VALMENTAVA ESIMIESTYÖ MUUTOKSEN KESKELLÄ ASIANTUNTIJAORGANISAATIOSSA. Miten johdan suoritusta ja motivoin tiimiäni etänä?

Transkriptio

1 VALMENTAVA ESIMIESTYÖ MUUTOKSEN KESKELLÄ ASIANTUNTIJAORGANISAATIOSSA Miten johdan suoritusta ja motivoin tiimiäni etänä? Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö Visamäki, Liiketoiminnan kehittäminen, 2019 Kati Hakonen

2 TIIVISTELMÄ Liiketoiminnan kehittäminen Visamäki Tekijä Kati Hakonen Vuosi 2019 Työn nimi Valmentava esimiestyö muutoksen keskellä asiantuntijaorganisaatiossa - Miten johdan suoritusta ja motivoin tiimiäni etänä? TIIVISTELMÄ Finanssialan viime vuosien muutos ja myllerrys on ollut poikkeuksellisen raskas, ja työntekijät ovat olleet paineen alla muuttuvassa työympäristössä. Opinnäytetyön tavoitteena oli tutkia finanssialan yrityksen taustatyötiimien johtamista, sekä tutkia, onko esimiehen fyysisellä läsnäololla merkitystä tiimin menestykseen. Opinnäytetyön teoriaosuudessa käsitellään etätyötä käsitteenä, muutosjohtamista sekä valmentavaa esimiestyötä ja itsensä johtamista sekä ratkaisukeskeistä toimintatapaa. Tiedonhankintamenetelmänä on käytetty teemahaastattelua. Haastateltava joukko koostui organisaation esimiehistä, joilla osalla oli jo nyt etätiimi johdettavanaan, ja osan tiimi oli edelleen samapaikkainen. Opinnäytetyön lopputuloksena voidaan todeta, että muuttuva työelämä vaatii tekijältään paljon. Enää sama kuin ennen ei riitä, vaan on pystyttävä muuttumaan työn mukana. Taito johtaa itseään on noussut entistä merkittävämpään asemaan, ja jotta pysytään työmarkkinakelpoisina, on elettävä muutoksen mukana, ja kehitettävä omaa osaamistaan jatkuvasti. Avainsanat Etäjohtaminen, muutosjohtaminen, suorituksen johtaminen, valmentaminen Sivut 53 sivua, joista liitteitä 1 sivu

3 ABSTRACT Business development Visamäki Author Kati Hakonen Year 2019 Subject Coaching leadership in the middle of changes in an expert organization How to lead performance and motivate team when working remotely ABSTRACT The changes of financial sector during past few years has been exceptionally heavy. The workers are suffering under pressure in constantly changing environment. Purpose of this thesis was to research how to lead the back-office teams in financial sector. Also investigate, does the remote work affects the success of the team. The theory part of thesis consists of remote work, change management, coaching leadership, self-leadership and solution-oriented approach. Data collection was made by using theme interviews as a method. Interviewed people consisted of supervisors of different types of teams in same organization. As a conclusion of the thesis one might say, that the changes in working environment is demanding for the workers. You must be able to change yourself with the work. The ability to lead yourself is extremely important to sustain employability. Also, you must be able to improve your knowhow continuously. Keywords Pages Remote work, change management, performance management, coaching 53 pages including appendices 1 page

4 SISÄLLYS 1 JOHDANTO Muutos ja murros finanssialalla Aiheen valinta ja ajankohtaisuus, taustat Tutkimuksen taustaa Tutkimuskysymykset ja opinnäytetyön tarkoitus ETÄTYÖ JA VIRTUAALITYÖ Käsitteiden määrittely Etäjohtaminen Etätyön ja virtuaalityön haasteet Etätyö finanssialalla MUUTOS TYÖYHTEISÖSSÄ, AVAIMET HYVÄÄN MUUTOSJOHTAMISEEN Esimiehen rooli muutoksessa Kotterin kahdeksan vaiheinen muutosprosessi Innostuksen ilmapiiri VALMENTAVA ESIMIESTYÖ Valmentaminen Esimiehen substanssiosaaminen vai ainoastaan asenne kohdallaan? Valmentamalla luovuuteen ja innovatiivisuuteen MOTIVAATIO JA ITSEOHJAUTUVUUS Itseohjautuvuus ja ratkaisukeskeisyys Motivaatio Mikä motivoi virtuaalityössä? Johda itseäsi TUTKIMUKSEN TOTEUTUS JA TULOKSET Tutkimuksen taustat Tiimien tehokkuus Tiimien työhyvinvointi Haastattelut esimiehille Muutosjohtamisen avaintekijät Motivaation ylläpitäminen ja itseohjautuvuus Valmentava esimiestyö ja suorituksen johtaminen TUTKIMUSTULOSTEN ANALYSOINTI Tiimien tehokkuuden analysointi Tiimien hyvinvoinnin ja työtyytyväisyyden analysointi Etäjohtaminen ja valmentaminen Esimiehen substanssiosaaminen Muutosjohtaminen JOHTOPÄÄTÖKSET JA YHTEENVETO... 44

5 8.1 Päivittäisjohtamisen uudistettu malli Päivän starttihetket Tiimipalaverit sekä jatkuvan parantamisen tuokiot Valmennuskeskustelut ja havainnointi Yhteenveto LÄHTEET Liitteet Liite 1 Teemahaastattelun runko

6 1 1 JOHDANTO Opinnäytetyöni on ehtinyt jo suhteellisen lyhyessä ajassa elää monta merkittävää muutosta ja murrosta. Aloittaessani tutkimuksen aiheen hahmottelua vuonna 2017 oli aihepiiri ja tutkimuksen runko hyvin erilainen, mitä se on nyt valmistuessaan. Kahden vuoden aikana minulla on ollut viisi eri esimiestä, sekä kolme eri tiimiä. Oma työnkuvani on muuttunut asiantuntijana toimivasta rahoituspäälliköstä tiimiä luotsaavaksi valmentavaksi esimieheksi. Tämä kertokoon puolestaan sen, että muutosvauhti finanssi- ja rahoitusalalla on hurja, eikä hidastamisen merkkejä ole näkyvissä. Juuri muutoksen tuomat mahdollisuudet sekä niiden aikaansaama pirteä tuulahdus tekee rahoitus- ja finanssialasta niin mielenkiitoisen paikan työskennellä. Muuttuva ympäristö aiheuttaa myös muutospaineen perinteiselle esimiestyölle, sekä myös perinteiselle tavalle tehdä työtä pankeissa ja rahoitusalalla yleensä. Työssämme saattaa muuttua päivittäin ohjeistukset ja tapa tehdä työtä. Elämme ketterän kehittämisen aikaa, eli kannustamme tiimissä nopeisiin muutoksiin, toki lainsäädännön puitteissa. Työ on hektistä, ja vaatii tekijältään alati entistä enemmän. 1.1 Muutos ja murros finanssialalla Finanssialalla on vallinnut jo pidemmän aikaa suuri muutoksen myllerrys. Jotta kilpailukyky ja tuottavuus säilyisi, vaaditaan alati suurempia ponnisteluita, mikä osaltaan lisää työntekijöiden paineita. Muutos on pysyvää, ja työntekijöiden jaksamisesta ja hyvinvoinnista on ensiarvoisen tärkeä pitää hyvää huolta. (Finanssiala ry 2018, 3.) Asiakkaiden odotukset muuttuvat, asiakas vertailee kenties jossain muualla saamaansa palvelukokemusta toisiin palveluihin. Nykyään asiakaskokemus on avainasemassa, kun asiakas pääsee määrittelemään, mistä palvelunsa ostaa. Palvelukanavat ovat muuttuneet radikaalisti viime vuosina, mobiiliasiointi sekä verkkoneuvottelujen mahdollisuudet tekevät vähitellen perinteisen kivijalkakonttorin lähes tarpeettomaksi. (Finanssiala ry 2018, 5.) Entistä enemmän on myös finanssialalla ennakoitava asiakaskäyttäytymistä. Muutokset digitalisaation saralla muokkaa finanssialan työntekijöiden työnkuvaa. Murros vaatii finanssialan ammattilaisilta suunnatonta kyvykkyyttä mennä muutoksen mukana, kehittää omaa työnkuvaa ja omaa osaamistaan. Työ, joka on ollut stabiili monet edelliset vuosikymmenet,

7 tuleekin muuttumaan, tai jopa poistumaan. Uusia mahdollisuuksia on kuitenkin alalla lukemattomia. Tuottavuutta ja hyvinvointia finanssialalle -työkirjan johdannossa kerrotaan, että finanssialan muutokset antavat mahdollisuuden muutokselle työnkuvissa, ja uudenlaisen työkulttuurin kehittäminen on ajankohtaista. Tärkeää onkin löytää yhteinen ymmärrys johdon ja työntekijöiden kesken, minkälaisia tulevaisuuden johtamismallit sekä toimintakäytännöt voisivat olla. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2017.) Oman työn johtaminen sekä itsensä kehittämien on ensiarvoista. Finanssialallakaan ei voida jäädä odottelemaan, vaan muutos ja muuttuminen on elinehto. Työntekijöillä on passivoitumisen ja muutosvastarinnan ohella vaihtoehto kehittää omaa osaamistaan ja pitää huolta ammatillisesta kehittymisestään. On uskottava siihen, että aktiivinen ote työssä kantaa hedelmää, ja jatkossakin töitä löytyy ei välttämättä siinä omassa tutussa muodossa, vaan mahdollisuus on myös aivan uusille urille. Kauppalehden artikkelissa Fintechin tutkija Mikko Riikkinen kommentoi finanssialan murrosta. Riikkinen kertoikin jo kaksi vuotta sitten, että finanssiala muuttuu EU:n maksuliikedirektiivin myötä, kun pankit ovat pakotettu antamaan asiakastietoja myös muille toimijoille. Tulevaa muutosta silmällä pitäen pankit ovat itse aktiivisesti kehittäneet omia palveluitaan. Kuluttajille Riikkisen mielestä muutos tarkoittaa enemmän maksamisen vaihtoehtoja. Sijoituspalveluiden osalta määrä kasvaa, ja näin ollen kustannukset laskevat. Käteisen rahan Riikkinen ennustaa vähenevän, mutta mahdollisesti luultua hitaammin. (Terhemaa 2017.) Finanssialan yritykset laajentavat toimialojaan, kukapa olisi vielä muutama vuosi sitten uskonut, että terveyspalvelut tai sähköautot ovat osa finanssitavaratalon palveluvalikoimaa? Muutos on mielenkiintoinen, ja itseäni se motivoi. Muutoksessa mukana pysyminen vaatiikin lähiesimieheltä taitoa motivoida alaisiaan, jotta säilyy innostus oman työmarkkina-arvon ylläpitämisessä Aiheen valinta ja ajankohtaisuus, taustat Työskentelen esimiehenä Suomen johtavan finanssiryhmän taustatyöorganisaatiossa. Aikaisemmin tiimini koostui 25 suorasta alaisesta, ja alaiseni sijoittuivat yhteensä seitsemälle eri paikkakunnalle ympäri Suomen. Esimiestyö olikin osaltani aikaisemmin puhtaasti etäjohtamista. Alaiseni eivät kuitenkaan itse tehneet etätyötä, vaan heillä jokaisella oli omat kiinteät sekä pysyvät toimipisteet omalla paikkakunnallaan. Toistaiseksi organisaatiossamme ei ole taustatyöntekijöillä ollut etätyömahdollisuutta. Sittemmin työnkuvani muuttui keväällä 2018, ja uusi tiimini käsittää tällä hetkellä yli 40 alaista, mutta sijainniltaan olemme kaikki samalla paikkakunnalla ja samoissa toimitiloissa.

