Leif Åberg: Johtajuus ja asiantuntijaviestintä erikoiskurssi, syyslukukausi 2010

Transkriptio

1 Management- ja leadershipnäkökulmat johtamisviestintään Leif Åberg: Johtajuus ja asiantuntijaviestintä erikoiskurssi, syyslukukausi 2010 Management- ja leadershipnäkökulmat johtamisviestintään Management-näkökulma rakenne, järjestelmät ja prosessit viestinnän rakentuminen järjestelmät kuten: johtamisjärjestelmä päätännän tukijärjestelmät palautejärjestelmä palkitsemisjärjestelmät tuloskortti, balanced scorecard työnjako koordinointi projektiviestintä strategisen viestinnän sisältöjen rakentaminen ohjausprosessi: suunnittelutoimeenpano-valvonta heikkojen signaalien luotaus tietämyksen hallinta Leadership-näkökulma ominaisuudet, viestintäkyvyt viestintäkompetenssi tunneäly johdattaminen motivointi innostaminen flow, synergia palautteen antaminen vaikuttaminen tilannejohtaminen oma esimerkki viestijänä laajennettu mieli parviäly 1

2 Management-näkökulma johtamisviestintään tässä käsitellään ohjausprosessia strategisen viestinnän sisältöjen rakentamista strategian arkeen saattamista delegointia koordinointia Ohjausprosessi suunnittelu valvonta toteutus kaikissa vaiheissa tehdään päätöksiä 2

3 Päätöksenteko päätös on valinta eri vaihtoehtojen välillä päätäntä on prosessi: 1) ongelman havaitseminen 2) ratkaisuvaihtoehtojen etsintä 3) niiden arviointi ja vertailu 4) valinta 5) toimintasuunnitelman laadinta ja toteutus sekä 6) valvonta prosessinäkemys korostaa valintaa edeltäviä ja seuraavia tapahtumia. Ennen valintaa olevat vaiheet vaikuttavat päätännän laatuun. Valinnan jälkeiset tapahtumat vaikuttavat siihen, toteutuvatko tehdyt päätökset vai eivät Suunnittelu päätäntää, jolle on ominaista, että: suunnittelu edeltää toimintaa. Se on etukäteen tehtyä päätäntää suunnittelua tarvitaan, kun haluttu tila edellyttää useita perättäisiä, toisiinsa vaikuttavia päätöksiä. Suunnittelua tarvitaan tämän päätösketjun hahmottamiseen ja päätösten koordinointiin suunnittelun avulla pyritään vaikuttamaan tulevaisuuteen suunnittelijan haluamalla tavalla. Suunnitelma on pohdintaa suunnasta. Tulevaisuuden toimintaa suunnataan tämän päivän päätöksillä. Ellei suunnitella, ei tulevaisuus ainakaan toteudu halutulla tavalla - paitsi sattumalta. 3

4 Toteutus ja valvonta toteutukseen vaikuttavat käytössä olevat erilaiset johtamisjärjestelmät kuten tuloskortti esimiesten henkilökohtaiset johtamistaidot Valvonta kohdistuu päätösten oikeellisuuteen: tehdäänkö oikeita asioita päätösten toteuttamiseen: tehdäänkö asiat oikein Tuloskortti (tasapainotettu mittaristo, balanced scorecard) Kaplanin ja Nortonin tuloskorttimallin (1992) mukaan neljälle osa-alueelle tulisi laatia tavoitteet ja arvioinnin mittarit: 1 Asiakasnäkökulma: ketkä ovat meidän asiakkaitamme? Miten asiakas kokee meidät? 2 Prosessinäkökulma: mitkä ovat ydinprosessejamme? Missä meidän on tultava hyviksi? 3 Taloudellinen näkökulma: kuinka tehokkaita olemme taloudellisesti? Mitä mieltä omistajat ja ylin johto ovat toiminnasta taloudellisesta näkökulmasta? 4 Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma: miten voimme jatkaa kehittymistämme tulevaisuudessa 4

