Projektin hallinta. Mistä on kysymys? Luennon sisältö. Projektityöskentelyssä monia hyviä puolia... ja valitettavan monia varjopuolia!

Transkriptio

1 L u e n t o Mistä on kysymys? Projektin hallinta Luennon sisältö Projektien perusteet Projektin suunnittelu Projektin hallinta Projektin valvonta Projekti kertaluontoinen, organisoitu panostus jonkin ennalta määritellyn tavoitteen saavuttamiseksi Projektisoituminen toiminnan organisointi siten, että pääosa työstä tehdään projektiryhmissä (lisääntynyt paljon viime aikoina) - asiakaskohtaiset ratkaisut nykyisen trendin lähtökohtana - tuotteiden elinkaarien lyheneminen pakottaa uuteen toimintamalliin - pakottaa katsomaan yritystä ja sen toimintaa uudella tavalla Projektin hallinta resurssien (ihmiset, koneet ja materiaali) suunnittelu, ohjaaminen ja valvonta niin, että tekniset, kustannukselliset ja aikatavoitteet saavutetaan TUTA 19 Luento 19 Projektityöskentelyssä monia hyviä puolia... ja valitettavan monia varjopuolia! Selkeä organisaatiorakenne Rakenteen joustavuus Mahdollisuus hallita suuria kokonaisuuksia Tavoitteellisuus ja tavoitteiden selkeys Helppo seurattavuus ja mitattavuus Ryhmän johtaminen vapauttaa johtamisresursseja Mahdollisuus resurssien joustavaan allokointiin Mahdollisuus tasata työkuormaa ja saada tukea toisilta Ryhmätyöskentelyn yleiset edut Mahdollisuus oppia toisilta Sisäinen tiedonkulku Hyvä sitoutuneisuus Työskentelyjännitteen syntyminen Projektien resurssitaistelut Osallistujien ristiriitaiset tavoitteet Suunnitelmat ja todellisuus eivät kohtaa Liukuvat ajankohdat Usein myöhästyvät Projektien toteutukset uupuvat johtamisen puutteiden vuoksi Tilanteet muuttuvat jatkuvasti Lokeroituminen Työn kuormittavuus ja kuormitusvaihtelut Työntekijöiden yleinen projektiosaamattomuus Ryhmätyöskentelyn yleiset ongelmat Kokemusten siirtämisen vaikeus Sisäinen tiedonkulku Tiedottaminen sidosryhmille Stressaava työjännite TUTA 19 Luento 19 7 TUTA 19 Luento 19 9

2 Projekteihin erilaisia lähestymisiä Osallistuva suunnittelu Budjetointi ja valvonta T Aika, ajoitus ja resurssit Projekti Kehittämishankkeet Tiimityöskentely Jälkiarviointi Johtajuus Miksi operaationäkemys on tärkeä? Projektipäällikön suurimmat murheet Riittämättömät resurssit 9% Aikataulujen pitäminen 7% Epäselvät tavoitteet 3% Sitoutumattomat jäsenet 59% Riittämätön suunnittelu 5% Tietokatkot 54% Muutokset (tavoitteet/resurssit) 42% Organisaatiokonfliktit 35% TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento Kaikki projektit eivät ole samanlaisia Projektin haasteellisuutta lisää mm. projektin suuri koko - osapuolien määrä, -määrä, merkitys projektin pitkä ajallinen kesto eri osa-alueiden keskinäinen riippuvuus uusien ratkaisuiden epävarmuustekijät poikkeuksellisen suuret laatuvaatimukset julkisuus ja politikointi uusi toimintaympäristö ja oudot kulttuurit onnistumisen paine Projektin raamit ongelma päämäärä tavoite menestystekijöiden tunnistaminen oletukset, riskit, esteet Projektin elinkaari Projektin suunnittelu vaiheiden tunnistus kestoajan arviointi resurssitarve projektiverkko projektiehdotus Projektin toteutus tiimin organisointi toimintasäännöt resurssien jako töidenjärjestely töiden dokumentointi Projektin valvonta raportointi valvontavälineet valvonta muutokset Projektin lopetus asiakkaan hyväksyntä projektiraporttien viimeistely jälkitarkastus TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento 19 1

