Kehittävä työntutkimus työhyvinvoinnin edistämisen kontekstissa - lähestymistavan esittelyä - kaksi tapausesimerkkiä rakennusalalta Tyhjö-seminaari 15.1 2007 Kimmo Keskitalo, Merikoski Consulting
Työhyvinvointia vai hyvinvointia? taukojumppaa, kimppaliikuntaa, kuntonyrkkeilyä, vatsatanssia, ilmaisuja vuorovaikutustaitoja, hierontaa, niska- ja selkäryhmiä, psykoterapiaa, ergonomiaa, ajankäytön hallintaa, stressin ja elämänhallinnan kursseja, kuntosalia, psyko- ja sosiodraamaa, saunailtoja, kuulapyssyammuntaa, selviytymisviikonloppuja, köysirataa, seikkailuja, pelejä, hiihtoa, uintia, soutua, hölkkää, terveys- ja elämäntapaluentoja, valohoitoa, syke-, kalori ja askelmittausta, yrtti- ja aromikylpyjä, sisäisen sankarin etsimistä, virtahepoja työssä ja kotona, arvokeskustelua, nami namia, prinsiippejä
Työhyvinvointitoiminnan muutos (Mäkitalo, Launis, 1998) LIITTYY TYÖHÖN KOHDISTUU YKSILÖÖN kurssitus hoidot, liikunta yhteisöllinen työhallinta juhlat, ryhmätoiminnot KOHDISTUU TYÖYHTEISÖÖN EI LIITY TYÖHÖN
Tuotannon ja hyvinvoinnin kehittäminen Tuotannon kehittäminen lähtee insinööritieteiden traditiosta, tavoitteena kustannustehokkuus ja siitä vastaavat T&K yksiköt Hyvinvoinnin kehittäminen perustuu lääketieteen ja psykologian traditioon, tavoitteena terveys ja siitä vastaavat TTH, kuntoutuslaitokset Perinteinen kaava on, että ensin rationalisoidaan ja sitten paikkaillaan sen seuraamuksia henkilöstöä virkistämällä Nykyisin työelämässä työn ongelmat muuntuvat usein sairausongelmiksi - Miten palauttaa ne alkuperäisiin lähtökohtiin ja tilanneyhteyksiinsä? - Miten käsitellä ja kehittää niitä samanaikaisesti, rinta rinnan? Kehitys ei ole kestävällä pohjalla, jos tavoitteen voi saavuttaa vain toisen kustannuksella
Työhyvinvointi - Kohdehyvinvointi (Mäkitalo, 2006) työntekijä Yhteinen työn kohde ja tarkoitus Työn henkilökohtainen mieli (jokin osa yhteisestä työn kohteesta) Tulos onnistuminen hyvinvointi, voimia epäonnistuminen pahoinvointi, väsyminen ei aina välittömässä tietoisuudessa välittömästi tietoisuudessa Onnistuminen tärkeäksi muodostuneella työn osa-alueella antaa voimia vaikka työtä olisi paljonkin, kun taas epäonnistuminen uuvuttaa vaikka työmäärä olisi kohtuullinen.
