Matti Hakanen Pk-yritysverkoston organisointi ja johtaminen Euroopan sosiaalirahasto Tavoite 4 ohjelma Tämä julkaisu on toteutettu Euroopan sosiaalirahaston (ESR) tuella.
Matti Hakanen Modulcon Oy Pk-yritysverkoston organisointi ja johtaminen Euroopan sosiaalirahasto Tavoite 4 ohjelma Tämä julkaisu on toteutettu Euroopan sosiaalirahasto (ESR) tuella
Tiivistelmä Hakanen, Matti (1997). Pk-yritysverkoston organisointi ja johtaminen. Modulcon Oy. Projektin tavoitteena oli pyrkiä ymmärtämään verkostojen ja erityisesti pk-yritysten muodostamien verkkojen organisoinnin ja johtamisen erityispiirteitä. Tavoitteena oli selvittää johtamisen osatekijöitä sekä kehittää ideoita johtamisen kuvaamiseen ja parantamiseen sekä tehdä näiden pohjalta ehdotuksia pk-yritysten verkostoitumisen kehittämiseksi. Tutkimus toteutettiin tapaustutkimusstrategialla seuraamalla yhden pk-yritysverkon toimintaa lähes kahden vuoden ajan vuosina 1995-1997. Yritysten välisten erilaisten yhteistyöhankkeiden määrä on viimeisten 10-15 vuoden aikana lisääntynyt lähes räjähdyksenomaisesti. Verkostojen muodostumisesta on tullut yhä selvemmin uusi tapa organisoida liiketoimintaa. Perustellusti voidaan puhua jopa eräänlaisesta paradigmamuutoksesta tai uuden paradigman synnystä yritystoiminnassa. Tutkimuksessa on paneuduttu entistä enemmän myös pienyritysten verkostoihin ja niiden ongelmiin. Yhä useammat ovat todenneet tärkeimmäksi yhteistyön epäonnistumisen syyksi huonon johtamisen. Verkostoja voidaan tarkastella eri näkökulmista. Nämä näkökulmat, yhteistyön ulottuvuudet, voidaan pelkistää kolmeen, joita tässä tutkimuksessa kutsutaan sosiopsykologiseksi, strategiseksi ja johtamisnäkökulmaksi. Päähuomio tutkimuksessa kohdistui verkostojen johtamisnäkökulmaan. Tutkimuksessa sovellettiin aikaisempia, lähinnä yksittäisen (perinteisen) organisaation, hierarkian, johtamis- ja organisaatioteorioita ja -käsitteitä, pyrkien selvittämään, miltä osin ne soveltuvat yhteistyöorganisaation, verkon, johtamisen tarkasteluun ja kuvaamiseen ja miltä osin toisaalta tarvittaisiin uusia käsitteitä tutkimuksen aineistosta esiin nousevien tekijöiden perusteella. Tutkimuksen lähtökohtana oli johtamisnäkökulman jakaminen kolmeen dimensioon, jotka ovat organisaatiorakenne, johtajuus ja liikkeenjohto. Aikaisemmista suhteellisen suppeista sisältömääritelmistä on tutkimuksen avulla lavennettu johtamisnäkökulman sisältöä erityisesti johtajuuskäsitteiden suuntaan. Johtajuus verkossa on monivivahteinen ilmiö, joka poikkeaa monessa suhteessa tilanteesta yksittäisessä organisaatiossa. Erityyppisen johtajuuden tarve ja käyttö riippuu verkon tilanteesta, kontekstista ja elinkaarivaiheesta. Johtaminen pk-yritysten yhteistyössä on voimakkaasti tilannesidonnaista. Johtamisella ja johtajuudella on tämänkin tutkimuksen perusteella merkittävä osa pk-yritysten verkoissa, myös niitä on johdettava. Yhteistyötä pitää johtaa harkitun proaktiivisesti, ei niin kuin yleensä näyttää tapahtuvan eli reaktiivisesti. Tutkimuksen perusteella esitetään tulevaisuuteen ja pk-yritysten verkostoitumisen edistämiseen liittyviä haasteita, jotka kohdistuvat verkostokoulutukseen, johtamiskoulutukseen, pkyritysten väliseen kanssakäymiseen ja strategia-ajatteluun. Avainsanat: Yhteistyö, verkostot, pk-yritykset, johtaminen
Sisällys Tiivistelmä 1. JOHDANTO 1 1.1. Tausta 1 1.2. Lähtökohta 2 1.3. Tavoite 3 1.4. Hankkeen tuottama ennakointitieto 3 2. TUTKIMUKSEN VIITEKEHYS JA TOTEUTUS 5 2.1 Verkostoitumisen muodot 5 2.2. Tutkimuksen viitekehys 8 2.3. Tutkimusstrategia 13 2.4. Tutkimuksen toteutus 14 3. WTF-VERKKO 17 3.1. Taustaa 17 3.2. Verkon yritykset 18 3.3. Verkostoidea 20 3.4. Verkon vaiheet 21 4. VERKOSTON JOHTAMISEN KONTEKSTI 25 4.1. Sosiopsykologinen näkökulma 25 4.2. Strateginen näkökulma 30 5. VERKON JOHTAMINEN 36 5.1. Verkon organisaatiorakenne 36 5.2. Johtajuus verkossa 42 5.3. Liikkeenjohto verkossa 47 6. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 54 6.1. Verkon johtaminen 54 6.2. Verkon kontekstin vaikutukset johtamiseen 60 7. TULEVAISUUDEN HAASTEET 62 Kirjallisuus 65
