Projektin hallinta. Luennon sisältö. L u e n t o. Projektien perusteet Projektin suunnittelu Projektin hallinta Projektin valvonta

Transkriptio

1 L u e n t o Projektin hallinta Luennon sisältö K&R: soveltaen kpl 8 3 Projektien perusteet Projektin suunnittelu Projektin hallinta Projektin valvonta

2 Projektien perusteet

3 Tuotantotyyppi ja valmistusmuoto Uniikki Tuote Bulkki Valmistusmuoto Tuotantotyyppi Projekti Verstas Vuotuotanto Erätuotanto Kokoonpanolinja Öljyn porauslautta ATKjärjestelmä Auto PC Öljyn jalostus DTO MTO ATO MTS Pääasiassa tilaukseen Pääasiassa varastoon TUTA 15 Luento 19 3

4 Projektit varsin yleisiä yritysmaailmassa TUTA 15 Luento 19 4

5 Projekteja löytyy myös ihan läheltä TUTA 15 Luento 19 5

6 Projekti Mistä on kysymys? kertaluontoinen, organisoitu panostus jonkin ennalta määritellyn tavoitteen saavuttamiseksi Projektisoituminen toiminnan organisointi siten, että pääosa työstä tehdään projektiryhmissä (lisääntynyt paljon viime aikoina) - asiakaskohtaiset ratkaisut nykyisen trendin lähtökohtana - tuotteiden elinkaarien lyheneminen pakottaa uuteen toimintamalliin - pakottaa katsomaan yritystä ja sen toimintaa uudella tavalla Projektin hallinta resurssien (ihmiset, koneet ja materiaali) suunnittelu, ohjaaminen ja valvonta niin, että tekniset, kustannukselliset ja aikatavoitteet saavutetaan TUTA 15 Luento 19 6

7 Projektityöskentelyssä monia hyviä puolia... Selkeä organisaatiorakenne Rakenteen joustavuus Mahdollisuus hallita suuria kokonaisuuksia Tavoitteellisuus ja tavoitteiden selkeys Helppo seurattavuus ja mitattavuus Ryhmän johtaminen vapauttaa johtamisresursseja Mahdollisuus resurssien joustavaan allokointiin Mahdollisuus tasata työkuormaa ja saada tukea toisilta Ryhmätyöskentelyn yleiset edut Mahdollisuus oppia toisilta Sisäinen tiedonkulku Hyvä sitoutuneisuus Työskentelyjännitteen syntyminen TUTA 15 Luento 19 7

8

9 ja valitettavan monia varjopuolia! Projektien resurssitaistelut Osallistujien ristiriitaiset tavoitteet Suunnitelmat ja todellisuus eivät kohtaa Liukuvat ajankohdat Usein myöhästyvät Projektien toteutukset uupuvat johtamisen puutteiden vuoksi Tilanteet muuttuvat jatkuvasti Lokeroituminen Työn kuormittavuus ja kuormitusvaihtelut Työntekijöiden yleinen projektiosaamattomuus Ryhmätyöskentelyn yleiset ongelmat Kokemusten siirtämisen vaikeus Sisäinen tiedonkulku Tiedottaminen sidosryhmille Stressaava työjännite TUTA 15 Luento 19 9

10 Projektien johtaminen melko haasteellista TUTA 15 Luento 19 10

11 Projekteihin erilaisia lähestymisiä Osallistuva suunnittelu Budjetointi ja valvonta T Aika, ajoitus ja resurssit Projekti Kehittämishankkeet Tiimityöskentely Jälkiarviointi Johtajuus TUTA 15 Luento 19 11

12 Miksi operaationäkemys on tärkeä? Projektipäällikön suurimmat murheet Riittämättömät resurssit 69% Aikataulujen pitäminen 67% Epäselvät tavoitteet 63% Sitoutumattomat jäsenet 59% Riittämätön suunnittelu 56% Tietokatkot 54% Muutokset (tavoitteet/resurssit) 42% Organisaatiokonfliktit 35% TUTA 15 Luento 19 12