8 3 Minua kiinnostaa vertailla kahta rakenteeltaan erilaista tiimiä, jossa on eroa myös henkilömäärällisesti, mutta suurin ero on esimiehen läsnäolossa. Etätyön tekeminen esimiehillä ja etäjohtaminen on ollut verrattain uutta työyhteisössäni. Se on synnyttänyt paljon ennakkokäsityksiä ja oletuksia, ja haluankin paneutua siihen, onko eroa tiimin toiminnalla ja tehokkuudella, jos esimies on päivittäin fyysisesti läsnä. Oma uskoni ennen tutkimuksen ja opinnäytetyöni aloittamista oli, että esimiehen fyysinen läsnäolo vaikuttaa positiivisesti tiimin tehokkuuteen ja menestymiseen. Organisaatiossamme hoidetaan kaiken kattavasti vaativat rahoituksen ja varallisuudenhoidon taustaprosessit, päivittäisasioinnin selvittelytehtävät sekä puhelin- ja verkkoviestien asiakaspalvelua. Minun yksikköni sekä tiimini on keskittynyt rahoituksen taustatehtäviin. Työyhteisömme on ollut kuluneiden vuosien aikana muutoksen keskellä, sillä työtehtäviemme volyymi on kasvanut nopeasti, ja on syntynyt uusia taustatöiden toimipisteitä ympäri Suomen. Myös asiakkaiden muuttuvat tarpeet sekä digitalisaatio haastaa meitä parantamaan toimintaamme sekä kehittämään toimintatapojamme. Koska taustatöitä tehdään tällä hetkellä myös maanlaajuisesti useassa eri toimipisteessä, on se vaatinut muutoksia myös esimiestyöhön. Toimihenkilöt saattavat ovat hajallaan eri toimipaikoissa, eikä yksittäinen toimipaikka ole keskittynyt ainoastaan tiettyyn taustatyön osa-alueeseen, vaan siellä saatetaan tehdä useaa eri alueen taustatyötä. Tästä johtuen esimiestyö on muuttunut, päivittäisjohtamista hoidetaan osittain tai kokonaan etänä. Etäjohtaminen ei työorganisaatiossani ole ollut aikaisemmin trendinä, nyt sitä on mielenkiintoista tarkastella lähemmin sekä pureutua mahdollisiin ongelmakohtiin ja toisaalta nostaa esille myös etäjohtamisen mahdollisia etuja. 1.3 Tutkimuksen taustaa Myös muutoksen johtaminen on ajankohtaista johtuen murroksesta finanssialalla, ja opinnäytetyössäni yksi osuus teoriapohjan kappaleista käsitteleekin muutosjohtamista. Tulevaisuuden jatkuva volyymin kasvumme pakottaa meitä edelleenkin muuttumaan, samalla digitalisaatiosta ja tehostamisesta on tullut meille arkipäivää. Esimiehellä saattaa olla alaisuudessaan eri osa-alueen asiantuntijoita, joten esimiehellä ei välttämättä ole substanssiosaamista alaistensa tekemästä työstä. Näin ollen on kiinnostavaa tutkia, miten johdetaan työntekijät itsenäiseen työskentelymalliin sekä ratkaisukeskeiseen toimintatapaan, ja miten tulokseen vaikuttaa esimiehen fyysinen läsnäolo. Opinnäytetyöni tutkimusstrategiaksi valikoitui tapaustutkimus, sillä tutkin syvällisemmin yhtä tiettyä kohdetta ja ilmiön esiintymistä tietyssä organisaatiossa. Opinnäytetyössäni pyrin tuottamaan yksityiskohtaista tietoa

9 työyhteisöstäni käyttämällä hyödyksi erilaisia tiedonkeruumenetelmiä, muun muassa teemahaastattelua. (Jyväskylä Yliopisto 2015.) Opinnäytetyöni on siis tutkimuspainotteinen ja tavoitteena on löytää vastauksia osittain työorganisaatiosta lähteviin tutkimuskysymyksiin sekä ratkaista ja kehittää esimiesten käytännön päivittäiseen työhön liittyviä haasteita. Samalla luodaan pohjaa sille, että tulevaisuudessa etätyön tekeminen olisi mahdollista myös tiimiemme työntekijöillekin. Opinnäytetyössäni käsitellään ainoastaan yhden yksikön toimintaa, se ei kerro kokonaiskuvaa koko yrityksestä. Tavoitteena on vastata kysymykseen, vaikuttaako tiimikoko sekä esimiehen fyysinen läsnäolo tiimin tehokkuuteen ja menestykseen, vai johtuuko tiimin tehokkuus sekä motivaatio aivan toisista tekijöistä. Teoriapohjan perusteella sekä esimiesten haastatteluiden ja työtekijöiden tulosraporttien avulla analysoidaan, mitkä ovat valmentavan johtamisen kulmakivet sekä miten saadaan suorituksen johtaminen toimimaan myös etänä Tutkimuskysymykset ja opinnäytetyön tarkoitus Opinnäytetyöni tutkimuskysymykset muotoituivat lopulliseen muotoonsa seuraavasti: Vaikuttaako tiimikoko sekä esimiehen fyysinen läsnäolo tehokkuuteen rahoitusalan taustatöissä? Miten esimies pystyy valmentamaan sekä johtamaan alaistensa suoritusta ja tehokkuutta, vaikka ei olisi fyysisesti läsnä? Miten valmentavaa esimiestyötä sekä tiimin motivointia voidaan tehdä etäjohtamisen keinoin? Opinnäytetyöni keskittyy myös työntekijän motivaatioon, mistä se syntyy ja miten sitä voidaan pitää yllä myös etäjohtamisen avulla. Mitkä tekijät ovat avainasemassa, kun kannustetaan työntekijää johtamaan itse omaa työtään, toimimaan ratkaisukeskeisesti. Opinnäytetyöni lopputuloksena syntyy ratkaisuna parannusehdotukset päivittäisjohtamisen malliin, jotta se soveltuisi käytettäväksi myös etäjohdettavissa tiimeissä ja loisi samalla pohjaa tulevalle, mikäli vastaisuudessa etätyön tekeminen on mahdollista myös työntekijöille yksikössämme. Opinnäytetyön myötä saadaan kehitysehdotuksia ja ideoita arjen ja suorituksen johtamiseksi uudella tavalla, antaen vastuuta työntekijöille itselleen ja valmentamalla tiimiläisiä itseohjautuviksi työntekijöiksi. Opinnäytetyöni on tutkimuspainotteinen opinnäytetyö. Teoriaperustan lisäksi materiaalia kerätään teemahaastatteluilla. Haastattelut suoritetaan työyhteisössä, haastateltavat koostuvat eri tiimien esimiehistä, samasta yksiköstä. Teemahaastattelu valikoitui muodoksi, koska aihepiiri on

10 tiedossa, mutta halutaan, että kysymykset ja niiden järjestys muotoutuvat haastattelun edetessä (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 208.) Opinnäytetyöni on tapaustutkimus, case-study. Tarkoitus on käyttää kirjallisuudesta saatavaa tietoa yhdessä haastatteluiden perusteella saatua dataa analysoimaan tutkimuskysymyksiä. Saatavilla on myös tarkkoja lukuja haastateltavien tiimien tehokkuudesta sekä työtyytyväisyydestä. Tutkimus rajataan koskemaan finanssialaa, ja omaa työyhteisöäni ja tutkimus tehdään oman yksikköni sisällä. Opinnäytetyön avainsanoja ovat etäjohtaminen, muutosjohtaminen, suorituksen johtaminen, valmentava esimiestyö ja valmentaminen. Lisäksi sivutaan työntekijän motivoimista, yksilön omaa johtamista sekä itseohjautuvuutta ja vastuunottoa. Myös ratkaisukeskeinen työskentelymalli ja sen hyödyntäminen on opinnäytetyössäni esillä. 5 2 ETÄTYÖ JA VIRTUAALITYÖ 2.1 Käsitteiden määrittely Etätyö on paikasta riippumatonta palkkatyötä, ja sitä voidaan tehdä säännöllisesti tai satunnaisesti varsinaisen työpaikan ulkopuolella. Tunnusomaisia piirteitä etätyölle on tietotekniikan käyttö ja olettama, että työntekijä on tavoitettavissa suhteellisen hyvin normaalin toimistoajan puitteissa. (Vilkman 2016, 13.) Virtuaalityötä on puolestaan työ, jossa hyödynnetään tieto- ja viestintätekniikkaa, mutta tiimin jäsenet sijoittuvat osittain ja kokonaan eri toimipisteisiin. Hajautetussa ja virtuaalityössä työskennellään yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Myös virtuaalitiimissä voidaan tehdä etätyötä. (Vilkman 2016, 13.) Liikkuva työ ei ole synonyymi etätyölle, vaikka niin usein käsitetään. Liikkuva työ sen sijaan on työtä, jossa tulee jatkuvasti tai satunnaisesti tarve poistua varsinaiselta työpisteeltä. (Vilkman 2016, ) Edellä mainittujen käsitteiden lisäksi voidaan puhua ajasta ja paikasta riippumattomasta työstä, joka on kaikkein modernein ja rohkein työntekemisen muoto. Ajasta ja paikasta riippumattomassa työssä työntekijät saavat vapaasti päättää työajoista ja -paikoista. Määritelmässä tärkeää on, että työt tulevat hoidetuksi, ja ajasta sekä paikasta riippumaton työ edellyttää ehdotonta luottamusta työntekijää kohtaan. Työntekijä voi määritellä itselleen parhaan mahdollisen työajan ja -paikan, ja sovittaa ne omaan henkilökohtaiseen elämäänsä. (Vilkman 2016, 15.)

11 6 2.2 Etäjohtaminen Etäjohtamisella tarkoitetaan kaikkia luvussa 2.1. mainittujen työmuotojen esimiestyötä. Etäjohtamiselle tyypillinen piirre on nimensä mukaisesti se, että ollaan työntekijöihin nähden etänä, eli ei nähdä kasvotusten päivittäin. Etäjohtaminen vaatii esimieheltä erilaisia ominaisuuksia, kuin mitä voidaan olettaa olevan perinteisiä johtamismalleja vaalivalla esimiehellä. Ehdottoman tärkeä ominaisuus on kyvykkyys teknologian hyödyntämiseen, sillä fyysinen välimatka ei ole nykyteknologian ansioista este esimiestyölle. (Vilkman 2016, 15.) Etäjohtaminen onkin Vilkmanin mukaan hyvin paljon erilaista, kuin perinteisen, paikallaan olevan tiimin johtaminen. Kuitenkaan tutkimusten mukaan sen haastavampaa se ei ole. Syy, miksi kuitenkin etäjohtajat kokevat työnsä haasteellisemmaksi löytyy siitä, että esimiehet soveltavat etäjohtajina omia vanhoja hyviksi havaittuja keinojaan, mitkä on opittu perinteisen tiimin johtamisen ajoilta. Johtamiskäytännöt näiden kahden työskentelymuodon välillä eroavat toisistaan, ja etäjohtamisen osaaminen nouseekin lähitulevaisuudessa kilpailuvaltiksi rekrytointimarkkinoilla. (Vilkman 2016, ) Etätyötä vuonna 2013 teki tutkimusten mukaan Suomessa 28 % palkansaajista, ja 34 % teki osittain töitään kotoa käsin. Suomi onkin yksi edelläkävijä Euroopassa, kun puhutaan etätyösovelluksista ja niiden käytöstä. Vuoden 2008 Työolotutkimuksen mukaan etätyön tekeminen seitsenkertaistui vuodesta 1990 vuoteen (Työterveyslaitos 2015.) 2.3 Etätyön ja virtuaalityön haasteet Etätyössä ja virtuaalityössä voidaan kohdata myös haasteita. Etenkin etätyön vapaammassa muodossa, jossa työ ei ole sidottu aikaan eikä paikkaan, voi haasteita tuottaa ihmisten erilainen päivärytmi. Toinen saattaa olla parhaimmillaan myöhään illalla, kun taas toinen kokee olevansa virkeämpi aikaisemmin. Näin ollen voidaan kokea häiritseväksi, mikäli aamuvirkkuihminen saa viestejä myöhään illalla, ja päinvastoin. Samoin ihmisten erilaiset luonteenpiirteet ja kärsivällisyys voi viedä tiimin ristituleen. Mikäli toinen odottaa välitöntä vastausta viesteihinsä kellonajasta riippumatta, on selvää, että verkkaampi osapuoli kokee tämän stressaavaksi. (Dhawan & Chamorro-Premuzic 2018.) Harvard Business Review ssä julkaistusta artikkelista käy ilmi, että Yhdysvalloissa on tehty tutkimus, jonka mukaan 22% väestöstä työskentelee etänä, ja jopa puolet ovat jollain tavoin tekemisissä virtuaalitiimin kanssa.

12 Onkin selvää, että muutos työoloissa vaatii muutosta myös käyttäytymiseen ja vuorovaikutustaitoihin. Virtuaalitiimille tyypillisessä viestinnässä jää valitettavan usein pois ruumiinkieli sekä äänen sävy. Tämä saattaa aiheuttaa viestin tulkintavirheitä, ja sitä kautta sillä voi olla myös vaikutusta tiimin tehokkuuteen. (Dhawan & Chamorro-Premuzic 2018.) Yhteistyö etä- ja virtuaalitiimeissä voidaan jakaa kolmeen eri tasoon. Ensimmäinen taso on fyysinen, ja se käsittää ajan sekä paikan, jossa työtä tehdään. Toinen taso pitää sisällään toiminnalliset elementit, eli tiimikoon sekä tiimin taidot. Kolmantena tasona nähdään tiimiläisten mieltymysten taso, eli se mitä ihmiset arvostavat. Tämä pitää sisällään arvot, luottamuksellisuuden ja tiimin keskinäisen riippuvuuden toisistaan. Etätiimiä johtavan esimiehen tulisi keskittyä siihen, miten vähentää välimatkan ja etäisyyden tunnetta. Keinoja tähän on monia, yksi helppo esimerkki on se, että lähestytään tiimiläisiä sähköpostin sijaan videopuheluilla. Tiimille kannattaa luoda myös omia tapoja vuorovaikutukseen, ja varmistaa, että tiimissä juhlitaan onnistumisia ja merkkipäiviä aivan samoin, kuin samapaikkaisessa tiimissä tehtäisiin. (Dhawan & Chamorro-Premuzic 2018.) Harvard Business Review n artikkelissa siteerataan myös tutkimusta, jonka mukaan introvertit ihmiset ovat avoimempia virtuaalisissa neuvotteluissa. Näin ollen on mahdollista, että etätiimissä päästään huomaaman piilotetut kyvyt tiimissä, jotka eivät muuten koskaan nousisi esille hiljaisuuden ja arkuuden vuoksi. (Dhawan & Chamorro-Premuzic 2018.) Etätyössä nähdään haasteina myös riski työajan venymiseen sekä samalla työ- ja vapaa-aika voi helposti sekoittua yhteen. Työn imu voi viedä mukanaan, jolloin on vaikea irrottautua työstä. Lopulta liiallinen työnteko aiheuttaa stressiä ja ylikuormittumista. Kaikille ihmistyypeille etätyö ei myöskään sovi, vaan saattaa tulla yksinäisyyden sekä eristyneisyyden tunnetta ja samalla epävarmuus ja huoli omasta urakehityksestä. Etäjohtaminen ylipäänsä voidaan nähdä haasteena, ja esimiehen on tärkeä puuttua tiimiläisen työaikoihin sekä jaksamiseen. (Työterveyslaitos 2015.) Etätyö finanssialalla Etätyö on vähitellen lisääntynyt alalla kuin alalla. Varsinkin asiantuntija- ja esimiestehtävissä etätyö on nykyään enemmän sääntö kuin poikkeus. Kuitenkin suorittavan työn osalta etätyö on vielä harvinaisempaa, varsinkin finanssialalla on törmätty haasteisiin, kuten tietoturvaongelmiin. Tekniikka on kehittynyt viime aikoina niin, että myös nämä ongelmat olisivat ratkaistavissa. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2016.) Finanssiala mielletään perinteisesti pitkälle säädellyksi toimialaksi, sillä lait, säännökset ja erilaiset rajoitukset kuuluvat päivittäiseen arkeen. Tiukka tietoturvallisuus ja tekninen turvallisuus on etätyössä välttämätöntä, ja

