VERKOSTOTYÖN PERUSTEITA 17.2.2011 Markus Anttila Kehityspiikki Consulting Oy Kaikille olisi eduksi, jos kukaan ei tavoittelisi omaa etua. Jotta siihen päästäisiin, pitäisi ylittää kaksi korkeaa kynnystä. Ensinnäkin organisaatioiden tulisi kyetä toimimaan lyhyellä tähtäyksellä epäitsekkäästi. Toiseksi niiden pitäisi pystyä luottamaan toisiinsa ja uskoa, ettei yksikään vedä välistä. Jorma Sipilä 2007: Valta yliopistossa
YHTEISTYÖ YHTEINEN TYÖ VERKOSTO NETWORK VERKOSTOTYÖ NETWORK WORK KUMPPANUUS COM PANIS
VERKKO Hämähäkin seitti on paksuuteensa nähden teräslankaakin vahvempaa. Kun tämä ominaisuus lisätään seitin tahmeuteen, saadaan aikaan erinomainen ansa, josta vain harva siihen eksynyt hyönteinen pääsee irti. Hämähäkin verkot ovat usein geometrisia taidonnäytteitä ja niiden tekoon on uhrattu aikaa. Hämähäkki joutuu tekemään joka päivä uuden verkon. Wikipedia
Perinteisen hämähäkinverkon (ratasverkko) tekeminen voidaan jakaa neljään vaiheeseen: 1. Hämähäkki aloittaa verkon tekemisen erittämällä kannatusseitin, josta se itse roikkuu. Hämähäkki venyttää seitin Y-muotoon. Keskustasta tulee verkon napa. TULISIELUJA, IHMISIÄ TAI ORGANISAATIOITA 2. Seuraavaksi hämähäkki laatii kehyksen. Hämähäkki kutoo kuivan kierrelangan pitämään kehystä paikoillaan. LUODAAN VERKOSTON RAKENNE JA TEHTÄVÄT 3. Hämähäkki kutoo kehän ulkoreunalta alkaen tahmean pyyntiseittinsä. Hämähäkki kääntyy useita kertoja ympäri ja vaihtaa välillä suuntaa. VERKOSTO LUODAAN AKTIIVISELLA TYÖLLÄ JA VUOROVAIKUTUKSELLA 4. Hämähäkki viimeistelee verkkonsa ja alkaa odottaa saalista. Saaliin jäädessä kiinni verkkoon hämähäkki tuntee verkon nykäykset ja rientää paikalle. VERKOSTO TOTEUTTAA TEHTÄVÄÄNSÄ Wikipedia
MIHIN VERKOSTOITUMISKEHITYS PERUSTUU?
MAAILMA YMPÄRILLÄMME MUUTTUU Työn uudet muodot -toistotyön väheneminen -projektimaisuus -joustavuus, aloitteellisuus, itseohjautuvuus, innovatiivisuus ja kriittinen kuunteleminen Reaaliaikaisuus - päätöksenteon nopeus Väestön ikääntyminen 2020 Syrjäytyminen ja hyvinvointierojen kasvu Teknologia kehittyy -tietoteknologia, internet, palvelujen sähköistyminen, geeniteknologia, bioteknologia, uudet materiaalit, kommunikaatioteknologia Palvelujen yksityistäminen Verkottuminen -hierarkioista avoimiin systeemeihin, partnerius -luottamus vuorovaikutuksen perustana Ekologinen kilpailukyky Globalisoituminen - alihankintojen maailmanlaajuinen kilpailuttaminen - tiedon ja hyödykkeiden siirto - vakaan kehityksen nopean muutoksen yritykset Marja-Liisa Manka
TYÖN ORGANISOITUMINEN MUUTOKSESSA Asiakas Asiakas
