PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 206 Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 206 Espoo 2002 TKK-RTA-R206 PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS Tomi Ventovuori Jouko Kankainen Jukka Pekkanen Käyttäjä Tilaaja Suunnittelija Pääurakoitsija Aliurakoitsija yritysjohto valvonta sopimukset neuvottelu/ suunnittelu tilaukset yritysjohto projektipäällikkö projektipäällikkö työnjohto asiakasketju TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D HELSINKI

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 206 Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 206 Espoo 2002 TKK-RTA-R206 PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS Tomi Ventovuori Jouko Kankainen Jukka Pekkanen TEKNILLINEN KORKEAKOULU TEKNISKA HÖGSKOLAN HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D HELSINKI

Jakelu: Teknillinen korkeakoulu Rakentamistalous PL 2100 02015 TKK Puh. (09) 451 3743 Fax (09) 451 3758 E-mail: leena.honkavaara@hut.fi TKK Rakentamistalous ISBN 951-22-5962-1 ISBN 951-22-6408-0 (PDF) ISSN 1456-9329 Otamedia Oy 1. painos Espoo 2002

ESIPUHE Tämä julkaisu on projektituotannon asiakkuus -tutkimuksen loppuraportti. Tutkimus on osa Tekesin ProBuild kehittyvä rakentamisprosessi -teknologiaohjelmaa, jossa rakennushankkeen asiakkuudesta on esitetty ainoastaan innovaatiotuloksena asiakkuusmalli. Tässä tutkimuksessa asiakkuusmallia on tarkasteltu teoreettiselta pohjalta. Tutkimuksen rahoittaja on Tekes. Tutkimuksen johtoryhmään kuuluvat seuraavat henkilöt: Reijo Kangas Tuomo Poutiainen Ilkka Romo Kaj Hedvall Jouko Kankainen Tekes SRV-Yhtiöt Oy Rakennusteollisuus RT Rakli Teknillinen korkeakoulu Tutkimus on tehty Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratoriossa professori Jouko Kankaisen johdolla. Tutkimuksen päätutkijana on toiminut DI Tomi Ventovuori, joka on myös kirjoittanut raportin. Tutkimuksen aikana kritiikkiä ja apua on antanut TkL Jukka Pekkanen. Espoossa 9.5.2002 Tomi Ventovuori 3

SISÄLLYSLUETTELO ESIPUHE...3 SISÄLLYSLUETTELO...4 1 JOHDANTO...5 1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA...5 1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITE...7 2 ASIAKKUUDEN TEORIA KIRJALLISUUDEN MUKAAN...8 2.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT...8 2.1.1 Asiakkuusajattelu...8 2.1.2 Asiakas käsitteenä...9 2.1.3 Asiakkuus ja arvoajattelu...11 2.1.4 Asiakkuus ja jatkuva parantaminen...13 2.1.5 Asiakastyytyväisyyden luominen...14 2.2 ASIAKASSUHDE...17 2.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat...17 2.2.2 Asiakassuhteet yritys- ja kuluttajamarkkinoilla...18 2.2.3 Asiakassuhteen muodot...20 2.2.4 Asiakassuhteen syntyprosessi...21 2.2.5 Kestävä asiakassuhde...23 2.3 ASIAKASTASO...26 2.3.1 Organisaation päätöksenteon osapuolet...26 2.3.2 Organisaation asiakastasot...28 2.4 ASIAKASKETJU...29 2.4.1 Markkinoiden perusluonne...29 2.4.2 Klassinen markkinasuhde...31 2.4.3 Asiakasketjut...32 3 ASIAKKUUDEN SOVELTAMINEN RAKENTAMISESSA...35 3.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT RAKENTAMISESSA...35 3.1.1 Rakentamisen toimintaympäristö...35 3.1.2 Asiakkuusajattelu rakentamisessa...36 3.1.3 Asiakaslähtöinen toimintatapa ja arvoajattelu...38 3.1.4 Asiakastyytyväisyyden luominen...41 3.2 ASIAKASSUHDE RAKENTAMISESSA...43 3.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat...43 3.2.2 Asiakassuhteen muodot...44 3.2.3 Kestävä asiakassuhde...46 3.3 ASIAKASTASO RAKENTAMISESSA...47 3.3.1 Rakennushankkeen osapuolet ja ostokeskusajattelu...47 3.3.2 Monitasoinen asiakkuus...50 3.4 ASIAKASKETJU RAKENTAMISESSA...54 3.4.1 Rakennusmarkkinoiden perusluonne...54 3.4.2 Asiakasketju...54 4 JOHTOPÄÄTÖKSET...57 LÄHDELUETTELO...59 4

1 JOHDANTO 1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA Asiakkuusajattelu ja asiakaskeskeisyys ovat nopeasti nousseet tärkeäksi toiminnan perustaksi kaikilla tuotannon aloilla. Asiakaslähtöisen toimintakonseptin kehittäminen perustuu siihen, että todellisen lisäarvon tuottaminen asiakkaalle edellyttää asiakkaan prosessien ymmärtämistä ja niihin osallistumista. On syntymässä uusi asiakkuuteen perustuva toimintatapa, jossa asiakkaan hyvän palvelemisen lisäksi on tarve luoda yhteistyösuhde eli kumppanuus asiakkaan ja toimittajan välille. 1 Asiakkuuden hallinta ja asiakassuhteisiin liittyvä kehitystyö on siten yksi kehitystyön painopistealue organisaatioissa 2. Asiakkuusajattelu liittyy myös kiinteästi palveluyhteiskuntaan siirtymiseen. Ollaan siirtymässä kohti sellaista käytäntöä, että tuote myydään osana jotain palvelukokonaisuutta tai tuotteeseen liittyvä palvelukomponentti on oleellinen osa kokonaisuutta. 3 Rakennushankkeissa tilaajat ovat erittäin ammattitaitoista ja tuntevat oman toimialansa hyvin, mikä lisää entisestään rakennusyritysten tarvetta erottua kilpailijoistaan erilaisin toimintatavoin ja palveluin. Tästä syystä saadakseen kilpailuetua yritysten on panostettava asiakassuhteiden kehittämiseen sekä erilaisiin toimintatapoihin. 4 Yrityksen toimintatapa voi olla joko yhtenäinen kaikille asiakkaille tai se voi olla joka asiakkaalle erilainen, jolloin menettelytavat luodaan kunkin asiakkaan tarpeiden mukaisesti. Toimintatavan valinta riippuu yrityksen kilpailustrategiasta ja kilpailutilanteesta. Yrityksen kilpailustrategian tulee perustua toimialan houkuttelevuuteen vaikuttavien kilpailusääntöjen sisäistämiseen. Kilpailusäännöt voidaan jakaa Porterin (1985) mukaan viiteen kilpailutekijään (kuva 1): uusien kilpailijoiden alalle tuloon, korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhkaan, asiakkaiden neuvotteluvoimaan, hankkijoiden neuvotteluvoimaan ja nykyisten kilpailijoiden keskinäiseen kilpailuun. 5 Kuva 1. Toimialan kannattavuuteen vaikuttavat viisi kilpailutekijää (Lähde: Porter, M. 1985, s.17). Asiakkaan näkökulmasta yrityksen tehtävänä on luoda asiakkaalle enemmän arvoa kilpailijoiden luomaan arvoon verrattuna. Yrityksen näkökulmasta kaikki asiakassuhteet eivät kuitenkaan ole samanarvoisia, vaan jotkut asiakassuhteet ovat yritykselle arvokkaampia kuin toiset. Arvokkaiden asiakassuhteiden tunnistaminen ja kehittäminen on yrityksen toiminnan perusta. 6 1 VISIO 2010. (2001). Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010. s. 9. 2 Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 31. 3 VISIO 2010. (2001). Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010. s. 9. 4 Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b urakoinnissa. s. 6. 5 Porter, M. (1985). Kilpailuetu Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään. s. 16-17. 6 Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 102-103. 5