1 1. JOHDANTO 1.1. Tausta Pk-yritysverkoston organisointi ja johtaminen" on Euroopan sosiaalirahaston ja työministeriön rahoittama työelämän, työmarkkinoiden ja ammatillisten vaatimusten ennakoinnin kärkihanke. Hanke on alkanut marraskuussa 1995 ja se on päättynyt syyskuussa 1997. Projektin toteuttamisesta on vastannut Modulcon Oy. Euroopan unionin sosiaalirahasto (ESR) tukee työelämän muutosten ja koulutustarpeiden ennakoinnin kehittämistä, joka tähtää ennen kaikkea pk-yritysten henkilöstön kehittämiseen. Tavoitteena on saada aikaan myös ennakoinnin analyysiverkko, joka tukeutuu perinteiseen ennakointitoimintaan. Ennakointitiedon käyttäjiä ovat yritykset, oppilaitokset, työvoima- ja opetusviranomaiset sekä työmarkkinaosapuolet ja muut työelämän muutoksista ja osaamistarpeista kiinnostuneet tahot. Ennakointitoiminta sisältyy ESR:n tavoiteohjelmaan 4, jonka Euroopan yhteisöjen komission on hyväksynyt 25.7.1995. Ennakointihankkeet kohdistuvat ohjelma-asiakirjan tarkoittamaan prioriteettiin 4.1. Työelämän, työmarkkinoiden ja ammatillisten vaatimusten ennakointi ja se sisältämään toimenpidekokonaisuuteen 1.1. Analysointijärjestelmien luominen, kehittäminen ja hyödyntäminen. Ennakointiprioriteetin tavoitteena on luoda uusi, nopeampi, luotettavampi ja jatkuviin prosesseihin perustuva järjestelmä työelämän ja työmarkkinoiden muutosten ennakointiin. Ohjelma-asiakirjan mukaan ennakoinnille asetetun tavoitteen toteuttamiseksi organisoidaan ennakointiprojekteja, jotka voivat olla kolmen tasoisia: 1) Työmarkkina-/työelämätutkimuksia ja tutkimusavusteisia kehittämisprojekteja, joilla hankitaan tietoa työelämän yleisestä kehityksestä, toimintastrategioiden muutoksesta yrityksissä ja yritysverkoissa, työmarkkina- ja rekrytointiprosesseista, työn ja tuotantotapojen uudelleenorganisoitumisesta jne. 2) Eri tahojen tilastolliseen tietomateriaaliin perustuvia analyyseja työvoiman, työn ja työorganisaatioiden kehitystrendeistä ja tarvittaessa myös ammateista sekä ammattikuvista 3) Systemaattisen käyttäjälähtöisen tiedonhankinnan ja -analysoinnin järjestelmä, jonka avulla hankitaan tietoa työelämästä, työmarkkinoista ja osaamisvaatimuksista
2 Tässä raportoitava ennakointiprojekti liittyy toimenpidekokonaisuuden tasoon 1), kyseessä on työelämätutkimus, johon liittyy myös tutkimusavusteisen kehittämisprojektin piirteitä. Lähestymistavassa yhdistyvät tutkimus- ja kehittämistoiminta. Projekti liittyy teemaan työn organisointi ja työn uudet muodot ja se pyrkii edistämään rakennemuutosta pk-yritysten verkostoitumisen kehittämisen avulla. Ennakointiprioriteetin ainoan toimenpidekokonaisuuden 1.1. Analysointijärjestelmien luominen, kehittäminen ja hyödyntäminen tavoite on, että Suomessa kehitetään ESR:n tuella työvoima- ja koulutuspoliittista suunnittelua ja kohdentamista hyödyntävä, laadukas työelämän ja ammattitaitovaatimusten analysointimetodiikka, tutkimusten ja tutkimusavusteisten kehittämisprojektien verkko. Projekti Pk-yritysyhteistyön organisointi ja johtaminen on osa tätä verkkoa. Toimenpidekokonaisuus koostuu ohjelma-asiakirjan mukaan kahden toimintaalueen muodostamasta analyysiverkosta. Toiminta-alueiden teemoina ovat: * teollisuus- ja tietoyhteiskunnan muutos ja tuottavuus * ammatillinen koulutus, työmarkkinat ja ammattitaitovaatimukset. Pk-yritysverkoston organisointi ja johtaminen projekti tutkii erityisesti teollisuuden verkostoitumiseen liittyviä uusia toimintatapoja ja -malleja sekä keinoja niiden edistämiseen pkyritysten piirissä ja sitä kautta tuottavuuden kehittämiseen. Projektissa tuotetaan ennakoivaa tutkimustietoa yritysten verkostoitumiseen liittyvistä muutostarpeista ja niiden suunnasta ja tuodaan esiin teemoja ja kehitysnäkymiä, joihin koulutuksella ja opetuksella vaikuttaa tulevaisuudessa. 1.2. Lähtökohta Työelämän muutosten ennakointi ja henkilöstön osaamisen ja innovatiivisuuden lisääminen ovat keskeisiä keinoja elinkeinoelämän kilpailukyvyn ja työllisyyden parantamiseksi. Verkostoitumista ei myöskään voi lisätä vain verkostoteoriaa opiskelemalla, vaan se tarvitsee käytännön kokeilutoimintaa, tekemisen kautta oppimista. Aina ei riitä pelkkien organisaation omien taitojen ja kyvykkyyksien käyttöönotto ja lisääminen. Haasteena on myös ulkoinen verkostoituminen, yhteistyö muiden organisaatioiden, tutkijoiden, muutosagenttien, konsultti-
