä organisaatioista, joissa henkilöstöjohtajaa ei ollut, "vain" 2/3:ssa oli kirjallinen (liike)toimintastrategia. Sitä vastoin henkilöstöjohtajan vakanssin olemassaolo ei ollut yhteydessä kirjallisen tai ei-kirjallisen toiminta-ajatuksen kanssa. Vastaavanlaiset yhteydet löytyivät myös sen suhteen, kuuluiko ylin henkilöstöasioista vastaava organisaation ylimpään johtoon vai ei. Yksityisellä ja julkisella sektorilla henkilöstöasioista vastaavat henkilöt tulivat mukaan liiketoimintastrategian kehittämiseen hieman eri vaiheissa; julkisen sektorin organisaatioissa henkilöstöasioista vastaavat henkilöt olivat yksityisen sektorin organisaatioita selvästi useammin mukana suunnitteluprosessin alusta lähtien. 7

Suurimmalla osalla tutkimukseen osallistuneista organisaatioista oli erillinen kirjallinen tai ei-kirjallinen toimintapolitiikka sekä kirjalliset tai ei-kirjalliset toimintaperiaatteet useille henkilöstöjohtamisen osa-alueille. Kirjalliset toimintaperiaatteet oli yleisimmin laadittu koulutukseen ja kehittämiseen sekä palkkaukseen ja muihin etuihin. Ei-kirjallinen toimintapolitiikka organisaatioissa koski tavallisimmin johdon kehittämistä ja joustavia työskentelytapoja. Kuvio 3. Henkilöstöjohtamisen alueen kirjalliset toimintapolitiikat ( organisaatioista) Johdon kehittäminen Joustavat työskentelytavat Tasa-arvoasiat/erilaisuus Viestintä Koulutus ja kehittäminen Rekrytointi ja valinta Palkkaus ja muut edut 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Koulutusta ja kehittämistä koskeva kirjallinen politiikka löytyi kolmesta organisaatiosta neljästä, ja lähes yhtä monesta löytyi kirjallinen palkkapolitiikka. Yli puolessa organisaatioista oli myös kirjallinen rekrytointipolitiikka ja viestintäpolitiikka. Kirjallinen tasa-arvopolitiikka löytyi lähes puolesta 200 henkeä tai enemmän työllistävistä organisaatioista. Johdon kehittämisperiaatteet olivat harvimmin puettu kirjalliseen muotoon. Vain vajaasta kolmanneksesta tutkituista organisaatioista löytyi sellainen. Tasa-arvoasioita ja joutavia työskentelytapoja lukuun ottamatta sekä kirjalliset että eikirjalliset toimintapolitiikat olivat yleisempiä yksityisen sektorin yrityksissä kuin julkisella sektorilla. 8

Linjajohdon henkilöstövastuu Henkilöstöjohtamisen kirjallisuudessa 1990-lukua kutsutaan usein henkilöstövastuun hajauttamisen vuosikymmeneksi (Vanhala, 1995). Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa päävastuu yleisistä linjanvedoista koskien henkilöstöjohtamisen eri osa-alueita jakautui linjajohdon ja henkilöstöosaston kesken. Kaikilla osa-alueilla päävastuu linjanvedoista oli linjajohdolla henkilöstöosaston avustamana. Linjajohto kantoi yksin vastuuta useimmiten työvoiman lisäystä ja vähennystä koskevissa kysymyksissä. Henkilöstöosasto linjajohdon avustamana päätti lähes puolessa organisaatioista lähinnä työsuhdeasioista ja kolmanneksessa organisaatioista palkkauksesta ja muista eduista. Lähes joka viidennessä organisaatiossa henkilöstöosasto vastasi yksin työsuhdeasioista. Taulukko 1. Henkilöstöjohtamisen osa-alueita koskevien linjanvetojen päävastuun jakautuminen linjajohdon ja henkilöstöosaston kesken Henkilöstöjohtamisen osa-alue Palkkaus ja muut edut Rekrytointi ja valinta Koulutus ja kehittäminen Työsuhdeasiat Työvoiman lisäys/vähennys Linjajohto 20 28 25 18 34 Linjajohto / henkilöstöosasto Henkilöstöosasto linjajohdon avustamana Linjajohto henkilöstöosaston avustamana 44 54 47 35 46 28 14 23 29 15 Henkilöstöosasto 8 4 5 18 5 Yht. Päävastuu henkilöstöjohtamisen linjanvedoista erosi yksityisellä ja julkisella sektorilla toisistaan. Yksityisellä sektorilla korostui henkilöstöosaston ja linjajohdon yhteistyö, kun taas julkisen sektorin organisaatioissa linjajohto ja henkilöstöosasto vastasivat yksityistä sektoria useammin yksin linjanvedoista. 3. HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI JA VALINTA 1990-luvun loppua leimasi Suomessa noususuhdanne, jossa korkeasta työttömyysasteesta huolimatta joillakin aloilla ja joissakin tehtävissä koettiin työvoimapulaa. IT-alan nousun myötä huoli kotimaisten osaajien loppumisesta tuntui olevan suuri. Samanaikai- 9