13 vaatii korkealuokkaiset tietoturvallisuusratkaisut, jotta asiakkaiden ja toimijoiden turvallisuus on taattu etätyön aikana. (Finanssiala ry 2018, 5.) Ammattiliitto Pron työmarkkinatutkimus vuodelta 2016 paljastaa, että viidesosa rahoitusalan työntekijöistä tekee etätyötä, tai heillä on siihen mahdollisuus. Mitä suurempi yritys on kyseessä, sitä paremmat mahdollisuudet etätyöhön on. Tutkimus kertoo myös miesten tekevän naisia enemmän etätöitä, sillä miehistä noin puolet pystyy etätöihin. Ammattiliitto kuitenkin kannustaa rahoitusalan työntekijöitä etätöihin, sillä etätyö mahdollistaa työn tuottavuuden lisäämisen sekä vahvistaa työntekijöiden työhyvinvointia. (Ammattiliitto Pro 2016.) Rahoitusalan työehtosopimuksesta löytyy suositus etätyöstä ja työolojen järjestelyistä, sekä valmis mallipohja etätyösopimuksesta. Tällä on mahdollistettu molempia osapuolia tyydyttävät puitteet, sillä etätyöstä ammattiliitto kehottaa sopimaan kirjallisesti. Ammattiliiton suosituksen mukaan työnantaja vastaa tietoliikenne-, kaluste-, ja ohjelmahankinnoista, ellei sopimuksessa olla yhdessä muuta sovittu. (Ammattiliitto Pro 2016) 8 3 MUUTOS TYÖYHTEISÖSSÄ, AVAIMET HYVÄÄN MUUTOSJOHTAMISEEN 3.1 Esimiehen rooli muutoksessa Kun muutoksesta on muodostunut pysyvä olotila työyhteisössä, vaatii se esimiehiltä entistä enemmän hereillä oloa. Muutosta tulisi viedä eteenpäin aktiivisesti, positiivisella mielikuvalla. Muutoksen aikana pitää havainnoida työntekijöitä, sillä jokainen työntekijä kokee muutoksen eri lailla ja reagoi siihen omalla tavallaan. On tärkeä olla läsnä työntekijöiden arjessa, kuunnella heitä ja näyttää kiinnostusta työntekijöiden hyvinvoinnista. Kun työyhteisössä on meneillään muutos, on esimiehen tuoma viestintä avainasemassa. Kun koko henkilöstö ymmärtää syyt ja taustat tehtävälle muutokselle, auttaa se viemään muutoksen läpi onnistuneesti. Kun viestitään avoimesti, lisää se luottamuksellista ilmapiiriä ja työntekijöiden sitoutuneisuutta työyhteisöön. (Järvinen ym. 2014, 18.) Johtajat, jotka pelkäävät kertoa avoimesti totuutta vaikeissa tilanteissa, vaan ajatellen omaa etuaan kaunistelevat faktoja, eivät kykene johtamaan muutosta (Järvinen 2013, 121). Viestinnän merkitys on suuri, ja se kulkee rinnakkain operatiivisen johtamisen kanssa koko muutoksen ajan. Hyvä muutosviestintä voi tarkoittaa myös toisen suuntaista viestintää, sillä usein muutosvastarinnasta kuullaan johtoportaassa liian myöhään. Näin ollen

14 henkilöstön kesken on kiehunut jo pitkään, ja tilanteen rauhoitteleminen voi vaatia suuriakin ponnisteluja. (Mattila 2007, ) Esimies ei voi olla jatkuvasti mukava, ja kiva työkaveri, vaan hänen tehtävänsä on viedä eteenpäin myös vaikeita asioita työyhteisössä. Ihmisille muutos on aina merkki siitä, että oman työpaikan säilymiselle ei enää olekaan takeita, ja tämä huoli kohdistetaan usein omaan lähiesimieheen. Näin ollen voidaan sanoa, että kun esimies on vienyt onnistuneesti läpi muutoksen työyhteisössä, voi hän sanoa kykenevänsä johtamaan ihmisiä. (Järvinen 2013, 134.) On hyvä pitää mielessä, että ihmiset ovat ne, jotka tekevät muutoksen. Siksi koko henkilöstön, myös johdon, sitoutuminen muutokseen on tae onnistumiselle. On hyvä tiedostaa, ketkä puhuvat muutoksen puolesta, ja käyttää heitä muutosagentteina vastarintaa vähentämässä. (Ollikainen 2012, ) Ketterä muutosjohtaja näkee muuttuvan ympäristön mahdollisuutena, ja pystyy luopumaan vanhoista tavoista tehdä työtä ja samalla kehittää uutta. Harvard Business Review ssä julkaistun artikkelin mukaan ketterä muutosjohtaja pitää yrityksen kilpailukykyisenä seuraavin menetelmin. Hän antaa selkeän tarkoituksen muutokselle, ja vastaa kysymyksiin miksi muutos on tarpeellinen. Ketterä muutosjohtaja näkee ympärillään mahdollisuuksia, ja hän antaa tilaa kehittämiselle ja juhlii tiimin kanssa onnistumisia. Muutosjohtaja havaitsee, mikäli joku ei toimi, ja on valmis muuttamaan sitä. Samalla hyvä muutosjohtaja ottaa tästä opikseen tulevaisuutta silmällä pitäen. (Onderick-Harvey 2018.) Kotterin kahdeksan vaiheinen muutosprosessi Muutoksella on paremmat mahdollisuudet onnistua, kun se pilkotaan pienempiin vaiheisiin, ja ymmärretään jokaisen vaiheen tärkeys. John. P. Kotter on vaiheistanut teoksessaan muutoksen kahdeksaan eri vaiheeseen. Kotterin malli on vuodelta 1996, jolloin teos Muutos vaatii johtajuutta on julkaistu. Muutoksessa on välttämätöntä käydä läpi jokainen vaihe. Ensimmäiset neljä vaihetta koskevat nykytilanteen purkamista, ja vaiheissa 5-7 toimeenpannaan uusia käytäntöjä. Yksi tärkeimmistä vaiheista onkin viimeinen vaihe, joka helposti jää suorittamatta, ja näin ollen muutoksista ei tule pysyviä. Myöskään ei voi hypätä suoraan jonkun vaiheen yli, vaan etenemisen tulisi olla loogista. Kiire ja hoppu saa usein aikaan sen, että vaiheiden yli loikitaan, tai edetään väärässä järjestyksessä. Tämä johtaa asioiden kehittymisen epäluonnikkaasti, ja muutoshankkeella on riski muuttua pakonomaiseksi ja luontainen draivi jää puuttumaan. (Kotter 1996, )

15 1. Muutoksen kiireellisyyden ja välttämättömyyden tähdentäminen Mikäli organisaatiossa vallitsee täysi tyytyväisyys olemassa olevaan tilanteeseen, eivät johdon haluamat ja toivomat muutokset etene. Jotta muutokselle nähdään tarve myös työntekijöiden joukossa, vaatii se joskus rohkeitakin ratkaisuja. On syytä herätellä työntekijöitä, synnyttää näkyvä kriisi, jotta työntekijät havahtuvat muutoksen tarpeeseen. (Kotter 1996, ) 2. Ohjaavan tiimin perustaminen Muutosta ei pysty kukaan tekemään yksin, vaan ryhmässä on voimaa. Ohjaavan tiimin kokoonpanoon kannattaa kiinnittää huomiota, jäsenten keskinäinen luottamus sekä yhteinen tavoite on onnistumisen edellytys. Kotterin mukaan muutosta ohjaavassa tiimissä tulisi olla sopivassa suhteessa asiantuntemusta, uskottavuutta, valtaa sekä johtajuutta. Ohjaavan tiimin yksi tärkein ominaisuus on taito johtaa niin asioita, kuin myös ihmisiä. Nämä kaksi ominaisuutta menevät rinnatusten ja juuri oikeassa suhteessa: Taito johtaa asioita pitää koko muutosprosessin kasassa, ja ihmisten johtamisen taito taas puolestaan luotsaa muutosta eteenpäin. (Kotter 1996, ) 3. Vision ja strategian laatiminen Muutosprosessin alkuvaiheessa on luotava yhteinen toteuttamiskelpoinen visio, joka maalaa kuvan tulevalle ja antaa syyn sille, miksi muutoksen eteen tehdään töitä. Kun on olemassa tarpeeksi hyvä visio, tiedetään suunta mitä kohti mennä, ja millä toimenpiteillä maali saavutetaan. Selkeä visio auttaa poistaa epävarmuutta työntekijöiden keskuudessa, ja hyvän vision avulla on helpompi tehdä päätöksiä ja ratkaista ongelmia. Kotterin mukaan hyvän vision tunnuspiirteitä on kuviteltavissa sekä toteutettavissa oleva, haluttava, joustava, hyvin rajattu ja hyvin viestittävissä oleva. (Kotter 1996, ) 4. Muutosvisiosta viestiminen Vision voidaan katsoa olevan hyödyllinen siinä vaiheessa, kun sen suuntaviivat ovat ymmärretty ja niihin ollaan sitouduttu työyhteisössä. Kun työyhteisössä ymmärretään muutoksen tärkeys, ollaan tällöin myös vastaanottavaisempia muutosviestintää kohtaan. Hyvä muutosviestintä on parhaimmillaan yksinkertaista, sitä on kuvattu esimerkein ja vertauksin sekä viestintä sisältää useita toistoja eri foorumeilla. (Kotter 1996, ) 10

16 5. Henkilöstön valtuuttaminen vision mukaiseen toimintaan Muutoksen aikana saattaa tulla eteen tilanne, jossa työntekijät ymmärtävät muutoksen vision ja ovat halukkaita toteuttamaan sitä, mutta syystä tai toisesta he eivät voi toimia haluamallaan tavalla. Tähän voi syynä olla esimerkiksi tarvittavien taitojen puuttuminen, puutteelliset tietojärjestelmät, esimiesten vastarinta tai viralliset rakenteet. Kun muutoksessa mukana olevat ihmiset valtuutetaan toimimaan oikein, saadaan myös muutos aikaan. On huolehdittava, että työntekijöillä on yhteinen päämäärä, ja kaikki mahdollinen rakenne on vision mukaista. Henkilöstön osaamisesta on pidettä huolta valmentamalla heitä, ja mahdollisten kehnojen muutoksen esteenä olevien esimiesten kohdalla on ryhdyttävä myös toimiin. (Kotter 1996, ) 6. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen Muutosmatkalla on nautittava lyhyen aikavälin onnistumisista. Onnistumisen tulee olla näkyvää ja kiistatonta. Onnistumisten tulee linkittyä selkeästi käsillä olevaan muutokseen, ja onnistumisten kautta muutosmyönteisyys vahvistuu. Lyhyen aikavälin onnistumiset vahvistavat ajatusta, että muutosmatka kannattaa, sekä auttaa samalla vision hienosäätämisessä. Kun onnistumiset nostetaan näkyviksi, vähenee epäilijöidenkin vastaväitteet. Kun näkyvästi juhlitaan onnistumisia, saa muutos rinnalleen entistä enemmän kannattajia. (Kotter 1996, ) 7. Parannusten vakiinnuttaminen ja uusien muutosten toteuttaminen Kotterin vaiheissa toiseksi viimeisenä mainitaan parannusten vakiinnuttaminen ja uusien muutoksien tuottaminen. Jotta muutos etenee toivotulla tavalla, on muistettava, että muutos ottaa yleensä pitkän ajan ennen kuin voidaan sanoa muutoksen tulleeksi maaliin. Muutosvastarintaa voi esiintyä missä vaiheessa muutosta tahansa. Kun organisaatiossa tapahtuu iso muutos, on siihen valjastettava useita ihmisiä eri muutoksen vaiheessa. Muutoksen loppupuolellakin tarvitaan opastusta, ja ihmiset liikkuvatkin eri tehtävissä, jotta varmistetaan tarvittava apu muutoksen jalkauttamisessa. Ihmisten johtamista tarvitaan muutosmatkan loppupäässä, sillä saavutetut muutokset unohtuvat helposti. (Kotter 1996, ) 8. Uusin toimintatapojen juurruttaminen yrityskulttuuriin. Kahdeksas, eli viimeisin vaihe muutoksessa on varmistua siitä, että muutokset ja uudet toimintatavat ovat juurtuneet syvälle henkilöstön työkulttuuriin. Työyhteisössä on arvot, joihin toteutettujen muutoksien on sulauduttava. Kun uudet toimintatavat viedään syvälle yrityskulttuuriin, vaatii se paljon puhetta ja ohjeistusta. Tuloksista näkyy, milloin uusi toimintamalli on mielletty vanhaa paremmaksi. (Kotter 1996, ) 11