3 en ja kehittäjien kanssa. Haasteena on parhaiden käytäntöjen oppiminen. Kansallisen verkostohankkeen tarkoituksena on kehittää verkostoitumista työelämässä, tutkia verkosto-organisaatioiden etuja ja ongelmia sekä antaa toimintamalleja, miten suomalaiset voisivat parhaiten hyötyä verkostoitumisesta. Yritysten ja työelämän kasvava vuorovaikutuksellisuus voi osaltaan turvata kansallista hyvinvointia. Tämä projekti kohdistuu pk-yritysten muodostamiin verkkoihin ja niiden johtamisen ja organisoinnin kehittämiseen. Tutkimusten mukaan yritysten välisistä yhteistyöhankkeista epäonnistuu tai osoittautuu epätyydyttäviksi yli 50 %. Tärkeimmäksi yksittäiseksi epäonnistumisten syyksi on osoittautunut verkostojen johtamisen ja organisoinnin puutteet. Verkostoitumisen muotoja, malleja ja toimintatapoja ei vielä tunneta riittävästi. Yritysten välinen tiivis keskinäinen vuorovaikutus vaatii pk-yritysten johtajilta ja henkilökunnalta uusia ajattelutapoja ja asenteita, joiden kehittyminen voi olla pitkä ja tuskallinen prosessi. 1.3. Tavoite Projektin tavoitteena on pyrkiä ymmärtämään verkostojen ja erityisesti pk-yritysten muodostamien verkostojen organisoinnin ja johtamisen erityispiirteitä. Tavoitteena on selvittää johtamisen osatekijöitä sekä kehittää ideoita johtamisen kuvaamiseen ja parantamiseen sekä tehdä näiden pohjalta ehdotuksia pk-yritysten verkostoitumisen kehittämiseksi. Konkreettisella tasolla projektin tavoitteena on luoda uudenlaista jätehuoltoteknologiaa kansainvälisesti hyödyntävä toimiva pk-verkosto (jäterenkaiden käyttö energian tuottamiseen ) sekä lisätä sen avulla mukanaolevien yritysten kilpailukykyä ja työllisyyttä. 1.4. Hankkeen tuottama ennakointitieto Projektin avulla pyritään lisäämään ymmärrystä työn uusista organisointimuodoista, erityisesti verkostoitumisesta ja sen erityispiirteistä pk-yritysten muodostamissa verkoissa. Verkostoituminen edellyttää yritysten johdolta ja henkilöstöltä uutta tietoa ja osaamista ver-
4 kostojen johtamiseen ja organisointiin liittyvissä ratkaisuissa. Verkostoitumisen avulla on mahdollista saavuttaa paremmat edellytykset rakennemuutokseen sopeutumiseen, tekemällä yritykset joustavammiksi ja rakenteiltaan kevyimmiksi. Projektin avulla selvitetään millaisia johtamis- ja organisaatiomalleja pk-yrityksissä voidaan käyttää onnistuneen verkostoitumisen aikaansaamiseksi, miten yritysjohdon ja henkilöstön asenteet ja kulttuuritaustat vaikuttavat sekä minkälaisia ajattelutavan muutos-, tieto- ja kouluttautumistarpeita verkostoitumiseen liittyy.
5 2. TUTKIMUKSEN VIITEKEHYS JA TOTEUTUS 2.1. Verkostoitumisen muodot Yritysten välisellä yhteistyöllä, verkostoitumisella, on erittäin monia ulottuvuuksia, yhteistyön luonnetta ja ominaisuuksia kuvaavia tekijöitä. Niitä ovat esimerkiksi strategia ympäristön suhteen, integraatiosuunta, odotettujen hyötyjen luonne, yhteistyöhön sisältyvät toiminnot, aikajänne, organisatorinen muoto, intensiteettiaste, vaikutusvallan jakaantuminen, osapuolten lukumäärä, maantieteellinen jakauma ja yhteistyön syntytapa. Yhteistyön ulottuvuudeksi voidaan käsittää myös yhteistyöhön osallistuvien yritysten välinen riippuvuus, sitoutumisen taso tai integraation aste. Kahden ääripään, markkinaehtoisen kaupankäynnin ja täydellisen integraation, fuusion, väliin jää suuri joukko yhteistyömuotoja. Lisäksi yhteistyömuodot voidaan jakaa periaatteellisesti horisontaalisiin, vertikaalisiin ja toimialarajat ylittäviin (diversifikoituneisiin). Kaksi ensin mainittua kuvaavat jalostus- tai arvoketjun samassa vaiheessa ja samalla toimialalla (horisontaalinen) sekä jalostusketjun peräkkäisissä vaiheissa (vertikaalinen) toimivien yritysten yhteistyötä. Ulottuvuuksien ja niiden luokkien määrä osoittaa havainnollisesti, miten monipuolista yritysten välinen yhteistyö voi olla. Mahdollisia, toisistaan poikkeavia yhteistyön toteutusmuotoja on lähes rajaton määrä. Kun lisäksi huomioidaan, että yhteistyö on dynaamista, jatkuvasti kehittyvä prosessi, tulee yritysten välisen yhteistyön monimuotoisuus vielä selvemmäksi. Yhteistyön moninaisuudesta johtuen on vaikeaa kuvitella yhden, kaikkia yhteistyömuodot kattavan teorian tai sen osa-alueen kehittämistä. On myös erittäin vaikeaa rajata yritysten välistä yhteistyötä ja muita yritysten välisiä vuorovaikutusmuotoja, varsinkin kun näitä muotoja syntyy aina enemmän. Vesalainen ja Asikainen ovat koonneet kirjallisuudessa esiintyneistä yritysyhteistyön määritelmistä kahdeksan komponenttia, joista käsite koostuu (Vesalainen-Asikainen 1993) : 1) yhteistyön osapuolet ovat taloudellisesti erillisiä itsenäisiä yrityksiä, 2) yhteistyö perustuu vapaaehtoisuuteen, 3) yhteistyön tarkoituksena on osapuolten kilpailuaseman parantaminen, 4) osapuolten oikeudet ja velvollisuudet on määritelty suullisella tai kirjallisella, lyhyt- tai pitkä-aikaisella sopimuksella, 5) yhteistyöosapuolet asettavat resurssejaan yhteiseen käyttöön, 6) yhteistyö kohdistetaan usein tietyn yritystoiminnan osa-alueen yhteiseen hoitamiseen, 7) muilla osa-alueilla osapuolet säilyttävät päätöksentekonsa itsenäisyyden, 8) osapuolet ovat