Kilpailutilanteen luomista ostomarkkinoilla on pidetty keskeisenä ostajan keinona saavuttaa edulliset ostoehdot. Ei ole välitetty ankaran kilpailuttamisen haittapuolista, lyhytaikaisiin etuihin pyrkimisestä ja yritysten välisen yhteistyön estymisestä. Kaiken yhteistyön on katsottu lisäävän riippuvuutta, ja sitä ostaja on perinteisesti juuri koettanut välttää. Sopimushinta on ollut lähes ainoa ostopäätöksen peruste. Hyvin myyvän yrityksen tavoitteena on uskottu olevan voiton maksimointi. Kuitenkin jos ostopäätös perustuu pelkästään ostohintaan, saattavat välilliset kustannukset omassa tuotannossa nousta. 7, 8 Vallitsevassa kilpailutilanteessa asiakassuhteiden kehittäminen on rakennusyritykselle yhä tärkeämpää kilpailuedun saavuttamiseksi. Yksittäisen yrityksen kilpailuetu perustuu siihen, miten se on organisoitu ja miten yritys toteuttaa eri toimintojaan. Kilpailuetua voidaan saavuttaa esimerkiksi keksimällä uusia toimintatapoja, tuotantomenetelmiä tai -tekniikoita. Kilpailuedun säilyttämisen kannalta on hyvä, jos edun lähteitä on useita. 9 Jotkut yritykset voivat joutua kilpailemaan hinnalla ja siten kannattavuuden kustannuksella. Jokaisen yrityksen pitää selvittää perusteellisesti, mikä on se asiakkaan saama lisäarvo, josta tämä suostuu maksamaan. Hinnan lisäksi kilpailuetuun vaikuttavat tekninen laatu, viestintä ja toiminnallinen laatu eli se, miten asiakassuhteet hoidetaan. Teknistä osaamista pidetään jo itsestään selvänä. Tuotteet osataan hinnoitella hyvin, mutta ei palvelua ja osaamista. Asiakassuhteiden hoitamisessa korostuu asiakkaasta välittäminen. Yhdeksän kymmenestä asiakkaasta vaihtaa toimittajaa siksi, ettei ole tyytyväinen toiminnan laatuun. 10 Rakennustuotannon lähtökohtana on tarpeiden tyydyttäminen, kuten asumisen, taloudellisen liiketoiminnan, vapaa-ajan tai yhteiskunnan toiminnan tarpeiden tyydyttäminen. Liiketoiminnassa tarvittavat rakennukset ovat tuotantohyödykkeitä, jotka syntyvät käyttäjäorganisaation liiketoiminnan tarpeiden seurauksesta johdettuna kysyntänä. Kysynnän seurauksena on tarjonnan pystyttävä tyydyttämään loppukäyttäjän tarpeet ja samalla ratkaistava asiakasrajapintojen väliset näkemykset koko hankkeesta. Rakentamisprojektin ensisijaisena informaatiolähteenä tulee kuitenkin olla loppukäyttäjän tarpeet, joiden ymmärtäminen on hankkeen osapuolten muodostamassa projektitiimissä ratkaisevassa roolissa. 11 Siten myös projektin osapuolten keskinäisellä asiakassuhteiden hoitamisella on merkitystä parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi. Selkeä näkemys oman yrityksen tavoitteista ja asiakkaan tarpeista sekä niistä käsin johdettu jatkuva oman toiminnan kehittäminen tekevät ostajasta tulevaisuudessa yrityksen strategisen voimavaran. Ostajalle oston ei tule olla vain kustannuspaikka tai kustannussäästöjen tuoja, vaan lisäarvon tuottaja. Kun taitava toiminta ja prosessien osaaminen yhdistetään strategisesti oikeisiin, asiakastyytyväisyyttä lisääviin toimittajavalintoihin ja yhteistyöhön, pystytään samanaikaisesti alentamaan kustannustasoa ja kasvattamaan myyntiä. 12 Tutkittaessa asiakassuhteita yhden ongelman muodostaa se, että valtaosassa alan kirjallisuudesta asiakaskäsitettä ja -suhteita on käsitelty teollisuustuotannon näkökulmasta kaupanalalla sekä yleensä kulutushyödykemarkkinoilla 13. Asiakkaana on tällöin pidetty ostopäätöksen tekijää, lähinnä hyödykkeen ostajaa. Tuotantohyödykkeiden tuotannon ja ostamisen osalta asiakkuuteen liittyen on tarkasteltu etupäässä ostavan organisaation ostokäyttäytymistä eli sitä, miten ostava organisaatio muodostaa ostopäätöksen ja mitkä tekijät vaikuttavat ostopäätöksen tekoon. Sen sijaan asiakkuuteen liittyvää käsitteistöä ja asiakaskäsitettä ei ole tarkasteltu syvemmin, vaan niitä on pidetty vakioituna käsitteinä ei organisaatio- ja tilannesidonnaisina. Projektituotannossa asiakkuu- 7 Koskinen et al. (1995). Ostotoiminta yrityksen kehittämisessä. s. 20. 8 Ks. Williamson, O. (1985). The Economic Institution of Capitalism. 9 Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b urakoinnissa. s. 32. 10 Rubinstein, D. (2002). Suomalaisyritykset tarvitsevat lisää rytmiä. s. 16. 11 Kamara, J.M., et al. (2000). Process model for client requirements processing in construction. s. 252. 12 Koskinen et al. (1995). Ostotoiminta yrityksen kehittämisessä. s. 25. 13 Ks. Sipilä, J. (1998). Asiantuntija ja asiakas- myymmekö tunteja vai tulosta? ja Cartwright, R. et al. (1997). In charge of customer satisfaction. 6

teen liittyvä käsitteistö ja asiakaskäsite ovat kuitenkin jäsentymättömiä, ja tarkastelijasta riippuen asiakkaana pidetään milloin tilaajaa, tilaajan asiakasta tai jotain muuta projektiin osallistuvaa osapuolta kuten rahoittajaa. 1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITE Tutkimuksen tavoitteena on etsiä kirjallisuudesta tapoja käsitellä projektituotantoon liittyvää asiakkuutta, asiakassuhdetta, asiakasketjua ja asiakas -käsitettä. Tutkimuksen välittömänä tuloksena saadaan selvitettyä: miten kirjallisuuden perusteella projektituotannossa asiakassuhde, asiakasketju ja asiakas -käsitteet määritellään? onko asiakassuhde, asiakasketju ja asiakas -käsitteet eriytettävä ja hajautettava eri organisaatiotasoille? Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää kehitettäessä rakentamisprosesseja, parannettaessa rakentamiseen liittyvää asiakastyytyväisyyttä sekä kohdennettaessa markkinoinnin ja rakentamisprosessin kehittämiseen liittyviä toimenpiteitä. Lisäksi tutkimuksen välillisenä tuloksena pitkällä aikavälillä on rakennusalan imagon paraneminen. 7