5 Suunnan näyttäminen strategiatyö on suunnan näyttämistä visio, missio, strategiset tavoitteet, strategiset avainalueet, arvot Rowleyn ja Roevensin muutosmalli sitoo hyvin yhteen vision, arvot ja uusista toimintamalleista viestimisen Rowleyn ja Roevensin muutosmalli Vahvistaminen Hallinnan tila, kontrollissa Yllytys Muutos Muuntumistila, transformaatio Tasapainotila Kaaostila Kyseenalaistaminen Vakuuttuneisuus 5

6 Kyseenalaista: jotta työyhteisö ei jähmettyisi liikaa, se tulisi horjuttaa nykyiseltä radaltaan ja saattaa epävarmuuden tilaan, kaaoksen reunalle -> itseorganisoituminen alkaa Viestinnän keinoja: kyseenalaistus: why, what if mahdottomat haasteet muutossignaalit vahvasti esiin vanhojen, turhien symbolien hylkäys Luo vakuuttuneisuutta: riittävän suuren joukon sitoutuminen muutokseen saattaa synnyttää uuden järjestyksen Viestinnän keinoja: tosi kapinalliset esiin! synergisten ryhmien symbolien vahvistus kontrolliarvojen korostus, jottei suistuta pahaan kaaokseen perustelut uudelle esiin luovat ongelmanratkaisutekniikat 6

7 Yllytä: uusi järjestys tulee viedä lävitse työyhteisössä, niin että siitä tulisi uusi tapa toimia Viestinnän keinoja: uuden suunnan vahvistus sankaritarinat huippu-tiimeistä ja synergiasta uhoaminen huippusuoritusten palkinta vanhojen mallien hautaus arvokkaasti Vahvista: löytynyttä uutta suuntaa vahvistetaan, jotta organisaatio sinkoutuu uudelle, korkeammalle radalleen Viestinnän keinoja: vision esillepano: strategiset perusviestit muutosalueet esiin kokeiluihin kannustus asiakkuudesta, palvelusta ja kilpailusta viestiminen arvokeskustelu vapaan viestinnän ja rakentavan palautteen korostus 7

8 Johtaminen suuntaajana johtaminen on voimavarojen, resurssien suuntaamista Rowleyn ja Roevensin mallissa visio suuntaa kohti tulevaisuutta arvot suuntaavat pois pahasta kaaoksesta, kohti toimintamalleja, jotka muutkin todennäköisesti hyväksyvät uusien prosessien ja toimintamallien viestiminen kertoo konkreettisesti miten tästedes toimitaan Aika johtamisen ulottuvuutena aika juoksee kaiken aikaa, organisaatiosta katsottuna tulevasta menneeseen päin tulevaisuus on aina epävarma, uhkien ja mahdollisuuksien lähde mennyt (jo koettu) tiedetään, se on siis kokemusten lähde nykyhetki on siirtymä (passage) tulevaisuudesta menneisyyteen 8

9 Nykyhetki voidaan kuvata toimintana sosioteknisessä kontekstissa kontekstuaaliset tekijät sosioteknisesti tarkasteltuina (William Reddin 1970): oma esimies, kollegat, alaiset, työprosessit, organisaatio (ja ympäristö) tällä hetkellä vallitsevat toiminnan kuvausmallit ovat entistä dynaamisempia, epälineaarisia Kontekstuaaliset tekijät: esimiestyön puitteet organisaatio oma esimies esimies kollegat työprosessit alaiset (William Reddin, Managerial Effectiveness, 1970) 9

10 Miten viestintä tukee strategisten tavoitteiden saavuttamista? strategiset tavoitteet on esillepantava siten, että ihmisten silmät alkavat kiiltää ja posket hehkua! = sisällöt, profiili, tavoitekuva strateginen johto raamittaa sisällöt esimiehet vievät omiin yksikköihinsä viestintäyksikkö hioo ja auttaa toteutuksessa viestintää on harjoitettava määrätietoisesti, pitkäjänteisesti ja ammattitaidolla = toiminta ja viestinnän järjestelyt liittyy yleiseen toiminnan organisointiin ja suunnitteluun Myös viestinnän vaikuttavuutta on arvioitava = arviointi Visiointi kehystarina ja strategiset perusviestit strategiat elämään: TTS, rullaava budjetointi, tavoitteet, tiekartat (long term & short term roadmaps) 10

