AIKUISKASVATUSTIETEEN PERUSOPINNOT OPPIMISTEHTÄVÄVASTAUS

Lukuvuosi 2004-2005 AIKUISKASVATUSTIETEEN PERUSOPINNOT OPPIMISTEHTÄVÄVASTAUS Opiskelijan nimi Päivämäärä Puhelinnumero 0440 335 970 Tehtävä AIK8 Työ ja oppiminen Sähköpostiosoite timo.heikkinen@oamk.fi Tehtävän tarkastava opettaja Prof. Juha Varila Opiskelijan mahdolliset kommentit tarkastavalle opettajalle Tarkastavan opettajan merkinnät TEHTÄVÄN PALAUTUS Helia Ammatillinen opettajakorkeakoulu toimisto Ratapihantie 13 00520 Helsinki - 1 -

Vaihtoehto II (Oppiva organisaatio) Käytän tässä tehtävässä esimerkkiorganisaationa omaa työpaikkaani, Oulun seudun ammattikorkeakoulun Tekniikan yksikköä. Onnela, visio, tavoiteltava tulevaisuuden tila, prosessi, matka, solidaarisuutta vaativa vankila? Oppivan organisaation määritelmille näyttää olevan yhteistä, että ne korostavat oppimisen yhteyttä muutokseen, muuttumiseen ja innovaatioon, osallistumista, toiminta- ja työskentelytavan muuttamista, delegointia sekä tällaisia asioita edistävää johtamistapaa (Sarala & Sarala 2001, 53 54 ). Oppimisen yhteys muutokseen on mielestäni jo oppimisen määritelmän mukaan aina olemassa ainakin niin, että oppimisesta seuraa (tai se itse asiassa itsessään on) muutos, pieni tai iso. Eli kun organisaatio oppii, sen käyttäytyminen muuttuu. Muutos taasen ei aina välttämättä ole johda oppimiseen organisaatio voi syystä taikka toisesta olla reagoimatta ulkoiseen muutokseen, vaikka muutos vaikuttaisikin organisaation tuotoksiin. Esimerkiksi jos johonkin ammattikorkeakoulun tekniseen koulutusohjelmaan ei aiemmin ole juuri hakenut ammattikoulupohjaisia opiskelijoita, mutta jonakin vuonna hakijoita on niin, että valituista enää puolet onkin lukiotaustaisia, on opiskelija-aineksessa tapahtunut merkittävä muutos. Organisaatio voi olla reagoimatta tähän muutokseen: vaikka puolet opiskelijoista ovat jo ammattikoulussa oppineet esimerkiksi laboratoriotyöskentelyn perusteet, he joutuvat silti osallistumaan aiheen peruskurssille; toisaalta heidän heikompi vieraiden kielten taitonsa jätetään huomiotta, ja kaikki opiskelijat saavat saman opetuksen kielissä. Oppiva organisaatio voi olla innovatiivinen, mutta ei liene tätä välttämättä. Oppimista voi tapahtua jälkijunassa, organisaatio on reaktiivinen eikä proaktiivinen. Organisaatio ei voi olla innovatiivinen ilman innovatiivisia jäseniä eikä innovatiivisuutta tukevaa toimintakulttuuria. Innovatiivisuus kehittyy, kun organisaation henkiset johtajat ovat itse innovatiivisia; muuten se homehtuu - 2 -

