Palkkaus ja palkitseminen tietoalan yrityksissä

Transkriptio

1 - Palkkaus ja palkitseminen tietoalan yrityksissä Kyselytutkimus Kevät 2004 TKK Palkitsemisen tutkimusohjelma Elina Moisio

2 Lukijalle Viime vuosina julkaistujen tutkimusten mukaan ICT-alasta on muodostunut yksi Suomen teollisuuden tukijalka. Alan merkittävyys tulee edelleen kasvamaan. Alaa koettelee kuitenkin jatkuva suhdannevaihtelu. Lyhyen ajan sisällä yritykset ovat ensin kilpailleet työvoimasta ja sitten käyneet yt-neuvotteluita. Henkilöstöjohtamisen merkitys ja muutosvalmius korostuvat tässä markkinatilanteessa. Tietoalalla toimivat yritykset ovat kilpailussa osaavasta työvoimasta toimineet monella tavalla palkitsemisen edelläkävijöinä. Uusi liiketoiminta ja sen edellyttämät uudet työn organisointi- ja johtamistavat ovat kyseenalaistaneet vanhoja käytäntöjä. Toisaalta varsinkin monissa pienissä yrityksissä kaikki aika on keskittynyt liiketoimintaan, eikä palkitsemisen kohdalla ole osattu hyödyntää olemassa olevaa alan tietoa. TKK:n Palkitsemisen tutkimusohjelman tavoitteena on parantaa palkitsemisen toimivuutta Suomessa. Tutkimus- ja kehittämisyhteistyökumppaneinamme ovat erilaiset organisaatiot niin julkiselta kuin yksityiseltä sektorilla. Viime vuosina olemme olleet yhteistyössä myös joidenkin tietoalan/ict-alan yritysten kanssa, mutta kattava kuva tämän nopeasti kehittyvän alan palkkaus- ja palkitsemiskäytännöistä puuttui. Keskusteluissa mm. Tietoalojen Liitto ry:n, Ohjelmistoyrittäjien Liiton, ERTOn sekä muutaman muun toimijan kanssa syntyi suunnitelma käynnistää projekti, jossa selvitetään, millaiset palkkaus- ja palkitsemiskäytännöt sopivat tälle alalle. Projektin ensimmäisenä vaiheena toteutettiin huhtikuussa 2004 suurelle joukolle tietoalan organisaatioita lähetetty kysely niiden nykyisistä palkkaus- ja palkitsemiskäytännöistä sekä kehittämistarpeista. Kyselyn toteutusta tukivat Tietoalojen Liitto sekä ERTO eri tavoin. Projektin toinen vaihe käynnistyy syksyllä 2004 ja se painottuu käytännön kehittämistyöhön muutamassa tietoalan yrityksessä. Projekti on osa TYKESin tukemaa Palkitsemisen oppimisverkostoa. Tässä raportoitavan kyselyn suunnitteluun ja toteutukseen ovat monet henkilöt antaneet arvokasta apua. Erityisesti mainittakoon Tietoalojen liitossa Timo Höykinpuro ja ERTOssa Tuire Torvela, jotka ovat antaneet monipuolisia ja käytännönläheisiä ideoita. Mainiot kollegat tutkimusryhmässämme ovat jakaneet osaamistaan. Erityiskiitokset Aino Salimäelle avusta ja ideoista aineiston tilastollisessa analyysissä. Espoossa, Elina Moisio tutkija, DI, MBA Palkitsemisen tutkimusohjelma 1 (15)

3 Sisältö Lukijalle Kyselyn tavoitteet, toteutustapa ja vastaajat Kyselyn tavoitteet ja sisältö Kyselyn otos ja toteutustapa Vastaajajoukko Kyselyn tuloksia Arvio yrityksen tilanteesta Käytössä olevan palkitsemistavat Edut ja aineeton palkitseminen Palkitsemisen johtaminen...10 Palkitsemisen merkitys ja rooli...10 Palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus...10 Palkitsemistavat ja palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus...12 Palkitsemistavat ja yrityksen menestys...13 Palkitsemisen kehittäminen...13 Järjestelmän toimivuuden arviointi Muita havaintoja...14 Lopuksi (15)