Erilaiset toiminta- ja tietoympäristöt Mekaaninen Automatisointi ja selkeä hierarkia, määritelty työnjako ja tehtäväkuvat, kodifioitu tietovaranto sekä ylhäältä ohjattu informaatio. Tieto on tarkoin dokumentoitu ja koodattu, koska tavoitteena on saada se sovellettua nopeasti. Tämä edellyttää myös tiedon yksiselitteisyyttä ja mahdollisimman vähäistä tulkinnallisuutta Orgaaninen Toiminta perustuu joustaviin prosesseihin, projekteihin ja itseohjautuviin tiimeihin. Tiedon hyödyntäminen vaatii myös kokemuksellisen tiedon tunnistamista ja käsittelemistä. Asiantuntijuus on ei-kopioitavissa olevaa, jolloin toiminnan siirrettävyys muualle on vaikeaa. Tarvitaan vuorovaikutuksen mahdollistavia sosiaalisia rakenteita ja selkeästi ilmaistuja normeja, jotta järjestelmä voi ylläpitää itseään vuorovaikutus- ja tarvittavien palautesysteemien avulla. Vuorovaikutuskeskeinen tiedonkäsitys tähtää hallittuun tiedon kasvuun, toiminnan kokonaishallintaan. Hallittavuus merkitsee osaamista. Dynaaminen Perustuu verkostoitumiseen ja jatkuvaan uudistumiseen. Pyrkimys on maksimoida toiminnan innovatiivisuus hyödyntäen maksimaalisesti runsasta informaatiota. Erilaiset ristiriitaisuudet, heikkojen signaalien havaitseminen, vahvistaminen ja jalostaminen ovat dynaamisen rakenteen kriittisiä tunnuspiirteitä. Rakentuu sinne, missä asiantuntijoilla on paljon vapautta kommunikoida Koska käsiteltävä tietoaines on keskenään ristiriitaista, organisaatioiden on kestettävä ristiriitoja ja perusteltujen näkökulmien erilaisuutta. Ståhle ja Grönroos
Verkostot yhteiskunnassa Verkostoilla on pitkä historia talouselämässä, julkisessa toiminnassa ja hyvinvointipolitiikassa Verkostoista ja kumppanuuksista on tullut keskeisiä kollektiivisen hyvinvoinnin tuottamisessa: politiikkaohjelmat, ESR-ohjelmat, poikkihallinnolliset ohjelmat, hyvinvointiklusterit, yhteispalvelupisteet, työvoiman palvelukeskukset, osaamiskeskukset, kansalaistoiminnan ja itseavun verkostot, verkostotyö, verkostotutkimus Esim. kunta- ja palvelurakenneuudistus (PARAS) ja sosiaali- ja terveydenhuollon kehittämisohjelma (KASTE) sisältävät verkostoyhteistyötä. Hyvinvointipolitiikkojen valmistelun ja toimeenpanon siirtyminen hierarkkisista julkisista byrokratioista uuteen hallintaan governance, johon liittyy sekä yksityisiä että julkisia toimijoita, uudenlaista yhteishallintaa ja tietoteknologiaa. Tämä on tuottanut sen, että julkisia/julkisesti rahoitettuja palveluja ja etuuksia ei voi kehittää ilman verkostoja ja kumppanuuksia Verkostojen avulla haetaan kokonaiskuvaa ja yhteistä toimintatapaa sektori-, hallinnonala- ja ammattialakohtaisuuden sijasta M. Rajavaara
Kumppanuus-/verkostoitumiskehityksen taustalla sektoroitunut ja eriytynyt palvelujärjestelmä eriävät intressit, eriytyvät prosessit erilainen kieli, ammatillinen orientaatio jne. eri toimijoita yhteen liittävien rakenteiden puuttuminen, vain lukematon määrä projekteja samanaikaisesti ongelmien monimutkaistuminen, ns. ilkeät ongelmat