6 tasavertaisia keskenään ja riippuvaisia toisistaan. Kirjoittajien mukaan riippuu määritelmästä, mitkä yritysten välisistä (liike)suhteista kulloinkin voidaan katsoa yritysyhteistyöksi. Usein puhutaan esimerkiksi alihankintayhteistyöstä, vaikka kysymyksessä voi olla hyvinkin tavanomainen ostaja-myyjä-suhde. Laitilan (1992) mukaan "tuotannollisesta yhteistyöstä on kysymys silloin, kun kahden tai useamman osapuolen välille syntyy sellainen molemminpuolinen riippuvuussuhde, että yhteistyökumppanin vaihtaminen vaatii merkittävän resurssipanoksen. Alihankinnasta on kysymys silloin, kun päähankkija voi vähin kustannuksin vaihtaa alihankkijaa." Määritelmä on ehkä liiankin suppea, mutta antaa periaatteessa kuvan kysymyksessä olevasta erosta. Käsitteitä verkko ja verkosto käytetään julkisissa medioissa rinnan kuvaamaan yritysten välisiä yhteistyöhankkeita ja -muotoja. (Englanninkielisiä termejä net ja network voidaan myös käyttää ristikkäisissä merkityksissä.) Myös tieteellisessä keskustelussa käsitteitä käytetään vaihtelevissa merkityksissä (katso esim. Easton 1992 ja Axelsson 1992). Verkosta ja verkostosta on tullut yleinen metafora kuvaamaan uudentyyppistä, yritysten välisestä yhteistoiminnasta syntyvää organisaatiomuotoa. Raatikainen määrittelee verkon ja verkoston eron seuraavasti. Verkko-käsitteellä kuvataan samanasteisista tai samantyyppisistä tekijöistä koostuvaa kokonaisuutta, esimerkiksi toimijoiden verkko (esim. yritysverkko), toimintojen verkko (esim. tuotantoketju), voimavarojen verkko (esim. alihankintaverkko). Verkostokäsitteellä kuvataan eriasteisista tai erityyppisistä keskenään risteävistä verkoista koostuvaa kokonaisuutta. Verkosto muodostuu siis useista verkoista (Raatikainen 1994). Useat tutkijat käyttävät termiä network (verkosto?) kuvaamaan markkinoiden ja hierarkian välisiä kaikkia yritysten yhteistyömuotoja. Verkkoja / verkostoja voidaan tyypitellä eri näkökulmien mukaan. Voidaan erottaa esim. vaihdanta-, yhteydenpito- ja sosiaaliset verkot tai puhua muodollisesta ja epämuodollisesta yhteistyöstä verkoissa. Laajimmassa mielessä verkostolla voidaan tarkoittaa jopa yrityksen kaikkien suhteiden kokonaisuutta ympäristöönsä. Strateginen liittouma-käsitteestä on muodostunut osittain eräänlainen yleiskäsite organisaatioiden väliselle yhteistyölle. Talousalan ammattilehdissä käytetään suuryritysten yhteistyöstä hyvin yleisesti nimitystä strateginen allianssi, oli yhteistyön juridinen muoto tai sisältö sitten mikä tahansa. Laajan määritelmän mukaan strategisia alliansseja ovat kaikki yritysten väliset yhteistyösuhteet, riippumatta siitä, miten suhteet on organisoitu (Hellman ym. 1993). Laajan
7 määritelmän mukaisia strategisia alliansseja ovat markkinointi- ja jakelusopimukset, lisenssisopimukset, franchising-sopimukset, teknologia- ja tuotekehityssopimukset, konsortiot, vähemmistöosakkuudet, yhteisyritykset ja myös yritysostot ja fuusiot. Strateginen allianssi on eräänlainen yleiskäsite, joka pitää sisällään monen muotoista ja -sisältöistä yhteistyötä, jolla on strateginen tavoite. Strateginen verkko (verkosto) on kehittynyt yleisnimikkeeksi tietyn tyyppiselle yhteistyömuodolle. Strateginen verkko on erillisten yritysten perustama liittouma, johon liittyy keskusyritys, joka hoitaa ja kehittää verkkoa (Jarillo 1988). Strategisen verkon ideana on yhdistää vertikaalisen integraation ja perinteisen alihankinnan parhaat puolet. Tällöin saadaan aikaan hyvä joustavuus ilman hierarkkisen byrokratian haittoja. Keskus- tai ydinyrityksen tehtäviä ovat verkon koordinointi ja kehittäminen, pääomien ja teknologisten resurssien vaihdon koordinointi, ydinkilpailukyvyn ja strategioiden määrittely ja johtaminen sekä informaatiojärjestelmien ja asiakassuhteiden kehittäminen. Projektiryhmä on yhteistyömuoto, jossa pyritään luomaan liiketoiminnallisesti jotain yhteistä. Yhdistämällä resurssejaan yritykset voivat hankkia yhdessä jotain sellaista, mitä ne eivät yksin pysty hankkimaan. Yritykset ovat projektiryhmässä yleensä erikoistuneita. Ryhmästä on periaatteessa kaksi erilaista versioita: a) tasavahvat osapuolet