13 Kaikki projektit eivät ole samanlaisia Projektin haasteellisuutta lisää mm. projektin suuri koko - osapuolien määrä, -määrä, merkitys projektin pitkä ajallinen kesto eri osa-alueiden keskinäinen riippuvuus uusien ratkaisuiden epävarmuustekijät poikkeuksellisen suuret laatuvaatimukset julkisuus ja politikointi uusi toimintaympäristö ja oudot kulttuurit onnistumisen paine TUTA 15 Luento 19 13

14 Haasteellisia projekteja varsin lähellä TUTA 15 Luento 19 14

15 Projektin suunnittelu

16 Projektin elinkaari Projektin raamit ongelma päämäärä tavoite menestystekijöiden tunnistaminen oletukset, riskit, esteet Projektin toteutus tiimin organisointi toimintasäännöt resurssien jako töidenjärjestely töiden dokumentointi Projektin lopetus asiakkaan hyväksyntä projektiraporttien viimeistely jälkitarkastus Projektin suunnittelu vaiheiden tunnistus kestoajan arviointi resurssitarve projektiverkko projektiehdotus Projektin valvonta raportointi valvontavälineet valvonta muutokset TUTA 15 Luento 19 16

17 Projektiositus - work breakdown structure - Projekti Taso 1 Osa A Osa B Osa C Taso 2 Taso 3 Taso 4 TUTA 15 Luento 19 17

18 Projektiositus ja -vaiheistus Osituksessa projekti jaetaan itsenäisesti suunniteltaviin ja toteutettaviin paloihin Projektiosituksen tavoitteita ovat mm. jako osa-projekteihin, osa-aikataulujen synnyttäminen, jako vastuukokonaisuuksiin, kustannuskohtainen määrittely, jäsentely ja koodaus, ajallisen ja taloudellisen ohjauksen integrointi Osituksessa käytössä erilaisia tapoja vaiheittainen ositus, järjestelmiin osittaminen, rakenteellinen ositus, työlajin mukainen ositus jne. Vaiheistuksessa tavoitteena ymmärtää osien keskinäinen suhde helpottaa projektin johdon päätöksentekoa TUTA 15 Luento 19 18

19 Aikaohjaus Aikataulu muodostaa projektin ytimen kivijalka, johon perustuvat resurssi- ja kustannusohjaus projektipäällikön suurin murheen aihe Aika vaikuttaa moneen muuttujaan myöhästymissakot, sidotun pääoman korko, projektin tuotto, menetetyt tuotot, markkinaetu, maine, toimitusikkuna, resurssit ja kustannukset Usein ylhäältä-alaspäin prosessi Henkilömäärän lisääminen ei useinkaan ole pelastus, jos kesto uhkaa mennä pitkäksi parempi keino allokoida ihmisten aika uudestaan!! TUTA 15 Luento 19 19

20 Gantt-kaavio aikaohjauksen apuvälineenä - perusmuodossa useita rajoitteita - Aktiviteetti A Aktiviteetti B Aktiviteetti C Aktiviteetti D Aktiviteetti E Aktiviteetti F Aktiviteetti G Aktiviteetti H Aktiviteetti I Aika TUTA 15 Luento 19 20

21

22 Toimintaverkkomenetelmät - Gantt-kaavion rajoitteet huomioitu - B,5 E,5 Activity-on-node (AON) A,3 D,6 G,2 Tehtävä C,7 Tehtävien suhde F,3 Tehtävän nimi Tehtävän kesto Activity-on-arc (AOA) B,5 1 A,3 2 Tapahtuma Tehtävä 3 D,6 E,8 5 C,7 F,3 4 G,2 6 TUTA 15 Luento 19 22

23 AOA ja varjotehtävät Viivat kuvaavat AOA ilmaisussa sekä tehtävää että tehtävien välistä suhdetta varjomuuttujilla (dummy) otetaan huomioon, että asioiden välillä voi olla suhde vaikka ei tehtävää A B A D 1 2 B 3 5 C C 4 D AON AOA TUTA 15 Luento 19 23