Häiriöt - häiriökuormitus Häiriöllä tarkoitetaan tarkoittamatonta, odottamatonta poikkeamaa suunnitellusta tai ennakoidusta toiminnan normaalikulusta, käsikirjoituksesta Monet tutkimukset ja käytännön kehittämistyöstä kertyneet kokemukset osoittavat, että häiriöt liittyvät usein työn muutoksiin ja kertovat niiden keskeneräisyydestä Yksilön näkökulmasta voidaan puhua työhyvinvointia heikentävästä häiriökuormituksesta Yritykselle tai organisaatiolle häiriöistä aiheutuu haittaa, tuhlausta ja lisäkustannuksia (mm. tuottamattomat kustannuserät, menetetyt asiakkuudet Ktt:n mukaan häiriöt ovat kehitystä liikkeelle panevia voimia, niitä pitäisi pystyä tutkimaan, analysoimaan ja ratkaisemaan
Häiriöiden analysoiminen HÄIRIÖTÄ TUOTTAVA MEKANISMI - häiriöillä on erilaisia syntymekanismeja - monet niistä lähettävät signaaleja ennen kuin ne konkretisoituvat -jos signaalit tunnistetaan ja niihin reagoidaan oikein voidaan häiriö joko estää tai sen seuraamuksia pienentää HÄIRIÖN ILMIÖTASO - mm. aikataulupoikkeama, suunnitteluvirhe, keskeneräiset tai puutteelliset suunnitelmat, materiaali- tai resurssipula, synkronisoinnin ongelma, rakennusvirhe -ollaan tietoisia häiriöstä/ poikkeamasta ja sen jälkeisistä toimenpiteistä - seuraamukset näkyvät mm. ongelman paikkailuyrityksinä, jaksamisongelmina tavoitteena tunnistaa häiriöiden takana olevia mekanismeja, ennustaa ja ehkäistä häiriöiden ilmituloa ja pienentää niistä aiheutuvia haittoja tämä edellyttää häiriöistä kiinnostumista, niiden systemaattista analysointia, ratkaisutapojen kehittelyä ja ennen kaikkea häiriöistä oppimista
Toimintakonsepti (Virkkunen, 2003) Toimintakonsepti määrittää periaatteen ja rakenteen, jonka avulla toimintaan kohdistuvat erisuuntaiset vaatimukset ja tavoitteet pyritään toteuttamaan Toimintakonsepti sisältää tulkinnan toiminnan kohteesta ja tarkoituksesta, idean miten toiminnan olennaiset osan muodostavat johdonmukaisen kokonaisuuden. Toimiva ja omaperäinen toimintakonsepti on yritykselle tärkeä kilpailuetu Toimintakonsepti ilmenee käytännössä monina toisiaan täydentävinä tekoina Toimintakonseptin uudistamisessa keskeistä on toimintalogiikkaa koskevan idean ja yksittäisten osauudistusten välinen jatkuva vuorovaikutus Toimialojen kehityksestä voidaan erottaa kausia, jolloin kilpailun painopiste on uusien konseptin kehittämisessä ja kausia, jolloin tietty konsepti saa standardin aseman (vrt. postimyynti) Kun standardi syntyy kilpailun painopiste siirtyy ko. konseptin hyödyntämiseen ja sen avulla tapahtuvaan tuotantoprosessin kehittämiseen
Toimintakonseptin muuttaminen Toimintakonseptin muutos on usein hidas, häiriöiden ja raskas prosessi Toisinaan muutos voi jäädä vaillinaiseksi sekoitukseksi vanhaa ja uutta Jos vikasieto- ja muutostila jatkuu pitkään, vaikuttaa se ihmisten jaksamiseen, työn mielekkyyteen, työn laatuun ja viime kädessä työn tuottavuuteen Ohjattuna muutos voidaan toteuttaa hallitummin ja nopeammin Tavallisesti ratkaisut, jotka parantavat työn sujuvuutta ja tehokkuutta, parantavat pitkällä tähtäimellä myös henkilöstön työhyvinvointia Vain moderni, kustannustehokas toiminta turvaa organisaation jatkuvuuden, ja tämä jatkuvuus on tärkeä ihmisten turvallisuuden tunteelle Ihmiset lähtevät mukaan muutoksiin, jos he näkevät siinä jotain hyötyä Hyötyä asiakkaalle, organisaatioille, itselle yms. Vastustus voi johtua siitä, etteivät hyödyt ole vielä avautuneet tai jos uhat koetaan hyötyjä suurempina