ja b) ryhmässä on yksi muita vahvempi yritys, jonka kautta toiminta kanavoituu; se on (usein) muita suurempi ja resursseiltaan voimakkaampi ja ainoastaan sillä on ryhmän kannalta merkittävät asiakaskontaktit ja markkinapinta (Murto-Koivisto Vesalainen 1995). Yhteisyritykset voidaan jakaa kahteen perustyyppiin, omistuspohjaiset ja sopimuspohjaiset yhteisyritykset (Hellman ym.1993). Omistuspohjainen yhteisyritys on pitkäaikainen (vapaaehtoinen) kumppanuus kahden tai useamman juridisesti itsenäisen organisaation välillä, jotka yhdistävät resurssinsa uuteen organisaatioyksikköön ja jakavat omistuksen, riskit ja voitot (tai tappiot) saavuttaakseen yhteisen tavoitteen. Sopimuksellinen yhteisyritys on keskipitkän aikavälin vapaaehtoinen kumppanuus kahden tai useamman juridisesti itsenäisen organisaation välillä, jotka yhdistävät resurssinsa, jakavat riskit ja voitot (tai tappiot) saavuttaakseen yhteisen tavoitteen. Omistuspohjainen yhteisyritys on muodollisesti itsenäinen yritys, kun taas sopimuspohjaisessa yhteisyrityksessä osapuolet huolehtivat yhteisyrityksen toiminnoista (suunnittelu, hankinnat, valmistus, markkinointi), eikä yhteisyrityksellä ole varsinaista omaa
8 johtamisfunktiota. Yhteistoimintaa säätelevät sopimukset, joissa määritellään esimerkiksi tuoteominaisuudet, toimitusaikataulut, hinnat jne. Hyvin pienten yritysten yhteistyösuhteet ovat hyvin epämuodollisia (Vesalainen ja Asikainen 1990). Yrityskoon kasvaessa sopimukset muodollistuvat ja kuvaan tulee mukaan myös yhteisyrityksiä ja muita muodollisempia yhteistyömuotoja. Yritysten ja yrittäjien väliset epämuodolliset suhteet, sosiaaliset verkot, muodostavat arvioiden mukaan noin kaksi kolmasosaa kaikista yhteistyösuhteista (Håkansson ja Johansson 1988). Tämän tapaustutkimusstrategialla toteutetun tutkimuksen kohteena oli seitsemän yrityksen muodostama ryhmä, jota voidaan parhaiten luonnehtia strategiseksi verkoksi. Siinä on kuitenkin piirteitä myös projektiryhmästä, yhteisyrityksestä ja sitä voi kutsua myös strategiseksi liittoumaksi. Tilanne tämänkin verkon kohdalla kuvaa hyvin verkostoitumisen muotojen määrittelyn vaikeuksia. Tässä raportissa käytetään rinnakkain termejä (yritys)yhteistyö ja verkostoituminen, ja toisaalta termejä verkko, verkosto ja yhteistyöhanke tai ryhmä. Pääsääntöisesti kuitenkin tutkimuksen kohteesta käytetään termiä verkko. 2.2. Tutkimuksen viitekehys Yritysten välistä yhteistyötä, verkostoitumista, voidaan tarkastella monista eri näkökulmista. Kirjallisuudessa esiintyvät näkökulmat, yhteistyön ulottuvuudet, voidaan pelkistää kolmeen, joita tässä tutkimuksessa kutsutaan sosiopsykologiseksi, strategiseksi ja johtamisnäkökulmaksi. Sosiopsykologista ulottuvuutta yhteistyössä on tarkasteltu lähinnä luottamus- ja sitoutumiskäsitteiden avulla. Molempien takana on erilaisia ihmisten välisiä vuorovaikutusprosesseja, jotka vahvistavat tai heikentävät niitä. Niillä on myös keskinäistä riippuvuutta. Luottamusta ja sitoutumista voidaan tietyllä tavalla pitää yhteistyön perusedellytyksinä. On ilmeistä, että luottamuksen ja sitoutumisen tila vaikuttaa yhteistyön johtamiseen (esimerkiksi, jos osapuolten välinen luottamus on korkea, ei välttämättä tarvita tiukkoja valvontamekanismeja). Toisaalta yhteistyön johtamisella voidaan katsoa olevan vaikutusta siihen, miten luottamus ja sitoutuminen kehittyvät. Pk-yrityksillä on suhteellisen yksinkertaiset organisaatiorakenteet ja suora johtamistyyli. Näistä ominaisuuksista johtuen luottamukseen perustuvilla, henkilökes-
9 keisillä johtamisrakenteilla on yleensä enemmän merkitystä pienten kuin suurien yritysten verkoissa. Yhteistyön strateginen näkökulma on määritelty tässä tutkimuksessa yhteistyön motiivien ja tavoitteiden, yritysten välisen yhteensopivuuden sekä yhteistyön (tehtävän ) luonteen avulla. Osapuolten päämäärien yhteistyön suhteen pitää olla riittävän samansuuntaisia ja yhteensopivia, jotta yhteistyöllä voisi olla menestymisen edellytyksiä. Osapuolilta vaaditaan tässä suhteessa myös riittävää organisatorista yhteensopivuutta (yrityskulttuurien, operatiivista ja strategista yhteensopivuutta). Yhteensopivuus on myös tietyllä tavalla yhteistyön perusedellytyksiä, joka on huomioitava jo yhteistyökumppaneita valittaessa. Erojen kasvaessa liian suuriksi voi niiden hallinta osoittautua mahdottomaksi. Yleensä pk-yritysten yrityskulttuurien ja operatiivinen yhteensopivuus ovat