Ilkeät ongelmat nykyajan kehittämistyön haasteena Ilkeillä ongelmilla ei ole alkua eikä loppua eikä ongelmiin ole vain yhtä syytä. Ongelmat ovat oireiden, syiden ja seurausten kimppu, eikä niitä aina voida lopullisesti ratkaista. On myös vaikeaa määritellä, kenen tehtävä ongelman ratkaiseminen on. Ongelmien kimppuun ei voida käydä rationaalisella otteella, vaan niitä on piiritettävä monesta eri suunnasta. Markku Sotarauta
Verkosto Verkosto voidaan määritellä eriasteisesti ja eri tavoin vakiintuneiksi sosiaalisiksi suhteiksi toisistaan riippuvaisten toimijoiden välillä, jotka ovat organisoituneet yhteisen ongelman tai resurssipohjan ympärille. (mm. Sotarauta & Linnamaa 1999) Verkostosuhteiden syntyminen edellyttää keskinäisen riippuvuuden oivaltamista ja hyväksymistä. Yhteistyö ei tällöin perustu hierarkkisiin suhteisiin, vaan lojaalisuuden, solidaarisuuden, luottamuksen ja keskinäisen tuen luonnehtimiin yhteyksiin. Markus Anttila 2008
Erilaisia verkostoja Suhdeverkosto kunkin itselleen hankkimat tai saamat henkilökohtaiset yhteydet / suhteet Tukiverkosto asiakkaan auttamiseksi koottu Työverkosto (hankkeet, tapahtumat, tuotekehitys jne.) tietyn osallistujajoukon yhteistyövälineekseen rakentama Tuotantoverkosto hyödykkeen tai palvelun tuottamisessa vakiintuneet yhteistyösuhteet Tuoteverkosto tuotteiden ryväs P. Viirkorpi
Osallisuuden muotoja verkoston toiminnassa IDEAOSALLISUUS tuntee ja välittää asiakas- ym. tarpeita aktivoi keskustelua KESKUSTELUOSALLISUUS osallistuu käsittelyyn antaa lausuntoja, vaikuttaa tilanteeseen SUUNNITTELUOSALLISUUS työstää osaltaan asiaa osallistuu ratkaisujen valmisteluun PÄÄTÖSOSALLISUUS on mukana päättämässä ( päätöselimissä ) TOIMEENPANO-OSALLISUUS toteuttaa toimintaa käyttäen voimavarojaan vastaa toiminnasta KONTROLLIOSALLISUUS valvoo päätöksentekoa ja toimintaa TIETO-OSALLISUUS seuraa tilannetta ja saa tietoa P. Viirkorpi
KUMPPANUUS Kumppanuus on kahden tai useamman toimijan sitoutumista pitkäjänteiseen yhteistyöhön ja yhdessä sovittavaan voimavarojen käyttöön yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi luottaen siihen, että yhteisessä toiminnassa kohdattavat ongelmat voidaan ratkaista hyvässä yhteisymmärryksessä etukäteen sovituilla menettelytavoilla. Kumppanuus on erityislaatuinen tiivis ja harkittu yhteistyösuhde se on luottamukseen perustuvaa valikoitua, tiivistä yhteistoimintaa.
ERON TEKEMINEN VAI KYKY LIITTYÄ? Kateuden mekanismi Toivon mekanismi
ERON TEKEMINEN VAI KYKY LIITTYÄ? Kateuden mekanismi = pidä hyvänäsi! Toivon mekanismi = kyky liittyä
VERKOSTOITUMISEN YHTÄLÖT 1 1 = 0 1 + 1 = 2, JOSKUS JOPA = 3 1 + 1 VOI OLLA MYÖS = 0, JOSKUS JOPA = -1 Markus Anttila 2008
Verkostoituminen tarkoittaa käytännössä sarjaa erilaisten ihmisten erilaisia kohtaamisia. MITEN KOHTAAMME? ONKO MINUN TODELLISUUDESSANI TILAA TOISEN TODELLISUUDELLE?
Miten täynnä olet omaa asiaasi? Onko tilaa toisen osapuolen näkemykselle ja kokemukselle?
DIALOGI, MIELESTÄ MIELEEN! Ajan, huomion ja kunnioituksen antaminen toiselle.
