Lean Construction. Suomen Rakennusinsinöörien Liitto RIL ry Väylänpidon asiantuntijaohjelma , Vantaa

Transkriptio

1 Lean Construction Suomen Rakennusinsinöörien Liitto RIL ry Väylänpidon asiantuntijaohjelma , Vantaa Lauri Merikallio LCI-Finland Alustuksen tavoitteena on herättää kiinnostusta Lean ajattelun periaatteista pohtimaan, mitä tarkoittaa hukka ja hajonta sekä miksi ne ovat huonoja asioita myös projektimaisessa toiminnassa pohtimaan, miten Lean ajattelua voisi soveltaa väylänpidossa

2 Rakennusteollisuuden tuottavuushaasteet, onko niitä? Tuottavuuden kehitys %/v palvelualoittain vuosina Hukka tuotannossa ja tuotannon luotettavuus - kenen ongelma? Esimerkiksi Toyotan 9 hukkaa (tuhlausta), jotka on eliminoitava prosessista Ylituotanto Odottaminen Turhat kuljetukset ja siirrot Yliprosessointi tai väärä prosessointi Ylisuuret varastot Turhat liikkeet, askeleet, haut, välikäännökset jne. Virheet Henkilöstön luovuuden käyttämättömyys Keskijohdon muutosvastarinta Arvoa lisäävä toiminto: toimenpide, joka muokkaa tai muotoilee ainetta, kappaletta tai Informaatiota vastaamaan asiakkaan vaatimuksia Arvoa lisäämätön toiminto: toimenpiteet jotka vievät aikaa, resursseja tai tilaa, mutta eivät lisää tuotteen tai palvelun lisäarvoa asiakkaalle (ei voida laskuttaa asiakkaalta) Tuotannon luotettavuus: 47 % viikkosuunnitelmiin laitetuista tehtävistä toteutuu suunnitelman mukaisesti!

3 Rakennusalan tilaus-toimitusketjun osapuolet Suunnittelijat Loppu- käyttäjä Tilaajat Päätoteuttajat Viranomaiset Poliittinen ohjaus (esim. lautakunnat) Alihankkijat ja niiden alihankkijat (materiaalit ym)

4

5 Mitä on Lean Kokonaisvaltainen filosofia, jonka pitkäjänteisyys erottaa sen monesta muusta filosofiasta Lean = Toyotan Tuotantosysteemi (TPS), joka on arvioitu maailman parhaaksi tuotantosysteemiksi Erittäin tehokas, kun sovelletaan koko arvoketjussa (asiakas, suunnittelijat, valmistajat, alihankkijat) Kolme tasoa: Ideaali, Periaatteet, Työkalut/menetelmät Ideaali: Asiakasräätälöity, asiakkaalle täydellinen tuote, joka on tuotettu niin, ettei hukkaa synny. Ideaalia ei voida koskaan täydellisesti saavuttaa Periaatteet ovat säännöt, jolla ideaaliin pyritään Työkalut ja menetelmät ovat keinoja implementoida periaatteet toimintaan sekä ylläpitää jatkuvaa parantamista 9 Tutustu kirjaan The Toyota Way by Jeffrey K. Liker TPS Operational Excellence Best Cost, Quality, Delivery Empowered employees Customer focused culture Just In Time Takt Time One-piece Flow Downstream Pull People & Team Work Continuous Improvement Jidoka Built-in quality Pokayoke 5 Why Harmony of man & machine Waste Reduction Standard Work Heijunka Averaged daily volume & mix Smooth production schedule The Toyota Way Philosophy Kaizen

6 Toyota malli edellyttää johtajuutta ja kärsivällisyyttä Ongelman ratkaisu Henkilöstö ja kumppanit kunnioita ja anna haasteita ja kehitä heitä Prosessit Hukan eliminointi Sitoudu rakentamaan oppiva organisaatio Sitoudu ymmärtämään prosessisi kunnolla Sitoudu harkinnan käyttöön päätöksenteossa Sitoudu kehittämään johtajia, jotka elävät toimintaperiaatteiden mukaan Sitoudu kehittämään henkilöstöä ja kumppaneita pitkäjänteisesti Sitoudu Lean - metodiikkaan hukan eliminoimiseksi Sitoudu arvovirran parantamiseen Sitoudu kehittämään parhaita prosesseja koeteltua teknologiaa hyödyntäen Organisaation filosofia Pitkän tähtäimen ajattelutapa Sitoudu pitkäaikaiseen yhteiskunnalliseen mallikansalaisuuteen Sitoudu organisaation taloudelliseen suorituskykyyn ja kasvuun Toyotan työntekijät tekevät Toyotasta maailman parhaan autonvalmistajan Henkilöstön tehtävä on Keskittyä tekemään työ helpommaksi Keskittyä tekemään työ mielenkiintoisammaksi Kehittää itseään ja taitojaan Kehittää jatkuvasti työympäristöä Ja auttamaan organisaatiota Vähentämään kustannuksia Parantamaan laatua Parantamaan turvallisuutta Nopeuttamaan läpimenoaikoja Parantamaan asiakaspalvelua