sesti julkiseen keskusteluun nousi suurten ikäluokkien ikääntyminen ja huoli tulevasta työvoimapulasta. Myös tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa henkilöstön rekrytointi ja pitäminen tietyissä tehtävissä oli koettu hankalaksi. Vaikeuksia olikin ollut erityisesti rekrytoitaessa henkilöstöä ylemmiksi toimihenkilöiksi informaatioteknologian alalla. Myös muiden ylempien toimihenkilöiden rekrytoinneissa oli kohdattu vaikeuksia. Kuvio 4. Eri henkilöstöryhmiin kohdistuneet rekrytointivaikeudet () Työntekijät Alemmat toimihenkilöt Muut ylemmät toimihenkilöt Ylemmät toimihenkilöt IT-alalla Johto 0 5 10 15 20 25 30 35 Rekrytointiongelmat vuoden 1999 lopussa näyttävät kohdistuneen erityisesti yksityiselle sektorille, jossa ongelmia koettiin esiintyvän julkista sektoria enemmän lähes kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla. Ainoastaan työntekijöiden rekrytointi ja pitäminen koettiin hankalammaksi julkisella sektorilla. Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa oli käytetty useita keinoja tehostamaan rekrytointia ja parantamaan henkilöstön pysyvyyttä. Yleisimpänä keinona pidettiin nykyisten työntekijöiden koulutusta. Muita usein käytettyjä keinoja olivat palkankorotukset ja etujen lisääminen sekä ulkoisen organisaatiokuvan rakentaminen. Myös henkilöstön vähentämisessä oli käytetty useita keinoja. Näistä yleisin oli määräaikaisten ja tilapäisten työsuhteiden uusimatta jättäminen, jota oli käytetty lähes 70 prosen- 10

tissa tutkituista organisaatioista. Seuraavaksi tärkeimmät keinot olivat varhaiseläke, rekrytointikielto ja uudelleen sijoittaminen. Kuvio 5. Henkilöstön vähentämisen keinot () Tehtävien ulkoistaminen Määräaik. uusimatta jättäminen Outplacement Uudelleensijoittaminen Irtisanomiset Vapaaehtoiset irtisanoutumiset Varhaiseläke Rekrytointikielto 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Yksityisellä sektorilla käytettiin julkista sektoria huomattavasti useammin irtisanomisia, tehtävien ulkoistamista, outplacementia ja rekrytointikieltoa, kun taas julkisella sektorilla käytettiin yksityistä sektoria useammin ainoastaan uudelleen sijoittamista. Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa johtotason paikat täytettiin yleensä organisaation sisältä. Johtajien rekrytoiminen oman organisaation sisältä oli yleistä niin ylimmässä johdossa, keskijohdossa kuin päällikkötasollakin. Ylimmän johdon paikkojen täyttämisessä käytettiin muita johtotasoja useammin headhuntereita ja konsultteja. Sanomalehtiilmoitusten käyttö taas korostui päällikkötason tehtäviä täytettäessä. Yksityinen ja julkinen sektori erosivat tavoissa täyttää johtotason paikkoja. Kaikkia johtotason paikkoja täytettäessä yksityisellä sektorilla käytetyin tapa oli rekrytointi organisaation sisältä ja julkisella sektorilla rekrytointi sanomalehti-ilmoitusten avulla. Henkilöstön valinnassa käytetyin menetelmä oli kahdenkeskiset haastattelut. Myös hakulomakkeiden käyttö, haastattelupaneeli ja psykologiset testit olivat melko yleisesti käytös- 11