11 Vision viestiminen ihmisten sekä oman väen että ulkopuolisten - pitää nähdä itsensä visiossa Kun Martin Luther King kertoi I have a dream ja kun sadat tuhannet kuuntelivat liikuttuneina, he eivät suinkaan miettineet: onpa Martinilla upea visio, vaan näkivät itsensä tuon vision osana ja tuo tunne järisytti visio on harkitun epämääräinen, (blurred), silti suunnan näyttävä: reunoilta terävä, keskeltä sumea visio on tila, ei kangastus tai sähköjänis kuvaa tulevaa toiminnan ympäristöä ja omaa asemaa siinä: siis katsetta tulisi nostaa! Katseen nostaminen visiotyössä: esimerkkejä Pelastakaa Lapset liiton visio: Haluamme nähdä tulevan maailman sellaisena, joka kunnioittaa, arvostaa ja kuulee lasta, oppii lapsilta ja antaa heille toivoa ja mahdollisuuksia parempaan elämään. Tämän puolesta teemme työtä. Sisäasiainministeriön visio: Suomi on Euroopan turvallisin maa VM:n visio: Valtiovarainministeriö turvaa tuleville sukupolville talouden perustan ja valinnanmahdollisuudet Ympäristöministeriön visio: ekotehokas yhteiskunta, monimuotoinen luonto ja hyvinvointia edistävä ympäristö Nokian visio: Ollilan aikaan: 1995: Mobile Information Society - > 2002: Life Goes Mobile! Kallasvuon aikaan: 2006: In a world where everyone can be connected, Nokia takes a very human approach to technology ->2008: Our promise is to help people feel close to what is important to them ->2010: Nokia will empower everyone to share and make the most of their life by offering irresistible personal experiences. Apple: To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind 11

12 Vision vieminen organisaatiooon, esimerkki: Sisäasiainministeriön visio: Suomi on Euroopan turvallisin maa Poliisitoimi: Suomi on Euroopan turvallisin maa, minkä takeena on ammattitaitoinen, palvelualtis, luotettava, yhteistyöhaluinen ja tehokkaasti organisoitu poliisi Pelastustoimi: Suomi on Euroopan turvallisin maa, jossa on hyvä turvallisuuskulttuuri ja Euroopan tehokkain pelastustoimi Kehys- kertomus VISIO: palmusaaret Ulkoinen legitimiteetti Sisäinen legitimiteetti HYVÄ PERIMÄ 12

13 Missio ja legitimiteetti missio työyhteisön pyhä tehtävä - kuvaa olemassaolon tarkoituksen ja oikeutuksen, näyttää tien visioon legitimiteetti toiminnan oikeutus, oikeuttaminen: miksi olemme olemassa? Legitimointi mission hyväksyminen legitimointi tapahtuu sisäisen ja ulkoisen arvioinnin kautta sisäinen: oma väki ulkoinen: media, suuri yleisö, stakeholderryhmien edustajat 13

14 Strateginen viestintä Strateginen viestintä on siis strategisten asioiden viestintää: missio visio toiminta-ajatus strategia arvot Tärkeää, koska -strategiat usein arjelle vieraita hankkeita, joita tehdään siellä jossain -tarvitaan yhteinen käsitys siitä, missä ja mihin mennään - visio, missio ja arvot näyttävät suunnan, etenkin uusissa, odottamattomissa tilanteissa -strateginen syke on kiihtynyt, ei ole varaa klappiin ja luppoaikoihin Strategiset perusviestit kertovat, mihin asioihin on juuri nyt fokusoitava, jotta lähestytään visiota kertaava 3 x 3 x 3 -malli: ensin koko organisaation tasolla sitten sovelletaan tulosyksiköiden tms tasolle kummatkin tarkistetaan strategian tarkistuksen yhteydessä strategisen viestinnän työkaluja käsitellään tarkemmin Yhteisöviestinnän johtamisen ja Liikkeenjohdon semiotiikkaluentosarjoissani, aineisto verkossa osoitteessa 14