4 1 Kyselyn tavoitteet, toteutustapa ja vastaajat 1.1 Kyselyn tavoitteet ja sisältö Kyselyssä kartoitettiin tietoalan yritysten vallitsevia käytäntöjä palkkauksessa ja palkitsemisessa sekä palkitsemisen kehityssuuntia. Palkitsemisella tarkoitetaan tässä palkitsemisen kokonaisuutta, joka voi sisältää sekä rahallisia ja muita aineellisia palkitsemistapoja että aineettomia palkitsemistapoja. Kyselyn yhteydessä ei kuitenkaan esitetty tarkempia määritelmiä, sillä sen pelättiin nostavan vastaamiskynnystä. Vastausvaihtoehtoina esitetyt palkitsemisen tavat valittiin yhdessä liittojen kanssa. Kiinnostuksen kohteena oli myös palkitsemisen johtaminen eli millaisia tavoitteita palkitsemisella on ja miten niihin uskotaan päästävän. Toimivalla palkitsemisjärjestelmällä tarkoitetaan sellaista järjestelmää, jota sekä johto että henkilöstö pitävät hyvänä ja jolla on toivottuja vaikutuksia. Toimivuutta tukee se, että palkitsemisjärjestelmä on yhteensopiva organisaation strategian ja tavoitteiden, prosessien, rakenteen ja henkilöstön kanssa. Yhteensopivuus parantaa tutkimusten mukaan organisaation suorituskykyä. 1.2 Kyselyn otos ja toteutustapa Kyselyotos koostettiin yhteistyössä Tietoalojen Liiton (TAL) ja Erityisalojen toimihenkilöliiton (ERTO) kanssa niiden jäsenyrityksistä. Tavoitteena oli saada vastauksia mahdollisimmman monesta yrityksestä. Tavoitteena oli myös kuulla sekä työnantajien että työntekijöiden näkökulmia. Otokseen valittiin ensinnäkin yrityksiä, joista oli tiedossa sekä työnantajan että työntekijöiden edustaja. Tällaisia yrityksiä löytyi 86 kpl. Lisäksi kysely päätettiin lähetettää kaikille muillekin Tietoalojen Liiton jäsenyrityksille sekä 7 muulle yritykselle, joissa oli tiedossa työntekijän edustaja. Yhteensä vastauspyyntö lähti 155 yritykseen. Otoksessa oli 148 työnantajavastaajaa ja 93 työntekijävastaajaa. Otos on esitetty kuvassa 1. Työnantajan edustajat: 115 TAL+ 33 ei TAL, yht. 148 kpl 62 kpl 86 yritystä 7 kpl Työntekijöiden edustajat: 93 kpl Kysely lähti 155 yritykseen yhteensä 241 henkilölle Kuva 1: Kyselyn otos. 3 (15)

5 Pyyntö vastata kyselyyn lähetettiin vastaajiksi valituille henkilöille liitoista sähköpostilla. Vastaaminen tapahtui verkossa ja vastaukset tallentuivat TKK:n serverille. 1.3 Vastaajajoukko Vastauksia saapui 86 henkilöltä (36 % otoksesta). Näistä 9 vastaajaa oli jättänyt vastaamisen kesken, ja nämä on poistettu analysoitavasta aineistosta. Varsinaisista 77 vastauksesta 39 oli työnantajan edustajalta ja 38 työntekijän edustajalta. Yhdestä yrityksestä oli vastaukset kahdelta eri työntekijältä. Vastaajia oli 63 eri yrityksestä, eli 13 yrityksestä oli sekä työnantajan että työntekijän vastaukset. Työntekijöiden vastausprosentti oli siten 41 ja työnantajien 26. Yrityksittäin tarkasteltuna vastausprosentti oli 41. Vastaajayritysten koot jaoteltuna henkilöstömäärän mukaan on esitetty kuvassa 2. Suuret yritykset eli yli 200 henkeä työllistävät olivat kattavimmin edustettuna suhteessa otokseen. Vastaajista 43:llä yrityksellä koko henkilöstö oli Suomessa. Koko otos Vastanneet 11 % 10 % 32 % 8 % 16 % 25 % 20 % 27 % 22 % 29 % < >200 < >200 Kuva 2: Koko otoksen ja vastaajien yritysten koot henkilömäärän mukaan. Tuloksia analysoidaan ja raportoidaan neljän eri otosryhmän vastausten perusteella. (Kuva 3.) Kaikki yritykset, joista oli saatu tietoa joko työnantajan tai työntekijän edustajalta tai molemmilta. N= 63. Niissä yrityksissä, joista oli käytettävissä vastaus molemmilta vastaajaryhmiltä, on tässä käytetty työnantajavastausta. Työnantajavastauksia on tässä ryhmässä 39 kpl ja työntekijävastauksia 24 kpl. Työnantajan edustajien vastaukset, N=39 Työntekijöiden edustajien vastaukset, N= 38 Ne yritykset, joista oli sekä työnantajan että työntekijän edustajan vastaukset, N= (15)

6 Työnantajavastaajat: 39 kpl (26 %) 13 samassa yrityksessä Työntekijävastaajat: 38 kpl (41%) 77 vastaajaa 63 yrityksestä (41 %) Kuva 3: Kyselyn vastaajat. Vastaajien lukumäärän perässä kyseisen ryhmän vastausprosentti. Eri vastaajaryhmiä on käytetty tulosten raportoinnissa osittain sen mukaan, onko kysytty yrityksessä käytössä olevia palkitsemistapoja ja muita menettelyitä vai vastaajien mielipidettä eri asioista. Ensinmainituissa on pääasiassa käytetty Ryhmä A:n vastauksia (63 yritystä), ja ns mielipidekysymyksissä tuloksia on analysoitu erikseen työnantaja- ja työntekijäryhmien vastauksista. Työnantajan ja työntekijän edustajien vastaukset erosivat toisistaan joissain kohdin. Nämä eroavuudet on raportoitu pääosin sen asian yhteydessä, jossa erot ilmenivät. Tilastolliset vertailut ryhmän D vastausten osalta (13 yritystä) ovat vain suuntaa-antavia otoksen pienen koon vuoksi. 5 (15)