17 Innostuksen ilmapiiri Innostunutta ilmapiiriä työyhteisössä ei paineiden, haasteiden ja muutoksen keskellä ole helppoa ylläpitää, vaan se vaatii työtä. Tämä työ on pitkälti oman ajattelutavan ja asenteen muuttamista. Kun opettelemme ajattelemaan positiivisesti, sekä tekemään työyhteisössä hyviä tekoja, syntyy innostuksen ilmapiiri ja luovuus pääsee kukoistamaan. (Hämäläinen 2015, ) On löydettävä uskallus kokeilla lisää innostuneisuutta työyhteisössä. Esimiehellä on suuri rooli esimerkin näyttäjänä, sekä kokeilukulttuurin mahdollistajana. Kokeilemisen esteenä on usein pelko epäonnistumisesta. Innostavan työn avaimena on siirtyminen pitkistä suunnittelupalavereista suoraan kokeiluun. Kun työntekijät pääsevät kokeilemaan uusia ehdotuksiaan heti käytännössä, eikä näitä ideoita jätetä muhimaan taustalle, syntyy samalla luottamuksen ja välittämisen tunne. (Hämäläinen 2015, ) Hämäläinen kertoo teoksessaan eri alojen johtajien sekä valmentajien kokemuksia ja ajatuksia hyvästä johtajuudesta. Pankkimaailman johtaja Nordeasta, Markku Haapasalmi kiteyttää innostuksen ilmapiirin luomisen ajatukset seitsemään eri teesiin. Teeseissä korostuu taito johtaa itseään, koska ilman itsensä johtamisen taitoa ei voi olla eväitä johtaa muitakaan. Tasapainoinen elämä työn ja vapaa-ajan kesken sekä henkinen ja fyysinen hyvinvointi ovat myös avaintekijöitä. Toisten arvostaminen sekä aito kiinnostus saavat aikaan välittämisen ilmapiirin, ja luo pohjan motivaatiolle työyhteisössä ja synnyttää luottamusta. Hyvä esimies on rehellinen, ja tietää olevansa palvelutehtävässä. Hän kehittää itseään jatkuvasti, mutta huolehtii myös työntekijöiden mahdollisuudesta kehittää itseään. Yksi esimiehen ohjenuora on positiivinen vaatiminen. Alisuoriutumiseen pitää puuttua, ja esimiehen täytyy vaatia tulosta. Kun vaatimustaso on korkealla, ja esimies mahdollistaa onnistuminen, lisääntyy tuloksen myötä myös työntekijöiden tyytyväisyys ja motivaatio. Positiivisen henkilökohtaisen palautteen ja kiitoksen antaminen ruokkii innostunutta ilmapiiriä. Viestintä on taitolaji, ja hyvä esimies kehittää jatkuvasti viestintäänsä sekä johtaa esimerkillään. (Hämäläinen 2015, )

18 13 4 VALMENTAVA ESIMIESTYÖ 4.1 Valmentaminen Hyvän esimiehen ominaisuuksiin kuuluu tunnistaa, miten pystyy tuottamaan parhaan mahdollisen arvon työyhteisössä omalla toiminnallaan. Esimiesten rooli on nykypäivänä pitkälti valmentajan kaltainen, kun hän ohjaa alaisiaan tulokselliseen suoritukseen sparraten heitä ja kehittäen työntekijöiden suorituskykyä. Hyvä esimies tukee alaisiaan, ja näkee heidät yksilöinä luoden hyvän itseluottamuksen. Työntekijöiden rohkeus lisääntyy itseluottamuksen myötä, ja tämä ruokkii kehittämisen kulttuuria työyhteisössä, kun ihmiset saavat esimiehiltään kannustavaa sekä korjaavaa palautetta. (Järvinen ym. 2014, 13, 23.) Platonin ja Sokrateen filosofian mukaan oppiminen tapahtuu parhaiten antoisassa vuorovaikutuksessa, jossa valmentaja auttaa valmennettavaa löytämään oman intohimonsa. Kun ollaan luottamuksellisessa vuorovaikutuksessa ja yksilöä kunnioitetaan, löytyy myös aito innostus oppimiseen ja kehittymiseen. Myös tuen saaminen tarvittaessa, sekä oman osaamisen jakaminen toimivat parhaimmillaan valmentavan ja kehittämisen kulttuurin kulmakivinä. (Ristikangas & Ristikangas 2010, 266.) Työyhteisössä on tärkeää luoda ympäristö, jossa myös virheiden tekeminen on sallittua. Virheistä ja erehdyksistä opitaan, eikä niistä suinkaan moitita ja tyrmätä työntekijöitä. Kun virheitä ja sitä kautta moitteita ei tarvitse pelätä, syntyy työyhteisössä uusia parempia toimintatapoja kokeilun ja spontaanin toiminnan myötä. Kehittymistä ja kasvua lisää myös arvostava ja rakentava palaute. (Ristikangas & Ristikangas 2010, 267.) Kun korostetaan yhteistyötä, saavutetaan valmentava ilmapiiri työyhteisössä. Kun esimies osaa huomioida arvostuksen, osaamisen kehittämisen sekä vuorovaikutuksen, on työyhteisössä hyvät edellytykset valmentavaan kulttuuriin ja sitä myötä innostuneeseen ja sitoutuneeseen ilmapiiriin. (Ristikangas & Ristikangas 2010, 267.) Yksi hyvän johtamisen työkaluista on itsetuntemus sekä taito johtaa itseään. Kehityskeskusteluiden avoimen ilmapiirin ja palautteen antamisen sekä vastaanottamisen avulla pystymme kehittymään ihmisenä sekä esimiehenä tai työntekijänä. Molemmin puolisen luottamuksen avulla esimies jakaa vastuuta, eikä hänellä ole tarvetta kytätä ja kontrolloida. Kun työntekijät kokevat, että heihin luotetaan, lisää se motivaation kautta tuottavuutta ja luovia ratkaisuja ongelmiin. Esimiehen tulee antaa aikaansa työntekijöilleen ja olla läsnä omana itsenään, sekä kehittää jatkuvasti johtamistaitojaan. Vastuun antaminen työntekijöille voi tuntua aluksi hankalalta, ja saatetaan olla puhtaasti epämukavuusalueella. Kuitenkin tässä voimme harjaannuttaa itseämme. Emme voi vaikuttaa siihen, mitä eteen tulee, ja mitä muutoksia kohtaamme. Sen sijaan voimme vaikuttaa siihen,

19 miten suhtaudumme eteen tuleviin asioihin ja ongelmiin, eli minkälainen on asenteemme. (Hämäläinen 2015, ) Esimiehen substanssiosaaminen vai ainoastaan asenne kohdallaan? Esimies voi omalla asenteen muutoksella saada paljon aikaan työyhteisössä. Kun lopetamme negatiivisen ajattelun, ja aloitamme suhtautumaan asioihin positiivisesti, näkyy muutos takuuvarmasti myös työntekijöiden keskuudessa. Kun ihminen on arjessa keskiössä, ja työpaikalla annetaan kunnioitusta sekä arvostusta, on hän silloin motivoineempi ja sitoutuneempi tekemään työtä, ja näin ollen saadaan aikaiseksi myös parempaa tulosta. (Hämäläinen 2015, 9-15.) Positiivisen ajattelutavan löytäminen ei välttämättä ole helppoa. Voi vaatia paljonkin työtä, jotta pääsee eroon omista ennakkoluuloista, peloista ja mielen esteistä. Kun uskaltaa myöntää omat erehdyksensä, katsoo taaksepäin oppien virheistään, alkaa vähitellen löytämään omia vahvuuksiaan sekä voimavarojaan. Tämä taito johtaa itseään on positiivisen asenteen ydin. (Hämäläinen 2015, 9-15.) Perinteisesti ajatellaan, että hyvä esimies pystyy myös tekemään itse työtä, jota johtaa. Tämän ollaan uskottu olevan perusedellytys hyvälle johtajuudelle. Alaisten keskuudessa esimiesten arvostusta voidaan mitata sillä, kuinka hyvin he työn prosessit tuntevat, ja osaavat ratkaista eteen tulevat ongelmat (Otala 2018, 255). Myös Jorma Sipilä linjaa teoksessaan Asiantuntija ja johtaja, että esimiehen saattaa olla vaikea tehdä valmentavaa esimiestyötä, mikäli hän ei itse ole asiantuntija. Tyypillinen urapolku asiantuntijaorganisaatiossa on edetä kesätyöntekijästä ylempiin tehtäviin ja lopulta ansainta osaamisellaan ja tekemisellään paikkansa johtajana. (Sipilä 1991, 84-85) Tämä käsitys saattaa olla vähitellen muuttumassa. Työnantajat arvostavat entistä enemmän hyviä tyyppejä, niin työntekijöiden joukkoon kuin esimieheksi. Uusien rekrytointien aikana työntekijöiden toiveominaisuuksiksi luetaan hyvä asenne, arvot ja vuorovaikutustaidot. Samoin hyvät esimiestaidot menevät usein nykypäivänä substanssiosaamisen edelle. Nykypäivänä arvostetaan esimiestä, joka kannustaa alaisiaan ratkaisukeskeiseen toimintamalliin. Ei anneta valmiita vastauksia, vaan oivallutetaan alaisia. Ei jäädä kiinni ongelmaan, vaan etsitään tie lopputulokseen. Vastaus kysymykseen pitääkö esimiehellä olla substanssiosaamista alaisten työhön vaihtelee varmasti sen mukaisesti, keneltä sitä kysyy. Alaisten mielestä tämä on erittäin tärkeää, ja olen kuullut jopa työntekijöiden vaihtavan työpaikkaa siitä syystä, että esimies ei tiennyt mitä ja miten alaiset töitään tekevät. Tämä esimerkki ei tosin ollut finanssialalta, ja saattanee ollakin paikkaansa pitävää jollakin toisella alalla.

20 Esimiehiltä sekä yritysten johdon mielipidettä tiedustellessani vastaukset olivat toisenlaisia. Yleinen mielipide tuntui olevan se, että riittää kun esimiehellä on karkealla tasolla tieto työstä, jota työntekijät tekevät, mutta itse työtä ei esimiehen ole tarve osata tehdä. Esimies pystyy omalla valmentamisella ja ohjaamisella auttamaan työntekijöitä itse ratkaisemaan mahdolliset ongelmat. Työntekijät kuitenkin ovat asiantuntijoita työssään, ja heissä asuu viisaus koskien omaa työtään. Esimiehet puolestaan ovat asiantuntijoita esimiestyössä, ja hyvä esimies pystyykin mielestäni johtamaan ilman tarkkaa substanssia alaistensa töistä Valmentamalla luovuuteen ja innovatiivisuuteen Yrityksen elinehto on tänä päivänä kyky uudistua. Jotta pystytään uudistumaan vaatimusten mukaisesti, pitää olla luova ja innovatiivinen. Kehitys menee eteenpäin ja samalla myös yhteiskunta on muutoksen kourissa. Ulkopuolelta tulee jatkuva paine ja vaatimuksia yksilötasolle. Vaaditaan alati enemmän, pitää olla motivoitunut ja luova pitää innostaa ja innostua. (Sydänmaalakka 2009, ) Sydänmaalakka on tarkastellut johtamista prosessina. Älykkään johtamisen analyysi sisältää kolme eri tasoa: organisaation johtaminen, yksilöiden johtaminen sekä itsensä johtaminen. Jotta saadaan aikaan positiivista muutosta, tulee kaikki tasot linkittyä toisiinsa. (Sydänmaalakka 2009, ) Jotta työyhteisössä pystyään kehityksessä ja muutoksessa mukana, on jatkuvan uudistumisen elementit syytä nostaa esille. Jatkuvan uudistumisen elementtejä ovat luovuuden johtaminen, jatkuva oppiminen sekä oman osaamisen kehittäminen, tiedolla johtaminen ja suorituksen johtaminen. (Sydänmaalakka 2009, 58-59). Nykypäivän esimies toimii valmentajan roolissa, ja hänen tehtävänsä onkin saada tiimiläiset kukoistamaan ja löytämään työlleen merkityksen. Esimies valmentaa tiimiään oppimisen eri tasoilla, ja tahtotila on saada tiimi toimimaan niin, että se tarvittaessa pystyy muuttumaan ja uudistumaan (Sydänmaalakka 2009, 61). Suoritusta johdetaan tavoiteasetannalla, valmentamisella sekä jatkuvalla kehittämisellä. Valmentaminen on reflektointia yhdessä esimiehen kanssa, mutta myös monesti henkilön omaa pohdintaa valmennuskeskustelun tueksi. (Sydänmaalakka 2009, 77-79). Sydänmaalakka selittää teoksessaan jatkuva uudistuminen, että yksilöiden johtaminen on vaikuttamista työtekijöihin, jotta tiimi työskentelisi yhteisten tavoitteiden eteen ja hakisivat mahdollisimman tehokasta työtapaa. Älykäs itsensä johtaminen taas puolestaan tarkoittaa oppimisprosessia, jossa itsereflektio on isossa roolissa. (Sydänmaalakka 2009, )