Toimintakonseptin uudistaminen (Engeström, 1998) 5.TOIMINTAMALLIN VAKIINNUTTAMINEN - uusia käytäntöjä aletaan noudattaa systemaattisesti ja ne vahvistuvat UUSI VANHA 1. KEHITTÄMISTARPEEN VIRIÄMINEN - kitkatilanteita vailla selvää kohdetta ja suuntaa olevaa tarvetta saada aikaa muutos (epämääräinen tyytymättömyys) 2. VANHAN TOIMINTAMALLIN UMPIKUJA - muutokset toiminnan jollain osa-alueella johtavat muutoksiin jollain toisella alueella - nämä näkyvät työssä mahdottomina tehtävinä ja erilaisina kaksoissidostilanteina 4. KÄYTÄNNÖN MUUTTAMINEN - kehitys etenee yksittäisten osaratkaisujen kokeilusta koko toimintajärjestelmää kattavaksi muutokseksi. - tähän liittyy perääntymisiä, kompromisseja, uusia radikaalimpia oivalluksia ja käytännön ratkaisuja. 3. UUDEN KOHTEEN JA MOTIIVIN HAHMOTTAMINEN - laadullisesti kehittyneempien ratkaisun etsiminen nykyvaiheen ristiriitoihin ja niiden kokeilut
Hyvinvointia edistävä työn kehittäminen 1. Tuotantoa koskeva oppimisprosessi: työntekijät, esimiehet, johto 2. Lähtökohdaksi arkityöstä koottu peili : häiriöt toiminnassa ja niistä aiheutuva häiriökuormitus kertovat kehitystarpeista ja kehittämisen paikoista 3. Rakenteellinen näkökulma: toiminnan häiriöitä tulkitaan toimintakonseptin ongelmina ei yksilöllisinä vikoina tai sattumina 4. Muutoksen näkökulma: toiminnan häiriöitä tulkitaan toimintakonseptin kehityksen / muutoksen keskeneräisyytenä ei korjattavina vikoina 5. Yksilöllinen näkökulma: meneillään oleva toimintakonseptin muutos ja yksilöiden työn mielekkyyden lähteet saatetaan vuoropuheluun keskenään 6. Edetään kehittävien kokeilujen avulla: yhteisen toiminnan kokeilut & henkilökohtaiset ammatilliset kehittymistehtävät limitetään pitkäjänteiseksi kehittämistyöksi.
Kehittämisen pääperiaatteita Työntekijät oman työnsä tutkijoina ja kehittäjinä -osallistava ote, työntekijät oman työnsä asiantuntijoina Analyysiyksikkönä koko toimintajärjestelmä; yksittäisistä ongelmista koko toimintajärjestelmän kehitysvaiheen ja nykytilan analyysiin - ei tyydytä selittämään työstä nousevia ongelmia yksinomaan yksilöpsykologisesti tai ergonomisesti tai sosiologisesti - kehitys nähdään syklisenä ja kehittyvän ristiriitojen kautta Käytetään paljon peiliaineistoa (todistusaineistoa) arkityöstä - ei tyydytä vain puhumaan työstä mielikuvien tasolla, vaan tutkitaan konkreettisesti, miten työtä tehdään, miten siinä onnistutaan Kiinnitetään huomiota työtoiminnan historialliseen kerrostuneisuuteen - ei tyydytä tutkimaan vain tämän hetken ongelmia, vaan liikutaan menneisyys nykyisyys - tulevaisuus akselilla
Kehittämisen metodologinen sykli 5. Uuden toimintatavan arviointi 1. Nykyinen toimintatapa: ongelmien etnografia 4. Uuden toimintamallin käyttöönoton tukeminen ja analyysi 2. Toiminnan kehityshistorian ja nykyisten ristiriitojen analyysi 3. Uuden toimintamallin suunnittelu, tukeminen ja analyysi
Muutoslaboratorio Ktt:een pohjautuva kehittämismenetelmä Työntekijät oman työnsä tutkijoina Aikapaineistettu kehittäminen: 10-12 työkokouksen sarja Peiliaineistoa arkityöstä Käytetään ktt:n analyysivälineitä Yksittäisistä ongelmista koko toiminnan kehitysvaiheen analyysiin Uusien ratkaisujen kokeilu, käyttöönotto ja arviointi Tarkempaa tietoa löytyy www.muutoslaboratorio.fi
Esimerkit: Rakentamisen konsepteja (Victor & Boynton, 1998 mukaillen Keskitalo, 2006) Ohjelmisto Yhteiskehittely: Yhteistoiminnallisen tuotannon konsepti Tietojärjestelmäsovellusten hyödyntäminen Moduuli Massatuotteiden asiakaskohtaistaminen: Moduulirakentamisen konsepti Moduulirakenteen luominen Urakka Prosessin jatkuva parantaminen: Projektinjohtamisurakoinnin konsepti Urakkakokonaisuuden hallinta Elementti Massatuotanto: Elementtirakentamisen konsepti Teollisen sarjatuotannon hyödyntäminen Käsityö: Omavarainen kappaletavarasta rakentamisen konsepti Henkilökohtaisen osaamisen hankkiminen Uudistaminen