7 Lean Compared to Mass Metric Japan USA Output: Productivity (hrs/vehicle) Quality (defects/100 vehicles) Work Force: % of Work Force in Teams Number of Job Classes Suggestions/Employee Layout: Space (Square.ft./vehicle/year) Repair Area (% of assembly space) Inventories (days) Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos 13 Design Performance Japan USA Avg. Engineering Hours (millions) Avg. Development Time (months) # Employees in Project Team # of Body Types per New Car Supplier Share of Engineering 51% 14% Ratio of Delayed Products 1 in 6 1 in 2 Prototype Lead Time (months) Prod. Start to First Sale (months) 1 4 Return to Normal Quality (months) Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

8 Mitä teollisuus on tehnyt tuottavuuden kehittämiseksi Edistykselliset yritykset ovat oivaltaneet, että liiketoiminta ja tuotanto osana sitä toimii systeeminä, systeeminä, jonka ihmiset ovat luoneet tiedostaen tai tiedostamattaan (kulttuuri) Systeemeihin kuuluu ihmiset, informaation, koneet, materiaalit, ympäristön, jne Heikossa systeemissä on epävakautta, joka ilmenee ongelmina mm. toimitusvarmuudessa tuotteen laadussa läpimenoajoissa välivarastoissa työrytmissä Hajonta on epävakauden suurin aiheuttaja Hajonnan ja hukan (tuhlauksen) eliminointi systeemeistä on yksi systeemikehittämisen päätavoitteista Havaintoja Rakennusteollisuuden tuotantosysteemeistä Kaikki kustannukset pyrkivät kumuloitumaan asiakkaille Hajontaa eri organisaatioiden tuotantosysteemeissä ei oteta huomioon Tuotanto on laajasti kontrolloimatonta Suuria puutteita tuotantoprosessin osaamisessa; työn kulun ennustettavuus, luotettavuus, läpimenoaikojen ja hajonnan merkitykset, virheiden esiintymistaajuudet prosessien ja operaatioiden suunnittelu Ei systemaattisia prosesseja osaamisen siirtämiseen Karkeata osaoptimointia jopa saman organisaation eri yksiköiden välillä Aggressiivinen tulosjohtaminen Pull- Push- systeemit ja eräajattelu Lähde: LCI

9 Lean Construction Perustuu Toyotan Tuotantosysteemiin (TPS = Lean) Kuvaa projekti-pohjaisen tuotantosysteemin, jolla toimitetaan projekti asiakkaalle Lean Construction sisältää yritysten kanssa kehitettyjä metodeja ja työkaluja helpottamaan Toyotan filosofian soveltamista rakennusalalle Sovellettu Pohjois-Amerikassa, Etelä-Amerikassa sekä useissa Euroopan maissa Lean Construction Tuotantosysteemin tavoitteet Toimittaa projekti ja samalla maksimoida arvo (antaa asiakkaalle mitä he haluavat ja milloin he haluavat), ja minimoida hukka (eliminoida kaikki ylimääräinen, mitä ei tarvita projektin toimittamiseksi ), ja tavoitella täydellisyyttä (ei koskaan lopeteta pyrkimistä saavuttaa paremmin Lean periaatteet) 18

10 Lean Projektipohjainen Tuotantosysteemi TM Tavoitteet Suunnittelu konseptit Tuote suunnittelu Valmistus ja logistiikka Käyttöönotto Parantaminen ja luovuttaminen Reunaehdot Prosessin suunnittelu Työ piirustukset Asentaminen Kunnossapito Asiakasratkaisun kehittäminen (asiakkaan näkökulmasta = projektin määrittely) Tuotannon ohjaus Työn osittaminen Lean suunnittelu Lean hankinta Lean kokoonpano Käyttö Oppiminen ja jatkuva parantaminen Case: suunnitteluratkaisu lyödään lukkoon aikaisin - > käynnistetään detaljisuunnittelu -> ei voida toteuttaa -> uudelleen suunnittelu Case: materiaalitoimitustyömaalle JIT, ei kuitenkaan asenneta välittömästi -> varastointi ja siirrot Case: iso kaivukone aukaisee putkityömaan nopeasti, hitsaajien työsaavutus vain murto-osa kaivukoneen työsaavutuksesta -> paljon odotusta Case: valvoja ei ole sitoutunut projektin etenemisaikatauluun -> hyväksymiset aiheuttavat odotusta tai virheitä Case: tarjouspyynnöt eivät lähde sovitun aikataulun mukaisesti -> odotusta ja luovuuden käyttämättömyyttä

11 Lähtökohta: Hankintamuodot Hankinta kokonaisuudet Kelpoisuusehdot, valintakriteerit, sopimuskannusteet Maksuperusteet Projektin organisointimallit Työkaluja ja keinoja saavuttaa tilaajan tavoitteita Se mitä ja miten em. työkaluja käytetään vaikuttaa tuottavuuteen ja tehokkuuteen Tilaaja VALVONTA Arkki Lämpö ja tehti ilmastointi Sähkö Vesi Lämpö ja ilmastointi Sähkö Vesi PJU Suunnittelijat Sivu-urakoitsijat Aikataulun koordinointi Aliurak. Aliurak. Aliurak.