21 Yhtä kaikki, valmentava esimiestyö on nykypäivänä paljon muutakin, kuin substanssin valmentamista. Valmentava esimiestyö on oivalluttamista ja tiimiläisen kehityskohteiden esille tuomista sekä mahdollistamista MOTIVAATIO JA ITSEOHJAUTUVUUS Koska muutos työympäristössä on uusi normaali, ovat työyhteisöt kehityshaasteen edessä myös johtamisen ja motivoinnin saralla. Monet entiset toimintamallit ovat jo vanhentuneet, yhteistyö, nopeus ja uuden kehittäminen ovatkin tänä päivänä perusvaatimuksia työpaikalla. Jotta pystytään vastaamaan nykypäivän haasteisiin, tarvitaan uusia tapoja johtaa toimintaa. Itseohjautuvuus kuuluu uuteen toimintakulttuuriin, ja työntekijöiltä odotetaan nopeaa päätöksentekokykyä niin yksilönä kuin tiiminäkin. (Järvinen, Rantala & Ruotsalainen 2016, ) 5.1 Itseohjautuvuus ja ratkaisukeskeisyys Työntekijöiden yksi arvostetumpia ominaisuuksia tuntuu tänä päivänä olevan itseohjautuvuus sekä ratkaisukeskeisyys. Vaikka arvostetaankin työntekijöiden oman työn johtamisen taitoja sekä itsenäistä vastuunottoa, on esimies kuitenkin työyhteisössä tarpeen. Työyhteisössä voidaan aloittaa matka itseohjautuvaksi tiimin kesken, annetaan vastuuta käytännön asioista tiimille. Tiimissä oppiminen tapahtuu nopeasti, koska voidaan hyödyntää jokaisen tiimin jäsenen vahvuuksia ja osaamisalueita. (Otala 2018, 157, 320.) Siitä huolimatta, että tiimi on päivittäisessä työssään itseohjautuva, johtoa tarvitaan työpaikoilla pitämään huolta tavoitteista sekä toimintatapojen selkeydestä. Mikäli ei lähiesimiestä ole pitämässä arjen lankoja käsissä, ei tiimin yhteistyö toimi välttämättä parhaalla mahdollisella tavalla, ja ihmisten keskinäinen luottamus horjuu sekä turvallisuuden tunne katoaa. (Järvinen 2013, 20.) Ratkaisukeskeinen työskentelytapa on nostanut profiiliaan myös finanssialalla. Tänä päivänä arvostetaan työntekijöiden osaamista ja loogista päättelykykyä, ja valmiiden vastausten antamista vältellään. Ratkaisukyvyn voidaan katsoa olevan osa tehokkuutta, kun ei jäädäkään kiinni ongelmiin ja esteisin, vaan määrätietoisesti haetaan vaihtoehtoista reittiä maaliin. Ratkaisukeskeinen työskentelymalli myös lisää työntekijöiden ammatillista osaamista ja näin ollen parantaa työntekijän omaa arvoa työmarkkinoilla.

22 Furman ja Ahola kuvaavat itsensä kehittämisen prosessiksi, joka sisältää kuusi eri työtehtävää. Tässä luvussa on kuvattu prosessi vaihe vaiheelta: 1. Tavoitteen löytäminen Tavoitteen määrittämisen voi aloittaa pohtimalla ja listaamalla omia epämiellyttäviä piirteitä tai tapoja, joista haluaa päästä eroon. Kun näitä piirteitä on listattu, on helpompi määritellä itselle tavoite. Esimerkiksi jos halutaan päästä eroon negatiivisesta ajattelumaailmasta, voidaan se muotoilla tavoitteeksi ryhtyä optimistisemmaksi. Ongelmia ja ei-toivottuja luonteenpiirteitä ei koiteta hävittää, vaan nimenomaan niiden vastakohdista muotoillaan itselle saavutettavissa olevat tavoitteet. Tavoitelistaa voidaan alkaa työstämään myös suoraan sellaisista ominaisuuksista tai taidoista, joita haluamme kehittää. Tavoitteen ei siis ole välttämätöntä kummuta jostain ei-toivotusta luonteenpiirteestä tai viasta. Esimerkkinä Furman ja Ahola (1999, 26-28) käyttivät teoksessaan uuden kielen oppimista. Kehittämiskohteiden listaamisen jälkeen tulisi päättää, mihin halutaan panostaa. Kun puhutaan itsensä kehittämisestä, on tehokkaampaa keskittyä kerralla vain yhden tavoitteen saavuttamiseksi. Jotta haluttu tavoite kirkastetaan, voi pohtia esimerkiksi, minkä tavoitteen saavuttaminen mahdollisesti auttaisi myös saavuttamaan muitakin tavoitteita. Itsensä kehittämisen tavoite tulisi olla sellainen, että siitä on mahdollisimman paljon hyötyä. Tavoitelistaa onkin hyvä myös tarkastella niistä mahdollisesti saatavien hyötyjen näkökulmasta. Hyödyt toki näkyvät suoraan ihmiselle itselleenkin, mutta motivaatiota lisää tieto, että tavoitteeseen pääsemisestä hyötyy myös muutkin ihmiset. (Furman & Ahola 1999, ) 2. Voimavarojen kartoittaminen Jokaisen kannattaa kartoittaa omat voimavaransa, sillä mitä enemmän voimavaroja ihmiseltä löytyy, sen paremmat mahdollisuudet tavoitteisiin pääsemiseen on. Voimavaroja kartoittaessa tulee helposti huomanneeksi, että ihmisellä on lukuisia käytössä olevia ja käyttämättä jääneitä voimavaroja, jotka ovat syntyneet muun muassa menneistä kokemuksista, vuorovaikutuksista, opinnoista. Ihmiset ovat yleensä kovin tietoisia omista heikkouksistaan sekä kehittämisen kohteista, mutta asiat, joissa olemme hyviä, on vaikeampia tiedostaa. Tiedostamalla ovat vahvuutemme sekä voimavaramme, voimme käyttää niitä matkalla tavoitteisiimme. Valitettavasti suomalaiseen kulttuuriin kuuluu itsensä vähättely, ja omien voimavarojen korostaminen katsotaan helposti kerskailuna. Onkin hyvä tiedostaa, että usein hyveeksi mieltämämme vaatimattomuus ei käänny menestystämme sekä itsensä kehittämistämme vastaan. Vaatimattomuus on oikeissa mittapuissa silloin, kun pystymme tuomaan ovat vahvuutemme esiin muita ihmisiä loukkaamatta. (Furman & Ahola 1999, 36) Toiset ihmiset ovat meille merkittävä voimavara. Toisten ihmisten kannustus auttaa meitä jatkamaan tavoitteiden ja päämäärien saavuttamista. 17

23 Myös toisten ihmisten tarjoamista voimavaroista on hyvä olla tietoinen. Voi esimerkiksi pohtia, keneltä olen perinyt tietyt ominaisuuteni, tai kuka on auttanut minua pääsemään tähän pisteeseen, missä nyt olen. Saamamme palaute, ideat tai kehut ovat meille korvaamattomia, ja meidän tulee arvostaa näitä voimavaroja. (Furman & Ahola 1999, 38-40) Myös tietynlaiset haittatekijät voi halutessaan kääntää voimavaraksi. Tämä ei välttämättä ole helppoa, mutta onnistuessaan palkitsee. Kun ihminen pystyy näkemään esteet ja ongelmat voimavaroina, ollaan todellakin jo hyvällä matkalla kohti positiivista ajattelumaailmaa. (Furman & Ahola 1999, 42-43) 3. Kyvykkyyden arviointi Matkalla itsensä kehittämisessä on hyödyllistä tiedostaa, että itsellä saattaa olla jo hallussa sitä kykyä, jota haluamme kehittää. Tämä ominaisuus saattaa tulla esiin esimerkiksi ainoastaan tietynlaisissa tilanteissa, tai sitten se on vastaava ominaisuus. Onkin aina helpompi aloittaa kehittymispolkua, kun ei tarvitse aloittaa ihan alusta. Esimerkkinä Furman ja Ahola käyttivät teoksessaan lumilautailun opettelua. Mikäli ei ennestään ole osaamista lumilautailusta, on kuitenkin hyötyä, mikäli omaa vastaavan ominaisuuden ja taidon, vaikkapa rullalautailun. Samantapaisista kyvyistä ja taidosta on hyötyä uuden taidon oppimiselle, ne lisäävät uskoa onnistumiseen. Sen sijaan, että valittaisimme jonkun ominaisuuden tai piirteen puuttumisesta, voimme pohtia, onko tilanne näin kaikissa tilanteissa. Useimmiten ihmisestä löytyykin tuo kaivattu ominaisuus, kun muistelemme tapahtumia menneisyydestä. (Furman & Ahola 1999, 46-47) Itsensä kehittämisen prosessin aikana tulee myös arvioida oma edistyminen, ja analysoida mitä on tapahtunut. Arviointi antaa meille perspektiiviä, missä kohtaa muutosmatkaa olemme. Analysointi sen sijaan antaa näkökulmaa, mitä olemme tehneet saavuttaaksemme sen pisteen, jossa olemme. (Furman & Ahola 1999, 48-49) 4. Projektin käynnistäminen Tässä vaiheessa prosessia on löydetty itselle hyvät tavoitteet, analysoitu omia voimavaroja ja jo olemassa olevia kykyjämme. Nyt on aika tehdä tavoitteista konkreettisia, ja pohtia mitä käytännössä merkitsee, jos tavoitteet saavutetaan. Mielikuvitusta käyttäen, voimme nähdä itsemme tulevaisuudessa, kun tavoitteisiin ollaan päästy. Näemme selkeämmin, mitä tavoitteiden saavuttaminen tarkoittaa käytännössä. Kun tavoitteet ovat konkreettiset, pystymme käytännön esimerkein kertomaan, mitä tavoitteillamme tarkoitamme. Tavoitteiden pilkkominen pienempiin osiin tekee myös muutoksesta ja päämäärään pääsemisestä helpompaa. Kun pystytään olemaan ajattelematta jäljellä olevaa työtaakkaa, ja etenemään kohti välitavoitteita, on muutosmatkan eteneminen selkeää ja tuntuu kohtuullisemmalta. (Furman & Ahola 1999, 52-55) 18

24 19 Eräs mielenkiintoinen vinkki Furmanin ja Aholan teoksessa oli itsensä kehittämisen prosessin nimeäminen. Kun tavoitteelle on annettu nimi, tekee se matkasta innostavamman. Nimeämisen kautta ankkuroimme tavoitteet tietoisuuteemme ja niiden saavuttamisesta tulee osa arkeamme. (Furman & Ahola 1999, 57-59) 5. Muutokseen panostaminen Kun on määritelty, missä kohtaa matkaa itsensä kehittämisen polulla ollaan, on samalla arvioitava, kuinka ison panoksen on valmis muutosmatkalle antamaan. Voi olla tarpeen pohtia, kuinka paljon tarvitset tukea ja osallistumista muilta ihmisiltä. Muistamisen arvoista on ajatus, että toiselle annettua lupausta on vaikeampi rikkoa, kuin että lupaus muutoksesta olisi annettu ainoastaan itselleen. Omat tavoitteet ja projekti kannattaakin kertoa julkisesti, näin saa mahdollisesti tukea ja rohkaisua lähipiiriltä. Kun lähipiiri näkee edistymisen, saa sitä kautta vahvistusta ja voimaa jatkaa itsensä kehittämistä. Toisilta saatu tuki onkin ensiarvoisen tärkeää, ja tekee tavoitteiden saavuttamisesta helpompaa. (Furman & Ahola 1999, 62-64) 6. Edistyksen vahvistaminen Kun itsensä kehittämisen aikana huomataan tapahtuneet edistykset, vahvistetaan edistymistä entisestään, huomioimalla muutoksen ja kehityksen tuomat hyödyt niin itselle kuin toisille ihmisille. Edistyksestä ja onnistumisista pitää osata iloita, ja positiivisesta palautteesta tulee nauttia. Huomaamalla kehittyminen, usko lopulliseen tavoitteeseen pääsemiksi vahvistuu. Kun tiedämme, mikä kehittymisen on saanut aikaan, auttaa se myös itsensä kehittämisen loppumatkalla. (Furman & Ahola 1999, 68) Itsensä kehittämisen matkan aikana tulee varmasti vastaiskuja, ja haluttu muutos ei etenekään toivotulla tavalla. Kehityskaari voi olla myös pomppiva, eli saatetaan mennä eteenpäin muutaman suurin harppauksin, jonka jälkeen tulee hetkellinen taantuma. Vastaiskut ja taantumat kuuluvat kuitenkin muutosprosessiin, eikä niitä tule säikähtää. Rakentava suhtautuminen pettymyksiin on avain menestyksekkääseen lopputulemaan. (Furman & Ahola 1999, 70) Sen lisäksi, että iloitaan muiden antamasta positiivisesta palautteesta, on tärkeää palkita myös itse itseään oman muutosmatkan onnistumisen hetkistä. Kiitoksen antaminen myös lähipiirille on tärkeää; ihmisille, jotka tukevat ja auttavat toista itsensä kehittymisen polulla. (Furman & Ahola 1999, 72-73)