2 ASIAKKUUDEN TEORIA KIRJALLISUUDEN MUKAAN 2.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT 2.1.1 Asiakkuusajattelu Perinteinen tarkastelu asiakkuuden osalta on keskittynyt kolmioon, jonka kulmina ovat asiakas, tuotanto ja tuote. Tuote voi olla fyysinen tuote tai pitää sisällään vaihtelevan määrän palvelua. Yleensä näkökulma on joku kolmion kulmista (kuva 2.). Tarkasteltaessa tuotteen näkökulmasta voidaan puhua tuotesuuntautuneesta organisaatioista, jonka osaaminen perustuu tuotteeseen ja jonka organisaation toimintamalli on tuotteen ympärille rakennettu. 14 Tuotesuuntautuneisuuden näkökulmasta kuluttajat suosivat niitä tuotteita, jotka tarjoavat eniten laatua, suorituskykyä tai muita ominaisuuksia, joita kuluttajat pitävät parempina. Tuotesuuntautuneissa organisaatioissa johtajat kiinnittävät huomionsa hyvien tuotteiden tekemiseen ja niiden edelleen parantamiseen. 15 Tuote on nähtävä kokonaisuutena, jossa asiakkaan ja yrityksen eri prosessivaiheiden välillä tapahtuu vaihdantaa. Vaihdannan kautta yrityksen osaaminen siirtyy osaksi asiakkaan arvontuotantoa. Asiakkuus on prosessi eli asiakkuus on dynaamista ja jatkuvasti kehittyvää. Asiakkuusajattelun keskeisin käsite on asiakkaan arvontuotanto. Asiakkuuden kehittäminen edellyttää, että prosessi, jonka avulla asiakas tuottaa itselleen arvoa, on tunnettava syvällisesti. Asiakkuuksien johtamisen tavoitteena ei ole maksimoida yksittäisen tapahtuman tuottoa vaan yhteistyössä asiakkaan kanssa rakentaa asiakkuutta pitkäaikaiseen ja molempia osapuolia hyödyntävään suuntaan. Asiakkuusajattelussa toimitaan asiakkuuden ehdoilla, ja pyritään molemminpuolisesti sovittamaan prosesseja niin, että arvoa syntyy molemmille osapuolille. Asiakasajattelussa kilpailukyky ei perustu vain hintakilpailukykyyn vaan yrityksen kykyyn auttaa asiakasta tuottamaan arvoa itselleen. 16 ASIAKAS ASIAKKUUS TUOTE TUOTANTO Kuva 2. Asiakkuuden keskeiset näkökulmat (Lähde: Storbacka et al. 1997, s. 23). Asiakaslähtöinen organisaatio tarkastelee toimintaa asiakkaan näkökulmasta. Asiakaslähtöiselle organisaatiolle ei riitä vain palvelujen laadun kehittäminen asiakasrajapinnassa. Aito asiakaslähtöisyys merkitsee, että koko asiakkaalle arvoa tuottava prosessi on maksimoitu kaikissa vaiheissa myös varsinaisen asiakasrajapinnan takana. 17 Asiakaslähtöinen organisaatio pyrkii ymmärtämään tarkasti, miten asiakkaat tuottavat itselleen arvoa ja miten asiakkaan prosessi ja yrityksen prosessi voidaan yhdistää niin, että asiakkaan arvontuotantoprosessi vahvistuu. 18 On rakennettava asiakaspäällikkö-organisaatio, joissa kullakin asiakkaalla on oma vastuuhenkilö, joka vastaa asiakkaan ja yrityksen yhteistyöstä 19. 14 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 23. 15 Kotler, P. (2000). Marketing Management. s.17. 16 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, s. 19-20, 138. 17 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 133. 18 Storbacka, K. et al. (2001). Tee asiakkuudesta kokemus! s. 320. 19 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 23. 8

Tuotantolähtöinen organisaatio panostaa tuotantoprosessien kehittämiseen ja usein erityisesti sen tehokkuuden parantamiseen. Tällöin puhutaan tuotantoprosessin kehittämisestä. Tarkastelu-näkökulma on tuotannon kulma kolmiossa. 20 Tuotantosuuntautumisen näkökulmasta asiakkaat suosivat tuotteita, jotka ovat edullisia ja saatavilla. Tuotantosuuntautuneiden yritysten johtajat pyrkivät tuotannon tehokkuuteen ja laajaan jakeluverkkoon. 21 Tuotantolähtöinen organisaatio voi vaikuttaa asiakassuhteisiin muun muassa tuotannonohjauksella ja valmistuksella noudattamalla tuotannon laatumäärityksiä ja pitämällä kiinni toimitusajoista 22. Kotler, P. (2000) ja Storbacka, K. et al. (1997) näkökulmat ovat tarpeellisia asioiden teoreettisen esittelyn kannalta, mutta käytännössä sovellettuna, se minkä näkökulman yritys valitsee riippuu toimialasta, jolla toisaalta yritys itse toimii sekä toisaalta millä asiakas toimii. Toimialan sisällä yritykset valitsevat näkökulmansa kilpailuedun saavuttamiseksi. Ei ole yhtä ainoaa näkökulmaa tai mikään näkökulma ei välttämättä ole ainoa oikea vaan ne ovat erilaisia keinoja tyydyttää asiakkaan tarpeita ja tuottaa tälle lisäarvoa. 2.1.2 Asiakas käsitteenä Asiakkuudenhallinta edellyttää asiakas käsitteen määrittelemistä. Yrityksen tulee ensiksi tietää kuka asiakas on. 23 Kun päätetään kuka lasketaan yrityksen asiakkaaksi, on otettava huomioon eri liiketoimintayksiköiden toisistaan poikkeavat vaatimukset, sillä kaikilla yrityksen toiminnoilla on omat asiakkaansa ja tietotarpeensa. Yleisin virhe asiakkaan määrittämisessä tehdäänkin silloin, kun asiakkaan määrittely tapahtuu yhden liiketoimintayksikön näkökulmasta. 24 Perinteisesti asiakas-sana tarkoittaa henkilöä kulutushyödykemarkkinoilla tai yritystä tuotantohyödykemarkkinoilla (business to business), johon on syntynyt sopimussuhde. Tässä ajatusmallissa asiakkuus edellyttää asiakassuhteen syntymistä eli ostamista. 25 Yleinen laatukirjallisuus tukee myös tätä ostamisajattelun kautta syntyvää asiakassuhdetta. Asiakassuhde syntyy siten ensimmäisen ostokerran yhteydessä. Laajentamalla näkökulmaa asiakkaaksi voidaan määritellä jokainen, jonka kanssa yritys on ollut kontaktissa. Tällöin asiakkaalla tarkoitetaan kaikkia, jotka 26 : ovat ostaneet eli joiden kanssa on syntynyt asiakassuhde potentiaalisina asiakkaina kuuluvat segmenttiin ja ovat esimerkiksi olleet kontaktissa yrityksen myyntihenkilöön, mutta eivät ole käyttäneet yrityksen palveluja ovat olleet yrityksen palveluiden kanssa välillisessä kontaktissa. Imhoff et al. (2001) ovat määritelleet sen sijaan asiakkaan hankinnan näkökulmasta, jolloin asiakas määritellään itsenäiseksi yksilöksi tai organisaatioksi, joka vastaa tavaroiden ja palvelujen hankinnasta. Lisäksi Imhoff et al. (2001) ovat ryhmitelleet asiakkaat seuraavaan kahdeksaan ryhmään, jotka ovat tyypillisiä asiakkuuden hallinnassa 27 : Edustaja (agent) Vaikka edustajat eivät itse osta tuotetta, he voivat hallita niiden organisaatioiden ja kuluttajien asiakassuhteita, jotka ostavat tuotteita. Tämä on hyvin tavallista vakuutusalalla, jossa edustajia 20 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 23. 21 Kotler, P. (2000). Marketing Management. s. 17. 22 Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi 4P:stä 30R:ään. s. 95. 23 Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 4. 24 Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 4. 25 Rope, T. & Pöllänen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen, s. 27. 26 Rope, T. & Pöllänen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen, s. 27. 27 Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s.4-6. 9

