Muutos ja innovaatiot Timo Sinervo
Miksi pyörä pitää keksiä aina uudelleen? Useimmat ideat on jo keksitty monesti A) Kahta samanlaista organisaatiota ei ole, jokin osa-alue estää toteutumisen B) Sitoutuminen muutokseen, muutoksen toteutustapa, innovatiivisuus C) Päälleliimattu ei kestä, kyse on usein kulttuurin muutoksesta ei havaita oman toimintamallin syvärakenteita=taustoja löydettävä ja muutettava oman toiminnan perusteet 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 2
A Organisaatioiden erot Toimintamalleja arvioidaan usein liian suoraviivaisesti Tiedetäänkö, miksi malli toimii jossakin (resurssit, johtaminen..)? Esim. yksityiset vs. julkiset palvelut: siirryttäessä yksityisiin palveluihin saatiin näin paljon säästöjä Mutta onko palvelu sama Mitkä muut tekijät vaikuttavat: resursointi, johtamistapa, muutoksen toteutustapa, valtasuhteet, yhteistyösuhteet? Vaikka sovelletaan ikään kuin valmista mallia, vaatii soveltaminen vielä työtä Malli on sovitettava omaan ympäristöön 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 3
B Muutokset toteutustapa Tuloksista suuri osa Osuva-hankkeesta, jossa on tutkittu osallistuvaa innovaatiotoimintaa ja siihen vaikuttavia tekijöitä muutostilanteissa Taustalla n. 2000 hlö kysely organisaatioihin, joissa on tapahtunut suuri organisaatiomuutos Hankkeen vetäjä Jyväskylän Amk, mukana THL:n lisäksi TTL, Arcada, Lut, Seamk, Vaasan yliopisto 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 4
Muutosten vaikutukset % paljon tai jonkin verran haitannut tai edistänyt 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 5
Muutosten vaikutukset henkilöstön näkökulmasta Kunta tai organisaatio yhdistynyt toisen kanssa Terveysasema 20 32 24 17 Sosiaalityö 6 36 37 15 Kuntoutus- ja terapiapalvelut 10 33 37 12 Vanhusten avo- ja kotipalvelu 9 31 40 14 Keskussairaala 4 26 50 14 Mielenterveys- ja 12 15 54 15 Vammaispalvelut 13 33 37 14 7 6 8 6 6 4 3 Haitannut paljon Haitannut jonkin verran Ei haitannut tai edistänyt Terveyskeskuksen Neuvola Muut 6 18 13 38 31 37 40 40 29 12 10 11 4 6 5 Edistänyt jonkin verran Vanhusten palveluasuminen Perhepalvelut 12 17 28 38 46 34 8 8 6 3 Edistänyt paljon Vanhusten laitoshoito 14 37 39 8 2 Suun terveydenhuolto 35 34 26 1 4 0 20 40 60 80 100 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 6
Muutoksen vaikutus henkilöstön näkökulmasta Organisaatiorakenne muuttunut Osastonhoitajat, hoitotyön johtajat Koordinaattorit, toiminnanohjaajat, Johto, kehittäminen (n=69) 6 11 10 26 16 29 35 30 29 21 27 13 17 19 11 Haitannut paljon Sosiaalialan ohjaajat (n=153) Sosiaalityöntekijät (n=52) 11 14 27 31 31 35 22 17 6 6 Haitannut jonkin verran Avustavat hoitajat (n=56) Sihteerit, vastaaottotyö (n=99) 2 8 27 34 52 41 10 11 9 6 Ei haitannut tai edistänyt Lääkärit (n=78) Sairaanhoitajat (n=454) 15 22 30 35 39 27 10 11 6 5 Edistänyt jonkin verran Perus- ja lähihoitajat (n=574) Psykologit, terapeutit, kuraattorit 14 25 45 12 4 8 38 44 6 4 0 20 40 60 80 100 % Edistänyt paljon 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 7
Muutosten hyödyllisyyteen vaikuttavat tekijät 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 8
Jatkuu 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 9
Innovaatioprosessi Uusien asioiden kehittely (ideat tai mallit voivat tulla myös muualta) Ideointiin on kannustettava Ideoiden kehittelyyn on oltava aikaa Ideoiden käsittely sekä ideoiden myyminen On oltava toimintatavat, mitä ideoille tapahtuu Jatkokehittely Ideoita on myytävä ja saatava suotuisa ilmasto Ideoiden toimeenpano Ideat eivät riitä, ne on vietävä käytäntöön Kolme tasoa: yksittäisen työntekijän innovatiivisuus, työyksikön innovatiivisuus ja esimiehen (ja johdon) tuki innovaatioille 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 10