Vaihtoehto II (Oppiva organisaatio) paikalleen, vaietaan kuoliaaksi. Jos henkinen johtajuus ei osu samoihin henkilöihin kuin organisatorinen johtajuus, syntyy helposti ryhmittymiä, joissa on oma toimintakulttuurinsa suotuisissa olosuhteissa jopa innovatiivinenkin. Parhaiten innovatiivisuuden kukat kuitenkin kukkivat organisaatiossa, jossa niin henkinen kuin organisatorinenkin johto soutavat kirkkovenettä samaan kehittyvään suuntaan. Oppivan organisaation perusajattelumalleina pidetään Chris Argyriksen ja Peter Sengen teorioita. Argyriksen mukaan organisaation jäsenet kyseenalaistavat jatkuvasti toimintaansa, havaitsevat virheitä tai poikkeavuuksia ja korjaavat niitä itse uusimalla organisaation ja omia toimintojaan. Toiminta on siis osallistuvaa ja sitä kautta toiminta- ja työskentelytavat muuttuvat. Sengen mukaan oppivassa organisaatiossa ihmisillä on mahdollisuus jatkuvasti kehittyä ja saavuttaa haluamiaan tuloksia. Oppivassa organisaatiossa viriävät uudet ajattelumallit, joissa ihmisillä on yhteiset tavoitteet ja jossa ihmiset oppivat yhdessä. (Sarala & Sarala 2001, 33, 60-63). Organisaation oppiminen Oppiva organisaatio on prosessi. Siinä toimintatavat uudistuvat koko ajan, välillä hitaasti, toisinaan muutostarpeen ja kyvyn kohdatessa pyrähdyksenomaisesti. Jotta organisaatio voi oppia, ja jotta sen oppiminen läpäisisi koko organisaation, tulee sen pystyä tallettamaan ja levittämään tietoa muuttumisestaan. Taitavasti laadittu, organisaation laajuisesti käyttöön otettu laatujärjestelmä tukee mainiosti organisaation oppimista. Laatujärjestelmän puuttuminen on ehkä pahin oman työpaikkani toimintaa vaikeuttava organisaatiomme oppimisen este. Olen ottanut asian puheeksi aina silloin tällöin useamman vuoden ajan talomme johdon kanssa, mutta kovin hidasta on asian edistyminen. Paradoksaalista kyllä, kankeus johtuu osaltaan organisaatiomme oppimisesta vajaa kymmenen vuotta sitten tekeillä oli laatujärjestelmä, mutta sen synnytystuskat olivat kuulemani mukaan ankarat, koska vanhemmat ja kätilöt eivät oikein päässeet yksimielisyyteen lapsen - 3 -

Vaihtoehto II (Oppiva organisaatio) ominaisuuksista. Lopulta koko projekti sai kuoliniskun laatukäsikirjan tiedostojen kadottua bittien taivaaseen tietokoneen kiintolevyn sanottua sopimuksensa irti. Varmuuskopiona jälkimaailmalle jäi noin 150-sivuinen tulostenippu. Lähinnä organisaatiomme laatukäsikirjaa lienevät www-sivuilleni keräämäni Talon tavat ja kirjoittamattomat säännöt (Liite 1). Ne ovat vuosien saatossa saaneet puolivirallisen leiman, ja uusille työntekijöille sivuni ovat valitettavan usein kirjallinen työhön opastaja. Oppimaan oppiminen joka edellyttää organisaatiolta epävarmuuden ja virheiden hyväksymistä ja sietämistä ja erilaisten vaihtoehtojen kokeiluja. Tuekseen se tarvitsee kysymisen kulttuurin, johon haetaan vastauksia erilaisista vaihtoehdoista ja kokeilusta. Johtaja tarvitsee tuekseen henkilöstön, joka esittää kysymyksiä. Vastauksia haetaan erilaisista vaihtoehdoista ja kokeiluista keskustellen. Crossanin, Lanen ja Whiten organisationaalinen oppimisen malli dynaamisena prosessina olisi oikeasti toimiessaan ihanteellinen siinä oletetaan, että organisaation jäsenten intuitio aivan kuin automaattisesti etenee ryhmän tasolle ja edelleen organisaatiotasolle. Organisaation jäsenten tehtäväksi jäisi vain ottaa institutionalisoitunut tieto käyttöön ja organisaatio olisi näin oppinut. (Järvinen, Koivisto & Poikela 2000, 110-113) Käytäntö on kuitenkin mielestäni toinen. Yksilöstä päin lähtevä institutionalisoituminen edellyttää tapahtuakseen erityisen ennakkoluulottoman yhteisön tai erityisen sinnikkään yksilön Mainitussa mallissa opitun palauteprosessi taasen vaatii onnistuakseen määrätietoista johtamista ja/tai mallin, jonka mukaan palauteprosessi etenee ja jonka noudattamiseen organisaatio on sitoutunut. Kaikkiaan oppiva organisaatio tarvitsee kehittyäkseen (oppiakseen!) seurantaa ja epäkohtiin puuttumista. Organisaation yhteisön ja johdon tulee viestiä - 4 -

Vaihtoehto II (Oppiva organisaatio) epäkohdista ja mahdollisuuksista, joita työympäristössä on. Ainoastaan tällaisen vuorovaikutuksen kautta organisaation oppimisstrategia voi ajan myötä selkiytyä, ja organisaatio voi suoriutua muuttuvassa ympäristössä (Sarala & Sarala 2001). - 5 -

Liite 1 Talon tavat ja kirjoittamattomat säännöt (otteita) - 6 -