24 Projektin hallinta

25 Hallinnassa käytetään perustyökaluja Kriittinen polku PERT Kiirehtiminen TUTA 15 Luento 19 25

26 Kriittinen polku - critical path method - Prosessikuvauksen lisäksi on hyvä tietää vaiheiden kestoista ja alkamisajoista aikaisin ja viimeisin mahdollinen aloitusaika Kriittinen polku selvittää projektin kokonaisajan kannalta keskeiset vaiheet oletuksena deterministiset vaiheajat! ei-kriittisen polun vaiheissa on ylimääräistä aikaa (eli slackiä) Menetelmä auttaa tunnistamaan projektin kannalta kriittiset vaiheet, kohdistamaan resurssit oikein ja kommunikoimaan projektin luonteen slack-vaiheen myöhästyminen ei välttämättä myöhästytä koko projektia DuPont kehitti menetelmän vuonna 1956 huoltotaukojen ajoittaminen kemikaalitehtaassa (tehdas kiinni) - käyttivät aktiviteettien kestoina historiasta pääteltyjä ka. aikoja TUTA 15 Luento 19 26

27 Kriittinen polku esimerkki - prosessin vaiheet ja niiden kesto - Aktiviteetti Kesto (viikkoa) Edeltävä vaihe A Markkinatutkimus 3 - B Kuva painikkeiden suunnittelu 4 A C Prosessikaavion kehittäminen 2 A D Kuvaruutujen suunnittelu 6 B,C E Moduli 1 koodaus 5 C F Moduli 2 koodaus 3 C G Moduli 3 koodaus 7 E H Moduli 4 koodaus 5 E,F I Moduleiden yhdistely ja testaus 8 D,G,H Mitkä ovat projektin kriittiset tehtävät ja mikä on projektin kokonaiskesto? TUTA 15 Luento 19 27

28 Kriittinen polku esimerkki - prosessikuvaus - B,4 D,6 A,3 C,2 E,5 G,7 I,8 F,3 H,5 TUTA 15 Luento 19 28

29 Kriittinen polku esimerkki - polun selvittäminen B,4 D, A,3 C,2 E,5 G,7 I,8 0 3 Kriittinen polku: A-C-E-G-I Kokonaiskesto: 25 viikkoa TUTA 15 Luento F,3 H, Earliest start ES LS Latest start X,T Earliest finish EF LF Latest finish

30 Kriittinen polku esimerkki - polun selvittäminen taulukkomuodossa - Aktiviteetti Kesto Edeltävä vaihe ES EF LS LF Slack A B 4 A C 2 A D 6 B,C E 5 C F 3 C G 7 E H 5 E,F I 8 D,G,H LS-ES; tai LF-EF; TUTA 15 Luento 19 30

31 PERT - program evaluation and review technique - Tehtävien kestoissa on todellisuudessa satunnaisuutta joka tulee ottaa huomioon PERT -menetelmässä vaiheaikojen varianssi otetaan huomioon - aikojen jakauma oletetaan beta-jakauman muotoiseksi a + 4 m + t e = 6 b s 2 æ b - a ö = ç è 6 ø a = lyhin mahdollinen tehtävän kestoaika m = todennäköisin tehtävän kestoaika b = pisin mahdollinen tehtävän kestoaika 2 U.S. Navy kehitti menetelmän vuonna 1958 Polaris-ohjus projekti (AOA-kuvaus) TUTA 15 Luento 19 31

32 PERT esimerkki Aktiviteetti Edeltävä vaihe Optimistinen Todennäköinen Pessimistinen kesto kesto kesto A B C A D A E C F D G B H E,F I G,H A C E H D F I B G TUTA 15 Luento 19 32

33 PERT esimerkki - painotetut kestoajat ja projektin kokonaiskesto- Aktiviteetti Edeltävä vaihe Optimistinen Todennäköinen Pessimistinen Painotettu kesto kesto kesto kesto A ,00 B ,33 C A ,00 D A ,00 E C ,00 F D ,00 G B ,00 H E,F ,00 I G,H ,00 = 3+ 4* A 7 Tarkkana: ajat painotettuja kestoja C 14 D 5 B 5,33 E 11 F 7 G 11 H 4 I 18 Painotettu kesto = æ optimistinen ö ç ç+ 4*todennäköinen ç pessimistinen è + ø 6 Kriittinen polku A, C, E, H ja I Kokonaiskesto = 54 päivää TUTA 15 Luento 19 33