3 Projektiositus - work breakdown structure - Projektiositus ja -vaiheistus Projekti Osituksessa projekti jaetaan itsenäisesti suunniteltaviin ja toteutettaviin paloihin Taso 1 Taso 2 Osa A Osa B Osa C Projektiosituksen tavoitteita ovat mm. jako osa-projekteihin, osa-aikataulujen synnyttäminen, jako vastuukokonaisuuksiin, kustannuskohtainen määrittely, jäsentely ja koodaus, ajallisen ja taloudellisen ohjauksen integrointi Taso 3 Taso 4 Osituksessa käytössä erilaisia tapoja vaiheittainen ositus, järjestelmiin osittaminen, rakenteellinen ositus, työlajin mukainen ositus jne. Vaiheistuksessa tavoitteena ymmärtää osien keskinäinen suhde helpottaa projektin johdon päätöksentekoa TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento Aikaohjaus Gantt-kaavio aikaohjauksen apuvälineenä - perusmuodossa useita rajoitteita - Aikataulu muodostaa projektin ytimen kivijalka, johon perustuvat resurssi- ja kustannusohjaus projektipäällikön suurin murheen aihe Aika vaikuttaa moneen muuttujaan myöhästymissakot, sidotun pääoman korko, projektin tuotto, menetetyt tuotot, markkinaetu, maine, toimitusikkuna, resurssit ja kustannukset Usein ylhäältä-alaspäin prosessi Henkilömäärän lisääminen ei useinkaan ole pelastus, jos kesto uhkaa mennä pitkäksi parempi keino allokoida ihmisten aika uudestaan!! Aika TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento 19 20

4 Toimintaverkkomenetelmät - Gantt-kaavion rajoitteet huomioitu - Activity-on-node (AON) A,3 Tehtävä B,5 E,5 C,7 D, Tehtävien suhde F,3 Tehtävän nimi G,2 Tehtävän kesto AOA ja varjotehtävät Viivat kuvaavat AOA ilmaisussa sekä tehtävää että tehtävien välistä suhdetta varjomuuttujilla (dummy) otetaan huomioon, että asioiden välillä voi olla suhde vaikka ei tehtävää A B B A D Activity-on-arc (AOA) B,5 1 A,3 2 Tapahtuma Tehtävä 3 D, E,8 5 C,7 F,3 4 G,2 C AON C 4 AOA D TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento Hallinnassa käytetään perustyökaluja Kriittinen polku PERT Kiirehtiminen TUTA 19 Luento Kriittinen polku - critical path method - Prosessikuvauksen lisäksi on hyvä tietää vaiheiden kestoista ja alkamisajoista aikaisin ja viimeisin mahdollinen aloitusaika Kriittinen polku selvittää projektin kokonaisajan kannalta keskeiset vaiheet oletuksena deterministiset vaiheajat! ei-kriittisen polun vaiheissa on ylimääräistä aikaa (eli slackiä) Menetelmä auttaa tunnistamaan projektin kannalta kriittiset vaiheet, kohdistamaan resurssit oikein ja kommunikoimaan projektin luonteen slack-vaiheen myöhästyminen ei välttämättä myöhästytä koko projektia DuPont kehitti menetelmän vuonna 195 huoltotaukojen ajoittaminen kemikaalitehtaassa (tehdas kiinni) - käyttivät aktiviteettien kestoina historiasta pääteltyjä ka. aikoja TUTA 19 Luento 19 2