sä. Sen sijaan käsiala-analyyseja ja arviointikeskuksia käytettiin vain hyvin harvassa organisaatiossa. Yksityisen sektorin yrityksissä käytettiin julkisen sektorin organisaatioita huomattavasti useammin psykologisia testejä, hakulomakkeita ja kahdenkeskisiä haastatteluita. Julkisella sektorilla haastattelupaneeleiden käyttö oli yksityissektoria yleisempää. Tiettyihin ryhmiin kohdennettua rekrytointia esiintyi sekä yksityisellä että julkisella sektorilla pääasiassa valmistuneiden, so. koulunsa päättäneiden tai yliopistosta valmistuneiden, kohdalla. Julkisella sektorilla esiintyi jonkin verran myös pitkäaikaistyöttömiin kohdennettua rekrytointia. Joustavuus 1990-luvun laman jälkeen voidaan puhua työsuhdemallin muuttumisesta joustavaksi. Vaikka perinteinen jatkuva ja kokoaikainen työsuhdemalli onkin edelleen vallitseva, laman jälkeen valtaosa uusista työsuhteista solmittiin määräaikaisina. Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa yleisimmin käytössä ollut ns. joustava työsopimustyyppi oli vuorotyö, jonka osuuden puolet vastanneista arveli olevan yli viidennes kaikista organisaation työsopimuksista. Suuressa osassa organisaatioista joustavuutta työjärjestelyihin haettiin myös sovitun vuosittaisen työajan ja määräaikaisten työsopimusten avulla. Toisaalta suuressa osassa organisaatioista ei käytetty lainkaan tele/puhelintyötä, etätyöskentelyä eikä sovittua vuosittaista työaikaa. 12

Taulukko 2. Joustavan työsopimusten tai järjestelyjen keskimääräinen osuus kaikista työsopimuksista Joustava työsopimus tai järjestely Osa-aikaiset Tilapäiset Määräaikaiset Etätyöskentely Puhelintyö Vuorotyö Sovittu vuosittainen työaika Joustavan työsopimuksen/järjestelyn keskimääräinen osuus kaikista työsopimuksista Ei käytössä Alle 1-5 6-10 11-20 Yli Yht. 20 8 23 1 64 84 18 64 22 26 8 28 8 5 6 45 34 36 6 3 7 5 16 10 31 1 2 7 3 6 4 14 0 2 10 1 3 3 10 1 1 53 21 Kyselyn mukaan erilaisten työjärjestelyjen käyttö oli muuttunut viimeisten kolmen vuoden aikana. Selvästi eniten organisaatioissa oli lisääntynyt osa-aikatyön määrä. Myös työajan joustava käyttö ja määräaikaistyön osuus olivat kasvaneet huomattavasti. Yli kolmasosassa organisaatioita myös alihankinnan ja ulkoistamisen sekä ylityön määrät olivat lisääntyneet. Samanaikaisesti viidesosassa organisaatioista ylityön määrä oli vähentynyt. 4. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN Henkilöstön kehittäminen on yksi henkilöstöjohtamisen avaintoimintoja. Osaamislähtöisen ajattelun myötä sen merkitys on voimistunut. Laajassa merkityksessä (HRD=Human Resource Development) alue kattaa perinteisen kouluttamisen ja kehittämisen lisäksi mm. organisaation oppimisen ja kehittämisen. Tässä tutkimuksessa henkilöstön kehittäminen tarkoittaa koulutusta ja kehittämistä perinteisessä suppeassa merkityksessä. Kuudessa organisaatiossa kymmenestä yli puolet henkilöstöstä oli osallistunut joko sisäiseen tai ulkopuolisen järjestämään koulutukseen vuonna 1998, ja lähes puolessa tutkituista organisaatioista vähintään 80 prosenttia henkilöstöstä oli osallistunut henkilöstökoulutukseen. Henkilöstökoulutukseen osallistuminen oli jonkin verran yleisempää yksityisen sektorin yrityksissä kuin julkisissa organisaatioissa. 13

Eri henkilöstöryhmistä määrällisesti eniten koulutuspäiviä vuodessa oli johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä. Johdon keskimääräinen koulutuspäivien määrä vuodessa oli 7,6; vähiten koulutuspäiviä oli työntekijöillä (4,5). Kuvio 6. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin Johto Ylemmät toimihenkilöt Alemmat toimihenkilöt Työntekijät 0 2 4 6 8 Julkisella sektorilla organisaatiot näyttävät panostaneen johdon ja ylempien toimihenkilöiden kouluttamiseen, kun taas yksityisellä sektorilla eri henkilöstöryhmien väliset erot koulutuspäivien lukumäärässä ovat pienemmät. Keskimäärin henkilöstökoulutuksen osuus organisaatioiden vuotuisista palkkakustannuksista oli 2,8 prosenttia. Yksityisen sektorin yritykset käyttivät henkilöstökoulutukseen jonkin verran suuremman osuuden palkkakustannuksista kuin julkisen sektorin organisaatiot. Yli kahdessa kolmasosassa tutkimukseen osallistuneista organisaatioista henkilöstön koulutustarvetta arvioitiin systemaattisesti. Koulutustarpeen systemaattinen arviointi oli huomattavasti yleisempää yksityisellä kuin julkisella sektorilla; yksityisen sektorin organisaatioista 77 prosenttia analysoi säännöllisesti henkilöstönsä koulutustarvetta vastaavan osuuden ollessa julkisella sektorilla 60 prosenttia. Systemaattisessa henkilöstön koulutustarpeen arvioinnissa useimmin käytetyt menetelmät olivat erilaiset koulutustarveselvitykset sekä linjajohdon ja henkilöstön odotusten mittaaminen. 14