TYÖPAJA... KOMMUNIKAATIO, VUOROVAIKUTUS YHTEYS MIELESTÄ MIELEEN Jokainen puhuu, kuulee ja tulkitsee asiat ja tilanteet oman todellisuutensa ja mielenmaisemansa kautta. Sellaisena maailman näet, mitä sisälläsi kannat. Yksilön vastuu omista tulkinnoista. Markus Anttila 2008
TYÖPAJA... KOMMUNIKAATIO, VUOROVAIKUTUS YHTEYS MIELESTÄ MIELEEN Jokainen puhuu, kuulee ja tulkitsee asiat ja tilanteet oman todellisuutensa ja mielenmaisemansa kautta. Sellaisena maailman näet, mitä sisälläsi kannat. Yksilön vastuu omista tulkinnoista. Markus Anttila 2008
Erilaisia toimijoita verkostoissa Järjestelmän vartija rakentaa toimintansa varsin pitkälle sääntöjen, rakenteiden, suunnitelmien, kehittämisohjelmien ja erilaisten instituutioiden varaan on tottunut hoitamaan asiat virallisia kanavia pitkin, näkee itsensä osana suurta ennalta säädeltyä kokonaisuutta, joka on suhteellisen pysyvä ja jossa toimijoiden roolit ja asemat sovitaan etukäteen, hakee tukea sekä tilanteiden ja asioiden hallinnassa olon tunnetta organisaatioiden ja alueiden välisistä rajoista. Sotarauta, Linnamaa 2000,,
Erilaisia toimijoita verkostoissa Verkostosukkula Verkostosukkula on verkostomaisen toiminnan logiikan ymmärtänyt ja sisäistänyt henkilö, joka on yhteistyöhakuinen itsensä peliin pistävä toisten toimijoiden tavoitteet ja sitoutumisen syyt ymmärtävä valmis keskustelemaan ja etsimään yhteisiä intressejä suhteuttaa koko ajan toimintaansa muiden toimijoiden tekemisiin ja näkee suhdeverkoston dynaamisena perustaa toimintansa osaamisensa varaan Sotarauta, Linnamaa 2000,,
. DIALOGI Vuoropuhelua Vuorokuuntelua Ymmärtämisyhteyden rakentumista Keskittymistä kun antaa vastapuolen kukoistaa Todellisuuden ja maailman rakentamista yhdessä Kun kukaan ei tiedä... Markus Anttila 2008
VERKOSTOMAISEN TOIMINNAN HAASTEITA
Verkostomaisen toiminnan esteitä I Keinotekoisuus - yhteistyö on itsetarkoituksellista, yhteistyötä yhteistyön itsensä vuoksi ONKO MEIDÄN RYHMÄMME TEHTÄVÄ SELKEÄ? Informaation panttaaminen - organisaatiot eivät aktiivisesti jaa tietoa toisilleen. TIETO ON VALTAA VASTA JAETTUNA Epäluotettavuus - verkostomaiset suhteet perustuvat luottamukseen. Jos luottamus menetetään, sen palauttamiseen kuluu runsaasti aikaa ja energiaa. MITEN ME RAKENNAMME LUOTTAMUKSEN ILMAPIIRIN? Sitoutumattomuus - toimijoiden oletetaan sitoutuvan yhteiseen hyvään, etsimättä sitoutumista kunkin toimijan omista lähtökohdista ja hyväksymättä erilaisia tapoja sitoutua. MITKÄ OVAT ITSE KUNKIN MOTIIVIT? MITÄ MINÄ TÄÄLTÄ SAAN? Linnamaa 2000
Verkostomaisen toiminnan esteitä II Resurssien puute - kun toimitaan verkostomaisessa suhteessa, jokaisen osapuolen olisi tuotava verkostoon jotain lisäarvoa. MITÄ MINÄ TÄNNE TUON, MITÄ ANNAN? Työnjaon selkiintymättömyys - verkostossa juututaan paikallaan pyörivään keskustelukaruselliin, jos työtä ei osata jakaa ja yhdessä tekemistä vastuuttaa riittävän selkeästi. MILLAINEN SOPIMISEN KULTTUURI MEILLÄ ON? Verkostousko ja verkostoväsymys - Verkostojen uskotaan yhtäältä tekevän toiminnasta automaattisesti tehokasta ja lisäarvoa tuottavaa. MIKÄ ON TÄMÄN VERKOSTON TUOTTAMA LISÄARVO? ENTÄ TOIMINNAN TEHOKKUUS? Linnamaa 2000