pidetään tärkeänä asiakasryhmänä. Edustajilla on siten tärkeä merkitys yrityksen tuotteen tai palvelun arvonluomisessa. Edustajan tyytyväiseksi tekemisen tulee olla yhtä tärkeätä kuin loppuasiakkaan tyytyväisyyden saavuttaminen. Edunsaaja (beneficiary) Edunsaaja ei välttämättä osallistu lainkaan tuotteen hankintaprosessiin, mutta hyötyy kuitenkin jollain tavalla hankinnasta. Yleensä yritykset luokittelevat edunsaajat asiakkaiksi, jotka voivat tulevaisuudessa luoda merkittävää lisäarvoa yritykselle. Edunsaajien kanssa asioivien yritysten tavoitteena onkin säilyttää suhteet edunsaajiin ja kehittää niitä sopivan ajankohdan koittaessa. Maksaja (bill payer) Tällaisen asiakkaan vastuu on tavallisesti erilainen kuin asiakkaan, joka todellisuudessa käyttää tuotetta. Esimerkiksi tällainen tapaus on tavallista matkapuhelin operaattorien keskuudessa, jossa laskun maksamisesta on vastuussa eri henkilö kuin palvelujen käyttäjä. Tällöin asiakkuudessa halutaan informaatiota niin käyttäjästä kuin maksajasta. Toimeksiantaja (customer) Kun yritys määrittelee tämän asiakasryhmän, on tyypillistä määritellä asiakas yksilönä tai organisaationa, joka todellisuudessa omistaa tai omistaa ja käyttää tuotetta. Toimeksiantaja voi samanaikaisesti edustaa myös jotain toista asiakastyyppiä eli olla esimerkiksi tuotteen omistava työntekijä tai tuotetta käyttävä edunsaaja. Tällainen monitasoinen luokittelu on tarpeen, jotta osataan kerätä kaikki tarvittavat tiedot asiakkaasta. Laajemmin ymmärrettynä toimeksiantajaksi voidaan luokitella esimerkiksi varainhoitoneuvoja antava asiantuntija, joka suosittelee tietyn sijoitusyhtiön tuotteita. Vaikkei neuvonantaja osallistukaan millään tavoin hankintaprosessiin, on sijoitusyhtiön kannalta tärkeää kyetä kontrolloimaan suhdetta neuvonantajaan. Kilpailija (competitor) Eräissä tilanteissa myös kilpailija voi olla yrityksen asiakas. Tällainen tilanne syntyy muun muassa silloin, kun yritys hyödyntää kilpailijan infrastruktuuria toimittaessaan tuotettaan asiakkailleen. Esimerkiksi puhelinoperaattorit vuokraavat verkkokapasiteettia kilpailijoiltaan. Kilpailija nähdään asiakkaana myös silloin, kun yritys myy omien tuotteidensa rinnalla kilpailijan tuotteita. Tarjoamalla asiakkailleen kilpailijoidensa tuotteita yritys pyrkii säilyttämään ja kehittämään olemassa olevia asiakkuuksiaan. On nimittäin olemassa riski, että jos asiakas joutuu hankkimaan tietyn osakokonaisuuden yrityksen kilpailijalta, tilaa hän myös muut osakokonaisuudet samalta toimittajalta. Työntekijä (employee) Asiakastyyppinä työntekijä muistuttaa edustajaa. Yritykset luokittelevat työntekijänsä asiakkaikseen muun muassa siksi, että usein työntekijöillä on mahdollisuus hankkia yrityksen tuotteita työntekijäalennuksella. Yrityksen kannalta on hyödyllistä tietää, miten kannattavaa tällainen toiminta on ja minkä tyyppiset henkilöt näitä etuja hyödyntävät. Keräämällä palautetta työntekijöiltään yritys saa tietoa, jota voidaan hyödyntää kehitys-, myynti- ja markkinointitoiminnoissa. Yrityksen kyky kehittää työntekijöiden ja asiakkaiden välistä vuorovaikusta on avainasemassa asiakkuuksien ja asiakastyytyväisyyden luomisessa. Takaaja (guarantor) Takaaja on yksilö tai organisaatio, joka antaa takuun luoton takaisinmaksusta. Tämä ryhmä luokitellaan asiakkaaksi riskien hallintasyistä. Myöntäessään luottoa luotonantaja kerää tietoja takaajasta. Näiden tietojen avulla voidaan analysoida, onko takaaja mahdollisesti potentiaalinen asiakas yritykselle tulevaisuudessa. Selvittämällä takaajan taustatiedot pyritään varmistamaan takaajan maksukyky tilanteessa, jossa luotonottaja ei kykene selviytymään velvoitteistaan. Heillä on siten tärkeää tietoa asiakkaan taloudellisesta asemasta. Kotitalous (household) Taloudet koostuvat ryhmästä yksilöitä tai ryhmästä organisaation sisäisiä asiakkaita. Talouden sisällä päätökset tehdään ryhmänä, joten yrityksen kannalta on olennaisempaa tunnistaa jäsenten muodostama kokonaisuus kuin yksittäiset jäsenet. Tätä kokonaisuutta pidetään todellisuudessa yksittäisenä asiakkaana. Tätä asiakaskokonaisuutta voidaan myös kutsua taloudellisen päätöksenteon yksiköksi, jossa jokainen antaa oman vaikutuksena päätökseen. 10