Kuvio 7. "Aina" tai "usein" käytetyt henkilöstön koulutustarpeen arviointimenetelmät () Henkilöstön odotukset Työsuunnitelmien arviointi Linjajohdon odotukset Koulutustarveselvitys Liiketoimintasuunnitelmien analysointi 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Yksityisellä sektorilla käytettiin koulutustarpeen analysoinnissa julkista sektoria selvästi useammin liiketoimintasuunnitelmia ja työsuorituksen arviointia. Julkisella sektorilla puolestaan pantiin koulutustarvetta määriteltäessä useammin painoa henkilöstön odotuksiin. Puolet tutkimukseen osallistuneista organisaatioista arvioi koulutuksen vaikuttavuutta. Arvioinnin perusteena oli useimmiten reagoinnin mittaaminen tai arviointi; oppimista käytettiin arviointiperusteena neljänneksessä organisaatioista. Taulukko 3. Koulutuksen järjestelmällisen arvioinnin perusteet sektorin mukaan Peruste Sektori Yhteensä Oppiminen Käyttäytyminen Tulokset Reagointi/arviointi Yksityinen 27 50 49 79 Julkinen 21 40 44 72 25 46 47 76 Yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa havaittiin eroja koulutuksen järjestelmällisen arvioinnin perusteissa. Yksityisen sektorin yritykset käyttivät kaikkia arviointiperusteita julkista sektoria enemmän. 15

Henkilöstön kouluttamisessa ja kehittämisessä käytetyistä menetelmistä yleisimmät olivat suunniteltu tehtäväkierto ja arviointikeskukset. Kuvio 8. Henkilöstön koulutuksesa ja kehittämisessä käytetyt menetelmät Kv-kokemusten vaihto johtajille Suunnitelmat nopeasti uralla eteneville johtajille Suunniteltu tehtäväkierto Seuraajasuunnitelmat Arviointikeskukset Viralliset urasuunnitelmat 0 10 20 30 40 50 Yksityisellä sektorilla käytettiin kaikkia henkilöstön koulutuksen ja kehittämisen menetelmiä julkista sektoria enemmän. Erityisesti seuraajasuunnitelmat ja johtajien kansainvälisten kokemusten vaihto olivat menetelminä huomattavasti yleisempiä yksityisellä kuin julkisella sektorilla. Pääosa tutkimukseen osallistuneista organisaatioista arvioi henkilöstökoulutuksen pysyneen samana tai lisääntyneen viimeisten kolmen vuoden aikana. Työn ohessa tapahtuva koulutuksen määrä näyttäisi kasvaneen voimakkaimmin. Myös ulkopuolisten kouluttajien käytön, tietokoneperusteisen itseopiskelun ja linjajohdon panoksen arvioitiin yleistyneen huomattavasti. Toisaalta lähes kolmasosa tutkimukseen osallistuneista organisaatioista ei käyttänyt lainkaan tietokoneperusteista itseopiskelua. Yli kolmasosassa organisaatioista ei käytetty myöskään valmennusta tai mentorointia. Tutkimuksen mukaan organisaatioilla on tulevaisuudessa useita keskeisiä koulutusalueita. Tärkeimmäksi koulutusalueeksi seuraavien kolmen vuoden aikana nousi ihmisten johtami- 16