Verkostojen johtaminen Verkostojen johtamisella vaikutetaan vuorovaikutuksen sujuvuuteen kehittäjäverkostossa Verkostojen johtamisella pyritään mm. saamaan mukaan uusia toimijoita ja aktivoimaan verkostossa jo olevien toimijoiden osallistumista etsimään keinoja erilaisten tulkintojen lähentämiseksi luomaan uusia toimintatapoja Verkostojen johtajia voi olla useita Verkostojen johtajuus ei ole staattinen ominaisuus; se on jatkuvasti ansaittava uudelleen. (Sotarauta & Linnamaa 1999)
VERKOSTOPROSESSIN KIVIJALAT TASAPAINOINEN KUMPPANUUS
USKALLUS YLITTÄÄ KULTTUURISIA RAJA-AITOJA Alueellinen kulttuuri Organisaatiokulttuurit Eri hallinnonalojen kulttuurit (esim. sosiaali, terveys, työvoimahallinto, koulu) Systeemikulttuuri - projektikulttuuri
ORGANISAATIOKULTTUURI perusoletusten malli, jonka jokin ryhmä on keksinyt, löytänyt tai kehittänyt oppiessaan käsittelemään ulkoiseen sopeutumiseen tai sisäiseen yhdentymiseen liittyviä ongelmia. Tämä malli on toiminut kyllin hyvin, jotta sitä voidaan pitää perusteltuna ja siksi opettaa ryhmän jäsenille ongelmia koskevana tapana havaita, ajatella ja tuntea. Richard Schein
Organisaatiokulttuuri ja myytit Monimerkityksellistä todellisuutta muokataan myyteillä helpommin käsiteltäväksi ja yksinkertaistetaan, luonnollistetaan sektorit kaavamaisiksi ominaisuuksiltaan. Myyttejä sinkoillaan puolin ja toisin antamatta välttämättä osapuolille lupaa niistä poikkeamiseen, vaikka näin tapahtuisikin. Myytit eivät ole pelkkiä organisaatioon samaistumisen välineitä tai tapoja tehdä todellisuudesta mielekäs, vaan myyteillä voidaan ylistää tai alistaa jokin todellisuus muuttumattomaksi todeksi ja sitä kautta antaa toimijoille jo valmis rooli, johon he eivät sitten samaistukaan. Makkonen & Salminen 2003
Toimijat organisaatioidensa ja hierarkioidensa vankeina R. Linnamaa 2000
VERKOSTOJEN RAKENTEISTA
Erilaisia verkostorakenteita Yhteistyöneuvottelut Työvoiman palvelukeskukset Perhekeskukset Verkostopalaverit Verkostoituminen Moniammatilliset tiimit Projektit Kelluva rakenne Pysyvä rakenne V. Karjalainen 2006 / M.Anttila
VERKOSTOJEN RAKENTEET
ESIMERKIKSI VERKOSTORAKENTEESTA: MATALAN KYNNYKSEN PERHEKESKUS Kaupunki päivähoito Kaupunki sosiaalitoimi Seurakunta Kaupunki terveystoimi Pelastakaa Lapset paikallisyhdistys Perhekeskus MLL:n paikallisyhdistys MLL kehittämishanke Ensi- ja turvakoti Luovuutta elämään yhdistys Työntekijä Vapaaehtoinen Konsultaatio Tilahallinta
EDELLYKSIÄ KUMPPANUUTEEN kaikkien osapuolten halun ja motivaation on oltava palava johtajien on sitouduttava ja käytettävä aikaansa yhteistyöhön kunkin osapuolen tavoitteet on sanottava ääneen, kirjattava ja keskusteltava auki taloudellisista toiveista ja käytännöistä on puhuttava ja niistä on sovittava rakenne ja päätöksenteko on tehtävä selkeäksi: johtoryhmä, yhdistys, jne. vastuuhenkilöt ja valtuudet on määriteltävä kaikkien osapuolten autonomisia päätöksentekotapoja ja kulttuureja on kunnioitettava, mutta niistä on puhuttava ja sopeutettava toiminta niihin markkinointiin ja tiedottamiseen on tehtävä pelisäännöt. Onnistumiset on jaettava! toiminnan on oltava kaikkia