Täysin tai melko samaa mieltä Oma rooli ideoinnissa 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 11
Mitkä tekijät vaikuttavat yksilön innovatiivisuuteen T-arvo Selitysosuus noin 21% 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 12
Hoitajien työolot ja painehaavojen esiintyvyys laitoshoidossa 30 25 Painehaavat % 20 15 10 5 Kuormittava työ 12 ** 7,7 8,2 ** 11,6 9,5 10,2 Suuri Pieni 0 Työn vaatimukset Vaikutusmahdollisuudet Oikeudenmukaisuus 7.10.2014 Pekkarinen et al 2007 13
% Asiakkaista koetun vastuun kuormittavuus TTL 50 45 40 Toimiala yhteensä 35 30 Kotipalvelu Vanhainkodit Palvelutalot 25 Terveyskeskusten vuodeosastot 20 15 1992 1999 2005 2010 Lähde: Laine M. ym. 2011. Sosiaalija terveysalan työolot 2010. Työterveyslaitos 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 14
% Kiireen kokemus työssä TTL 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 Toimiala yhteensä Kotipalvelu Vanhainkodit Palvelutalot Terveyskeskusten vuodeosastot 20 1992 1999 2005 2010 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 15
% Paljon vaikutusmahdollisuuksia työhön TTL 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 Toimiala yhteensä Kotipalvelu Vanhainkodit Palvelutalot Terveyskeskusten vuodeosastot 10 1992 1999 2005 2010 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 16
Täysin tai melko samaa mieltä Ideointi ja kehittäminen yksikössä 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 17
Mitkä tekijät vaikuttavat työyksikön innovatiivisuuteen T-value Variance explained 62% 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 18
Työyksikön innovatiivisuus Luottamus ja esimiehen tuki innovaatioille moderoivat yksilön innovatiivisuuden yhteyttä työyksikön innovatiivisuuteen Eli: Yksittäisen työntekijän innovatiivisuus on kyllä yhteydessä työyksikön innovatiivisuuteen, mutta yhteys häviää, mikäli luottamus johtoon ja esimiehen tuki ovat huonolla tasolla Mutta: vaikka yksittäinen työntekijä olisi hyvinkin innovatiivinen, tämä innovatiivisuus ei pääse käyttöön ellei johtoon luoteta tai esimies ei tue työntekijää 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 19
Esimiehen tuki innovaatioille Täysin tai melko samaa mieltä 70 60 50 40 30 20 10 0 Esimieheni haastaa ja innostaa tuomaan esille uusia työtäni koskevia parannusehdotuksia ja ideoita Esimieheni antaa resursseja toiminnan ja sitä koskevien ideoiden kehittämiseen Esimieheni kuuntelee kiinnostuneesti ja suhtautuu myönteisesti kehitysideoihini Esimieheni yleensä tarttuu esitettyihin kehittämisideoihin ja varmistaa kehitystyön etenemisen Työyksikössäni esimieheni antaa rakentavaa palautetta kehittämisideoista ja kehittämistyöstä Esimieheni antaa kunnian sille, jolle se kuuluu 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 20
Oikeudenmukaisuus ja luottamus Johtamisen oikeudenmukaisuudella keskeinen merkitys pidempiaikaisen luottamuksen synnyssä Työntekijöiden kuunteleminen Tasapuolisuus Oikea tieto, perustelu Kunnioitus, ystävällisyys Päätöksentekoa arvioidaan oikeudenmukaisuuden sääntöjen perusteella Jos toiminta oikeudenmukaista, päätöksiin sitoudutaan paremmin, tyytyväisyys on suurempaa, sitoutuminen organisaatioon kasvaa, stressiä väh. Mikäli päätökset oikeudenmukaisia, kielteisetkään päätökset eivät heikennä sitoutumista tai tyytyväisyyttä tai lisää stressiä 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 21