7 2 Kyselyn tuloksia 2.1 Arvio yrityksen tilanteesta Vastaajia pyydettiin arvioimaan yrityksen menestystä eri osa-alueilla. Vastausten keski-arvot on esitetty taulukossa 1. Työnantajien ja työntekijöiden näkemykset olivat pitkälle samanlaiset lukuunottamatta arvioita osaamisen kehittämisestä ja palkitsemisen toimivuudesta, joissa työnantajat arvioivat tilannetta myönteisesti mutta työntekijöiden mukaan tilanne oli selvästi heikompi. Taulukko 1: Arvioikaa, miten yrityksenne menestyi vuonna 2003 seuraavilla osa-alueilla. Arviointiasteikkona 5 vaihtoehtoa välillä heikosti (1) - hyvin (5). Tulokset on esitetty ensin 63 yrityksestä, sekä erikseen työnantajavastaajilta ja työntekijävastaajilta. Kahden viimemainitun ryhmän vastausten eron merkitsevyys on merkitty tähdellä * (p<0,1) Yritykset Työnantajat Työntekijät N = 63 N = 39 N = 38 Taloudellinen tulos 3,1 3,2 3,1 Tuoteiden tai palveluiden kilpailukyky 3,7 3,7 3,7 Asiakastyytyväisyys 4,0 4,0 3,9 Toiminnan tehokkuus 3,4 3,4 3,4 Uusien toimintatapojen kehittäminen 3,3 3,4 3,2 Osaamisen kehittäminen 3,2 3,4* 2,8* Palkitsemisen toimivuus 2,7 3,1* 2,2* Lisäksi 22 yritystä arvioi henkilöstömääränsä olevan kasvussa, 10 sen olevan laskussa, lopuilla 31:llä henkilöstömäärän ennustettiin pysyvän nykyisellään. 2.2 Käytössä olevan palkitsemistavat Lomakkeessa kysyttiin, mitkä luetelluista palkkaus- ja palkitsemistavoista ovat käytössä eri henkilöstöryhmillä. Saman yrityksen sisällä saattoi olla käytössä useita eri palkkaustapoja, esim. eri toiminnoissa tai henkilöstöryhmissä. Mainittakoon, että tämän ja eräiden muiden kohtien vastauksien välillä oli jonkin verran keskinäistä epäjohdonmukaisuutta, mikä saattaa johtua siitä, että eri palkkaustapojen termit eivät ole olleet kaikille tuttuja. Tuloksista saadaan kuitenkin yleinen käsitys käytössä olevista palkkaustavoista. Vastaukset on koottu taulukkoon 2. 6 (15)

8 Taulukko 2: Mitkä seuraavista palkkaus- ja palkitsemistavoista ovat käytössä eri henkilöstöryhmillä. Taulukkoon on koottu 63 yrityksen vastaukset. Jokaisesta kysytystä palkitsemistavasta on esitetty ensin niiden yritysten osuus, joissa tapa on käytössä ainakin jossain henkilöstöryhmässä, sekä sen jälkeen osuudet henkilöstöryhmittäin. Palkitsemistapa Käytössä Käytössä ylipäänsä johdolla Käytössä esimiehillä Käytössä työntekijöillä Sopimuspalkka (henkilökohtainen) 94 % 81 % 68 % 71 % Toimen/tehtävän vaativuuden arviointi (esim. IPE, HAY, Palkkavaaka, Insite) 14 % 11 % 11 % 11 % Muu palkkaryhmittely (esim. tehtäväryhmän mukainen tai alan TES:n mukainen) 37 % 8 % 21 % 37 % Palkkio- tai provisiopalkka, josta on sovittu työsopimuksessa 44 % 19 % 24 % 32 % Pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena 8 % 6 % 6 % 5 % Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset 56 % 37 % 46 % 52 % Osakeoptiot 30 % 25 % 14 % 21 % Muu palkitseminen osakkeilla 16 % 13 % 10 % 10 % Tulospalkkiot, voittopalkkiot, muut rahapalkkiot 56 % 41 % 51 % 46 % Rahastoivat voittopalkkiot ( henkilöstörahasto) 2 % 2 % 0 % 0 % Tavarapalkinnot 11 % 5 % 8 % 11 % Ylimääräiset eläke-edut, esim. vapaaehtoiset eläkevakuutukset 25 % 19 % 11 % 11 % Henkilökohtainen sopimuspalkka oli yleisin palkkaustapa ja palkankorotukset olivat useimmiten ns. meriittikorotuksia. Vaativuuteen tai henkilökohtaiseen suoriutumiseen perustuvat palkkausjärjestelmät olivat käytössä vain harvoissa vastaajayrityksissä. Näistä enemmistö oli suuria (henkilöstöä yli 200), mutta mukana oli myös alle 50 hengen yrityksiä. Muu palkkaryhmittely oli vastaajien mukaan käytössä noin kolmanneksessa yrityksistä ja erityisesti työntekijöiden palkkauksessa. TES:n mukaisen palkkaryhmittelyn ilmoitettu alhainen käyttöaste on yllättävää, 7 (15)