Esimerkki 1: rakennusliike xx XX on vuodesta -74 lähtien QQ:ssa toiminut perheyritystaustainen rakennusliike (PK-sektorin yritys) Yritys on viimevuosina keskittynyt lähinnä julkisten tilojen korjausrakentamiseen Henkilöstöä on 25, joista n. puolet toimii vakinaisessa työsuhteissa (insinöörejä, työnjohtajia, toimistohenkilöstöä, rakennustyömiehiä ja kirvesmiehiä) Yritys toimii lähes poikkeuksetta aina pääurakoitsijan roolissa ja sen ympärille on vuosien saatossa rakentunut laaja aliurakoitsijoiden verkosto. Verkosto muotoutuu projektikohtaisesti. Suuri osa aliurakoitsijoista on itsenäisiä ammatinharjoittajia, tietyn työvaiheen toteutukseen erikoistuneita ammattilaisia tai työryhmiä esim. listoittajat, muurarit, maalarit, lattiantekijät, laatoittajat jne. Kerrallaan yrityksellä on toteutuksessa on 1-3 eri suuruista rakennusprojektia
XX:n muutoslaboratorio 1. 12.11 klo. 12-14 ML:n esittely, nykytilanteen kartoitus: case 2. 18.11 klo. 09-11 Nykytilanteen kartoitus: kirkonkylän koulu jatkuu 3. 26.11 klo. 12-14 Toiminnan muutos historian valossa 4. 03.12 klo. 09-11 Kehitystarpeen määritys ja aineistokeruun kohdentaminen 5. 28.01 klo. 12-14 Häiriöiden suhteuttaminen työn muutokseen 6. 04.02 klo. 12-14 Aineiston analyysia: Kehittämiskokeilujen suunnittelu 7. 18.02 klo. 12-14 Aineiston analyysia: Kehittämiskokeilun arviointia 8. 25.02 klo. 12-14 Kehittämiskokeilujen arviointi ja jatkokehittäminen 9. 10.03 klo. 12-14 Kehittämiskokeilujen arviointi ja jatkokehittäminen 10. 24.03 klo. 12-14 Kehittämishankkeen arviointi ja jatkokehitystarpeet
Kuva projektiaikataulusta
Kiireen ilmenemismuodot: jaksaminen Uroiden yhteensovittamisen vaikeudet konkretisoituvat kiireen tunteena ja erilaisina häiriöinä työtoiminnan eri tasoilla: mm. - työtekijöiden kohdalla kiireenä ja jaksamisen vaikeuksina - työjohtotoiminnassa töiden ja resurssin optimoinnin ongelmina - työmaalla sekaisuutena, aikatauluongelmina ja työn laadun heikentymisenä - yrityksen tasolla tuotannon vaihteluina, tuottamattomina kustannuserinä Alkusyksystä Ville (vastaava mestari) puhui jo kyl siihen liitty monenlaista hässäkkää ja sekaannusta, homma meni uusiks monneen kertaan. Loma tuli enemmän ku tarpeeseen, mut sit ku tulin takas töihin niin sama homma eessä eläkkeelle lähdöstä ja sanoi ettei jaksa tällaista Palkkasimme toisen nuoremman apumestarin Villelle avuksi, mutta hän (apumestari) irtisanoutui työstä yllättäen jo parin kuukauden jälkeen ilmeisesti uupui kesken kaiken Vastaava mestari Johtaja
Häiriöanalyysia (maavaraiset lattiat) Signaalit maatöiden alettua timpuri huomasi, että tulevan väestönsuojan paikalla on viemärikaivo, joka pitää poistaa pilarit eivät tulleet ajoissa paikalla epäjärjestys työmaalla, työjärjestyksen muututtua Häiriö: maanvaraiset lattiat viivästyivät I vaiheessa n. kuukaudella Syitä: projektiaikataulu oli liian optimistinen pilaritoimittajalla ei ollut sopivaa muottikalustoa pilarit myöhässä ja niitä alettiin asentaa väärässä järjestyksessä elementtisuunnitelmat puuttuivat lattia ja muuraus priorisoitiin väärin aliurakoitsija aliresursoi asennusvaiheen yksi mestari liian vähän priorisointi pihatöihin täyttö aloitettiin väärästä kulmasta Seuraukset: maatyöt keskeytyivät ja viemäröinti piti suunnitella