nen ja esimiestyö. Erittäin tärkeinä tulevaisuuden koulutusalueina pidettiin myös muutoksen johtamista sekä tietokoneita ja uutta teknologiaa. Jonkin verran vähemmän tärkeinä koulutusalueista nähtiin olevan työterveys ja työympäristökysymykset, strategian muotoilu ja markkinointi ja myynti. Näkemykset erittäin tärkeistä koulutusalueista poikkesivat hieman yksityisellä ja julkisella sektorilla toisistaan. Molemmilla sektoreilla tärkeimmiksi koulutusalueiksi nousivat ihmisten johtaminen ja esimiestyö sekä muutoksen johtaminen. Näiden lisäksi julkisella sektorilla tulivat tietokoneet ja uusi teknologia ja yksityisellä sektorilla asiakaspalvelutaidot. Julkisen sektorin organisaatioiden edustajat mainitsivat yksityisen sektorin vastaajia huomattavasti useammin laatujohtamisen, työterveyden ja työympäristön sekä strategian muotoilun merkityksen. Yksityisen sektorin organisaatiot taas painottivat liikkeenjohtamisen sekä markkinoinnin ja myynnin tärkeyttä. Arviointi Puolet tutkimukseen osallistuneista organisaatioista käytti jotakin systemaattista menetelmää kaikkien henkilöstöryhmien toiminnan arvioinnissa. Yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa havaittiin eroja systemaattisten arviointimenetelmien käytössä arvioitaessa eri henkilöstöryhmiä; yksityisen sektorin yritykset käyttivät julkisia organisaatioita enemmän systemaattisia menetelmiä arvioidessaan erityisesti johdon sekä ylempien ja alempien toimihenkilöiden toimintaa. Taulukko 4. Systemaattisten arviointimenetelmien käyttö eri henkilöstöryhmien kohdalla sektorin mukaan Johto Ylemmät toimihenkilöt Alemmat toimihenkilöt Työntekijät Yhteensä N Sektori Yksityinen 58 60 57 44 132 Julkinen 33 42 41 40 84 Yhteensä 48 52 51 42 216 17

Tutkimukseen osallistuneet organisaatiot käyttivät arviointimenetelmiä pääasiassa määritellessään henkilökohtaisia ja organisaation koulutustarpeita. Lisäksi arviointimenetelmiä käytettiin usein määriteltäessä töiden organisointia. 5. PALKKAUS JA KANNUSTEJÄRJESTELMÄT Kuten selvää lienee, tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa eri henkilöstöryhmien peruspalkan määritystasot vaihtelivat suuresti. Johdon ja ylempien toimihenkilöiden peruspalkka määriteltiin pääasiassa yksilö- tai yritystasolla. Alempien toimihenkilöiden ja työntekijöiden peruspalkka taas määräytyi useimmiten keskusjärjestön tai liittokohtaisen työehtosopimuksen perusteella. Eroja löytyy sektoreiden välillä johdon ja ylempien toimihenkilöiden palkan määräytymisessä siten, että yksityisen sektorin johdon ja ylempien toimihenkilöiden palkka määräytyi pääasiassa yksilötasolla ja julkisella sektorilla taas keskusjärjestön tai liittokohtaisen työehtosopimuksen mukaan. Alempien toimihenkilöiden ja työntekijöiden kohdalla sektoreiden väliset erot olivat pienet. Suuri osa tutkimukseen osallistuneista organisaatioista arvioi erilaisten palkitsemistapojen osuuden pysyneen samana viimeisten kolmen vuoden aikana; puolet organisaatioista totesi rahapalkan joustavuuden ja yli puolet ei-taloudellisten etujen käytön pysyneen ennallaan. Kuitenkin neljässä organisaatiossa kymmenestä rahapalkan joustavuus oli lisääntynyt ja viidenneksessä organisaatioista myös ei-taloudelliset edut olivat lisääntyneet. Erilaisten kannustejärjestelmien käyttö oli melko yleistä tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa. Yleisin kannustejärjestelmistä oli tulospalkkaus, joka oli käytössä kaikissa henkilöstöryhmissä yli kolmasosassa organisaatioista. Noin viidesosassa organisaatioista oli käytössä voittopalkkioon perustuva erillinen kannustejärjestelmä, joka oli suunnattu kaikille henkilöstöryhmille. Henkilöstölle suunnattuja osakeanteja ja optioita käytettiin kannustamaan lähinnä organisaatioiden johtoon kuuluvia henkilöitä. Ryhmäkohtaiset bonukset olivat käytössä yli kymmenesosassa organisaatioista. 18