12 Mitkä tilaajan tavoitteet ohjaavat esimerkin mukaiseen hankintamalliin ja - kokonaisuuksiin sekä projektin organisointiin? Kustannusbudjetti, aikataulu, palvelutaso/laatutaso ympäristö, turvallisuus, jne Edellä mainittu Case voidaan toteuttaa monella tavalla Tässä yksi vaihtoehto

13 Case esimerkin tavoitteet: Läpimenoaika, Kustannusten alentaminen koko ketjussa (tuottavuus) Työturvallisuus Ratkaisevaa ei ollut esivalmistus, se oli seurausta vaan Koottiin tiimiin laaja osaaminen, myös alavirran pelurit Asetettiin tavoitteet, johon kaikki sitoutuivat Projekti ositettiin niin, että saatiin parempi flow Suunniteltiin ja toteutettiin taloudellisemmat ratkaisut Projektia voidaan ositella monella tavalla Toiset mahdollistavat enemmän innovointia kuin toiset Toiset edistävät flow:ta paremmin kuin toiset Millaisia ovat meidän projektiemme flow:t?

14 Projektitoimituksen lähtökohdat Tilaaja/ Projektinjohtokonsultti Kahdenkeskeisiä sopimuksia, eri sopimuksissa eri intressejä Paineena ajattelu, että saan enemmän, jos toinen saa vähemmän Arkkitehti/ suunnittelija Osapuolet toimivat toistensa intressejä vastaan Pääurakoitsija, projektinjohtourakoitsija Lähde: LCI- Annual Congress 2006 Alihankkija Alihankkija Perinteinen projektinjohto? PÄÄSUUNNITTELIJA Siltasuunnittelu TILAAJA Rakennuttamispalvelut PÄÄURAKOITSIJA/ PJU Maarakennusurakoitsija Geosuunnittelu Tie- ja katusuunnittelu Ympäristösuunnittelu Liikennesuunnittelu Toinen tilaaja Tilaajan asiantuntija Tilaajan asiantuntija Siltaurakoitsija Päällysteurakoitsijat Materiaalitoimittajat Lähde: Will Lichtig

15 Lähde:Sutter Health Lähde LCI

16 Lähde: LCI Last Planner- prosessi Suunnittele, ohjaa, korjaa ja opi Yleissuunnittelu - välitavoitteet Rakennusvaihesuunnittelu - Tarkenna eri toimijoiden vastuut Valmisteleva suunnittelu - Poista esteet ja valmistaudu Viikkosuunnittelu - Lupaukset Olemmeko luottavaisia, että kykenemme toimittamaan projektin asetetuilla rajoituksilla? Kuka vastaa viimekädessä siitä? Ymmärrämmekö, miten työ tehdään? Olemmeko saaneet muilta osapuolilta lupaukset, että onnistumme yhdessä? Olemmeko luottavaisia, että kykenemme välitavoitteeseen? Onko eri osapuolet aktiivisia? Onko annettu luotettavia lupauksia, että esteet on tunnistettu ja poistettu? Olemmeko luottavaisia, että tehtävät alkavat ja päättyvät kuten on suunniteltu Kuinka koordinoimme viikon tehtävät? Olemmeko luvanneet toteuttaa tehtävämme? Oppiminen -Mittaa luotettavuutta (TTP) ja reagoi Mitä olemme oppineet`? Mitä muutoksia tulee tehdä, jotta suorituskykymme paranee?

17 Tutkittua tietoa Työnkulun (Flow) hajonnan pienentäminen - parantaa koko systeemin suorituskykyä - tekevät projektin tuotoksista ennustettavimpia - yksinkertaistaa projektin koordinaatiota - paljastaa uusia mahdollisuuksia parantaa suorituskykyä Hetkellisellä nopeudella ja tuottavuudella ei ole merkitystä - kokonaissuorituskyvyllä on (läpimenoaika) Strategia: Vähennä ensin hajontaa ja sitten nosta nopeutta kasvattamaan suorituskykyä Lähde: LCI

18 Muutamia esimerkkiprojekteja Niittukulman eritasoliittymä ST-urakka Tilaaja: Loimaan kaupunki Pääurakoitsija: Destia Oy Urakka-aika 11/07 6/09 -> luovutus 11/08 Sovellettu Last Planner Systeemiä (LPS) Tilaaja mukana LPS:n mukaisesti Tulokset: Tuotannon luotettavuus parantunut, yhteistoiminta parempaa kuin perinteisellä mallilla, läpimenoajan merkittävä lyhentyminen, tilaajalla ollut proaktiivinen rooli esteiden poistamisessa

19

20

21 Kiitoksia mielenkiinnostanne Kysymyksiä?