15 Taktinen suunnittelu tärkeää, koska ihmiset toteuttavat suunnitelmat TTS, rullaava budjetointi, road mapit: suuntaavat muutosta tasaisen kasvun kausi mennyt kriisi tasaisen kasvun kausi nyt TTS short term road map tuleva aika Visio eli palmusaaristo long term road map Viestintä strategian jalkautuksessa: strateginen viestintä linjaesimiehen näkökulmasta visio ja strategia, lähes aina ylhäältä annetut, joka tapauksessa ylhäältä vahvistetut tarkistava viestintä: olenko tulkinnut oikein? 1 esimies JA hänen esimies strateginen tiiminsä oma fundeeraus: mistä kyse, mitä tarkoittaa meillä Strategian jalkautus: tiekarttojen tarkistus, tuloskeskustelut, linkitys muutoinkin arkeen, motivointi, strategian esillepano ja pohdinta aina sopivissa tilanteissa 15

16 Strategia arkiseksi toiminnaksi: vaiheet 1 uuden strategian kuvaaminen strategisen johdon edustaja kuvaa 2 uuden strategian tulkinta linjaesimies tulkitsee oman strategisen tiiminsä kanssa 3 tulkinnan tarkistus linjaesimies tarkistaa omalta strategiselta esimieheltään 4 strategian jalkautus tiekarttojen tarkistus, tuloskeskustelut, linkitys arkeen, motivointi, strategian esillepano ja pohdinta Tavoitteet ryhmän toiminnan suuntaamisessa välietappeja tavoitteiden tulisi olla ajallisesti rajattuja: " mennessä" mitattavassa muodossa: "500 yksikköä vähintään 25%:n katteella" koordinoidut koko työyhteisöä silmällä pitäen selkeät yksi vai useampia tavoitteita? Kaksi perustapaa käyttää useampia tavoitteita: rinnakkain kuten tuloskortissa peräkkäin, vuorovedolla 16

17 Delegointi prosessi, jossa alaiselle, työryhmälle tai tiimille määritetään tavoitteiden saavuttamista edistävä tehtävä ja siihen tarvittava toimivalta kyseessä tilanne jossa esimies luovuttaa osan omista töistään tai töitä jaetaan uudelleen Delegointi esimies 1 Tehtävän luovutus 3 Toimivallan luovutus 6 Kannustava arviointi alainen, tiimi 2 Tehtävän hyväksyminen 4 Suoritusvelvollisuus 5 Tehtävän suoritus = viestinnän ongelma-alueita 17

18 Toimivalta ja vastuu liittyvät tehtävien delegointiin toimivalta: oikeus toimia tehtävän hoitamiseksi vastuu: henkilö vastaa tehtävän suorittamisesta oikeudet ja velvollisuudet Tulos- ja kehityskeskustelut ovat eräs delegoinnin muoto esimiehen ja alaisen välinen keskustelumuoto, joka on ennalta sovittu ja suunniteltu, jolla on tietty päämäärä ja jota leimaa jonkinasteinen systematiikka ja säännöllisyys toteutuksessa 18