9 mutta tulos johtunee ainakin osittain käytettyjen termien huonosta tunnettuudesta. TES:n ylittävä palkkataso tulkitaan usein ns. sopimuspalkaksi. Työsopimuksessa sovittu provisiopalkka oli myös melko yleinen, sillä lähes puolella vastanneista yrityksistä oli jollain henkilöstön ryhmällä käytössä provisiopalkka. Lähes kolmasosalla vastaajista oli käytössä työntekijöillä, tai osalla työntekijöistä, provisiopalkka. Niillä työntekijöillä, joilla oli provisiopalkka, oli myös useimmiten sopimuspalkka, osalla palkankorotukset meriittikorotuksina ja puolella myös tulospalkkioita. Vastaajissa oli myös yrityksiä, joissa provisiopalkka oli vain osalla henkilöstöstä. Johdon ja esimiesten provisiopalkka oli yleisempi suurissa yrityksissä (puolet tapauksista näitä). Työntekijöiden provisiopalkkausta käytettiin kaiken kokoisissa yrityksissä, pienissä se oli suhteellisesti yleisempää, alle 20 hengen yrityksistä lähes puolella oli käytössä työntekijöiden provisiopalkka. Osakeoptiot olivat käytössä 30 prosentilla vastanneista yrityksistä. Niitä esiintyi kaikilla henkilöstöryhmillä. Johdon optiot olivat suhteessa yleisempiä suurissa yrityksissä, kun taas esimiesten ja työntekijöiden optioiden käyttö näytti olevan yrityskoosta riippumaton. Muu osakkeilla palkitseminen oli käytössä 10 yrityksessä eli 16 prosentilla vastaajista. Käytäntöä esiintyi lähes kaikilla henkilöstöryhmillä yrityskoosta riippumatta, mutta työntekijöitä palkittiin osakkeilla useimmiten alle 20 hengen yrityksessä, eikä yhdessäkään vastanneista yli 200 hengen yrityksessä. Harvassa yrityksessä palkittiin sekä optioilla että osakkeilla. Tulospalkkioita käytettiin yli puolessa yrityksistä. Kahdessakymmenessä yrityksessä (41 %) ne olivat käytössä niin johdolla, esimiehillä kuin työntekijöillä. Tulospalkkioita oli kaiken kokoisissa yrityksissä, mutta harvinaisimpia ne olivat alle 20 hengen yrityksissä (noin neljänneksessä) ja yleisimpiä suurissa yrityksissä. Henkilöstörahasto eli rahastoiva voittopalkkiojärjestelmä oli käytössä yhdessä yrityksessä. Tavarapalkintoja kertoi käyttävänsä vain 7 yritystä. Eniten niitä käyttivät hengen yritykset. Ylimääräisiä eläke-etuja oli käytössä neljänneksellä vastaajista eli16 yrityksessä. Niitä käytettiin eniten johdon palkitsemistapana melko tasaisesti kaiken kokoisissa yrityksissä, mutta suhteellisesti eniten yli 200 hengen yrityksissä hengen yrityksistä noin neljänneksellä niitä käytettiin myös esimiesten ja työntekijöiden palkitsemiseen. Vain kolmessa yrityksessä niitä oli kaikille henkilöstöryhmille. Tarkasteltaessa niiden yritysten vastauksia, joista oli saatu vastauksia sekä työnantajan että työntekijöiden edustajilta (13 yritystä) syntyi kuva, että työntekijöiden vastaukset käytössä olevista palkitsemisen tavoista eivät kovin suuresti poikenneet työnantajien vastauksista. Eniten eroja vastaajaryhmien välillä oli koskien johdon ja esimiesten palkitsemiskäytäntöjä. Voidaankin olettaa, että nämä ovat henkilöstön edustajille vähemmän tunnettuja. Vastauksia analysoitaessa syntyi myös vaikutelma, että palkkauksen ja palkitsemisen käsitteet eivät ole yrityksissä täysin selkeitä niin työntantajille kuin työntekijöillekään. 2.3 Edut ja aineeton palkitseminen Vastaajia pyydettiin luettelemaan, mitä etuja henkilöstölle on tarjolla (esim. liikuntapalvelut, laajennetut terveyspalvelut) ja mitä ei-rahallisia palkitsemisen tapoja on käytössä (esim. työajan joustava käyttö, etätyö, oppimisen tukeminen, julkinen kiitos). Koska molempiin kysymyksiin annettiin melko paljon samoja vastauksia, on seuraavassa nämä vastaukset yhdistetty yhdeksi listaksi. Joidenkin nimikkeiden alle on yhdistetty saman tyyppisiä asioita. 8 (15)

10 Taulukossa 3 on esitetty yleisyysjärjestyksessä, kuinka suuri osa 63 yrityksestä ilmoitti käyttävänsä kutakin tapaa. Yleisimmin olivat käytössä erilaiset liikuntatuet, liikuntasetelit ja muut liikuntaharrastuksen tuet. Laajennettu työterveyshuolto oli myös käytössä lähes puolessa yrityksissä. Erilaisista työaikaan liittyvistä järjestelyistä oli samaten maininta lähes puolessa vastanneista yrityksistä; useissa näistä yrityksistä oli myös mahdollisuus etätyöhön. Kyselyssä esitetyt esimerkit eduista ja ei-rahallisista palkitsemisen tavoista lienevät jossain määrin ohjanneet vastauksia, mutta kiitettävässä määrin on kerrottu myös muista käytännöistä. Lähes kaikki vastaajat olivat antaneet vastaukset näihin kysymyksiin (edut: vastaajia 61, ei-rahallinen palkitseminen: vastaajia 53). Vastaajien käsitykset siitä, mitkä ovat mahdollisia palkitsemisen tapoja (kuten onko kännykän käyttömahdollisuus etu vai osa työtä) ovat myös saattaneet vaihdella. Taulukko 3: Käytössä olevien etujen ja aineettoman palkitsemisen tapojen yleisyys (niiden yritysten osuus 63 yrityksestä, jotka ovat maininneet käyttävänsä ko. tapaa). Palkitsemistapa, etu yleisyys Liikuntaedut, -setelit tms 84 % Joustava työajan käyttö 1 49 % Laajennettu työterveyshuolto 2 41 % Etätyömahdollisuus 37 % Koulutusmahdollisuudet, tuki opiskelulle 25 % Ateriaetu, lounasetu, lounasseteli 21 % Julkiset kiitokset, tunnustus 19 % Henkilöstön virkistystapahtumat 14 % Puhelinetu 13 % Autoetu 11 % Fysioterapia, 11 % Tavarapalkinnot, elokuva- tai teatteriliput 10 % Kahvi, limut, aamupala jne 10 % Tietokone ja/tai nettiyhteys kotona 10 % Palkitsemistapa, etu yleisyys Harrastustoiminnan tuki 8 % Vapaa-ajan vakuutus 6 % Sairaskuluvakuutus 6 % Hammashoito, silmälasit 6 % Opiskelu työajalla 6 % Firman lomamökin käyttö 5 % Vuoden/kuukauden henkilö 5 % Asuntoetu 3 % Lapsenhoito, sairaan lapsen hoito 3 % Palkkio palvelusvuosien mukaan 3 % Polkupyöräetu 2 % Henkilökunta nimeää palkittavan, palkinnon saajan 2 % 1 Sisältää mainintoina mm. liukuvan työajan, joustavat lomat, ylitöiden saamisen vapaana. 2 Sisältää mainintoina mm. lakisääteistä laajemman työterveyshuollon ja erikoislääkärit. 9 (15)