25 Motivaatio Kun työntekijä on hyvin motivoitunut, saa hän aikaan myös hyviä työsuorituksia ja tekee tuloksekasta työtä. Kun ihminen on motivoitunut työssään, on sillä vaikutus myös henkilökohtaiseenkin elämään, terveyteen, mielenterveyteen ja innovatiivisuuteen. Sitoutuneisuus työpaikkaan ja työnantajaa kohtaan lisääntyy, mitä motivoituneempi työntekijä on. (Vilkman 2016, 72.) Tarkastellessa mikä motivoi työntekijöitä, löytyy varmasti monille tuttuja elementtejä. Mielenkiintoinen näkökulma onkin, että tosiasiat ja totuus voivat olla yksi motivaatiotekijä. Kun esimies kertoo totuuden vaikeistakin asioista, voi hän tällä ratkaista monet hankalat tilanteet. Kuitenkin usein on juuri päinvastoin, ja esimies pyrkii olemaan alaisilleen suopea, eikä uskalla kertoa hankalia asioita peläten alaistensa reaktioita. (Järvinen 2013, 120.) 5.3 Mikä motivoi virtuaalityössä? Virtuaalitiimissä työntekijöitä motivoi kunnollinen viestintä ja tiedonjakaminen, vapaus, yhtenäisyys ja yhteisöllisyys. Myös itseohjautuvuutta sekä työntekijöiden ideoiden huomioimista pidetään yleisesti virtuaalityössä arvossa. Kun työssä on yhteinen tavoite ja päämäärä, sitä kohti ponnistetaan jakaen valtaa ja vastuuta tiimin sisällä. (Vilkman 2016, 73.) Etätyö mielletään usein vahvasti työtyytyväisyyttä lisääväksi tekijäksi. Kuten Vilkman teoksessaan kirjoittaakin, motivaatiotekijät ovat nimenomaan vapaus ja vastuu. Selvää on, että kaikille ihmistyypeille ei etätyön tuoma vapaus sovi, ja työsuoritus on ehkä tehokkaampaa valvonnan alla. Samoin tiedämme, että perinteisesti finanssityö mielletään alana etätyöhön sopimattomaksi. Näitä myyttejä on alettu kaatamaan työyhteisössämme, koska useissa työtyytyväisyyskyselyissä on havaittu työntekijöiden toive etätyön mahdollisuudesta. 5.4 Johda itseäsi Asenteet ovat meissä syvässä sisässä, ja niiden muuttaminen on teoriassa helppoa, mutta vaatii päättäväisyyttä. Asenteen muutosta on siirtyminen valittamisesta ratkaisujen etsimiseen. Hyvä esimies kannustaa alaisiaan valittamisen sijaan tuomaan ratkaisuehdotuksia ongelmiin ja niihin asioihin, jotka eivät alaisen mielestä toimi. Samoin sen sijaan, että syyttelisimme toisia, on fiksumpaa tutkia omaa käyttäytymistään ja asennettaan ja pohtia nöyrästi löytyisikö sieltä parannettavaa. (Hämäläinen 2015, )

26 Asenteen muutosprosessi voi haastavuudessaan tuntua liian pitkältä tieltä, jota lähteä kulkemaan. Siksi moni jääkin mieluiten roikkumaan kiinni vanhoihin tapoihin ja asenteisiin. Jotta uskalletaan lähteä muuttamaan omia asenteita, vaatii se nöyrää itsetutkiskelua. On tiedettävä, mitkä omista ajattelu- ja käyttäytymismalleista heitetään nurkkaan, jotta saadaan tilaa uudelle positiiviselle asenteelle. (Hämäläinen 2015, ) Itsensä johtaminen on kiteytettynä kyky toimia omaa itseään varten. Ei tehdä asioita perustuen johonkin ulkopuoliseen toiveeseen, vaan tehdään asioita, jotta samalla kasvetaan persoonana sekä kehitytään ihmisenä. Itsensä johtaminen on paljon muutakin kuin pelkkää itsekuria sekä motivaatiota. Taito johtaa itseään on arvostusta omaa persoonaa kohtaan, sekä oman elämän tarkoituksen selkeyttämistä. (Hämäläinen 2015, ) Tuloksen tekeminen ei ole väkisin puurtamista, vaan haluttuun tulokseen päästän useimmiten rennon letkeällä otteella. Työntekijöiden kunnioittamien, sekä heidän motivaationsa ylläpitäminen palkitsee. Kasvamme ihmisenä, kun hallitsemme mieltämme ja laitamme ihmisarvon tuloksen tekemisen edelle. (Hämäläinen 2015, ) Hämäläinen kirjoittaa teoksessaan tennisvalmentaja W. Timothy Gallwayn väittämästä, että erinomainen suoritus saadaan aikaan oman pään sisäisellä pelillä. Kun yksilö punnitsee vaihtoehtoja omassa mielessään, ei yritä liikaa, vaan löytää keskittyneen sekä rennon läsnäolon tilanteeseen. Tällöin saadaan aikaan spontaani suoritus, rauhallinen ja tyyni mieli yhteistyössä kehon kanssa. Gallwayn sisäisen pelin teoriaan pystytään hyödyntämään melkeinpä missä vain, niin urheilijoiden keskuudessa, kuin myös työyhteisössä itsensä johtamisen saralla. (Hämäläinen 2015, ) Sisäinen kanssa käyminen omassa mielessä voi olla jatkuvaa taistelua latistajan ja kannustajan kesken. Latistajaksi kutsutaan omaa kontrolloivaa, arvioivaa, vähättelevää sekä mitätöivää puoltamme, joka pitää yllä kuria ja järjestystä noudattaen lakeja sekä pykäliä. Latistajan elämä koostuu rutiineista, ennalta sovituista aikatauluista sekä toimintamalleista. Latistajien työelämään kuuluu varmistaminen, kontrolloitu työtapa, jossa muutokset saavat aikaan ahdistusta. (Hämäläinen 2015, ) Kannustaja puolestaan on luottamuksesta kumpuava rohkaiseva ja hyväksyvä puolemme. Kannustaja uskoo, osaa ja pystyy, ja tämän ansioista hyvä suoritus tapahtuu yrittämättä liikaa. Kannustajan avulla voimme hyväksyä itsemme juuri sellaisena kuin olemme, oppien virheistä. Olemme läsnä hetkessä. Asenteen muutos, sekä mielen johtaminen on pitkälti keskustelua näiden kahden sisäisen minän välillä. Tavoitteena on työntää latistaja syrjään, ja antaa tilaa kannustajan tuomille positiivisille vaikutuksille. (Hämäläinen 2015, ) Itsensä johtaminen käytännössä näkyy muutaman yritysjohtajan arjessa muun muassa fyysisestä kunnosta huolehtimisella, armollisuudella itseään 21

27 kohtaan sekä oman ajan kunnioittamisella. Myös rehellisen palautteen pyytäminen ja saaminen auttaa kehittymään, samoin kuin avoin ja rehellinen vuoropuhelu sekä asioihin nopea tarttuminen työyhteisössä. (Hämäläinen, P. 2015, ) 22 6 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS JA TULOKSET Tutkimuksessa kuvataan todellista tilannetta aidossa työyhteisössä, joten kyseessä on laadullinen tutkimus. Laadullisessa, eli kvalitatiivisessa tutkimuksessa tapausta tutkitaan mahdollisimman kokonaisvaltaisesti, ja tutkimuksen tarkoituksena on löytää olemassa olevia tosiasioita. Yhtenä tiedon keruulähteenä on käytetty teemahaastatteluita, eli tutkimus luottaa teoriapohjan lisäksi havaintoihin. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, ) 6.1 Tutkimuksen taustat Tutkittavat tiimit ovat rakenteeltaan erikokoisia, sekä substanssiosaamiseltaan ja ikäjakaumaltaan erilaisia. Saatavilla on tehokkuuden lukemia eri tiimeistä. Numeeriset mittarit ja tehokkuuslukemat yhdistetään tutkimuksen aikana esimiesten haastatteluista saatuihin yhteenvetoihin. Tehokkuuden numeeriset lukemat ovat tutkimuksessa mukana olevien tiimien kesken heikosti verrattavissa, sillä työtehtävät tiimien sisällä vaihtelevat, sekä tiimikokoonpanot ovat muuttuneet vuoden 2018 aikana. Kuitenkin nähtävissä on koko yksikön tulokset, joihin pyritään tiimien omaa tehokkuutta suhteuttamaan. Pois lukien tiimi D, joka on tekemiseltään erilainen, eikä yksikössä ole toista tiimiä, johon verrata tehokkuutta. Tutkimusta tehdessä tiimiläisillä itsellä ei pääsääntöisesti ollut mahdollista tehdä etätyötä. Esimiehillä on ollut mahdollisuus etätyön sekä liikkuvan työn tekemiseen. Kuitenkin työyhteisön työtyytyväisyyskyselyissä on toistuvasti tullut esiin tahto ja halu etätyön mahdollisuudelle myös työntekijöiden keskuudessa. Tämä toive ollaan johdon tasolla otettu käsittelyyn, ja myös tätä mahdollista muutosta silmällä pitäen, on mielenkiintoista tutkia, mitkä ovat etätyön onnistumisen kulmakivet tehokkuuden ja suorituksen johtamisen sekä valmentavan esimiestyön näkökulmasta. Tiimien kuvaukset Tiimi A on n. 25 hengen tiimi, jossa on eri alueen osaajia rahoituksen taustatöistä. Tiimi A koostuu pitkän työuran tehneistä rahoitusalan ammattilaisista, jotka ovat läpikäyneet viimeisen vuoden aikana mittavan muutoksen työyhteisössään. Tiimissä esimies ei ole fyysisesti läsnä vaan toimii täysin etänä alaisiin nähden. Tiimi itsessään on toistaiseksi samapaikkainen. Tiimin A esimiehellä on pitkä

28 kokemus esimiestyöstä, mutta etäjohtaminen on hänelle verrattain uutta. Tiimi B on vielä vuoden 2018 loppupuolelle asti ollut n. 40 hengen tiimi, jonka keski-ikä on suhteellisen nuorehko. Tiimi koostuu suurilta osin alle vuoden työsuhteesta olleista työntekijöistä, suurin osa tiimistä työskentelee vuokratyösuhteessa. Tiimissä on esimies päivittäin fyysisesti läsnä. Tiimin B esimiehellä on aikaisempaa kokemusta esimiestyöstä, suuren tiimin sekä vuokratyöntekijöiden johtaminen on hänelle uutta. Tiimikoko on vuoden 2018 lopulla saatu inhimillisemmäksi tiimi B:n kohdalla, nykyinen tiimikoko on n. 25. Haastattelussa käsiteltiin tilannetta suuren tiimikoon johtamisen suhteen. Tiimi C on n. 30 hengen tiimi, jonka keski-ikä on suhteellisen nuorehko. Tiimi koostuu suurilta osin alle vuoden työsuhteesta olleista työntekijöistä, mutta lisäksi joukossa on muutama pitkän työkokemuksen rahoitusalalta omaava henkilö. Tiimissä on esimies päivittäin fyysisesti läsnä. Esimies tiimillä C on esimiestyönsä alkutaipaleella oleva henkilö, ei aikaisempaa esimieskokemusta, mutta vankka kokemus valmentajan roolista. Tiimi D on 20 hengen tiimi, joka koostuu asiantuntijoista ja pitkän työuran tehneistä rahoitusalan ammattilaisista. Tiimi koostuu kolmea erilaista tukitehtävää tekevistä jäsenistä, tiimi on muodostunut vuoden 2018 aikana, joten iältään vielä suhteellisen nuori. Tiimissä ei ole esimies fyysisesti läsnä. Tiimin D esimies on ammattilainen etäjohtamisen sekä asiantuntijuuden suhteen. Tiimi E on n 30 hengen tiimi, joka koostuu asiantuntijoista ja pitkän työuran tehneistä rahoitusalan ammattilaisista. Tiimissä on myös tuoreita tekijöitä, jotka ovat olleet rahoitusalalla vasta muutaman vuoden ajan. Tiimissä suurimmalle osalle on esimies päivittäin fyysisesti läsnä, mutta tiimiläisiä on myös ympäri Suomen pienemmillä paikkakunnilla. Tiimin E esimiehellä on esimieskokemusta ehtinyt kertymään vajaan vuoden ajalta, mutta hänellä on aikaisempaa kokemusta asiantuntijuudesta rahoituspäällikön työtehtävissä Tiimien tehokkuus Tutkimuksessa verrattavissa tiimeissä tehdään eri työtehtäviä, joten numeeriset tehokkuuslukemat eivät ole verrattavissa keskenään. Tutkimuksessa käsitellään prosentuaalista tulosta verrattuna koko yksikön keskiarvoon. Tutkimuksen lukemissa saattaa esiintyä vääristämiä, jonka vuoksi esimiehiltä on vielä haastattelun yhteydessä kysytty tiimin tehokkuutta manuaaliseurannan perusteella. Tiimien rakenteelliset muutokset