osapuolia hyödyttävää, ei hyväksikäyttävää osaamiset ja vahvuudet on tietoisesti hyödynnettävä. strategian laatijoiden ja käytännön toteuttajien on kohdattava yhteinen ymmärrys strategiasta edellyttää jatkuvaa vuoropuhelua ja strategian tarkistamista henkilövaihdokset johtotasolla eivät ole esteenä toiminnan kehittämiselle silloin, kun poliittinen sitoutuminen ja yhteistoiminnan ohjaus- ja johtamisrakenteet ovat kunnossa toiminnan jatkuvuus on turvattu, kun kehittämistyö varmistetaan päätöksentekojärjestelmässä kumppaneiden pitää pystyä tekemään kehittämistyötä normaalin työajan puitteissa kumppanuudelle tulee luoda eettiset pelisäännöt. R. Haataja-Nurminen
Verkostokehittäjän kysymyksiä Mikä on roolini prosessin ohjaajana? Siedänkö sitä, että prosessi ei etene kuten minä sen olin ajatellut? Miten motivoin ja innostan toisia ihmisiä toteuttamaan minun tavoitteitani ja tekemään niistä myös osallistujien omia tavoitteita? Miten kehitän itsessäni kannustavaa kuuntelua tai herkkää korvaa? Osaanko tyhjentää oman (projekti)mieleni, että sinne mahtuisi toisenkin osapuolen ajatukset? Miten edistän turvallisuutta ryhmässä? Mikä on riittävän etäisyyden ja läheisyyden välinen suhde? Kuinka paljon olen läsnä ja tunnistanko ne kriittiset pisteet, joissa kannattaa olla läsnä?
Verkostokehittäjän tärkeitä teemoja Keskittyminen ytimeen; monesti on järkevää luoda verkostoon eräänlainen sisäpiiri, ydin, joka vastaa käytännön operaatioista. Monesti tähän ei ole uskallusta ja verkosto sortuu liialliseen demokratiaan. To go fast, go slow; Alun merkitys korostuu, kuten aina prosesseissa. Se minkä yli alussa hypättiin, palaa aina jossain vaiheessa prosessia. Eli alkuun kannattaa käyttää aikaa. Ristiriitojen nostaminen pöydälle; Verkostokehittäjän tärkeä taito ja rohkeus on uskallus nostaa vaikeita asioita esille. Verkostokehittäjän itsereflektio; Verkostoprosessi on aina myös oma oppimisprosessi, olkoonkin kuinka kokenut kehittäjä tahansa. Nöyrä asenne oppimiseen, herkän korvan kehittäminen, oman innostuksen säätely, erilaisuuden kohtaaminen ja tunneäly ovat esimerkkejä vaativista ominaisuuksista, joita verkostokehittäjältä vaaditaan.
Tiivistys: Verkoston kutomisen avainkohtia huolehditaan siitä, että osapuolet tietävät ja tuntevat toisensa etsitään yhteinen hyöty tai tavoite verkoston toiminnan pohjaksi tunnustetaan keskinäinen riippuvuus yhteisen hyödyn tai tavoitteen saavuttamisessa hyväksytään eri osapuolten intressien erot, kun yhteistä hyötyä ja tavoitetta täsmennetään huolehditaan siitä, että kukin osapuoli hyötyy osallisuudestaan verkostossa jäsennetään yhteinen hyöty tai tavoite käytännön tehtäviksi ja työpanoksiksi luodaan riittävän yhteinen näkemys keskinäisten suhteiden luonteesta, yhteistyön pelisäännöistä ja menettelytavoista varmistetaan, että kukin osapuoli hoitaa osuutensa ja ottaa vastuuta kuten on sovittu rohkaistaan tietojen ja voimavarojen vastavuoroista vaihtoa yhteiseksi hyväksi edistetään keskinäistä sitoutumista, luottamusta ja yhteisvastuuta
Miten muuttolinnut löytävät etelään? 1. Ota suunta auringosta 2. Älä töni kaveria 3. Pysy porukassa Paul Lillrank, 1995