Usein asiakas muodostuu ryhmästä, jossa eri henkilöillä on erilaiset roolit ja mahdollisuudet vaikuttaa hankkeen kulkuun. Yleensä kaikkia niitä tahoja, jotka ovat palvelun kohteina, hyödynsaajina, rahoittajina tai maksajina kannattaa pitää organisaation asiakkaina 28. Kullakin voi kuitenkin olla erilaiset odotukset projektin suhteen ja ne on pystyttävä tyydyttämään. Lisäksi asiakkaana kannattaa pitää organisaation ostokeskusta, joka koostuu organisaation päätöksentekoon vaikuttavista tahoista 29. 2.1.3 Asiakkuus ja arvoajattelu Yrityksen hyvä kannattavuus on seuraus asiakkaiden ja työntekijöiden odotuksien täyttymisestä, vaikka yrityksen menestymistä on perinteisesti mitattu omistajakriteereillä eli kannattavuudella ja tehokkuudella 30. Asiakkuusajattelussa ei kuitenkaan riitä, että yritys tyydyttää asiakkaan odotukset ja että asiakas on tyytyväinen. Yritys voi rakentaa asiakkuuden lujuutta, vain jos se kantaa vastuuta asiakkuuden kehittämisestä ja tarjoaa asiakkaalle uusia mahdollisuuksia tuottaa itselleen arvoa. 31 Arvon ymmärtämisessä lähtökohtana on havainto, että asiakkaat kokevat arvon sisäisissä prosesseissaan ja toimittajan tai palveluntarjoajan kanssa käymässään vuorovaikutuksessa kuluttaessaan tai käyttäessään palveluja, tuotteita, tietoja, henkilökohtaisia kontakteja, normalisointia ja muita pitkäaikaisten suhteiden elementtejä. 32 Arvon tuottaminen edellyttää, että toimittajan ja asiakkaan prosessit sopivat yhteen. Lisäksi on varmistettava, että asiakas pystyy hyödyntämään kaikkia toimittajan resursseja. Yritys, joka kykenee jatkuvasti arvioimaan ja määrittämään prosessejaan uudestaan voidakseen tarjota asiakkaalleen uusia mahdollisuuksia arvon tuottamiseen, vahvistaa omaa kilpailuetua. 33 Siten ydinosaaminen tietyllä alueella ei takaa menestystä ellei yrityksellä ole samaan aikaan kyvykkyyttä käytännössä muuttaa osaamisensa ydinprosessien kautta asiakkaalle koituvaksi arvoksi 34. Tuotettavaa arvoa on kahdenlaista: välitön arvo määräytyy niiden tuotteiden ja lupausten mukaan, joita asiakas saa vastineeksi omista korvauksistaan ja lupauksistaan. Välillinen arvo koostuu pääosin yhteisestä oppimisesta ja kehittymisestä sekä tunnearvoista, kuten luotettavan toimittajan valinnan aiheuttamasta turvallisuudesta. 35 Arvon rinnalla käytetään lisäksi käsitettä lisäarvo. Lisäarvo on hyöty, joka tuotteeseen syntyy prosessin tuloksena ja josta asiakas on valmis maksamaan. Prosessien tavoitteena on tuottaa lisäarvoa asiakkaille parempien tavaroiden ja palveluiden muodossa. Jokaisella prosessilla on asiakkaita toisin sanoen niillä on määritetty tuote ja näille vastaanottaja 36. Kun prosessissa syntyy lisäarvoa, on asiakas valmis maksamaan prosessin lopputuotteesta tuotteen aikaansaamisen kustannuksia korkeamman hinnan 37. Arvon muodostuminen käsittää kaikki arvontuotantoprosessin toiminnot, jotka luovat asiakastyytyväisyyttä ja sitä kautta luovat pitkäkestoisen asiakassuhteen ja kilpailuetua muihin markkinoilla toimijoihin nähden. Yrityksen erilaiset toiminnot kuten materiaalin toimitukset, informaatiovirrat sekä ulkoisten ja sisäisten organisaatioiden väliset asiakasrajapinnat tulee yhdistää yhdeksi kokonaisuudeksi niin, että voidaan saavuttaa loppuasiakkaan ja eri sidosryhmien odotukset koko arvontuotantoprosessin aikana. 38 Arvoa tuotetaan siten varsin monimutkaisessa ja 28 Sipilä, J. (1996). Asiantuntijapalveluiden markkinointi. s. 226-227 29 Ks. Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla. s. 26-27. 30 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 72-73. 31 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla., s. 19. 32 Grönroos, C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 196, 198. 33 Storbacka, K. et al. (1999). Asiakkuuden arvon lähteillä. s. 25. 34 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 23. 35 Storbacka, K. et al. (1999). Asiakkuuden arvon lähteillä. s. 25. 36 Laamanen, K. et al. (1998). Prosessijohtamisen käsitteet. s. 23, 45. 37 Kvist, H-H. et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s. 12. 38 Walters, D. & Lancaster, G. (1999). Value and information concepts and issues for management. s. 643-656. 11

vuorovaikutteisessa prosessissa, johon osallistuu monia toimijoita 39, 40. Arvoketjun rakentaminen aloitetaan asiakkaan tarpeesta tai vielä korkeammasta tavoitteesta: asiakkaan odotusten ja tarpeiden ylittämisestä 41. Asiakkaalle aikaansaatava arvo onkin yrityksen toimintaa ohjaava lähtökohta 42. Payne, A. et al. (2000) ovat esittäneet palvelun arvoketjumallin (service-profit chain model), jossa esitetään palveluketjun osapuolten tyytyväisyyden vaikutusta yrityksen tuottavuuteen (kuva 3). Mallin mukaan palveluyrityksen kannattavuus on seuraus asiakasuskollisuudesta. Asiakasuskollisuus on puolestaan seuraus asiakastyytyväisyydestä, joka muodostuu ulkoisen asiakkaan odotusten ja tarpeiden täyttymisestä. Ulkoisen asiakkaan odotusten ja tarpeiden täyttyminen on riippuvainen yrityksen tuottaman palvelun kokonaissisällöstä eli asiakkaalle tuotetusta arvosta. Arvoa luodaan työntekijöiden tyytyväisyydellä, lojaalisuudella ja tuottavuudella, jolloin työntekijöiden tyytyväisyys näkyy laadukkaana palveluna. Työntekijöiden tyytyväisyyteen taas vaikuttavat työympäristö, työn suunnittelu, kouluttaminen, palkitseminen sekä yrityksen sisäiset toimintatavat. 43 Työntekijöiden motivointi lisää siten kestävän asiakassuhteen rakentamista 44. SISÄINEN ASIAKKUUS PALVELUN SISÄLTÖ ULKOINEN ASIAKKUUS TYÖN- TEKIJÖIDEN PYSYMINEN VOITTO- JEN KASVU SISÄINEN PALVELUN LAATU TYÖN- TEKIJÖIDEN TYYTYVÄISYYS ULKOISEN PALVELUN ARVO ASIAKAS- TYYTY- VÄISYYS ASIAKAS- USKOLLI- SUUS TYÖN- TEKIJÖIDEN TUOTTAVUUS KAN- NATTA- VUUS - työympäristö - työn suunnittelu - työntekijöiden kouluttaminen - työntekijöiden palkitseminen - yrityksen sisäiset toimintatavat - palvelun kokonaissisältö: tulos asiakkaalle - ulkoisen asiakkaan odotusten ja tarpeiden täyttyminen - asiakassuhteen jatkuminen - jatkuva liiketoiminta Kuva 3. Palvelun arvoketjumalli (Vrt. lähteet: Heskett et al. 1997, Payne, A. et al. 2000). Laatukirjallisuudessa palvelun tarvitsijat jaetaan tavallisesti kahteen ryhmään 45 : sisäisiin ja ulkoisiin asiakkuuksiin. Ulkoiset asiakkuudet ovat yritykselle toiminnan edellytys. Sisäisiä asiakkuuksia ovat kaikki yhteistyöyritykset, tavarantoimittajat ja oma henkilöstö. Palvelun tarvitsijoina sisäiset asiakkuudet ovat erittäin tärkeitä, sillä jos yrityksen sisäinen palvelu ei toimi, niin ei ole myöskään pohjaa ulkoiselle palvelulle. Ilman asiakkuuksia ei taas ole kannattavaa yritystoimintaa. 46 39 Storbacka, K. et al. (2001). RED Tee asiakkuudesta kokemus! s. 309. 40 Dumond, E. (1996). Applying value-based management to procurement. s. 7. 41 Haapanen, M. et al. (1999). Jakelu 2020 Asiakkaan läpimurto. s. 17. 42 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 215. 43 Payne, A. (2000). Integrating employee, customer and shareholder value though an enterprise performance model: an opportunity for financial service. s. 258-273. 44 Beckett-Camarata, E. et al. (1998). Integrating internal and external customer relationship through relationship management: A strategic response to a changing global environment. s. 75. 45 Ks. Kvist, H-H. et al. (1995). Gummesson, E. (1998). Grönroos, C. (1994). Silen, T. (1998). Hannus, J. (1994). 46 Vrt. Vuorela, K.P.J. (1997). Palvelun kehittäminen rakennusyrityksessä. s. 34. 12