hyviä, ongelmia on useimmin suuren ja pienen yrityksen välisessä yhteistyössä. Pienissä paikallisissa verkoissa voi toisaalta joskus olla vaikeaa löytää strategista yhteensopivuutta. Tehtävän luonne sisältää sekä yhteistyöideaan, sen sisältöön, laajuuteen ja luonteeseen liittyviä tekijöitä, että yhteistyön toimintaympäristöön liittyviä tekijöitä. Voidaan puhua yhteistyöidean, yhteistyötehtävän monimutkaisuudesta, jolla on toisaalta suuri vaikutus yhteistyön organisointiin ja johtamiseen, niiden monimutkaisuuteen ja hallittavuuteen. Onnistuneista pk-yritysverkoista kertyneiden kokemusten mukaan ne alkavat ja kehittyvät usein vähitellen, yhteistyötehtävän vaikeuden kasvaessa ajan mittaan. Yritysyhteistyön johtamista on tarkasteltu kolmesta näkökulmasta, 1) yhteistyön organisaatiorakenne, 2) johtajuus yhteistyössä sekä 3) liikkeenjohtoon liittyvät tekijät. Näistä osaalueista ehkä eniten on yhteistyön tutkimuksessa käsitelty yhteistyön organisointia, siinä esiintyviä muotoja ja rakenteita sekä päätöksentekokysymyksiä. Johtajuus yhteistyössä on puolestaan suhteellisen vähän käsitelty osa-alue. Yhteistyön organisaatiomuotoon, sen muodollisuuteen ja "julkiasuun" vaikuttaa joukko strategisia ja sosiopsykologisia tekijöitä. Pääpiirre näyttää olevan, että resurssien määrän, strategisen merkityksen, aikajänteen ja riskien kasvaessa yhteistyön muodollisuusaste lisääntyy. Muita vaikuttavia tekijöitä ovat mm. ympäristön luonne ja osapuolten välisen luottamuksen taso. Yhteistyön sisäinen rakenne ("organisaatiorakenne") määräytyy lähinnä kahden suunnittelutekijän, työnjaon aikaansaamisen ja integraation, välisestä riippuvuudesta johtuvan vuorovaikutusprosessin tuloksena. Koska yritykset joutuvat yhteistyössä luovuttamaan osan päätöksentekovaltaansa ulkopuolelle, voivat valtaan ja päätöksentekoon liittyvät
10 kysymykset muodostua ongelmiksi. Yhteistyöhankkeet voidaan vallan jakaantumisen perusteella jakaa eri tyyppeihin, joissa myös on erilaiset organisoitumis- ja johtamisperiaatteet. Johtajuutta voidaan tarkastella prosessina, jota ei tarvitse rajata jonkin muodollisen yksittäisen organisaation rajojen sisälle. Sitä voidaan tarkastella myös kollektiivisena prosessina, jossa johtajia ei tarvitse olla nimetty ja heitä voi olla samassakin yksikössä useampia. Johtajuus ei välttämättä sisällä vallan tai auktoriteetin käyttöä. Johtajuus-käsitteen laventaminen näin perinteisestä esimies-alainen-kehästä avaa uusia näkökulmia myös yritysten välisten yhteistyömuotojen johtamisen tarkasteluun. Johtajuusdimensioina ei perinteinen tehtäväsuuntautunut-ihmissuhdesuuntautunut malli sovellu yritysyhteistyöhön, koska sen pääsoveltamiskohteena on esimies-alainen-suhde. Verkkoihin ja niiden johtamisen tarkasteluun ja kuvaamiseen soveltuviksi näkökulmiksi on tarjolla kaksi, kolme tai neljä eri dimensiota sisältävä transaktio-, visionäärinen/karismaattinen-, muutos- ja suhdejohtajuusmalli. Näiden erityyppisten johtajuuskäsitteiden tarpeen ja käytön keskinäinen painotus riippuu yritysyhteistyössä tilannetekijöistä, joita on paljon. Yhteistyön prosessiluonne ja dynaamisuus voivat lisäksi vaatia erilaista johtamiskäyttäytymistä samankin verkon eri elinkaarivaiheissa tai sykleissä. Eri johtamisfunktioista on kirjallisuudessa käsitelty aikaisemmin eniten suunnittelun (lähinnä strategisen suunnittelun) ja valvonnan merkitystä. Johtamiskysymysten merkityksen korostuessa ja myös pienyritysten yhteistyön tutkimuksen lisääntyessä on painopiste tältä osin siirtynyt yritysten välisen vuorovaikutuksen ja kommunikoinnin suuntaan. Tutkimuksessa korostetaan sillanrakennustoimintoja ja myös sillanrakennusrooleja yhteistyössä. Yritysten välisessä yhteistyössä mukana olevilta yritysjohtajilta vaaditaankin ilmeisesti tavanomaisesta poikkeavia rooleja, joiden oppiminen vie oman aikansa. Yhteistyö on dynaaminen, jatkuva, voimakkaasti ihmiskeskeinen prosessi. Jokaisessa yhteistyön kehitysvaiheessa vaikuttaa sekä muodollisia, juridisia, että epämuodollisia, sosiopsykologisia, prosesseja. On esitetty näkemys, että yhteistyösuhteet voivat säilyä vain, jos niissä säilyy tasapaino muodollisten ja epämuodollisten johtamisprosessien välillä. Yritysten välistä yhteistyötä ei voi ymmärtää tai tutkia ilman sen prosessiluonteen huomiointia. Yhteistyössä vaikuttavat prosessit ovat monentyyppisiä, voidaan puhua muodostumis-,