5 Kriittinen polku esimerkki - prosessin vaiheet ja niiden kesto - Kriittinen polku esimerkki - polun selvittäminen B,4 D, Mitkä ovat projektin kriittiset tehtävät ja mikä on projektin kokonaiskesto? TUTA 19 Luento A,3 C,2 E,5 G,7 I, Kriittinen polku: A-C-E-G-I Kokonaiskesto: 25 viikkoa F,3 H, Earliest start TUTA 19 Luento ES LS Latest start X,T Earliest finish EF LF Latest finish Kriittinen polku esimerkki - polun selvittäminen taulukkomuodossa - PERT - program evaluation and review technique - Tehtävien kestoissa on todellisuudessa satunnaisuutta joka tulee ottaa huomioon PERT -menetelmässä vaiheaikojen varianssi otetaan huomioon - aikojen jakauma oletetaan beta-jakauman muotoiseksi = = LS-ES; tai LF-EF; a = lyhin mahdollinen tehtävän kestoaika m = todennäköinen tehtävän kestoaika b = pisin mahdollinen tehtävän kestoaika U.S. Navy kehitti menetelmän vuonna 1958 Polaris-ohjus projekti (AOA-kuvaus) TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento 19 31

6 = painotetut kestoajat ja projektin kokonaiskesto - - varianssin laskeminen - = 15 3 A 7 Tarkkana: ajat painotettuja kestoja C 14 D 5 B 5,33 E 11 F 7 G 11 H 4 I 18 Painotettu = kesto optimistinen + 4 todennäköinen + pessimistinen Kriittinen polku A, C, E, H ja I Kokonaiskesto = T = 54 päivää Aktiviteetin varianssi σ = pessimistinen optimistinen Tarkkana: vain kriittisen polun aktiviteetit huomioidaan TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento projektin keston todennäköisyyden laskeminen - Millä todennäköisyydellä projekti valmistuu alle 53 päivässä? - projektin keston todennäköisyyden laskeminen - esimerkin omainen 0 päivää (82,%) z T=53 T E =54 t. z T E z -0,15 kysytty 53 päivää (43,8%) päivässä P (z < -0,15) = 1 - P (z < 0,15) = 1-0,52 eli 43,8 % TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento 19 3

7 Projektin odotettu kesto on 54 päivää todennäköisyys saada projekti valmiiksi 53 päivässä on 43,8 % Vaiheet A, C, E, H ja I muodostavat projektin kriittisen polun koko projekti myöhästyy jos yksi kriittisen polun vaihe myöhästyy Vaiheet B, D, F ja G eivät ole kriittisiä joten niiden resursseja voidaan mahdollisesti tasoitta CPM- ja PERT-menetelmien perusoletuksia Vaiheet voidaan erotella toisistaan Vaiheiden verkostosuhteet selvät Vaiheilla selkeä alku- ja loppupiste Vaiheiden kestoajat ja varianssit määriteltävissä ja toisistaan riippumattomia PERT:ssä vaiheiden aikajakauma beta-jakautunut ja projektin keston varianssi kriittisen polun vaiheiden varianssien summa Projektin hallinta kohdistuu pääasiassa kriittiselle polulle kriittisen polun kokonaiskesto seuraa normaalijakaumaa PERT:ssä lähtökohtana, että vain yhdellä polulla merkittävä todennäköisyys olla kriittinen (toteutuu käytännössä huonosti L) TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento Projektin kiirehtiminen - project crashing - Joissain tapauksissa projektia kannattaa pyrkiä nopeuttamaan Kustannus Kokonaiskustannus Aika Sakkomaksu, ei kauppoja (epäsuora kustannus) Nopeutuskustannus (suora kustannus) TUTA 19 Luento Projektin kiirehtiminen Projektin joitakin vaiheita voidaan tehdä nopeammin henkilöresurssien kasvattaminen; ylityöt, työvuorojen lisääminen, henkilöiden siirrot, uusien palkkaaminen koneresurssien kasvattaminen; hankinta tai vuokraus Eri vaiheiden kiirehtiminen maksaa eri verran ja kaikkea ei voi kiirehtiä kiirehtimisen kustannus oletetaan laskuissa usein lineaariseksi Projektin kiirehtiminen tulee aloittaa kriittisen polun työvaiheista korkein marginaalihyöty ensin jne. uudet kriittiset polut myös luonnollisesti huomioitava TUTA 19 Luento 19 40