2.1.4 Asiakkuus ja jatkuva parantaminen Yrityksen toiminnan lähtökohtana on asiakkaiden, omistajien ja työntekijöiden (johdon ja muun henkilöstön) näkemys yrityksen olemassaolon perusteista ja strategisista tavoitteista. Kukin sidosryhmä asettaa omat odotuksensa ja vaatimuksensa yritykselle (kuva 4). Asiakkaille avainasemassa ovat korkealaatuiset ja kustannustehokkaat tuotteet ja palvelut, omistajat odottavat hyvää tuottoa yritykseen sijoitetulle pääomalle, työntekijöille tärkeää on taatun toimeentulon ohella mahdollisuus lisätä omaa osaamistaan. 47 Ammattitaitoinen työ, joka täyttää sopimukset ja henkiset lupaukset on keskeinen asiakassuhteen säilyttäjä. Jatkuva yksilöiden ja organisaation oppiminen ja osaamisen kehittäminen luo pohjaa sille, että pystytään jatkuvasti vastaamaan asiakkaiden odotuksiin. 48 STRATEGISET TAVOITTEET asiakas omistaja TYYTYVÄISYYS työntekijät Kuva 4. Yrityksen tavoitteiden asettamat sidosryhmät: omistajat, asiakkaat ja henkilökunta (Lähde: Hannus, J. 1994, s. 71-72). Asiakkuuteen liittyy olennaisesti oppiminen 49. Asiakassuhde vaatii osapuolilta toiminnallista joustavuutta ja uusien organisointi ja liiketoimintatapojen jatkuvaa kehittämistä 50. Jatkuva parantaminen vaatii yritykseltä asiakkaan kuuntelemista ja asiakkaalta oppimista paremman kilpailuedun saavuttamiseksi 51. Oppiva asiakkuus edellyttää asiakkuuden johtamista ja tämä taas osaltaan edellyttää uutta organisatorista ajattelua. Oppimiseen liittyy yrityksen organisointi, tiedonhallinta organisaatiossa sekä kyky visioida ja innostaa. 52 Osaaminen vanhenee nopeammin kuin asiakkuudet, mutta sen sijaan asiakassuhteissa tapahtuvat muutoksen ovat hitaita 53. Organisatorisen ajattelun kaksi peruskysymystä ovatkin 54 : Asiakasrajapinnan organisointi eli miten luodaan edellytykset sille, että asiakasrajapinnassa toimivat henkilöt ja prosessit pystyvät tuottamaan asiakkaille suunniteltuja kohtaamisia ja toimintoja. Koordinointikysymykset eli miten koordinoidaan yrityksessä tapahtuva asiakkuuksien syntyminen ja jalostaminen. Asiakasrajapinnassa toimivien henkilöiden kohtaamiset ja prosessit voidaan hahmottamaa käyttäen apuna prosessikaavioita. Prosessikaavio esittää prosessin vaiheet ja toiminnot, tietovirrat sekä siihen osallistuvat henkilöt tai funktiot piirroksena 55, 56. Vuokaavio on perinteinen tapa kuvata prosesseja. Erilaisia kuvaustapoja löytyy laatujohtamisen ja prosesseja käsittelevästä kirjallisuudesta 57. 47 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 71. 48 Sipilä, J. (1999). Asiantuntijapalvelujen markkinointi. s. 301. 49 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 79. 50 Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management, s. 66. 51 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 60-61. 52 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 139. 53 Mehto J-M. (2001). Relationship driven strategy. Now. 54 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 139. 55 Laamanen, K. et al. (1998). Prosessijohtamisen käsitteet. s. 35. 56 Lecklin, O. (1997). Laatu yrityksen menestystekijänä. s. 150. 57 Ks. Kvist, H-H. et al. (1995). Blåfield, H. (1996). 13