34 PERT esimerkki - varianssin laskeminen - Aktiviteetti Optimistinen Todennäköinen Pessimistinen kesto kesto kesto Varianssi A B C D E F G H I Aktiviteetin varianssi = æ pessimistinen ö ç - optimistinen ç ç 6 è ø TUTA 15 Luento æ15-3ö = ç è 6 ø Tarkkana: vain kriittisen polun aktiviteetit huomioidaan 2

35 PERT esimerkki - projektin keston todennäköisyyden laskeminen- Millä todennäköisyydellä projekti valmistuu alle 53 päivässä? T=53 T E =54 t. z = T - T E ås 2 cp T - T E z = = = -0, cp ås P (z < -0,156) = 1 - P (z < 0,156) = 1-0,562 eli 43,8 % TUTA 15 Luento 19 35

36 PERT esimerkki Projektin odotettu kesto on 54 päivää todennäköisyys saada projekti valmiiksi 53 päivässä on 43,8 % Vaiheet A, C, E, H ja I muodostavat projektin kriittisen polun koko projekti myöhästyy jos yksi kriittisen polun vaihe myöhästyy Vaiheet B, D, F ja G eivät ole kriittisiä joten niiden resursseja voidaan mahdollisesti tasoitta Aktiviteetti Painotettu Edeltävä kesto vaihe ES EF LS LF Slack A B 5,33-0 5,33 19, ,67 C 14 A D 5 A E 11 C F 7 D G 11 B 5,33 16, ,67 H 4 E,F I 18 G,H TUTA 15 Luento 19 36

37 CPM- ja PERT-menetelmien perusoletuksia Vaiheet voidaan erotella toisistaan Vaiheiden verkostosuhteet selvät Vaiheilla selkeä alku- ja loppupiste Vaiheiden kestoajat ja varianssit määriteltävissä ja toisistaan riippumattomia PERT:ssä vaiheiden aikajakauma beta-jakautunut ja projektin keston varianssi kriittisen polun vaiheiden varianssien summa Projektin hallinta kohdistuu pääasiassa kriittiselle polulle kriittisen polun kokonaiskesto seuraa normaalijakaumaa PERT:ssä lähtökohtana, että vain yhdellä polulla merkittävä todennäköisyys olla kriittinen (toteutuu käytännössä huonosti L) TUTA 15 Luento 19 37

38 Projektin kiirehtiminen - project crashing - Joissain tapauksissa projektia kannattaa pyrkiä nopeuttamaan Kustannus Kokonaiskustannus Sakkomaksu, ei kauppoja (epäsuora kustannus) Nopeutuskustannus (suora kustannus) Aika TUTA 15 Luento 19 38

39 Projektin kiirehtiminen Projektin joitakin vaiheita voidaan tehdä nopeammin henkilöresurssien kasvattaminen; ylityöt, työvuorojen lisääminen, henkilöiden siirrot, uusien palkkaaminen koneresurssien kasvattaminen; hankinta tai vuokraus Eri vaiheiden kiirehtiminen maksaa eri verran ja kaikkea ei voi kiirehtiä kiirehtimisen kustannus oletetaan laskuissa usein lineaariseksi Projektin kiirehtiminen tulee aloittaa kriittisen polun työvaiheista korkein marginaalihyöty ensin jne. uudet kriittiset polut myös luonnollisesti huomioitava TUTA 15 Luento 19 39

40 Kiirehtimisen kustannuskäyrän muoto Kiirehditty kustannus Teoria Laskuissa kiirehtimisen kustannus oletetaan lineaariseksi. Kustannus Todellisuudessa ensimmäisten päivien kiirehtiminen loppuja halvempaa! Normaali kustannus Todellisuus Kiirehditty aika Aika Normaali aika TUTA 15 Luento 19 40