Hoitajien työolot ja rauhoittavien/ unilääkkeiden käyttö (asiakkailla) laitoshoidossa 90 Lääkkeiden käyttö % 80 70 60 50 40 Kuormittava työ 63,8 60,1 58,3 * ** 65,6 66,1 57,8 Suuri Pieni 30 20 Työn vaatimukset Vaikutusmahdollisuudet Oikeudenmukaisuus 7.10.2014 Pekkarinen et al 2007 22
Luottamus ja oikeudenmukaisuus Luottamus syntyy siitä, että ihmisiä kohdellaan oikeudenmukaisesti eli yksittäisistä kokemuksista tehdään yleistys Toisaalta päätöksiä arvioidaan eri tavoin riippuen siitä, pidetäänkö päätöksentekijää luotettavana Mikäli ihmisillä on luottamus päätöksentekijään, he eivät kaikissa yksittäisissä päätöksissä tarvitse tietoa päätöksenteon prosessista. Kun päätöksentekijä on saavuttanut luottamuksen, myös yksittäisten päätösten oikeellisuuteen luotetaan 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 23
Luottamus ja johtaminen Mikäli esimiehet joutuvat jatkuvasti perustelemaan ratkaisujaan, niin johtaminen toimii tehottomasti Hyvin usein työntekijöiden käyttäytyminen vaikuttaa esimiesten päätösten toteutumiseen Mikäli päätöksiä ei hyväksytä, niitä noudatetaan muodollisesti, mutta toiminta ei ole tehokasta, mikäli työntekijät noudattavat päätöksiä haluttomasti Siksi on tärkeää, että esimiehiin luotetaan ja työntekijät hyväksyvät päätökset vapaaehtoisesti Erityisesti kun on kyse yhteistyöstä ja tiimien toiminnasta, työntekijöillä voi olla hyvin erilaisia motiiveja Yhteistyö ei välttämättä tuota yksittäiselle työntekijälle selkeää hyötyä, vaan hyödyttää useampia ihmisiä 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 24
% Organisaation johtamiseen tyytyväiset TTL 60 55 50 45 40 35 Toimiala yhteensä Kotipalvelu Vanhainkodit Palvelutalot 30 25 Terveyskeskusten vuodeosastot 20 15 1992 1999 2005 2010 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 25
% Oikeudenmukaisuuden toteutuminen TTL 70 65 60 Toimiala yhteensä 55 50 Kotipalvelu Vanhainkodit Palvelutalot 45 40 Terveyskeskusten vuodeosastot 35 30 1999 2005 2010 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 26
C) Organisaatiokulttuurit 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 27
Kulttuuristen toimintamallien synty (Gagliardi) Esimies määrää toimimaan jollakin tavalla, tai sovitaan yhdessä Toimitaan pakosta halutulla tavalla tai vapaaehtoisesti Todetaan, että haluttu toimintamalli toimii tai hyväksytään toimintamallin perustelut toinen vaihtoehto, että toimitaan vain pakosta ja totellaan käskyjä vain muodollisesti Toimintamallin taustat unohdetaan Toimintamalli muodostuu itsestäänselvyydeksi, tiedostamattomaksi 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 28
Organisaatiokulttuurit Usein korostetaan sitä, että pyritään luomaan yhtenäinen, vahva kulttuuri, jossa on yhtenäiset arvot ja tavoitteet, ongelmana voi olla muutoksen vaikeus Työprosessi toimii yhtenäisen näköisesti Käytännössä kuitenkin usein yksilöillä hyvin erilaisia käsityksiä siitä, miten asioita pitäisi tehdä, jopa osakulttuureja Yksittäisten työntekijöiden arvot ja tavoitteet eivät ole yhteydessä toimintatietoon, eli siihen, miten työ käytännössä tapahtuu uusi työntekijä oppii työprosessit, mutta saattaa olla niiden oikeudesta eri mieltä kilpailevien arvojen temmellyskenttä 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 29