Kannustejärjestelmien soveltaminen poikkesi toisistaan yksityisellä ja julkisella sektorilla. Kaikkien kannustejärjestelmien käyttö kaikissa henkilöstöryhmissä oli huomattavasti yleisempää yksityisellä kuin julkisella sektorilla. Tutkimukseen osallistuneet organisaatiot tarjosivat henkilöstölleen lakisääteisten etujen lisäksi useita muita etuja. Yleisimmin käytössä oleva etu oli koulutusvapaa. Yksilökohtaisia eläkejärjestelyjä henkilöstölleen tarjosi kolmasosa organisaatioista. Laajennettu äitiys- tai isyysloma oli käytössä kymmenesosassa tutkimukseen osallistuneista organisaatioista. Kuvio 8. Henkilöstöetujen tarjonta Koulutusvapaa Yksilökohtaiset eläkejärjestelyt Laajennettu isyysloma Laajennettu äitysloma Järjestelyt uran tilapäisen keskeyttämisen varalta Päivähoidon taloudellinen tuki Lasten päivähoito 0 5 10 15 20 25 30 35 Yksityisten yritysten ja julkisen sektorin organisaatioiden välillä oli jonkin verran eroa henkilöstöetujen yleisyydessä. Yksityisellä puolella henkilökohtaiset eläkejärjestelyt olivat yleisempiä kuin julkisella. Julkisella sektorilla taas koulutusvapaiden tarjoaminen ja uran tilapäisen keskeyttämisen järjestelyt mainittiin useammin henkilöstöetuina kuin yksityisellä sektorilla. 19

6. AY-TOIMINTA JA VIESTINTÄ Ay-toiminta Tutkimukseen osallistuneissa yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa henkilöstön ammatillisen järjestäytymisen aste oli korkea, kuten Suomessa yleensäkin. Valtaosassa organisaatioista ammattijärjestöihin kuului 76- prosenttia henkilöstöstä. Ainoastaan 8 prosentissa organisaatioista ammatillisesti järjestäytyneiden osuus jäi alle puoleen henkilöstöstä. Ammatillisen järjestäytymisen aste oli korkeampi julkisella kuin yksityisellä sektorilla. Yli kaksi kolmasosaa tutkimukseen osallistuneista organisaatioiden vastaajista oli sitä mieltä, että ammattijärjestöjen vaikutusvalta oli pysynyt ennallaan viimeisten kolmen vuoden aikana. Yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa ammattijärjestöjen vaikutusvallan muutos viimeisten kolmen vuoden aikana oli ollut hieman erilainen; yksityisellä sektorilla ammattijärjestöjen vaikutusvalta oli vastaajien mukaan vähentynyt julkista sektoria enemmän. 93 :ssa tutkimukseen osallistuneista organisaatioista oli työnantajan ja työntekijöiden välinen yhteistoimintaelin. Kyselyn mukaan yhteistoimintaelimiä oli useammin julkisen kuin yksityisen sektorin organisaatioissa. Viestintä Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa havaittiin selviä eroja siinä mitä asioita eri henkilöstöryhmille virallisesti tiedotettiin. Organisaation strategiasta tiedotettiin virallisesti huomattavasti useammin johdolle ja ylemmille toimihenkilöille kuin alemmille toimihenkilöille ja työntekijöille, kun taas taloudellisesta tuloksesta saivat tietoa kaikki henkilöstöryhmät, tosin työntekijät hieman muita ryhmiä vähemmän. Sitä vastoin töiden organisoinnista saivat vähiten virallisia tietoja johtoon kuuluvat henkilöt. 20

Taulukko 5. Henkilöstöryhmille virallisesti tiedotetut asiat Henkilöstöryhmä Johto Ylemmät toimihenkilöt Alemmat toimihenkilöt Työntekijät Virallisesti tiedotettu asia Strategia Taloudellinen tulos 95 93 84 95 67 88 57 78 Töiden organisointi 73 81 83 81 Yksityisen ja julkisen sektorin organisaatiot tiedottivat virallisesti strategiastaan, taloudellisesta tuloksestaan ja töiden organisoinnistaan jokseenkin samassa määrin eri henkilöstöryhmille. Pieniä eroja sektoreiden välillä löytyi siten, että julkisen sektorin organisaatiot tiedottivat strategiastaan useammin alemmille toimihenkilöille ja työntekijöille, ja yksityiset yritykset puolestaan viestivät taloudellisesta tuloksestaan julkista sektoria useammin alemmille toimihenkilöille ja työntekijöille. Tutkimukseen osallistuneiden organisaatioiden tavat tiedottaa tärkeistä asioista henkilöstölle olivat muuttuneet viimeisten kolmen vuoden aikana; dataverkon ja sähköpostin avulla tapahtuva tiedottaminen oli lisääntynyt jopa lähes 85 prosentissa vastanneista organisaatioista. Myös sekä suullisesti että kirjallisesti suoraan henkilöstölle tapahtuvan viestinnän arvioitiin kasvaneen. Kuvio 9. Lisääntyminen tavoissa tiedottaa tärkeistä asioista henkilöstölle viimeisten kolmen vuoden aikana () Työryhmän kokouksissa Dataverkon/sähköpostin avulla Kirjallisesti suoraan henkilöstölle Suullisesti suoraan henkilöstölle Henkilöstön edustajien kautta 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 21

Yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioiden välillä oli vain vähäisiä eroja viestintätapojen lisääntymisessä viimeisten kolmen vuoden aikana. Yksityisellä sektorilla olivat lisääntyneet julkista sektoria enemmän viestintä suullisesti ja kirjallisesti suoraan henkilöstölle. Julkisella sektorilla puolestaan tiedottaminen henkilöstön edustajien kautta oli lisääntynyt enemmän. 7. TULEVAISUUDEN HAASTEET Tutkimuksessa haluttiin avoimen kysymyksen avulla selvittää henkilöstöjohtamisen tärkeimpiä haasteita seuraavien kolmen vuoden aikana. Tutkimukseen osallistuneista organisaatioista 69 otti kantaa henkilöstöjohtamisen tulevaisuuden haasteisiin. Tärkeimmiksi tulevaisuuden haasteiksi tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa nousivat: henkilöstön koulutukseen ja kehittämiseen liittyvät tekijät kompetensseihin henkilöstösuunnitteluun ja rekrytointiin liittyvät tekijät Nämä tärkeimmiksi koetut haasteet liittyvät osaamisen ja osaajien varmistamiseen, mikä heijasteleekin 1990-luvun jälkipuoliskon tilannetta; osaajista alkoi olla pulaa, jolloin henkilöstön kehittäminen, osaajien hankkiminen organisaation ulkopuolelta nousivat keskeisiksi haasteiksi. Muut tutkimuksessa esille nousseet haasteet liittyivät lähinnä motivointiin, ikääntymiseen ja johtamiseen: henkilöstön motivointi muutosjohtaminen työterveys henkilöstön demografiset muutokset johdon koulutus 22

johtamistyylit palkkaus ja palkitsemisen kehittäminen 8. YHTEENVETO Kyselytutkimuksen mukaan henkilöstöjohtamisen organisointi suurissa suomalaisissa yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa on melko keskittynyttä ja formaalia. Kolmessa organisaatiossa neljästä on henkilöstöosasto ja joka toisessa on henkilöstöjohtaja. Enemmistö organisaatioista ei ollut ulkoistanut henkilöstötoiminnoistaan mitään. Henkilöstöjohtajista 2/3 kuuluu johtoryhmään tai vastaavaan. 2/3:ssa organisaatioista löytyi kirjallinen henkilöstöstrategia ja suurimmalla osalla oli kirjallisia politiikkoja ja toimintaperiaatteita henkilöstöjohtamisen eri osa-alueille. Useimpien osa-alueiden kohdalla kirjallinen toimintapolitiikka löytyi todennäköisemmin yksityisen kuin julkisen sektorin organisaatiosta. Linjajohdolla on suomalaisissa yrityksissä melko suuri henkilöstövastuu. Työsuhdeasioita lukuun ottamatta linjajohto joko yksin tai henkilöstöosaston avustamana vastasi useimmissa organisaatioissa henkilöstöjohtamisen eri osa-alueista. Työsuhdeasioissa henkilöstöosasto yksin tai linjajohdon avustamana vastasi lähes puolessa tutkituista yrityksistä ja organisaatioista. Aineistonkeruun ajankohtana rekrytointivaikeuksia oli koettu lähinnä IT-alan ammattilaisten ja muiden ylempien toimihenkilöiden kohdalla. Samanaikaisesti henkilöstöä oli myös vähennetty - ensisijaisesti jättämällä uusimatta määräaikaisia tai tilapäisiä työsopimuksia. Seuraavina tulivat varhaiseläkkeet ja uudelleensijoittamiset. Rekrytointia kohdennettiin pääasiassa juuri valmistuneisiin; julkisella sektorilla myös pitkäaikaistyöttömiin. Käytännöllisesti katsoen kaikissa tutkituissa organisaatioissa oli käytetty jotakin joustomuotoa. Näitä yleisimmin esiintyneitä muotoja olivat määräaikaiset työsuhteet ja osa-aikatyö. Yleisimmin käytössä ollut joustava työsopimustyyppi oli vuorotyö. Yli puolessa organisaatioista ainakin viidennes henkilöstöstä teki vuorotyötä. 23