11 2.4 Palkitsemisen johtaminen Palkitsemisen merkitys ja rooli Vastaajia pyydettiin arvioimaan, kuinka tärkeä tekijä toimiva palkkaus ja palkitseminen on kysymyksessä lueteltujen eri osa-alueiden kannalta. (Taulukko 4.) Toimivalla palkitsemisella oli vastaajien mielestä eniten merkitystä henkilöstön motivaation ja organisaation taloudellisen menestyksen kannalta. Työnantajien ja työntekijöiden näkemykset eivät eronneet toisistaan merkitsevästi. Taulukko 4: Kuinka tärkeä tekijä toimiva palkkaus ja palkitseminen on seuraavien osa-alueiden kannalta. Arviointiasteikkona 1= ei lainkaan tärkeä... 3= melko tärkeä... 5= erittäin tärkeä. Vastausvaihtoehtona oli myös En osaa sanoa. Yritykset Työnantajat Työntekijät Osa-alue N=63 N= 39 N=38 Henkilöstön motivaatio 3,9 4,1 3,8 Organisaation taloudellinen menestys 3,8 4,0 3,7 Toiminnan tehokkuus 3,7 3,7 3,8 Organisaation kilpailukyky 3,6 3,7 3,4 Tuotteiden ja palveluiden laatu 3,5 3,6 3,5 Strategian toimeenpano 3,3 3,5 3,0 Osaamisen kehittäminen 3,2 3,2 3,1 Toimintatapojen kehittäminen 3,1 3,2 2,9 Palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus Palkitsemisen yhteensopivuuden käsite kuvastaa sitä, miten hyvin palkitseminen sopii yhteen organisaation strategian ja tavoitteiden, rakenteen, prosessien ja henkilöstön kanssa. Toimivalla palkitsemisjärjestelmällä tarkoitetaan sellaista järjestelmää, jota sekä johto että henkilöstö pitävät hyvänä ja jolla on toivottuja vaikutuksia. Palkkauksen ja palkitsemisen toimivuutta sekä yhteensopivuutta organisaation strategian, tavoitteiden, rakenteen, prosessien ja henkilöstön kanssa kartoitettiin usean väittämän muodossa. Vastaukset yksittäisiin väittämiin on esitetty taulukossa 5. Osasta väittämiä muodostettiin summamuuttujia. Väittämät, jotka on taulukossa merkitty (Y):llä sisältyvät yhteensopivuus - summamuuttujaan ja (T):llä merkityt toimivuus -summamuuttujaan. 10 (15)

12 Taulukko 5: Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä. Arvioi tämän hetken tilannetta. Asteikko 1= täysin eri mieltä..3= siltä väliltä...5= täysin samaa mieltä. Käytössä oli myös vaihtoehto En osaa sanoa. Väittämät, jotka on merkitty (Y):llä sisältyvät yhteensopivuus -summamuuttujaan ja (T):llä merkityt toimivuus - summamuuttujaan. * = työnantajien ja työntekijöiden vastausten keskiarvoissa tilastollisesti merkitsevä ero. Väittämä Strategian muuttuessa uudistamme myös palkitsemisjärjestelmäämme Meillä palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaamme Palkitseminen on kiinteä osa johtamisjärjestelmäämme Käytämme palkitsemista viestittämään organisaation tavoitteita ja arvoja Käytämme palkitsemista edistämään toimintatapojen muutosta (Y) (Y) (Y) (Y) (Y) Yritykset N=63 Työnant N= 39 Työntek. N=38 ero kaikki TA ja TT 3,5 4,0 2,1 * 3,3 3,7 2,8 * 3,3 3,6 2,8 * 2,9 3,3 2,3 * 2,9 3,3 2,0 * Meillä palkitseminen tukee tarvittavan osaamisen kehittämistä (Y) 2,9 3,1 2,5 * Meillä palkitseminen tukee haluttua organisaatiorakennetta Palkitseminen kannustaa meillä hyvään suoriutumiseen Palkitsemisjärjestelmämme on kustannustehokas Nykyinen palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmämme on toimiva (Y) (T) (T) (T) 2,9 3,0 2,7 3,5 3,9 2,9 * 3,3 3,4 3,1 3,2 3,7 2,6 * Nykyinen palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmämme täyttää sille asetetut odotukset (T) 3,2 3,7 2,4 * Palkitsemiskäytäntömme tuovat meille etua kilpailussa osaavasta työvoimasta Palkitsemiskäytäntömme tukevat työhyvinvointia Pystymme nykyisin palkitsemaan hyvät suoritukset kaikissa henkilöstöryhmissä (T) (T) (T) 3,1 3,5 2,5 * 3,0 3,3 2,4 * 3,0 3,4 2,2 * Palkitsemisjärjestelmämme auttaa säilyttämään työrauhan (T) 2,9 3,2 2,5 * Palkitseminen on tapa jakaa tulosta työntekijöille 3,6 3,9 3,2 * Meiltä lähtee osaavia henkilöitä pois, koska he eivät ole tyytyväisiä palkkaan ja työsuhde-etuihin 2,6 2,0 3,4 * 11 (15)