Tiimiorganisointi sekä vapaamuotoisten henkilöverkostojen kehittäminen ovat keskeisiä välineitä organisaatiooppimisessa. Suurten yritysten eräs ongelma on organisaation eri osiin kertyvän osaamisen hyväksikäyttö koko yrityksen kannalta mahdollisimman tehokkaasti. Tämä korostuu, kun yritys koostuu hyvin itsenäisesti toimivista yksiköistä. Ongelman vähentämiseksi monet yritykset edistävät avainhenkilöiden verkostojen kehittämistä. Yli yksikkörajojen toimivien tiimien ja verkostojen avulla voidaan vähentää tätä ongelmaa. Tiimeihin ja verkostoihin voi kuulua organisaation ulkopuolisia henkilöitä esimerkiksi asiakkaiden edustajia, toimittajien edustajia, muiden yritysten henkilöitä ja konsultteja. 58 Asiakkuus on prosessi. Näin ollen asiakkuus on dynaaminen ja jatkuvasti kehittyvä. Kehittymisen hallinta edellyttää molemminpuolista oppimista eli myös asiakkaan on opittava ja kehitettävä omia hankintaprosessejaan. Tämä edellyttää pitkäaikaista hankintayhteistyötä. Oppimisen tavoitteena tulee olla parempien asiakkuusstrategioiden kautta saavutettu asiakkuuksien arvonnousu. Yritys oppii paremmin ymmärtämään asiakkaan arvontuotantoprosessia ja pystyy näin muuttamaan asiakkuusstrategiaansa: asiakkuus tehostuu, kustannukset pienenevät ja asiakkuuden lujuus vahvistuu. 59 Jatkuvassa asiakkuudessa asiakkaan tyytyväisyys on siten ansaittava joka kerta uudelleen 60. 2.1.5 Asiakastyytyväisyyden luominen Asiakastyytyväisyys on eräs keskeisimmistä mittareista yrityksen menestymisen takana. Asiakkaan tyytyväisyys ja luottamus toimittajaan ovat edellytyksiä, jos halutaan rakentaa molempia osapuolia tyydyttäviä ja pitkäaikaisia asiakassuhteita. Asiakastyytyväisyys vaikuttaa merkittävästi sekä yrityksen asiakasuskollisuuteen että viime kädessä myös yrityksen liiketaloudelliseen menestykseen. Yritykset mittaavat palvelun laatua ja asiakastyytyväisyyttä, koska ne uskovat näiden mittareiden olevan muiden kriittisten mittareiden kuten esimerkiksi asiakasuskollisuuden, kannattavuuden, markkinaosuuden ja kasvun indikaattoreita. 61 Asiakastyytyväisyys on sekä väline että päämäärä tavoiteltaessa asiakassuhteen syventämistä 62, sillä asiakkaan tyytyväisyys ei ole mikään pysyvä olotila, vaan tunteet vaihtelevat aina tilanteen mukaan 63. Erityisesti projektitoiminnassa henkilöt ja toimintatavat voivat vaihdella paljonkin projektista toiseen sekä projektin aikana, ja sitä kautta myös asiakkaan mielikuva yrityksestä voi vaihdella paljonkin hankkeesta toiseen. Asiakastyytyväisyys onkin lunastettava jatkuvasti uudelleen päivittäisissä kontakteissa asiakkaan kanssa 64. Tiukassa kilpailutilanteessa asiakastyytyväisyys on koetuksella jokaisella asiakaskohtaamisella 65. Se mikä saa yhden asiakkaan tyytyväiseksi ei välttämättä saa toista asiakasta tyytyväiseksi, sillä jokaisella asiakkaalla on erilaiset ennakko-odotukset palvelutapahtumaa kohtaan. Ennakko-odotukset perustuvat asiakkaan aikaisempiin kokemuksiin tai keskinäiseen luottamukseen sekä lupauksiin, joita yritys on antanut. 66 Barnes, J. (2001) on esittänyt viisi asiakastyytyväisyyden tasoa, joiden kautta yritys voi vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen (kuva 5.). Jokaisella tasolla asiakastyytyväisyyteen vaikuttavat erilaiset tekijät. Ylempiä tasoja kohti mentäessä henkilökohtaisen kanssakäymisen merkitys palvelutapahtumassa kasvaa. Alemman asiakastyytyväisyystason saavuttaminen ei takaa tyytyväisyyttä ylimmillä tasoilla. 58 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 330-331. 59 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 138. 60 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 141. 61 Grönlund, M. et al. (2000). Asiakastyytyväisyyden osatekijät ja edellytykset. s. 11. 62 Rope, T. et al. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. s. 136. 63 Leminaho, M. (1999). Best years of our lives - Satisfaction in long-term industrial relationships. s. 4-6. 64 Vuorela, K.P.J. (1997). Palvelun kehittäminen rakennusyrityksessä. s. 30. 65 Storbacka, K. et al. (1998). Asiakkuuden ehdoilla johdatus uuteen asiakkuusajatteluun. s.16. 14

TASO 5. Emotionaaliset tekijät TASO 4. TASO 3. TASO 2. TASO 1. Vuorovaikutus Tekninen suoritus Tukipalvelut Ydintuote Kuva 5. Asiakastyytyväisyyden viisi ohjaavaa tasoa (Lähde: Barnes, J. 2001, s. 73). Taso 1: Ydintuote tai -palvelu - Tuote on mitä tahansa, mitä voi tarjota markkinoilla huomion saamiseksi, hankittavaksi, käytettäväksi tai kulutettavaksi tavalla, joka tyydyttää asiakkaiden tarpeita ja täyttää heidän mielihalujaan. Tuotteet voivat myös olla palveluja. 67 Ydinpalvelu tai -tuote on markkinoilla olon syy eli se mitä asiakas varsinaisesti haluaa esimerkiksi lentoyhtiön tarjoama lento 68. Ydintuotteen ominaisuudet erottavat kuitenkin yrityksen muista korvaavista tuotteista esimerkiksi erilaisista kuljetusmuodoista (lento- tai junakuljetus). Ydintuote tai -palvelu ei kuitenkaan takaa asiakastyytyväisyyttä itsessään, sillä markkinoilla on tavallisesti tarjolla kilpailijoilta samanlaisia ydintuotteita tai -palveluja. Tällöin asiakas ei pysty erottelemaan tai tekemään ostopäätöstä pelkän ydinolemuksen perusteella, vaan palvelun tarjoajan on pystyttävä tarjoamaan sellaisia tukipalveluja, jotka tuottavat lisäarvoa asiakkaalle kilpailijoihin nähden. 69 Taso 2: Tukipalvelut Tukipalvelut ovat lisäpalveluja, joita pidetään usein niinä palvelupaketin osina, ja jotka yksilöivät tuotteen tai palvelun ja tekevät siitä kilpailukykyisen. Tukipalvelut eivät helpota ydinpalvelun tai - tuotteen kulutusta tai käyttöä, vaan niitä käytetään arvon lisäämiseksi tai palvelun erilaistamiseksi kilpailijoiden tarjonnasta. 70 Tukipalveluilla voidaan siten vaikuttaa yrityksen asiakkaalle tarjoamaan kokonaisarvoon 71. Esimerkiksi tukipalveluna voidaan pitää ruokailun järjestämistä lyhyilläkin lennoilla, jolloin ruokailupalvelu tuo lisäarvoa ydinpalveluun tai -tuotteeseen. Tukipalvelut erottavat siten lentoyhtiön toisista samaa ydintuotetta tai -palvelua tarjoavista. Taso 3: Tekninen suoritus Tekninen suoritus liittyy siihen, mitä palvelun tuottaja on luvannut ja kuinka se pystyy pitämään lupauksensa. Esimerkiksi lentoyhtiöt tekevät parhaansa, että lennot ovat sovitunmukaisesti aikataulussa, sillä matkustajat eivät pidä myöhästymisestä. Tekninen suoritus on siten erittäin tärkeä osatekijä asiakassuhteen säilymisen ja tyytyväisyyden kannalta. 72 Tuotteen tekninen ratkaistu muodostaa osan asiakkaan mieltämästä teknisestä kokonaislaadusta. Tekniseen suoritukseen liittyy myös olennaisesti Grönroosin laadun ulottuvuudet: tekninen laatu, se mitä asiakas saa ja toiminnallinen laatu, se miten asiakas saa palvelun. Toiminnallista laatua ei kuitenkaan voida arvioida yhtä objektiivisesti kuin teknistä laatua. 73 Taso 4: Vuorovaikutus Vuorovaikutuksessa ollaan asiakkaan kanssa yhteydessä henkilökohtaisella tasolla. Vuorovaikutus voi tapahtua joko kasvotusten tai teknistä järjestelmää hyväksikäyttäen. Vuorovaikutuksen aikana voidaan vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen eli siihen miten palvelemme ja kohtelemme asiakasta henkilökohtaisessa 66 Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 65-67. 67 Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 402. 68 Ks. Grönroos, C. (2001), s. 227. Sipilä, J. (1996), s. 103. Kotler, P. (1990), s. 403. 69 Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 68. 70 Grönroos, C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 227-228. 71 Ks. Porter, M. (1985). Kilpailuetu Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään. s. 496. 72 Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 68-69. 73 Grönroos, C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 101-102. 15