19 Tulos- ja kehityskeskustelun tavoitteet ja pääteemat tavoitteet (Sydänmaanlakka) 1 arvioida saavutetut tulokset 2 sopia uudet tavoitteet 3 arvioida kehitystarpeet ja tehdä henkilökohtainen kehityssuunnitelma 4 kehittää esimiehen ja alaisen välistä yhteistyötä 5 kehittää yleisiä työskentelyoloja ja työilmapiiriä. pääteemat ovat siten mille tasolle tulevan toimintavuoden tavoitteet asetetaan, mitä tulosta alaisen edellytetään tekevän ja miten tuloksen saavuttamisesta tai ylittämisestä palkitaan miten alainen on suoriutunut edellisen tarkastelujakson työstään mitkä ovat alaisen palkkaukseen vaikuttavat tekijät: työn vaativuuden ja alaisen pätevyyden arviointi mihin yleisempiin kehittämistä vaativiin seikkoihin kuten ihmisten osaamiseen, valmiuksiin, voimavaroihin, työpaikan sosiaalisiin suhteisiin tai muihin työolosuhteisiin tulisi panostaa millaisena vuorovaikutus esimiehen ja alaisen välillä koetaan: vastavuoroinen arviointi Keskustelujen käyminen EI näin: Älä anna alaisen odottaa ovesi takana hetkeä, joka on sinulle sopiva Älä pidä keskustelua omassa työhuoneessasi Älä näprää tietokonettasi tai vastaile puheluihin Älä ole muodollinen tai tärkeä äläkä korosta esimiesasemaasi Älä ole aina oikeassa VAAN näin: Huolehdi, että kumpikin osapuoli tietää keskustelun ajankohdan riittävän aikaisin. Rauhoita aikasi keskustelua varten, noin puoli työpäivää kullekin alaiselle Pidä keskustelu puolueettomalla maaperällä Luo keskusteluun kannustava ilmapiiri. Kuuntele, esitä kysymyksiä. Korosta, että yhdessä etsitään ratkaisuja ongelmiin, sen sijaan että etsitään syyllisiä. Viesti spontaanisti, luonnollisesti ja yhdenvertaisesti. Ota myös huomioon ja koeta ymmärtää toisenkin esittämä näkökulma Vähennä valtasuhteiden näkyvyyttä 19

20 Koordinointi prosessi, jolla varmistetaan, että delegoidut tehtävät ovat sopivan kokoisia, että ne eivät ole päällekkäisiä eikä niiden väliin jää aukkoja, tekemättömiä töitä koordinoinnin avulla edistetään työyhteisön yksiköiden ja jäsenten välistä yhteistyötä Koordinoinnin ongelmien tunnistus unohtui tai ei älytty päällekkäin eri tahtiin checkpoint A B C baseline 20

21 Koordinoivan viestinnän parantaminen selvitä oma pääsi! on vaikea koordinoida, jos et itse ole vakuuttunut ja motivoitunut baseline-viestintä kuntoon! varmista että kaikki tietävät, mitä sovittiin dokumentoi! Verkko on oiva paikka! checkpoint-rytmitys! ensin tarkistuksia tiiviimmin, keskellä harvemmin, lopuksi taas tiiviimmin motivoiva viestintä! korosta koordinoinnin tärkeyttä jämäkkä viestintä! Koordinoivalta esimieheltä odotetaan jämäkkyyttä Integrointi yhdentäminen, yhteen saattaminen prosessien, asioiden tai toimintojen yhdistäminen koordinoituja tehtäviä tehdään eri puolilla, integroinnissa on kyse tiiviimmästä yhteen saattamisesta esimerkiksi fuusiotilanteissa tai prosessien uudelleenmäärittelyssä 21

22 Leadership-näkökulma johtamisviestintään tässä käsitellään palautteen antamista motivointia ja sitoutumisen edellytysten luomista ikävien asioiden viestimistä delegointia ryhmälle ryhmähenkeä arkiviestintää tiimissä Palaute Palaute viestinnän näkökulmasta: tietoa siitä, että vastaanottaja on reagoinut sanomaan. Palautetta on pään nyökkäys, kiitoskirje, asian toistatus, mutta sitä ovat myös erilaiset eleet ja ilmeet käsitys omien viestien perillemenosta. Kumpikin osapuoli saa keskustelun aikana palautetta omien viestiensä ja tarkoitusperiensä onnistumisesta Palaute liikkeenjohdon näkökulmasta: tietoa siitä, millaisena toinen koetaan henkilönä, millaisena hänen käyttäytymisensä koetaan tai miten hän on suoriutunut tehtävistään 22