uudelleen (viive 3 pvä) tyydyttiin kolmeen muottiin, joiden valu hidasta (viive 2 vk) rakennesuunnitelmia piti korjata/ täydentää (viive 2 vk) asennusporukalle jouduttiin väsyi ja irtisanoutui 2 kk:n kuluttua lainaamaan resursseja aikataulua alettiin noudattaa työjärjestystä muutettiin Ratkaisu: aikataulu uusittiin neuvottelu: asennusurakoitsija neuvottelu: pilaritoimittaja neuvottelu: rakennuttaja ja rakennesuunnittelija Idea: kriittisten kohtien ennakointipalaveri ennen projektin käynnistymistä tsekkauslista apumestarin palkkaaminen viikkopalaverikäytäntö työmaalla (ennakointi, heti kiinni poikkeamiin!) suunnitelmat tilattava heti kun päätös saadaan kaksisuuntainen/ vinoviiva virheistä pitäisi heti tehdä merkintä aloituspalaveri urakoitsijoiden kanssa (osuus kokonaisuudesta) projektikalenteri (integroitu työmaapäiväkirjaan ja varauma aikatauluun Tyhjö toiminnanohjaus seminaari Merikoskella mm. laadunvarmistus, 15.1 2007/ Kimmo 4, Keskitalo, puheoikeus Merikoski ja mahdollisuus Consulting korvaukseen kosteudenhallinta)
Kehitysvaiheen paikantaminen 5.TOIMINTAMALLIN VAKIINNUTTAMINEN - uusien toimivaksi osoittautuvien mallien vakiinnuttaminen 1. KEHITTÄMISTARPEEN VIRIÄMINEN - vanhentunut asuntokanta, rakentamisen hullujen vuosien seuraamusten paikkailut, korjausrakentamisen kiristyneet laatuvaatimukset, UUSI: XX korjausrakentaminen projektinjohtamiskonseptilla VANHA:Xy rivitalotuotanto 2. RISTIRIIDAN KÄRJISTYMINEN -lähteäkö mukaan suurille apajille, laajentaa toimintaa ja ottaa riskejä vaiko pitäytyä ydinosaamisessa ja kehittää sitä? 4. KÄYTÄNNÖN MUUTTAMINEN - kokonaisuuden hallintaa ja koordinointia tukevien ratkaisujen etsiminen, niiden kokeilu ja jatkokehittäminen 3. UUDEN KOHTEEN HAHMOTTAMINEN -profiloituminen korjausrakentamiseen ja pienten lisätilojen rakentamiseen - laajan verkoston hyödyntäminen pitämällä kiinteät kulut mahdollisimman pieninä - tekemisen hallinnasta kokonaisuuden hallintaan/ koordinointiin
Vk-palaveri: esim. tasoite- ja maalaustyöt 6.2 sanoi pystyvänsä uudistettuun aikatauluun, ovat hankkineet uuden ruiskukoneen tasoitetöihin (tätä pyydetty jo aiemmin) tosin muille heräsi epäily, ettei vieläkään pysty aikatauluun, mutta tätä ei jostain syystä tuotu esille (miehen sana) 13.2 sanoi etteivät pysyneet aikataulussa, koska pääurakoitsijalla oli tavaroita tiellä (ei pitänyt paikkansa) 4 päivän työt edelleen tekemättä (lupaus 5 vk, toteuma 9 vk) seurauksena kalusteasennusten ja sähkötöiden viivästyminen ja reklamaatio (oikeus lisäaikaan ja kustannuksiin), joista pääurakoitsija lopulta vastaa virhearvio: urakoitsija ei ymmärtänyt työn laajuutta (pieni maalausliike, urakoitsija toimittaa kaikki tavarat itse työkohteisiin, eikä hänellä näytä olevan aikaa perehtyä tilanteeseen, ei ole nokkamiestä) ideoita: 1) tasoitetyöt olisi voitu aloittaa aiemmin jos olisi tiedetty kuinka paljon niihin menee aikaa 2) asiaan olisi pitänyt puuttua heti, koska heräsi epäily ettei hän tunne kohdetta riittävästi 3) pitäisi olla mahdollisuus sanktioon 4) viiva-aikataulu liian karkea, koska useita työvaiheita merkitty samaan aikaan päättyväksi (tasoite-, maalaus- ja sähkötyöt) 20.2: tasoite- ja maalaustyöt saadaan valmiiksi uuteen määräaikaan mennessä, parhaillaan viimeistelytyöt käynnissä aloitettu II vaiheen suunnittelu: pinta-alaa enemmän kuin I vaiheessa. Urakoitsija luvannut tehdä työn jälleen kuukaudessa (aikatauluun merkitty). Ei pysty! Käydään urakoitsijan kanssa kanssa läpi alueen laajuus ja esitetään vaatimus kahdesta työporukasta.