13 Työnantajavastaajien näkemykset olivat lähes kaikissa asioissa merkitsevästi myönteisempiä kuin työntekijöiden näkemykset. Työnantajien mielestä heidän organisaationsa palkkausjärjestelmä oli toimiva ja täytti sille asetetut odotukset, kannusti hyvään suoriutumiseen, oli kiinteä osa johtamisjärjestelmää ja tuki strategiaa. Palkkausjärjestelmää pidettiin myös tapana jakaa tulosta työntekijöille. Palkkaa ja etuja ei pidetty syynä vaihtuvuuteen. Palkitsemisen ei koettu kovin suuresti tukevan osaamisen kehittämistä tai organisaatiorakennetta. Tyontekijät puolestaan kyseenalaistivat keskimäärin lähes kaikki väittämät oman organisaationsa osalta. Lievästi myönteiseen sävyyn arvioitiin palkitsemisjärjestelmän kustannustehokkuutta sekä palkitsemista tapana jakaa tulosta. Vertailtaessa vastauksia niissä yrityksissä, joista oli molempien ryhmien vastaukset (13 yritystä), olivat erot saman suuntaiset. Pienessä vastaajajoukossa vastausten erojen tilastollinen merkitsevyys näkyy kuitenkin heikommin. Palkitsemistavat ja palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus Palkitsemisen yhteensopivuutta sekä toimivuutta koskevista kysymyksistä muodostettiin kaksi summamuuttujaa, joiden avulla tutkittiin, miten käytössä olevat palkitsemistavat olivat yhteydessä niihin. Vastauksia tarkastellaan seuraavassa erikseen työnantajien ja työntekijöiden näkökulmista, sillä näiden näkemykset erosivat toisistaan niin koko aineistossa kuin ns. 13 yrityksen ryhmässä. Yhteensopivuuden käsite kuvastaa sitä, miten hyvin palkitseminen sopii yhteen organisaation strategian ja tavoitteiden, rakenteen, prosessien ja henkilöstön kanssa. Toimivalla palkitsemisjärjestelmällä tarkoitetaan sellaista järjestelmää, jota sekä johto että henkilöstö pitävät hyvänä ja jolla on toivottuja vaikutuksia. Myönteisiä arvioita yrityksensä palkitsemisen yhteensopivuudesta ja toimivuudesta antoivat vastaajat kaikenkokoisista yrityksistä. Toimivuus ja yhteensopivuus olivat tilastollisessa yhteydessä toisiinsa. Niissä yrityksissä, joissa oli käytössä tulospalkkioita tai voittopalkkioita oli työnantajien arvioiden mukaan sekä suuri yhteensopivuus että toimivuus. Muilla palkitsemisen tavoilla ei ollut työnantajavastauksissa yhteyttä yhteensopivuuteen tai toimivuuteen. Työntekijät puolestaan arvioivat yhteensopivuuden suureksi niissä yrityksissä, joissa oli käytössä sopimuspalkka tai ylimääräisiä eläke-etuja, ja toimivuuden suureksi yrityksissä, joissa oli käytössä muu palkkaryhmittely (kuten TES) tai ylimääräisiä eläke-etuja. Yrityksissä, joissa oli käytössä osakeoptioita, arvioivat työntekijät niin yhteensopivuuden kuin toimivuuden alhaiseksi. Tuloksiin lienee erilaisia selityksiä. Työnantajien ja työntekijöiden näkemykset olivat yksittäisten väitteidenkin osalta lähes kautta linjan erisuuntaisia. Taustalla voi olla niin tieto- kuin näkemyseroja. Monet tulospalkkiojärjestelmät on kehitetty työnantajakeskeisesti ja niiden tavoitteet saattavat silloin olla työntekijöille huonosti tunnettuja. Tämä kuitenkin heikentää järjestelmien toimintaedellytyksiä ja ohjausvaikutuksia. Millaisia ohjaavia vaikutuksia on tulospalkkausjärjestelmällä, jos työntekijät eivät koe tulospalkauksen olevan yhteydessä yrityksen muuhun toimintajärjestelmään? Osake-optioiden käytön yhteys työntekijöiden arvioihin huonosta yhteensopivuudesta ja toimivuudesta on myös havaintona kysymyksiä herättävä. 12 (15)