23 Nyrkkisääntöjä palautteesta Palautteen kerääminen on sinun vastuullasi. Jos haluat todella varmistua, menikö sanoma perille, on pallo sinulla Palautteen tulisi olla mahdollisimman konkreettista Myönteistä palautetta tulisi antaa aina, kun siihen on aihetta = arkista pienpalautetta. Myönteinen palaute kolahtaa parhaiten silloin, kun toinen on itsekin sitä mieltä että tuo meni hyvin Kielteinen palaute tulisi antaa rakentavassa hengessä. Kukaan ei ole erehtymätön. Mikään ei lamauta niin paljon kuin jatkuva kielteinen palaute: tuotakaan et osannut hoitaa. Rakentavassa palautteessa ei etsitä syyllisiä vaan sitä, miten asiat voisi tehdä eri tavalla, jotta ensi kerralla asiat sujuvat. Tämä on eräs oppivan organisaation perusperiaatteista: virheistä oppii Viestintä, motivointi ja sitouttaminen motivoitunut: olen motivoitunut silloin, kun jokin vaikutin saa minut toimimaan sitoutunut: kun olen sitoutunut, koen, että teen tärkeää työtä sisäistän tavoitteet haluan antaa panokseni tavoitteiden saavuttamiseksi motivoiminen on pyrkimystä toisen käyttäytymisen muuttamiseen vetoamalla seikkoihin, joiden arvellaan olevan hänen vaikuttimiaan sitouttamisella pyritään saamaan aikaan sitoutumista 23

24 Motivoiva viestintä vuorovaikutuksen kautta selviää, mikä toista motivoi: aineelliset tai aineettomat tekijät, palkinta tai rankaisu, jopa piilevät motiivit vuorovaikutuksen kautta selviää myös toisen senhetkinen tarvetila korosta työn merkitystä ja mielekkyyttä Edellytysten luominen sitoutumiselle Pitkällä aikavälillä: vision kokeminen tärkeäksi: tähän haluan antaa panokseni mahdollisuus käyttää omia kykyjään: täällä arvostetaan minua ja minuun luotetaan mahdollisuus kasvaa osaajana ja ihmisenä: täällä kehityn Lyhyellä aikavälillä: mielekäs työ hyvä työilmapiiri osallistuminen omaa työtä koskevaan suunnitteluun välitön palaute 24

25 Sitoutumista aikaansaava viestintä Viestinnässä voisi korostaa seuraavia tekijöitä (JOS OVAT KUNNOSSA!) visio, missio ja niistä johdetut tavoitteet: mitä ovat ja mitä tarkoittavat yksilön näkökulmasta uskoa ja luottamusta yksilöön mahdollisuutta kasvaa osaajana ja ihmisenä työn mielekkyyttä osallistumista omaa työtä koskevaan suunnitteluun työviihtyvyyden tila palaute työstä Ikävien asioiden viestiminen (Phillip Hodson) Pane itsesi likoon! Älä viivyttele liikaa! Asiat on keskusteltava loppuun asti! 25

26 1 Valmistautuminen 2 Asian kertominen 4 Suuttumus ja muut kielteiset tunteet 3 Analyysi 5 Hyväksyminen 6 Jatkotoimet 1 Valmistautuminen Tilanteen on pakko pysyä hallinnassasi Mitkä ovat asiaan liittyvät tosiseikat? Miten toinen tulee reagoimaan asiaan? Mitkä ovat vaihtoehdot tästä eteenpäin? 26

27 2 Asian kertominen Varaa rauhallinen tila ja paljon aikaa Mieti sanatarkasti, miten ilmoitat asian toiselle Rohkaise puhumaan vapaasti Esitä asiasi ja perustele se 3 Analyysi ja 4 Tunteiden hallinta Kaikkein haastavin vaihe Voimakkaat tunteet on kanavoitava analyysin kautta Tunteiden hallintaan on kiinnitettävä huomiota silloinkin, kun toinen ei niitä ilmaise 27