Henkilöstön kehittämiseen panostettiin siten, että lähes puolessa tutkituista organisaatioista neljä viidestä työntekijästä oli osallistunut henkilöstökoulutukseen. Koulutuspäivillä mitattuna johto sai koulutusta eniten ja työntekijät vähiten, Erot henkilöstöryhmien välillä olivat suuremmat yksityisellä sektorilla. Yksityisellä sektorilla arvioitiin myös julkista sektoria useammin koulutustarvetta, ja arviointipohjana käytettiin liiketoimintasuunnitelmia ja työsuoritusta. Julkisella sektorilla painotettiin henkilöstön odotuksia. Tärkeimmät tulevaisuuden koulutustarpeet molemmilla sektoreilla olivat ihmisten ja muutoksen johtaminen. Palkkauksen ja kannustenjärjestelmien osalta yksityinen ja julkinen sektori eroavat toisistaan lähinnä johdon ja ylempien toimihenkilöiden palkkauksessa. Yksityisellä sektorilla palkka määräytyy yksilökohtaisesti, julkisella sektorilla taas noudatetaan pääasiassa työehtosopimusta. Erilaisia kannustejärjestelmiä käytettiin kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla yleisemmin yksityisellä kuin julkisella sektorilla. Myös tärkeistä asioista tiedottaminen vaihteli sektorin mukaan siten, että julkiset organisaatiot tiedottivat strategiasta yksityistä sektoria useammin alemmille toimihenkilöille ja työntekijöille, ja yksityiset yritykset puolestaan viestivät taloudellisesta tuloksestaan näille ryhmille julkisia organisaatioita useammin. Kaiken kaikkiaan yksityisen ja julkisen sektorin väliset erot henkilöstöjohtamisessa ovat melko pienet. Yksityisellä sektorilla arviointi ja palkitseminen hoidetaan tehokkaammin. Muilta osin kyse on lähinnä painotuseroista. 24

LÄHTEET Andersson, B. (1997): Kuntaorganisaatioiden työmarkkinajärjestelmä ja henkilöstövoimavarojen johtaminen, teoksessa Alasoini, T. ym. (toim.): Työelämän innovaatiot - väline kilpailukyvyn, hyvinvoinnin ja työllisyyden edistämiseen. Työministeriö, Helsinki. Gennard, J. & Kelly, J. (1997): The unimportance of labels: the diffusion of the personnel/hrm function. Industrial Relations Journal, 28:1, 27-42. Hall, L. & Torrington, D. (1998): Letting go or holding on - the devolution of operational personnel activities. Human Resource Management Journal, 8:1, 41-55. Kalimo, R. & Toppinen, S. (1997): Työuupumus Suomen työikäisellä väestöllä. Työterveyslaitos, Helsinki. Mattila, M. & Pohjansaari, T. (1995): Henkilöstövoimavarojen johtaminen Suomessa. Kyselytutkimuksen tuloksia 1995. Tampereen yliopisto, Yrityksen taloustieteen ja yksityisoikeuden laitos. Tampere. Mattila, M. & Saarinen, J. (1992): Henkilöstövoimavarojen johtaminen Suomessa. Vuoden 1992 kyselytutkimuksen tuloksia. Cranfield Project on International Strategic Human Resource Management. Tampereen yliopisto. Yrityksen taloustieteen ja yksityisoikeuden laitos, Sarja A3: Työpapereita 21. Tampere. Popovich, M.G. (ed.) (1998): High performance government organization. Jossey-Bass, San Francisco. Sisson, K. & Storey, J. (2000): The realities of human resource management. Managing the employment relationship. Open University Press. Buckingham. Teece, D.J. (1998): Capturing value from knowledge assets: the new economy, markets for know-how, and intangible assets. California Management Review, 40:3, 55-79. Tuomi, K. (toim.) (2000): Yrityksen menestyminen ja henkilöstön hyvinvointi. Tutkimus metallisteollisuudessa ja vähittäiskaupassa. Työ ja ihminen, Tutkimusraportti 15. Työterveyslaitos, Helsinki. Ulrich, D. (1997): Human resource champions. The next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business School Press, Boston. Vanhala, S. (1995): Human resource management in Finland. Employee Relations, 17:7, 31-56. Ylöstalo, P. (2000): Työolobarometri 1999. Työministeriö, Työpoliittinen tutkimus 217. Helsinki. 25