14 Palkitsemistavat ja yrityksen menestys Vastauksista selviteltiin myös käytössä olevien palkitsemistapojen yhteyttä vastaajien arvioihin yrityksen menestyksestä eri osa-alueilla (vrt. taulukko 1). Myös tässä tarkastelussa työnantajien ja työntekijöiden näkemykset erosivat. Niissä yrityksissä, joissa oli käytössä provisio- tai palkkiopalkka, arvioivat työnantajat asiakastyytyväisyyden hyväksi, samoin pätevyyden tai suorituksenarviointiin perustuvan palkanosan käyttö tällöin oli yhteydessä toiminnan tehokkuuteen. Osakkeilla ja optioilla palkitsevissa yrityksissä työnantajat arvioivat asiakastyytyväisyyttä, toimintatapojen ja osaamisen kehittämistä sekä palkitsemisen toimivuutta hyväksi. Työntekijät arvioivat myönteisesti tuotteiden ja palveluiden kilpailukykyä, kun yrityksessä oli käytössä meriittikorotukset. Kun käytössä olivat tulos- tai voittopalkkiot, arvioivat työntekijät myönteisesti useita eri osa-alueita. Tulos on mielenkiintoinen verrattuna havaintoihin tulospalkkioiden sekä palkitsemisen yhteensopivuuden ja toimivuuden yhteydestä. Tulospalkkioita käyttävät yritykset ovat työntekijöiden mielestä menestyviä, mutta heidän arvionsa palkitsemisen toimivuudesta ei ole tähän kovin selkeästi yhteydessä. Palkitsemisen kehittäminen Vastaajilta kysyttiin, kuka tai mikä ohjaa palkkauksen ja palkitsemisen kehittämistä yrityksessä. Vastausvaihtoehdoista saattoi valita useamman. Taulukossa 6 on esitetty, kuinka monta prosenttia eri vastaajaryhmistä oli nimennyt kunkin vaihtoehdoista. Vastaajien mukaan palkitsemisen kehittämistä ohjaa useimmissa yrityksessä toimitusjohtaja. Liiketoimintastrategian tai henkilöstöstrategian ohjaava rooli tuli esille lähes puolella työnantajavastaajista. Palkitsemisstrategia tai politiikka ohjasi kehittämistä noin neljänneksessä yrityksistä. Työehtosopimuksen ohjaavuus oli selkeä vain noin viidennekselle vastaajista. Työnantajavastaajat olivat vastatessaan valinneet useampia vaihtoehtoja kuin työntekijävastaajat. Valittavista vastausvaihtoehdoista puuttui valitettavasti johtoryhmä, mikä olisi saattanut olla monessa tapauksessa osuvin vaihtoehto. Taulukko 6: Palkkauksen ja palkitsemisen kehittämistä ohjaa yrityksessänne (valitse tarvittaessa useampi vaihtoehto). Taulukossa on esitetty myönteisten vastausten osuus aina kunkin ryhmän vastauksista. Kehittämistä ohjaa... Yritykset Työnantajat Työntekijät N = 63 N = 39 N = 38 Toimitusjohtaja 67 % 82 % 50 % Henkilöstöstrategia tai -politiikka 37 % 49 % 13 % Liiketoimintastrategia 32 % 41 % 13 % Palkitsemisstrategia tai -politiikka 24 % 28 % 18 % Työehtosopimus 22 % 28 % 16 % Henkilöstöjohtaja tai -päällikkö 21 % 28 % 21 % Paikallinen yhteistoimintaelin 6 % 8 % 3 % En osaa sanoa 13 % 3 % 32 % 13 (15)

15 Järjestelmän toimivuuden arviointi Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmän toimivuutta arvioidaan yleisimmin keräämällä suullista palautetta henkilöstöltä ja esimiehiltä. Työnanantajavastaajista lähes kaksi kolmasosaa käytti kustannusseurantaa toimivuuden arvioimiseen. Työntekijöistä lähes kolmanneksella oli käsitys, että yrityksessä ei arvioida lainkaan palkitsemisen toimivuutta. (Taulukko 7.) Taulukko 7: Millä seuraavista tavoista arvioitte palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmänne toimivuutta? Valitse kaikki sopivat vaihtoehdot. Vastausten osuudet on laskettu kustakin vastaajaryhmästä. Toimivuutta arvioidaan... Yritykset Työnant. Työntek. N= 63 N = 39 N = 38 Keräämällä suullista palautetta henkilöstöltä 54 % 69 % 26 % Seuraamalla kustannuksia 51 % 62 % 37 % Keräämällä suullista palautetta esimiehiltä 48 % 59 % 21 % Tarkkailemalla palkkabudjetissa pysymistä 33 % 33 % 26 % Sisällyttämällä aiheeseen liittyviä kysymyksiä ilmapiirikartoituksiin 32 % 36 % 21 % Arvioimalla saavutettua euromääräistä hyötyä 29 % 44 % 11 % Käyttämällä tarkoitukseen suunniteltua arviointimenetelmää 10 % 10 % 8 % Muu arviointitapa: kuvaus kyselyn lopussa. 8 % 3 % 16 % Käyttämällä ulkopuolista arvioijaa 5 % 0 % 8 % Käyttämällä arviointiryhmiä 3 % 3 % 5 % Emme arvioi lainkaan 14 % 5 % 32 % 56 prosenttia yrityksistä vastasi myös aikovansa kehittää palkkausta tai palkitsemista seuraavan kahden vuoden aikana. Kehittämiskohteena mainittiin useimmiten (14 vastaajaa) tulospalkkaus tai bonuspalkkaus, sen laajentaminen uusiin tehtäväryhmiin, mittareiden kehittäminen tai uusien mittaritasojen käyttöönotto. Useita muita yksittäisiä kehittämiskohteita mainittiin. 2.5 Muita havaintoja Kyselyn yksi mielenkiinnon kohde oli selvittää työnantajien ja työntekijöiden edustajien näkemysten yhtenevyyttä ja eroja. Tämä nousi tulosten tulkinnassa erääksi mielenkiintoisimmaksi alueeksi. Mistä johtuvat esiin nousseet erot ja mitä seurauksia niillä on? Parhaiten eroja työnantajien ja työntekijöiden vastauksissa voidaan vertailla niiden yritysten kohdalla, joista saatiin molempien tahojen vastaukset. Kuitenkin tämä vastaajajoukko on sen verran pieni (13 yritystä), että eroja voidaan käsitellä vain suuntaa antavina. Kun verrataan kaikkia 14 (15)