11 kehittymis- ja sopeutumisprosesseista. Näissä prosesseissa liittyvät hyvin monimutkaisella tavalla toisiinsa yhteistyön eri dimensiot, sosiopsykologinen, strateginen ja johtamisen näkökulmat. Jo muuten lopullisen muotonsakin saaneeseen verkkoon kohdistuu erilaisia muutosvoimia, joiden johdosta verkon on myös muututtava; verkon on oltava joustava, siihen pitää olla sisäänrakennettu tiettyjä itseorganisoitumisominaisuuksia. Verkon eri vaiheissa ja eri muutostilanteissa vaaditaan erilaisia johtamistyylejä ja ratkaisuja. Tyypillisimmille pkyritysten verkoille (ns. omistayrittäjäjien verkot) on ominaista pitkä idea- tai tutustumisvaihe, jolloin luodaan hyvät sosiopsykologiset edellytykset yhteistyölle. Tutkimuksen viitekehys voidaan pelkistää kuvan 1. kaavioksi. Viitekehys on muodostettu aikaisemmasta tutkimuksesta tehdyn kartoituksen ja tutkijan omien kokemusten ja tutkimusten synteesinä. Viitekehyksessä on esitetty toisaalta tutkimuksen pääkohteena olevan yhteistyön johtamisulottuvuuden osa-alueet, toisaalta se konteksti (sosiopsykologinen näkökulma, strateginen näkökulma, yhteistyön prosessiluonne), missä johtaminen tapahtuu. Tutkimuksen kohteena oleva pk-yritysverkko on luonteeltaan strateginen verkko, jossa on selkeästi erotettavissa verkon keskus- tai ydinyritys. Valtaosa erityisesti verkostoteoreettisesta tutkimuksesta on tähän asti kohdistunut toisaalta tutkimuksen kohderyhmää selvästi epämuodollisempiin, löyhiin verkkoihin, toisaalta suurten kansainvälisten yritysten yhteisyrityksiin. Pk-yritysten verkostoitumisessa on Suomessakin nähtävissä suuntaus muodollisempiin ja integroiduimpiin verkkoihin. Tässä tutkimuksessa verkon johtamista ja sen tilannetekijöitä tarkastellaan tutkimuksen kohteena olevan WTF-verkon näkökulmasta. Verkolla katsotaan olevan oma identiteetti ja tiettyjä rakenteellisia ominaisuuksia. Esitettyä viitekehystä on aikaisemmin koeteltu pk-yritysten muodostamissa yhteisjohtoisissa (tai monenkeskisissä) verkoissa. Strateginen verkko poikkeaa tietyiltä keskeisiltä ominaisuuksiltaan näistä. Tutkimuksen yhtenä osatavoitteena onkin selvittää, mitä uusia erityispiirteitä tällainen verkko voi tuoda johtamisen kuvaamiseen. Ainakin on selvää, että johtamisessa painottuvat eri tyyppisissä verkoissa eri osa-alueet.
12 SOSIOPSYKOLOGINEN NÄKÖKULMA Luottamus Sitoutuminen Muut osa-alueet JOHTAMISNÄKÖKULMA Organisaatiorakenne Johtajuus Liikkeenjohto YHTEISTYÖN DYNAMIIKKA Kehittymis / muutosprosessi Sisäiset muutokset Ulkoiset muutokset STRATEGINEN NÄKÖKULMA Motiivit / tavoitteet Yhteensopivuus Yhteistyötehtävä (verkostoidea) YHTEISTYÖN TULOKSET KUVA 1. Tutkimuksen yleinen viitekehys
2.3. Tutkimusstrategia 13 Tähänastinen yritysyhteistyön johtamisen tutkimus on, erityisesti pienyritysten verkkojen osalta, ollut varsin kapea-alaista ja teoreettisia käsitteitä ja malleja on esitetty vähän. Tästä syystä tämä tutkimus on ennen kaikkea kartoittava, eksploratiivinen. Verkostotutkimuksen valtavirta on tähän asti tukeutunut vahvasti objektivistisen koulukunnan periaatteille. Lähestymistavassa on vaikeaa selvittää verkostoihin sosiaalisina konstruktioina liittyviä syvällisempiä näkökohtia sekä tarkastella organisaatiosysteemejä kokonaisuutena, jossa eri muuttujilla on vahvoja riippuvuuksia eri tasoilla ja eri konteksteissa. Näistä syistä verkostojen tutkimuksessa on suuntauduttu yhä enemmän subjektivistiseen lähestymistapaan erityisesti pienyritysten verkkojen tutkimuksessa. Verkostojen tutkimuksen nykyisellä tietotasolla on painotettava tulkintaa ja ymmärrystä (Parkhe 1993). Metodologisesti tutkimus on kvalitatiivinen. Tutkimus on toteutettu käyttäen tapaustutkimusstrategiaa. Tapaustutkimus onkin erityisen sopiva strategia tutkimuksiin, jotka tähtäävät teorian kehittämiseen. Tämä koskee varsinkin alueita, missä ilmiöistä tiedetään vielä suhteellisen vähän, missä nykyisillä näkökulmilla arvioidaan olevan liian vähän empiiristä pohjaa tai ne ovat ristiriidassa toistensa tai käytännön kanssa (Eisenhardt 1989). Tutkimuksessa on myös toimintatutkimuksen piirteitä. Sillä on pyritty toisaalta ratkaisemaan asiakkaan (tässä tapauksessa verkon) ongelmia, toisaalta tavoitteena on ollut edistää verkostotutkimusta verkostojen johtamisen osalta. Tutkimusta on tehty yhteistyössä tutkijan ja yritysten henkilöiden välillä, antaen jatkuvaa palautetta kaikille osapuolille ja pyrkien sopeutumiseen uuteen tietoon ja palautteeseen. Projektin aikana ovat sekä yritysten henkilöstö että tutkija oppineet toisiltaan (Gummesson 1991). Tutkimus on ollut myös konstruktiivista, sen aikana on pyritty kehittämään tutkimuksen kohteena olleelle verkostolle sopivaa organisointi- ja johtamismallia, jota voitaisiin soveltaa vastaavissa muissa verkoissa. Tutkimusta voidaan luonnehtia myös pitkittäistutkimukseksi, se on selvittänyt verkoston ja siinä toimineiden yritysten ja henkilöiden välisten suhteiden kehittymistä lähes kahden vuoden aikana. Verkostoituminen on ennen kaikkea prosessi, jonka tutkimiseen tarvitaan pitkittäistutkimusta. Laadullinen pitkittäistutkimus antaa tutkijalle mahdollisuuden parem-