Tuloksia XX:ssa Tunnistettiin yrityksen toimintakonsepti (korjausrakentaminen projektinjohtamisurakoinnin konseptilla) ja sen kehitysvaihe Todetut häiriöt selittyivät pitkälle tämän konseptin keskeneräisyydellä. Konseptia onnistuttiin kirkastamaan ja jatkokehittämään Tunnistettiin häiriöiden taustalla olevia syymekanismeja ja pystyttiin vaikuttamaan niihin Syntyi monia ideoita, jotka vähentävät todettuja ongelmia ja vievät toteutuessaan muutosta eteenpäin halutussa suunnassa (esim. vk-pal.) Saneerausurakkaa saatiin 4 kk:n aikana kiinni lähes 1,5 kk, yritys pystyi tekemään varauksia lisäajan ja kustannusten ylittämiseksi Kokonaisuuden hallinta parantui, tämä vähensi kiireen tuntua, lisäsi aliurakoitsijoiden vastuullisuutta, teki kohdetta enemmän yhteiseksi Henkilöstön työhyvinvointi parani, samoin kuin ko. urakan kannattavuus
Vaikuttaa työhyvinvointiin Kyllä mä koen, että tuo viikkopalaverijuttu on tosi hyvä asia. Se o tavallaan terävöittänyt kaikkee toimintaa nii ja aikaa on säästyny paljon tai et on voinu keskittyä enemmän siihen johtamiseen ja koordinoitiin nyt o kokonaisuus paremmi hallinnassa, kyl se vaikuttaa jaksamiseenki ei oo urakoistijat voinut ennää nii luistella lupauksistaan ja aikataulua o saatu kii on jotenki parempi yhteishenki ko yhdessä katotaan kyllä tässä työvuosia on sittenkin vielä jäljellä Vastaava mestari
Esimerkki 2: YY YY on QQ alueelta vuonna 1983 aloittanut, ZZ (-95) ja ÅÅ (-98) talousalueelle laajentunut perhetaustainen PK-yritys Yritys on erikoistunut teollisuus- ja korjausrakentamiseen. Tavallisimpia kohteita ovat tehtaat ja kiinteistöt, joita muutetaan purkamalla vanhaa ja/tai rakentamalla uutta Yritykseen kuuluu oma purkuyksikkö, joka on erikoistunut asbestitöihin ja vaativin timanttiporaus ja sahatöihin. Yritys on poikkeuksetta aina pääurakoitsijan roolissa ja etenkin BB alueella huoneistojen korjausrakentamisessa hyödyntää laajaa aliurakoitsijaverkostoa Yrityksellä on henkilöstöä kaikilla em. paikkakunnilla. Henkilöstöstä 18 on toimihenkilöitä, rakentamisen ydinryhmän muodostaa 40 henkilöä. Kerrallaan yrityksellä on toteutuksessa on 3-10 eri suuruista rakennusprojektia
Toiminnan käynnistymisen ajanjakso 5.VAKIINTUMINEN - paikallinen vakiintunut markkinaasema teollisuuden pienimuotoisessa lisä- ja korjausrakentamisessa Uusi: teollisuusrakentamisen konsepti 4. KÄYTÄNNÖN SYNTYMINEN (80-90-luku) - luottamuksellisen asiakassuhteen luominen - urakoiden aikana muotoutuu rakentamisen ydinryhmä, erikoisosaaminen ja kalusto > syntyy teollisuusrakentamisen konsepti 1. TARVETILAN SYNTYMINEN - teollisuuden investointitarpeet BB-Suomessa 80-luvun alussa (vanhentuvat laitokset, noususuhdanne) 2. RISTIRIITA, DILEMMA - isot valtakunnalliset rakentamisen monialayritykset vs. pienet paikalliset huoneistorakentamisen tradition omaavat yritykset 3. KOHTEEN HAHMOTTAMINEN - markkinarako ja -tilaus pienelle paikalliselle teollisuuslaitosten lisä- ja korjausrakentamiseen erikoistuneelle yritykselle