28 5 Hyväksyminen ja 6 Jatkotoimet Ratkaisumalleja tarvitaan Työyhteisön on tehtävä kaikkensa toimivien ratkaisumallien etsinnässä 1 Valmistautuminen 2 Asian kertominen 4 Suuttumus ja muut kielteiset tunteet 3 Analyysi 5 Hyväksyminen 6 Jatkotoimet 28

29 Johtamisviestintä ryhmätasolla Ryhmän kehitysvaihe huomioon Delegointi ryhmälle tai tiimille Synergisen ryhmän viestintä Delegointi ryhmälle tai tiimille Pääerot yksilölle delegointiin: Delegoitava tehtävä ei ole yksilötehtävä, vaan työryhmän tehtävä, joka koostuu ryhmän jäsenten panoksista. Delegointiin liittyy päättäminen työpanosten yhdistämisestä: kuka tekee mitäkin. Ryhmädelegointi on nopeampi ja luotettavampi kuin ryhmän jokaisen jäsenen yksilödelegointi. Ryhmädelegoinnissa alaiset voivat tuoda esiin näkökohtia, joita esimies ei ole tullut ajatelleeksi. Tällöin päätökset näistä asioista käsitellään kokouksessa ja ne tulevat samaan aikaan kaikkien tietoon. Ryhmädelegoinnissa voidaan käyttää hyväksi ryhmädynaamisia tekijöitä. 29

30 Johtajan käyttämä auktoriteetti Johtaja tekee päätöksen ja ilmoittaa siitä Johtaja "myy" päätöksensä Integroivaa viestintää Dissipatiivista viestintää Alaisten toimintavapaus Johtaja esittää vaihtoehtoisia päätöksiä valittavaksi Johtaja esittää ongelman, saa ehdotuksia ja tekee päätöksen Johtaja esittää ongelman, jonka ratkaisemisesta ryhmä saa päättää Johtaja määrää rajat, joiden puitteissa ryhmä voi tehdä päätöksiä Ryhmän päätöksenteon vaihtoehtoja Ryhmähengen nostatus paljon myönteistä palautetta kielteinen palaute rakentavasti terve kilpailutilanne: haasteet työylpeys ja uho ryhmää korostavat symbolit ryhmän puolustaminen kannustava ilmapiiri 30

31 Kannustava ja puolustautuva ilmapiiri puolustautuva: syytökset ja arvostelu käyttäytymisen ohjaus ylimielisyys tai alentuvuus oman aseman ja omia ideoiden korostaminen, muut unohtaen kannustava: kuunnellaan ja kysytään yhdessä ratkaisuja ongelmiin, ei syyllisten etsintää spontaani, luonnollinen ja yhdenvertainen viestintä empatia Viestintä tiimissä selkeä vision viestiminen: tiimit suunnataan vision avulla toiminta joustavissa sekaryhmissä edellyttää tehokasta pienryhmäviestintää ryhmädelegointia toimivia kokouksia koordinoivaa viestintää tietoverkkoja ja verkkojohtamista 31

32 Viestintä tiimissä, jatkuu Sitoutumisen ja omistamisen tunteen synnyttäminen ja ylläpitäminen tapahtuu motivoivan viestinnän avulla Tiimi tarvitsee operatiivisen tiedon lisäksi tietoa yleisemmistä asioista: oman työn asemointi ja työn edistymisen hahmottaminen luovat ongelmanratkaisumenetelmät ja huipputasovertailu Yhteisöllisyyden korostaminen, ryhmähenki ja sen suuntaaminen Tosiaikaisen keskinäisviestinnän haasteet tuttu ryhmä kiinnostavuus uskottavuus ennakkoasenteet rooliodotukset valmistautuminen avaus puitteet kriittinen massa outo ryhmä keitä ovat? haarukointi empatia vakuuttavuus ensivaikutelma oheisaineistot 32