14 min ymmärtää prosessin ja sen kontekstia, mikä auttaa tulkitsemaan tuloksia ja tekemään oikeita päätelmiä. 2.4. Tutkimuksen toteutus Perusanalyysivaihe: Projektin aloitusvaiheessa käytiin verkon ydinyrityksen kanssa läpi alkuperäinen verkostoidea ja pyrittiin täsmentämään ja kuvaamaan se sekä konkreettisesti että verkostoteoreettisesti. Samassa yhteydessä selvitettiin myös projektin taustatekijät ja ydinyrityksen tavoitteet, strategiat ja nykytilanne. Ydinyritykselle oli laadittu yksityiskohtainen liiketoimintasuunnitelma, joka muodosti hyvän perustan myös verkostoitumisen kehittämiselle. Verkostoon valittujen yritysten selvittyä tutkija suoritti niissä yrityshaastattelun, jossa tavoitteena oli tutustua yritysten toimintaan, henkilöstöön, tavoitteisiin, strategioihin jne., sekä selvittää yritysten tavoitteet, intressit ja ajatukset yhteistyön käytännön toteutuksen suhteen. Samoin kartoitettiin yritysten näkemyksiä mahdollisista yhteistyön ongelma-alueista (sekä itse yhteistyöhön liittyvistä että laitoksen teknologiaan liittyvistä) ja niiden mahdollisista ratkaisuista. Yrityshaastatteluista laadittiin yhteenveto, joka käytiin läpi ydinyrityksen johdon kanssa. Verkostopalaverit: Toimintatutkimuksen kannalta olennaista osaa projektissa näyttelivät verkostopalaverit, joissa olivat mukana yhtäaikaa kaikki verkoston yritykset. Niiden tavoitteina oli - Antaa yritysten avainhenkilöille käsitys ja yhtenäinen kuva verkostoitumisen perusteista, käsitteistä ja toteutuksesta - Käsitellä verkoston tilannetta, ongelmia ja kehitystä yhteisen viitekehyksen muodossa ja auttaa siten yhteisesti hyväksyttävien ratkaisujen löytämisessä - Suunnitella verkoston toimintaa yhteisistä lähtökohdista eteenpäin - Käydä läpi ja ratkaista myös ajankohtaisia käytännön toimintaan, pelinsääntöihin, teknisiin ratkaisuihin tms liittyviä ongelmia
15 - Pitää kaikki verkoston avainhenkilöt informoituina projektin ja verkoston tilanteesta ja kehityksestä Palavereista laadittiin muistiot, jotka jaettiin kaikille osanottajille. Suunnittelu- ja valmistuspalaverit: Tärkein käytännön koordinointikeino toteutusvaiheessa olivat säännölliset yhteiset palaverit suunnittelun ja valmistuksen avainhenkilöiden välillä. 18.1.1996 alkaen ja 8.1.1997 mennessä pidettiin yhteensä noin 25 palaveria. Ne olivat yleensä puolen päivän kokouksia ja niihin osallistui 6-10 henkilö eri osapuolista. Palavereissa käsiteltiin erilaisia suunnitteluun ja valmistukseen liittyviä teknisiä yksityiskohtia ja ratkaisuja, muutoksia aikaisempiin suunnitelmiin, aikataulukysymyksiä, suunnittelun ja valmistuksen valmiusasteita sekä materiaalin valinta- ja tilauskysymyksiä. Palavereista laadittiin muistio, joka jaettiin välittömästi kaikille osanottajille. Henkilöhaastattelut: Verkostopalaverien välillä tutkija haastatteli verkoston yritysten johtajia joko henkilökohtaisen tapaamisen tai puhelinhaastattelun avulla näiden näkemyksistä verkoston tilasta, ongelmista ja kehityksestä. Ydinyrityksen avainhenkilöiden kanssa kanssakäyminen oli jatkuvampaa, tapaamisia tai puhelinkeskusteluja oli lähes viikoittain. Henkilöhaastattelujen yhteydessä tutkija toi omalta osaltaan esiin verkoston kehittymiseen ja ongelmien ratkaisuun liittyviä näkemyksiään ja ehdotuksiaan. Kriisipalaverit: Loppukesästä ja alkusyksystä 1996 pidettiin ydinyrityksen ja konepajan välillä kaksi kriisipalaveria, joihin myös tutkija osallistui. Palavereissa puitiin laitoksen myöhästymiseen ja maksuliikenteeseen liittyviä ongelmia ja etsittiin yhdessä niihin ratkaisuja.
16 Tutkimusaineisto muodostui eri palaverien pöytäkirjoista, haastattelumuistinpanoista, yritysanalyysiraporteista, keskustelumuistiinpanoista sekä ydinyrityksen laatimista kirjallisista raporteista ja suunnitelmista.