Kilpailevien arvojen synty Koulutustausta (vrt. osakulttuurit) aika, professiot, hierarkiat, sosiaali / terveys Aiemmat kokemukset hyvät tai huonot kokemukset toimintamalleista Arvot työnteon motiivit (palkka, kutsumus, arvostus) käsitys hyvästä hoidosta Tausta organisaatiossa uudet - vanhat tietämys, miten toimintatavat syntyneet 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 30
Esimerkki: Kilpailevat arvot hoitotyössä PERINTEINEN haasteena tekninen osaaminen työsuoritukset mielekkyys vaihtelusta, taitojen monipuolisesta käytöstä turhautuminen yksinkertaisiin tehtäviin jatkuvat asiakassuhteet kuluttavia UUSI haasteena asiakkaan elämismaailma kokonaisvaltaisuus mielekkyys hoitosuhteen jatkuvuudesta, tutustuminen turhautuminen rutiineihin ei voi paneutua, toteuttaa toiveita 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 31
Kilpailevat arvot hoitotyössä PERINTEINEN noudatetaan ryhmä-normia yhtenäisyys sooloilu sotkee professionaalisuus työnjako tiukka työn kohteena eri tehtävät UUSI yksilöllinen ongelmanratkaisu perustuu asiakassuhteeseen työntekijät erilaisia professionaalisuus asiakkaan tarpeiden tyydyttäminen työn kohde sama, vastuu eri tehtävistä työnjako liukuva 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 32
Rutiinit vs. tietoinen toiminta Informaationprosessoinnin yksi peruspyrkimys on sujuvuus ja nopeus Mahdollisimman automatisoitu toiminta rutiinit (tuottavat hallintaa) Samassa tilanteessa useita mahdollisia tavoitteita Kiireisessä työssä tavoite on helposti, että ehditään tehdä tehtävät mennään rutiinilla Vain suuret poikkeamat normaalista pakottavat rikkomaan rutiinin (myös havaitseminen) Rutiinit kulttuurisesti jaettuja, perusteita ei tunneta Rutiinit vaikeita muuttaa Siirryttävä automatisoituneesta tiedonkäsittelystä hitaampaan tietoiseen käsittelyyn, kynnys suuri 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 33
Tieto ja käytäntö Yleistetty toimintatieto näin täällä toimitaan Merkitystieto Selitysmallit tieto hyvästä hoidosta Toimintaohje samantyyppisiä tapahtumia Toiminta mitä tapahtui yksittäisessä tapahtumassa Tieto esim. dementian hoidosta Tieto yksittäisestä asiakkaasta 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 34
Käsitteellinen tieto Yksilön 'doubleloop' oppiminen Yksilön sisäiset mallit Viitekehys Yksilön oppiminen Arvioi Suunnittele Rutiinit Organisaation 'double-loop' oppíminen Kulttuuriset perusolettamukset Organisaation rutiinit Jaetut sisäiset mallit Havainnoi Toteuta Toiminnallinen tieto Yksilön 'singleloop' oppiminen Ympäristön palaute Yksilön toiminta Organisaation toiminta Organisaation 'single-loop' oppiminen 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 35
Organisaation toiminnan muutos Edellyttää yksilöiden ja organisaation oppimista syvätasolla Toiminnan taustalla oleva tieto avattava yksilöillä hyvin erilaisia näkökohtia, keksitään perusteluja nykyiselle toiminnalle, valta päästävä yksimielisyyteen (tai johtajan määräys) uudesta tiedosta ja toimintamallista --> vakiintuminen tiedon ja rutiinien kohdattava --> yhteiset sisäiset mallit Jotta toiminta vakiintuu, on todettava, että uusi malli toimii 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 36
Yhteenveto A) Uuden mallin on toimittava Sovitettava omaan organisaatioon B) Taustatekijät kuntoon Työ (kiire, vaikutusmahdollisuudet) Tiimin toiminta Johtaminen Luottamus C) Vanhan ja uuden toimintamallin perustelut avattava, vanhan mallin rutiineista eroon, uuden mallin toiminta hiottava ja saatava automatisoitumaan 7.10.2014 Muutos ja innovaatiot / Timo Sinervo 37