8 Kiirehtimisen kustannuskäyrän muoto Projektin kiirehtiminen esimerkki Kiirehditty kustannus Kustannus 8 pv Teoria 9 pv Todellisuus 10 pv Laskuissa oletetaan, että kiirehtimisen aikasäästöt voidaan jakaa yksittäisiksi päiviksi ja kustannuksilla on lineaarinen suhde (käytännössä usein ensimmäisten päivien kiirehtiminen kuitenkin viimeisiä halvempaaj) 11 pv Rakennusyritys haluaa saada seuraavan projektin valmiiksi 27 päivässä. Mitä vaiheita suosittelisit kiirehdittävän kun kustannustietoisena projektipäällikkönä haluat luonnollisesti minimoida kiirehtimisen lisäkustannukset (oletetaan, että kiirehtimisen aikasäästöt voidaan jakaa yksittäisiksi päiviksi ja kustannuksilla on lineaarinen suhde)? Normaali kustannus 12 pv Kiirehditty aika Aika Normaali aika Huom! Aktiviteetin kokonaiskustannuksia ( kiirehtimisen kustannus pitää laskea itse) TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento max. 1 a 300 Projektin kiirehtiminen esimerkki max. 1 a 100 B,10 C,9 D,9 A, F,5 max. 1 a 00 =-5 = max. 2 a 200 E,8 max. 2 a 250 Kiirehtimistarve - A-B-D-F 30vrk. -3 A-C-D-F 29vrk. A-C-E-F 28vrk Halvimmalla pääsee kun kiirehtii vaiheita A, B ja vaihetta D yhdellä päivällä Työkaluja hyödynnetään monessa paikassa Aika ja kustannus trade-offin hallinta Budjettien tekeminen Gantt CPM PERT crashing Kustannusten tarkkailu A-B-D-F 27vrk. A-C-D-F 27vrk. A-C-E-F 27vrk. Lisäkustannus 00 Resurssien allokointi ja johtaminen TUTA 19 Luento TUTA 19 Luento 19 44

9 Projektit ja resurssien hallinta Projektivalvonnassa kolme pääkohdetta Aika ei ole ainoa resurssi jota pitää tarkkailla ihmiset, koneet ja laitteet, raha jne. - resurssien välillä luonnollisesti keskinäisiä trade-offeja Töidenjärjestelyllä pyritään yleensä tasaisempaan resurssien kuormitukseen aktiviteetin ajoitusta muutetaan - vaiheita saatetaan tarkoituksella myöhästyttää - oletuksena systeemissä oleva joustovara aktiviteetin kestoa pidennetään tai lyhennetään - jos mahdollista muuttaa kestoa resurssimäärää muuttamalla myöhästytetään projektia tehdään uusi projektisuunnitelma Aika Laatu Kustannukset TUTA 19 Luento Trade-offit usein tavoitteiden välillä olemassa TUTA 19 Luento Projektin tavallisimmat seurantasuureet kustannukset / valmistumisaste toteutunut kustannus Aika- / ajoituserotus tässä vaiheessa piti olla jo viikko sitten arvioidusta valmistumisasteesta ollaan jäljessä 5 %-yksikköä Aikatauluerotus valmistuneen osuuden arvo perusaikataulu Kustannuserotus valmistumisasteen huomioiden rahaa kulunut X enemmän kuin budjetoitu aika TUTA 19 Luento Epäonnistumisilta hankala välttyä - 10 yleistä syytä projektien epäonnistumiselle - 1. Asiakkaan odotuksia ei selvitetty riittävästi 2. Projektin prioriteetti pudonnut 3. Vastuut puutteellisesti määritelty 4. Aikataulu ylioptimistinen 5. Projektisuunnitelmaa ei käytetty ohjaamiseen. Puutteelliset resurssit 7. Projektia ei seurata suunnitelmaa vasten 8. Ei sovittua kommunikointitapaa 9. Fokus hävinnyt 10.Muutosjohtaminen unohtunut TUTA 19 Luento 19 51