Siirtyminen valtakunnalliseksi toimijaksi 5. UUDEN TOIMINTAMALLIN VAKIINNUTTAMINEN - uusien toimivaksi osoittautuvien mallien vakiinnuttaminen 1. KEHITTÄMISTARPEEN VIRIÄMINEN - laman seurauksena teollisuus vähentää investointejaan BB-Suomessa (90-luku) UUSI kahta konseptia käyttävä huoneisto ja teollisuusrakentaja VANHA teollisuusrakentaja 2. RISTIRIIDAN KÄRJISTYMINEN - enemmän resursseja kuin rakennuskohteita - nopeasti vaihtuva tilauskanta, epäjatkuvuus - pelko osaaminen menettämisestä jos joudutaan lomauttamaan/ irtisanomaan 4. KÄYTÄNNÖN MUUTTAMINEN - kolme alueellista tukikohtaa, neljäs liikuteltava ryhmä perusteilla (Kaakkois-Suomi) - kaksi konseptia, joista toinen vasta kiteytymässä pääkaupunkiseudun alueella 3. UUDEN KOHTEEN JA MOTIIVIN HAHMOTTAMINEN - siirtyminen valtakunnalliseksi toimijakasi (isommat markkinat) notkahdusten tasoittamiseksi - täydennetään julkisella- ja huoneistorakentamisella, jotta saadaan pidettyä ydinporukka koossa > uuden konseptin omaksuminen
Häiriöiden yhteenvetoa mm. Urakkaa edelsi muutama takkuinen työ ; tieto, että teollisuus vähentää investointejaan 1. laskentatoimisto laski massat, toinen teki hinnoittelun: 1-7 litterat (tekniset tiedot) ja 8-9 litterat (yleis- ja yhteiskustannukset) herättivät epävarmuutta (signaaleja) projektipäällikkö ei kerinnyt perehtyä riittävällä tarkkuudella, koska teki häntiä muualla, toinen mestari palkattiin vastaavaksi mestariksi 2 kk projektin aloituksesta seinät ja vesikatto odotettu työläämpi > ylityöstä osa meni aliurakoitsijoille työolojen järjestämiseen purkutyö itse tehtynä kallis, kaikkia seikkoja ei osattu ottaa huomioon poikkeavan rakenteen vuoksi talo oli suojelukohde; kunnosta ei ollut tarkkaa tietoa liikennejärjestelyt tuottivat ongelmia > ennakointi, esivalmistelut ongelmiin olisi pitänyt reagoida nopeammin, lisäykset eivät olleet yksistään suuria, mutta yhdessä niistä kertyi lumipallo 8-9 litteroissa oli yksi versio 10 kk kestosta, tämän vuoksi aikaa tuntui olevan riittävästi kun siihen varattiin (12 kk) > aikaolettamus ohjasi suhtautumaan ajan käyttöön liian optimistisesti
Tuloksia YY Syyt kannattamattomaksi muodostuneeseen saneerausurakkaan selvisivät ja niistä voitiin ottaa opiksi mm.: Pääasiallinen syy ko. urakassa epäonnistuneen oli kohteeseen sopimaton rakentamisen konsepti. Yritys käyttää kahta varsin erilaista konseptia. Konseptien erilaisuus ja niiden hyödyt tunnistettiin, tietyin ehdoin ne voivat täydentää toisiaan, mutta kohde aina sanelee käytettävän konseptin Viiveen hallinta alkaa jo lähtötilanteessa mm. kriittisten kohtien etsiminen ennakkoon (tsekkauslista) ennen työmaan aloittamista Sopimus- ja yhteistyökäytäntöjen hiominen aliurakoitsijoiden kanssa Projektikalenteriin pitää integroitu toiminnanohjaus elementtejä Viikkopalaverille syntyi uusi toimiva käsikirjoitus Toteutusta pitää verrata suunnitelmaan useammin (päivä/ viikko/ kustannusseuranta) Konttorissa pitää tehdä siirtymä reskontrasta toiminnanohjaukseen