41 Projektin kiirehtiminen esimerkki Rakennusyritys haluaa saada seuraavan projektin valmiiksi 27 päivässä. Mitä vaiheita suosittelisit kiirehdittävän kun kustannustietoisena projektipäällikkönä haluat luonnollisesti minimoida kiirehtimisen lisäkustannukset (oletetaan, että kiirehtimisen aikasäästöt voidaan jakaa yksittäisiksi päiviksi ja kustannuksilla on lineaarinen suhde)? Aktiviteetti Normaali- Normaali- Kiirehditty Kiirehditty Edellinen kesto (pv) kustannus kesto (pv) kustannus prosessivaihe A B A C A D B,C E C F D,E TUTA 15 Luento 19 41

42 max. 1 a 300 Projektin kiirehtiminen esimerkki max. 1 a 100 B,10 max. 2 a 200 D,9 Kiirehtimistarve - A-B-D-F 30vrk. -3 A,6 F,5 A-C-D-F 29vrk. -2 C,9 E,8 A-C-E-F 28vrk. -1 max. 1 a 600 =6-5 = max. 2 a 250 Aktiviteetti Maksimi Kiirehtimis- Kustannus kiirehtiminen lisäkustannus per päivä A B C D E F 0 0 #DIV/0! Halvimmalla pääsee kun kiirehtii vaiheita A, B ja vaihetta D yhdellä päivällä A-B-D-F 27vrk. A-C-D-F 27vrk. A-C-E-F 27vrk. Lisäkustannus 600 TUTA 15 Luento 19 42

43 Työkaluja hyödynnetään monessa paikassa Budjettien tekeminen Aika ja kustannus trade-offin hallinta Gantt CPM PERT crashing Kustannusten tarkkailu Resurssien allokointi ja johtaminen TUTA 15 Luento 19 43

44 Projektit ja resurssien hallinta Aika ei ole ainoa resurssi jota pitää tarkkailla ihmiset, koneet ja laitteet, raha jne. - resurssien välillä luonnollisesti keskinäisiä trade-offeja Töidenjärjestelyllä pyritään yleensä tasaisempaan resurssien kuormitukseen aktiviteetin ajoitusta muutetaan - vaiheita saatetaan tarkoituksella myöhästyttää - oletuksena systeemissä oleva joustovara aktiviteetin kestoa pidennetään tai lyhennetään - jos mahdollista muuttaa kestoa resurssimäärää muuttamalla myöhästytetään projektia tehdään uusi projektisuunnitelma TUTA 15 Luento 19 44

45 Projektin valvonta

46 Kehitystä tulee arvioida monelta kantilta TUTA 15 Luento 19 46

47 Projektivalvonnassa kolme pääkohdetta Aika Kustannukset Laatu Trade-offit usein tavoitteiden välillä olemassa TUTA 15 Luento 19 47

48 Projektin tavallisimmat seurantasuureet kustannukset / valmistumisaste toteutunut kustannus Aika- / ajoituserotus tässä vaiheessa piti olla jo viikko sitten arvioidusta valmistumisasteesta ollaan jäljessä 5 %-yksikköä Aikatauluerotus valmistuneen osuuden arvo perusaikataulu Kustannuserotus valmistumisasteen huomioiden rahaa kulunut X enemmän kuin budjetoitu aika TUTA 15 Luento 19 48

49

50 Epäonnistumisilta hankala välttyä - 10 yleistä syytä projektien epäonnistumiselle - 1. Asiakkaan odotuksia ei selvitetty riittävästi 2. Projektin prioriteetti pudonnut 3. Vastuut puutteellisesti määritelty 4. Aikataulu ylioptimistinen 5. Projektisuunnitelmaa ei käytetty ohjaamiseen 6. Puutteelliset resurssit 7. Projektia ei seurata suunnitelmaa vasten 8. Ei sovittua kommunikointitapaa 9. Fokus hävinnyt 10.Muutosjohtaminen unohtunut TUTA 15 Luento 19 50