29 aiheuttavat myös tilastoihin puutteita, jota on paikattu haastatteluista saaduilla tiedoilla. Koko osaston tehokkuuden lukemat eri tehtävittäin on kuvattuna seuraavassa kuvassa. Kaaviossa on elokuusta joulukuun 2018 saakka kuvattuna eri tehtäviä. Kaikista tehtävistä ei ole lukemia saatavilla joka kuukaudelta, mutta kuvasta saadaan kokonaiskäsitys yksikön tehokkuuden keskiarvosta. 24 Kokonaistehokkuus Elokuu Syyskuu Lokakuu Marraskuu Joulukuu Tehtävä 1 Tehtävä 2 Tehtävä 3 Tehtävä 4 Tehtävä 5 Tehtävä 6 Kuva 1. Kokonaistehokkuus yksikkötasoisesti Tiimin A:n tehokkuus vuoden 2018 viimeiseltä kvartaalilta on kuvattuna alla. Tiimissä tehtiin koko ajan tehtäviä 1 ja 3, mutta tehtäviä 2 ja 4 ainoastaan mitattavissa marraskuulta ja joulukuulta. Tiimissä A ei tehokkuutta olla tähän asti mitattu systemaattisesti, eikä tehokkuuden manuaaliseurantaa ole saatavilla Tiimi A tehokkuus Q Syyskuu Lokakuu Marraskuu Joulukuu Tehtävä 1 Tehtävä 2 Tehtävä 3 Tehtävä 4 Kuva 2. Tiimin A tehokkuus

30 Tiimin B:n tehokkuus- kaaviossa on näkyvissä se, että tiimissä tehdään ainoastaan yhtä tehtävää. Tiimissä tehty koko ajan manuaaliseurantaa, ja tekeminen on keskimäärin 100% tavoitetahdissa. Notkahdus tehokkuuteen tuli syksyllä, kun tiimiin tuli uusia tekijöitä, joiden tehokkuus ei luonnollisesti ole heti kohdillaan perehdytysjakson aikana ja sen jälkeen. 25 Tiimi B tehokkuus Q Syyskuu Lokakuu Marraskuu Joulukuu Tehtävä 1 Tehtävä 2 Tehtävä 3 Tehtävä 4 Kuva 3. Tiimin B tehokkuus Tiimin C tehokkuus on kuvattuna kuvassa 4. Tiimissä tehdään ainoastaan tehtävää 1 ja 2, ei muita tehtäviä. Tiimissä on aloitettu vuoden 2018 viimeisen kvartaalin aikana tehostettu manuaaliseuranta Tiimi C tehokkuus Q Syyskuu Lokakuu Marraskuu Joulukuu Tehtävä 1 Tehtävä 2 Tehtävä 3 Tehtävä 4 Kuva 4. Tiimin C tehokkuus

31 Tiimin D:n tehokkuus on saatavissa erinäköisin luvuin, kuin muut tiimit. Tiimillä ei ole verrokkitiimiä yksikössä, sillä se on ainoa laatuaan. Tiimi on niin kutsuttu tukitiimi, eli tehtävänä on auttaa muita yksikön työntekijöitä, sekä myös pankkikonttoreiden toimihenkilöitä. Tiimi D:llä on vuonna 2018 ollut kolme mitattavaa tekemistä: Asiakastyytyväisyys, eli NPS Ratkaisuaste, eli millä asteella vastaanotetut työtehtävät on ratkaistu loppuun saakka. Puheluiden vastausaste, eli kuinka nopeasti puheluihin on pystytty vastaamaan Tiimi D on kaikissa osa-alueissaan päässyt asetettuihin tavoitteisiinsa, sillä asiakastyytyväisyys on yli tavoitetason, sekä myös ratkaisu- ja vastausasteet ovat yli 80% asetetusta tavoitteesta, mikä ylittää palkitsemisen rajan. Tiimin E tehokkuutta on myös vaikea verrata muihin verrokkitiimeihin, sillä sen tekeminen sisältää yritysasiakkaiden rahoituksen taustatekemistä, ja muiden tiimin osalta mitataan henkilöasiakasrahoituksen tekemistä. 26 Tiimin E tehokkuus Elokuu Syyskuu Lokakuu Marraskuu Tehtävä 1 Tehtävä 2 Tehtävä 3 Tehtävä 4 Tehtävä 5 Tehtävä 6 Kuva 5. Tiimin E tehokkuus

32 Tiimien työhyvinvointi Työhyvinvointia mitataan organisaatiossa Henkilöstöpulssikyselyllä, joka toteutetaan 2-4 kertaa vuodessa. Tässä luvussa on kuvattuna tiimien työhyvinvointikyselyn tulokset marraskuulta Pulssituloksia kuvataan numeroilla, jotka kertovat tiimin johtamisen arvosanan, yleisen draivin sekä pulssin kokonaistuloksen. Syksyllä 2018 Henkilöstöpulssi toteutettiin välisenä aikana. Henkilöstöpulssi on Promenade Research Oy:n toteuttama tutkimus, jonka tavoitteena on tukea organisaation strategian mukaista kehittämistä ja seurata henkilöstötutkimuksessa esiin nousseita kehitysteemoja ja löytää mahdollisia riskitekijöitä työhyvinvoinnille. (Promenade Research, 2018.) Syksyllä 2018 saatiin kyselyn perusteella kolme yleismittaria, jotka ovat draivi, johtaminen sekä henkilöstöpulssin kokonaistulos. Kokonaistuloksen arvosana kertoo nimensä mukaisesti arvosanan koko henkilöstöpulssille. Johtamisen arvosana kuvaa esimiehen johtamista ja draivilla taas kuvataan henkilöstön tyytyväisyyttä ja motivoituneisuutta työhön. (Promenade Research, 2018.) Johtamisen pulssikysymykset sisälsivät muun muassa seuraavat kysymykset: Työni päämäärät ja tavoitteet ovat selkeät Esimieheni viestii tiimillemme, mihin suuntaan toiminnassamme pyrimme Esimieheni saa meidät mukaan muutokseen Saan esimieheltäni palautetta, joka auttaa minua kehittämään toimintaani Esimieheni ohjaa minua toimimaan itsenäisesti Esimieheni toimii aina asiakasta arvostavasti Esimieheni osoittaa arvostavansa muiden näkemyksiä ja työpanosta Keskustelemme esimieheni kanssa riittävästi henkilökohtaisesta kehittymisestäni Esimieheni varmistaa, että saamme aikaan tuloksia (Promenade Research, 2018.) Draivia mitattiin seuraavilla kysymyksillä: Saan työstäni energiaa Olen innostunut työstäni Koen, että työni on merkityksellistä Minulla on riittävästi itsenäistä päätäntävaltaa työssäni Opin työssäni jatkuvasti uutta Minulla on riittävästi mahdollisuuksia osallistua toimintamme kehittämiseen (Promenade Research, 2018.)

33 28 Koko yksikössä mitattuna henkilöstöpulssin tulokset olivat keskimäärin parantuneet verrattuna edelliseen pulssikyselyyn, joka pidettiin huhtikuussa Kokonaistulokset muutos oli kehittynyt 0,17 yksikköä paremmaksi, ja johtamisen tulos oli parantunut 0,14 yksikköä. (Promenade Research, 2018.) Suunta on yksikössä oikea, ja usko siihen, että kehityssuunta jatkuu saman suuntaisesti, on vahva. Yksikössä perustetaan henkilöstöpulssin tulosten julkistamisen jälkeen työryhmiä, joissa on mukana työntekijöiden edustajia ratkomassa, miten kehityssuunta pidetään nousussa ja henkilöstön draivi saataisiin kukoistamaan. Kuva 6. Koko yksikön henkilöstöpulssin tulos marraskuussa 2018 Kuvassa 6 olevaan koko yksikön henkilöstöpulssin tuloksiin voidaan verrata opinnäytetyön vertailussa ja tutkimuksessa mukana olevien tiimien tuloksia, jotka esiteltynä alla olevissa kuvissa.

34 29 Kuva 7. Tiimin A henkilöstöpulssin keskeisimmät mittarit Tiimin B henkilöstöpulssin keskeisimmät mittarit eivät olleet saatavilla, koska vastausaste jäi alle mitattavuuden. Tiimi B osalta käytössä on vuokratyövoiman henkilöstötyytyväisyyskyselyn tulokset. Vuokratyövoimalle tehdyssä henkilöstökyselyssä kokonaisarvosana oli 3,91. Tiimi B:n arvosana marraskuussa 2018 oli 3,72. Vuokratyövoimalle tehtävässä henkilöstökyselyssä kysyttiin muun muassa seuraavia kysymyksiä Olen innostunut työstäni Olen tyytyväinen kollegoiden toimintaan ja heiltä saamaani tukeen Olen tyytyväinen työtä ohjaavan esimieheni toimintaan ja häneltä saamaani tukeen Oma roolini tiimissä, ja siihen liittyvät vastuut ja valtuudet ovat selkeät Yksikköni toimintaa kehitetään oikeaan suuntaan Tunnen jaksavani työssäni hyvin Saan hallinnolliselta esimieheltäni riittävän nopeasti vastauksen kysymyksiini Hallinnollinen esimieheni on hyvin tavoitettavissa Yhteistyö toimii hyvin (Questback, 2018.)

35 30 Kuva 8. Tiimin C henkilöstöpulssin keskeisimmät mittarit Kuva 9. Tiimin D henkilöstöpulssin keskeisimmät mittarit

36 31 Kuva 10. Tiimin E henkilöstöpulssin keskeisimmät mittarit 6.4 Haastattelut esimiehille Tutkimus toteutettiin puolistrukturoiduilla teemahaastatteluilla omassa työorganisaatiossa ja yksikössä. Puolistrukturoitu haastattelumalli valikoitu parhaaksi vaihtoehdoksi, koska kysymykset eivät ole tiukasti standardisoitu ja haastattelu ei rakennu kiinteiden vastausvaihtoehtojen varaan. (Hyvärinen & Nikander & Ruusuvuori 2017.) Haastattelun teemat kohdennetaan työhyvinvointiin, valmentavaan esimiestyöhön, muutosjohtamiseen, sekä suorituksen johtamisen mittaamiseen ja miten edellä mainitut saadaan toimimaan etätyössä. Haastateltavat henkilöt koostuivat esimiehistä, joista osa johtaa päivittäin etänä alaisiaan, osa toimii etänä osittain, ja osalla päivittäisjohtaminen noudattaa niin kutsuttua perinteistä johtamismallia pysyvässä työpisteessä. Haastattelut toteutettiin , puhelimitse tai Skypen välityksellä. Ennen haastattelua haastateltavat kuulivat tutkimuksesta, sekä kartoitettiin lyhyesti haastattelun teemat. Koska haastateltavien esimiesten määrä on suhteellisen vähäinen (5 henkilöä), on haastattelun tarpeen olla kattava ja laajahko. Tähän osuuteen liittyvät haastattelut oli tarkoitus tehdä kasvotusten tai puhelimitse, ja laajennetaan haastattelun edetessä kysymyksiä syvällisemmiksi. Päädyttiin

37 ratkaisuun, että haastatteluita ei nauhoiteta, vaikkakin nauhoittamisella olisi ollut Ruusuvuoren ja Tiittulan (2005, 14-15) mukaan monia etuja: Haastatteluun olisi ollut helpompi palata myöhemmin sekä nauhoittaminen mahdollistaisi sen, että haastateltavan vuorovaikutuksellista kanssakäymistä voidaan seurata ja analysoida haastattelun edetessä. Koska haastateltavat kertovat oman näkemyksensä tutkimuskysymyksistä johdettuihin teemahaastattelukysymyksiin, ei tarkempi raportointi tai analysointi ole tarpeen. Esimiesten haastattelussa haastateltavat saavat tilaisuuden kuvata, miten mittaavat alaistensa suoritusta, miten pysyvät ajan tasalla alaisten hyvinvoinnista ja miten mahdolliset ongelmat voidaan havaita varhaisessa vaiheessa. Haastatteluissa sivutaan myös muutosta ja sen johtamista ja alaisten motivointia. Miten muutos näkyy esimiesten arjessa, mikä on esimiesten näkökulma muutosjohtamiseen sekä siinä pärjäämiseen. Yhtenä osiona haastattelussa esimiehille käsitellään myös valmentavaa esimiestyötä. Tarkoitus on kartoittaa, onko esimiehillä substanssia alaistensa töihin, ja miten sen puuttuminen vaikuttaa päivittäiseen johtamiseen. Ne esimiehet, jotka kokevat oman substanssin joko puuttuvan tai olevan vähäinen, saavat tilaisuuden kertoa, miten ovat onnistuneet tästä huolimatta esimiestyössä. Haastatteluiden tavoitteena on löytää valmentavan esimiestyön avaintekijät käytännössä, eli verrata tiimin tehokkuutta sekä tyytyväisyyttä siihen, miten esimies valmentaa tiimiään sekä johtaa suoritustaan. Haastatteluiden runko muodostui seuraavista aihealueista, eli teemoista: 1. Muutos ja murros finanssialalla, miten muutos näkyy tiimissäsi. Mitkä ovat avaimet hyvään muutosjohtajuuteen ja miten sitä voi toteuttaa etänä. 2. Hyvinvointi tiimissä, miten pysyt ajan tasalla, miten tiimisi voi ja miten varmistat, että havaitset mahdolliset ongelmat riittävän ajoissa. 3. Suorituksen johtaminen ja tehokkuuden mittaaminen. Miten tiimissäsi mitataan suoritusta ja mikä merkitys tiimin menestykseen on esimiehen fyysisellä läsnäololla. 4. Motivointi ja tiimiläisten itseohjautuvuus sekä ratkaisukeskeisyys. Miten vahvistat tiimisi itseohjautuvuutta ja mitkä tekijät lisäävät mielestäsi tiimin motivaatiota. 5. Miten näet valmentavan esimiestyön, pitääkö esimiehellä olla substanssiosaamista tiimiläistensä tekemiseen. Miten varmistat valmennuksen etänä. 32