16 työnantajavastauksia kaikkiin työntekijävastauksiin, on huomattava, että ne koskevat pääasiassa eri yrityksiä. Muutamia yleisiä havaintoja vastaajajoukkojen eroissa: Työntekijöillä oli mielestään suhteessa työnantajiin vähemmän tietoa käytössä olevista palkitsemisen tavoista. Johdon palkitsemista koskien 42 % vastasi, ettei tiedä, mitä kaikkea on käytössä, 24 % ei tuntenut esimiesten palkitsemista ja 13 % työntekijöiden palkitsemista. Jotkut työntekijävastaajat olivat lisäksi sanallisesti kommentoineet, että joihinkin kysymyksiin oli vaikea vastata tiedon puuttuessa. Työnantajavastaajista yksikään ei todennut, että ei tiedä, mitä tapoja eri ryhmillä on käytössä. Työntekijävastaajilla saattoi siis aidosti olla vähemmän tietoa, eikä johdon tai esimiesten palkkaus ja palkitseminen periaatteessa olekaan työntekijöiden yhteyshenkilön aluetta. Työntekijän on myös helpompi myöntää tietämättömyytensä tässä asiassa. Tiedon puute saattaa kuitenkin johtaa virheellisiin käsityksiin ja sitä kautta epäoikeudenmukaisuuden kokemuksiin. Niistä tapauksissa, joissa yhden yrityksen kahden vastauksen välillä oli eroja, ei voi päätellä kumpi on ns. oikea tieto. Eroja ei tässä ollut paljon, ja eniten eroja esiintyi koskien johdon ja esimiesten palkitsemista. Palkitsemistavoista eniten eroa koko vastaajaryhmien välillä oli koskien käsitystä käytössä olevista meriittikorotuksista sekä johdon ja esimiesten sopimuspalkasta. Kuten aiemmin todettiin, työnantajien ja työntekijöiden käsitykset yrityksen menestyksestä, kasvusuunnasta sekä palkitsemisen roolista erosivat vain muutamassa kohdassa. Erot käsityksissä palkitsemisen toimivuudesta sekä yhteensopivuudesta sen sijaan olivat merkittäviä. Henkilöstön edustajien kriittisemmät näkemykset saattavat osittain johtua eroista tai puutteista palkkausta ja palkitsemista koskevassa tiedossa. Jos johto ei ole viestittänyt henkilöstölle palkitsemisen tavoitteita, on luonnollinen tulkinta, että palkitseminen todellakin on irrallinen funktio. Työnantajavastaajien myönteisten käsitysten taustalla lienee kuitenkin ollut jonkinlainen tavoitteellinen palkitsemispolitiikka, mutta sen viestiminen henkilöstölle on jäänyt puutteelliseksi. Joissain tilanteissa toki lienee mahdollista, että työntekijävastaajien asteikko on ollut kriittinen viran puolesta. Lopuksi Riippumatta tutkimustulosten ja niiden tulkinnan täsmällisyydestä on syntynyt yleisvaikutelma, että palkitsemisen toimivuudessa on monissa tietoalan yrityksissä selkeästi parantamisen varaa. Palkitsemisen käyttäminen johtamisen välineenä edellyttää kattavaa viestintää. Jos henkilöstö ja sen edustajat eivät tunne palkitsemisen tavoitteita ja periaatteita, kuinka palkitseminen voi ohjata, motivoida, kannustaa tai sitouttaa? Palkitsemisen toimivuutta voidaan parantaa melko yksinkertaisinkin toimenpitein, kun ymmärretään, mitkä asiat vaikuttavat palkitsemisen toimivuuteen ja sitä kautta myös yrityksen toiminnan tehokkuuteen. Tietoalan yrityksille sopivista palkitsemisen tavoista sekä myös hyvistä kehittämiskäytännöistä kertyy uutta tietoa keväällä 2004 käynnistyneessä TKK:n Palkitsemisen tutkimusohjelman projektissa, jossa kehitetään muutaman alan pk-yrityksen palkitsemista tukemaan niiden strategiaa, tavoitteita, rakenteita, prosesseja sekä henkilöstön hyvinvointia. Yhteensopivuuden ajatuksen mukaan jokaisella organisaatioilla tulee olla sille itselleen parhaiten sopiva palkitsemisjärjestelmä eikä toisten järjestelmiä ole järkevää siten kopioida. Projektin tuloksena raportoitavien tapauskuvausten perusteella voidaan kuitenkin auttaa muita alan yrityksiä tunnistamaan palkitsemisen ja sen kehittämisen menestystekijöitä. Projekti on osa TYKES-ohjelman Palkitsemisen oppimisverkostoa. 15 (15)