38 Muutosjohtamisen avaintekijät Muutos näkyi tiimeissä monella eri tavalla, oli tiimin sisäisiä muutoksia, ja luonnollisesti finanssialan muutos oli näkyvästi joka tiimissä arjessa läsnä. Muutoksen taustat ymmärrettiin tiimeissä, asiakkaiden tarpeet ja odotukset ovat muutoksen taustalla. Arjessa on huomattu, että itse prosesseihin tulee muutoksia nopealla tempolla jopa päivittäin. Tähän ollaan jo totuttu, koska siitä on tullut uusi arki, johon on pakko sopeutua. Nuoremmilla tekijöillä muutokseen suhtautuminen on erilaista, kuin pitkään työtä samalla tavalla tehneillä rahoitusalan ammattilaisilla. Tiimiin kohdistuu tällä hetkellä myös paljon ulkoista painetta, kun taustatyötä ja myyntiä automatisoidaan. Tukitiimiltä vaaditaan entistä enemmän asiantuntijuutta ja ratkaistavat asiat ovat haastavampia. Toisaalta automatisointi ja sen tuomat muutokset tuovat positiivista muutosvirettä, sitä ei niinkään nähdä uhkana. Mietityttää kuitenkin, mitä tulevaisuus tuo tullessaan. Esimies, Tiimi D Avaintekijöiksi onnistuneen muutoksen läpiviemiseen nähdään koko tiimin osallistaminen ja vastuullistaminen. Avoin viestintä nousi myös tärkeäksi tekijäksi jokaisen esimiehen haastattelussa, sekä asioiden ja muutoksen syiden ymmärtäminen ja yksinkertaistaminen. Muutoksesta pitää pystyä puhumaan ymmärrettävästi ja avoimesti, ja toisinaan on syytä tiedottaa ihan vain fakta, että tällä hetkellä ei ole mitään tiedotettavaa. Kun tiimi on etänä, on muutoksen aikana esimiehen läsnäolo ja vuorovaikutus tulee entistä tärkeämmäksi. Tiimin tunnetilaa tulee havainnoida, ja poikkeamiin reagoida nopeasti. Esimiehen tulee olla saatavilla, vaikkei fyysisesti läsnä olisikaan. Kun nautitaan keskinäistä luottamusta, on tällöin myös tiimiläisen helpompi lähestyä esimiestään murheilla ja arjen askarruttavilla ongelmilla. Etänä muutosjohtaminen poikkeaa, kuten myös muutenkin esimiestyö. Niin kutsuttu kävelyjohtaminen ja kahvipöytäkeskustelut jäävät pois, kun tiimi ei ole saman katon alla. Arjessa pitäisi olla läsnä ja muutos pitää elää yhdessä todeksi. Myös kävelyjohtamista voidaan tehdä virtuaalisesti, erityisesti pitää panostaa vuorovaikutukseen Esimies, Tiimi D

39 Motivaation ylläpitäminen ja itseohjautuvuus Rahoitusalan asiantuntijuus ja pitkä työura miellettiin esimiesten keskuudessa tyypilliseksi joukoksi, jolle muutos tuo haastetta. Nuoren tiimin osalta digitalisaation tuomat muutokset ovat jo niin vahvasti tätä päivää, että automaatio ja robotisaatio sulautuvat ongelmitta päivittäiseen työrytmiin. Pitkän työuran tehneet rahoitusalan osaajat joutuvat muuttamaan asiantuntijuuttaan toiseen suuntaan, ja heille vahva osaaminen on enää vain perusta, jonka päälle on pystyttävä hankkimaan uutta tietoa. Oman työn johtamisen taidot, oman osaamisen kehittäminen on nykypäivän asiantuntijuutta. Tiimissä on huomattu, että se mitä asiantuntijuus on, on muuttumassa. Esimies, Tiimi D Ratkaisukeskeisyys ja itseohjautuvuus on kasvanut osaamisen ja kokemuksen myötä. Nyt voi jo havaita, kun ei ole ihan uusia tekijöitä, peruskysymykset hoituvat jo itsekseen ja kyky soveltaa osaamistaan kasvaa tiimillä koko ajan. Esimies, Tiimi B Motivaatiota ja hyvää työvirettä pitää yllä päivittäiset rutiinit esimerkiksi lyhyet jokapäiväiset aamustartit. Starteissa käydään läpi päivän työtilannetta ja tärkeitä asioita. Starttien aikana myös päästään havainnoimaan tiimiläisten tunnelmia. Myös etätiimeissä startit koetaan tärkeiksi, ne muodostavat päivän perustan. Tiimin fiiliksen havaitseminen nostettiin etäjohtamisessa haasteeksi. Kun esimies ei ole itse paikan päällä kuin esimerkiksi vain kerran kuukaudessa, voi joku epäkohta jäädä huomaamatta. Kuitenkin etänä toimivat tiimiläiset ovat pääsääntöisesti itseohjautuvia, ja heihin voi lähtökohtaisesti luottaa, että nostavat ongelma-asiat rohkeasti esiin. Aamuhetket, eli startit pidettiin tiimeissä organisaation mallin mukaisesti, mutta niiden sisältö ja luonne vaihteli tiimien kesken. Osalle tiimeistä startit olivat puhtaasti asiapitoista ja tehokkuuden johtamista, osassa tiimistä taas käytettiin starttiaikaa myös fiiliksen aistimiseen ja työhyvinvoinnin ylläpitämiseen. Startit koettiin vielä toistaiseksi tiimeissä esimiehen monologeiksi, enemmän vuorovaikutuksellisuutta niihin toivottiin. Säännöllisyys tuo turvaa, ja muodostuu vähitellen rutiini. Onnistumisien kautta voi huomata, että mikäli joku tiimistä osaa vahvasti jonkun asian, voi pyytää esittämään sen kaikille yhteisesti. Ihmisten tunteminen on tärkeää, pitää tietää kuka pystyy olemaan yhteisesti äänessä, ja kenelle se ei sovi lainkaan. Esimies, tiimi A

40 Esimiesten joukossa vallitsi ajatus, että motivaation pitää yllä realistiset tavoitteet sekä oikeudenmukaisuus ja yhteistyökyky. Esimiehellä tulisi olla työpaikalla langat käsissään, auttaa luomalla ja pitämällä yllä arjen järjestyksen. Esimiehen perustehtäväksi nähtiin mahdollistaminen ja auttaminen uuden luomisessa ja kehittämisessä sekä eteenpäin menemisessä. Tämä saadaan toimimaan hyvin myös etätiimeissäkin, mutta silti nähtiin etuna se, että tiimi olisi fyysisesti läsnä samoissa toimitiloissa. Itseohjautuvuus nähtiin jokaisen tiimien esimiehen ajatuksena perusedellytyksenä nykypäivän työyhteisön olemassa olemiselle. Pitää pystyä uudistumaan ja tekemään rohkeitakin ratkaisuja, eikä vain jäädä odottamaan mitä tapahtuu. Esimies pystyy auttamaan näitä henkilöitä eteenpäin, valmentamisen keinoin. Kun lähtökohtaisesti esimies kertoo odottavansa tiimiltä itseohjautuvuutta, sitä kohti on tiimin luonnollista ja helppoakin lähteä ponnistelemaan. 35 Annan palautetta usein, nimenomaan henkilökohtaisesti. Pyrin hakemaan palautteen positiivisen kautta. Autan tiimiläisiä kehittymään ja laajentamaan oma osaamistaan, jotta he pysyvät työmarkkinoilla vielä tulevaisuudessakin. Esimies, tiimi C Motivointi on nuoren tiimin esimiehenä uralla eteenpäin menemisen tukemista, auttamista tehokkaaseen tekemiseen ja uuden oppimiseen. Ei mitään hokkuspokkus keinoja. Esimies, tiimi B Luottamus nousi esille jokaisen esimiehen haastattelussa. Luottamus voitiin nähdä kaiken perustaksi, niin muutoksen läpi viemiseen, kuin motivaation ja itseohjautuvuudenkin kannalta. Kun vallitsee molemmin puolinen luottamus, voidaan olla varmoja, että tiimistä uskalletaan tulla kertomaan myös epäkohtiakin. Palautteen antaminen on helpompaa, ja uskalletaan tuoda esille myös kehityskohdatkin. Luottamuksen saavuttamiseen ei haastateltavien keskuudessa noussut taikakeinoja, vaan luottamus tullaan saavuttamalla aitoudella ja rehellisyydellä. Luottamus ansaitaan avoimuudella. Itse olen valmis laittamaan persoonaa peliin ja olen aidosti kiinnostunut työtekijöistä ja näytän myös sen. Olen tietyllä tavalla nöyrä, olen itse tehnyt aikaisemmin samaa työtä samassa tiimissä missä nyt olen esimiehenä. Luottamus tullut varmaan osittain tätäkin kautta. Esimies, tiimi E

41 36 Luottamusta ei voi sinällään saavuttaa mitenkään, vaan se on jo lähtökohtaisesti olemassa. Luottamuksen voi kyllä menettää, mutta se tulee siis annettuna. Lähtökohtaisesti luotan tiimiläisiini 100%. Esimies, tiimi D Valmentava esimiestyö ja suorituksen johtaminen Suorituksen johtamisessa ja tehokkuuden seuraamisessa oli kirjavia käytäntöjä esimiesten kesken. Toiset seurasivat tehokkuutta päivittäin yhdessä tiimin kanssa, toiset taas harvemmin ja osa ei seurannut lainkaan. Merkille pantavaa oli se, että esimiehet kokivat seurannan työkalujen olevan puutteellisia, ja aikaa kului runsaasti omien seurantojen tekemiseen. Ne esimiehet, jotka seurasivat tiimin kesken tehokkuutta, tekivät sitä avoimesti. Tiimissä oli näkyvillä tehokkuuslukemat nimettöminä, joko värikoodein tai muun tunnisteen avulla. Tiimiläiset tiesivät itse, mikä on oma koodi, ja pystyi samalla vertaamaan omaa tekemistään muuhun tiimiin. Valmennuskeskustelut olivat käytössä jokaisessa tiimissä. Myös niistä oli erilaisia variaatioita käytössä, yleisin kuitenkin oli esimiesten ja alaisten kahdenkeskiset valmennuskeskustelut. Osalla esimiehistä oli käytössään kahdenkeskisten valmennuskeskusteluiden lisäksi ryhmävalmennuksia, pienryhmäsparreja. Viiden-kuuden hengen pienryhmissä valmennukset koettiin tehokkaiksi, ja se mahdollistaa toinen toisiltaan oppimisen. Pienryhmissä toimiminen on myös etu silloin, jos tiimi on iso ja vuorovaikutusta ei tule herkästi tiimin yhteisissä palavereissa ja aamustarteissa. Mitä pienempi ryhmä, sitä helpommin vuorovaikutusta syntyy. Pienryhmäsparrit vahvistavat keskinäistä luottamusta, mahdollistaa ketterän toiminnan, ja jokainen voi oppia toinen toisiltaan. Viikoittaiset ryhmävalmennukset auttavat pysymään tiimin hengessä mukana. Esimies, tiimi D Esimiehen vuosikello rytmittää pitkin vuotta erilaisia kahdenkeskisiä keskusteluita, kuten tavoite- ja tuloskeskustelut, seurantakeskustelut, osaamis- ja kehityskeskustelut. Joka tapauksessa valmentaminen nähtiin erittäin tärkeänä osana suorituksen johtamista ja itseohjautuvuuden tukemista.

42 37 Kuva 11. Henkilöstöjohtamisen vuosikello esimiehelle Valmentava esimiestyö nähdään erilaisena riippuen siitä, mikä on tiimiläisen osaamistaso. Kun valmennetaan asiantuntijoita ja pitkän linjan ammattilaisia, eniten valmennusta kaivataan tehokkuuden lisäämisessä sekä itsensä johtamisessa ja ratkaisukeskeisyydessä. Rahoituksen ammattilaisilla on perinteisesti taakkana liika tunnollisuus ja tarve virheettömyyteen, mikä vähentää tehokkuutta. Tiimeissä ollaan koettu oivalluksia, että kukaan ei voi olla hyvä kaikissa osa-alueissa. Mikäli henkilö on tehokas tekijä, saattaa hänellä olla puutteita osaamisessaan. Ja myös toisin päin, asiantuntija ja ammattiosaajalla saattaa kiikastaa tehokkaassa tekemisessä. Asiantuntijoiden johtamisessa parasta on se, kun pääsee näkemään tiimiläisten omia oivalluksia itsensä kehittämisestä. Kokemusta on tiimiläisten havainnoista omasta tehokkuudestaan ja omista oivalluksista, miten tehokkuutta voidaan parantaa. Esimies, tiimi D Koko tiimiä tulisi valmentaa tasapuolisesti. Haasteen edessä on esimiehet, joilla alaisinaan myös vuokratyövoimaa. Vuokratyöntekijöillä saattaa olla esimerkiksi opiskelut vielä kesken, tai tiedetään jo muuten varmaksi, että heillä ei syystä tai toisesta nähdä tulevaisuutta yrityksessä. Tällöin herää toki kysymys, kuinka paljon näihin työntekijöihin on syytä panostaa valmennuksen kannalta.