kohtaamisessa. 74 Esimerkiksi kuinka lentoyhtiön henkilökunta kohtelee asiakasta palvelutapahtuman aikana. Tähän liittyy siten myös Grönroosin toiminnallisen laadun ulottuvuus ja Gummessonin suhteen laatu käsite 75 sekä Järvelinin (2001) suhteen laadun arviointiprosessi yritysten välisissä suhteissa 76. Ihmiset voivat vaikuttaa suhteen laatuun, eivät yritykset. Suhteen laatuun vaikuttavat ratkaisevasti inhimilliset tekijät eli asiakaskeskeiset, palvelualttiit, empaattiset ja osaavat työntekijät. 77, 78 Vuorovaikutussuhteessa korostuvat siten henkilötekijät 79. Tähän liittyy myös käsitys tavasta, jolla yrityksen johto kohtelee henkilöstöä määrää täysin sen miten henkilöstö kohtelee ulkoisia asiakkaita. 80 Taso 5: Emotionaaliset tekijät Emotionaaliset tekijät ovat vuorovaikutuksen aikana syntyviä tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa asiakkaan tunteisiin joko positiivisesti tai negatiivisesti. Olennaista on tietää, mitä asiakas tuntee mielessään ja kuinka yritys voi vaikuttaa asiakkaan mielihaluihin. 81 Suhteissa on siten mukana sosiaalinen näkökulma. Suhteista voi syntyä ystävyyssuhteita, jolloin asiakkaat pitävät tunnetasolla yrityksestä ja nauttivat yhteistyöstä. 82 Tunteiden ja mielihalujen kautta sosiaaliset sidokset kehittyvät emotionaaliselle tasolle, jolloin asiakassuhde kehittyy kestävämmäksi ja antaa suojaa epäonnistumistilanteiden varalle 83. Sosiaaliset sidokset tukevat luottamusta ja auttavat säilyttämään sitoutuneisuuden suhteeseen 84. Emotionaaliset tekijät liittyvät siten läheisesti henkilökohtaisiin etuihin 85. Yrityksen näkökulmasta asiakashallinnan strategia työn haasteena on se, että viime kädessä asiakaskokemus riippuu henkilökohtaisessa palvelussa siitä, miten hyvin asiakasrajapinnassa toimiva henkilöstö on sisäistänyt asiakaslähtöisyyden ja miten motivoitunutta henkilöstö on näkemään vaivaa hyvän asiakaskokemuksen tuottamiseksi. Onnistuminen edellyttää oikeanlaista yrityskulttuuria ja henkilöstön sitoutumista yhteisiin arvoihin. 86 74 Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 70-72. 75 Ks. Grönroos, C. (2001), s. 101. ja Gummesson, E. (1998), s. 34. 76 Järvelin, A-M. (2001). Evaluation of Relationship Quality in Business Relationship. s. 15-17. 77 Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 393-394. 78 Grönroos C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 111. 79 Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset telakkatoimittajan näkökulmasta. s. 119. 80 Ks. Barnes, J. (2001). s. 72 ja Hannus, J. (1994). s. 72-73. 81 Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 73. 82 Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 15. 83 Sharma, N. & Patterson, P. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer, professional services. s. 158. 84 Bove, L. et al. (2001). Customer relationship with service personnel: do we measure closeness, quality or strength? s. 191. 85 Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 8. 86 Pollari, M-L. et al. (2001). Hypestä hämmennykseen voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? s. 176. 16

2.2 ASIAKASSUHDE 2.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat Asiakassuhteen kehittäminen edellyttää asiakkaan tuntemista ja tajuamista, jotta asiakkaan todelliset tarpeet ymmärretään ja ne pystytään täyttämään. Asiakassuhteen kehittäminen vaatii asiakkaasta runsaasti tietoa. 87 Asiakas on osaamisen lähde. Asiakassuhteesta saatuja oppeja voidaan hyödyntää muiden asiakassuhteiden luomisessa. Asiakkaita arvioitaessa onkin otettava huomioon asiakkuuden kautta syntyvä osaaminen. Tämä johtaa siihen, että asiakkuusajattelussa asiakkuutta pidetään resurssina, jota ei kannata menettää, vaan jota on kehitettävä ja jalostettava niin pitkälle kuin mahdollista. 88 Hannus, J. et al. (1999) ovat esittäneet seuraavat lähtökohdat yksilöllisten ja oppivien asiakassuhteiden luomiseksi 89 : Asiakas ja yritys yhdessä selvittävät asiakkaan tilanteen ja tarpeet sekä määrittävät yksilöllisen ratkaisun asiakkaan tarpeisiin. Yritys muistaa asiakaskohtaisen ratkaisun. Olennainen osa oppivaa asiakassuhdetta on tietokanta, jonne taltioidaan asiakkaan profiilia ja tarpeita kuvaavat tiedot sekä kaikki tiedot asiakastapahtumista. Yritys hyödyntää tätä tietoa asiakkaan yksilöllisessä palvelemisessa. Kantava voima on jatkuva kaksisuuntainen vuorovaikutus asiakkaan ja yrityksen välillä. Jokaisen asiakaskontaktin kautta yritys oppii tuntemaan asiakkaansa entistä paremmin. Peppers, D. & Rogers, M. (2001) ovat esittäneet neljävaiheisen prosessin paremman asiakassuhteen luomiseksi ja kehittämiseksi. Prosessiin sisältyvät seuraavat vaiheet: asiakkaiden tunnistaminen, asiakkaiden erotteleminen, vuorovaikutus ja asiakastarpeiden räätälöinti. 1. Asiakkaiden tunnistaminen - Asiakassuhteen luominen edellyttää asiakkaan tunnistamista. Yrityksen tulee ensiksi tietää kuka asiakas on. Asiakkaiden tunnistaminen on välttämätöntä, jotta osataan suunnata tiedotus oikeille kohderyhmille ja voidaan tunnistaa millaista tietoa halutaan saada oikeista henkilöistä tai organisaatioista yrityksen toiminnan kehittämiseksi. 90 Yritysmarkkinoilla (Business to business) asiakkaan tunnistamisen tekee hankalaksi yrityksen päätöksentekoprosessi, sillä yrityksen ostopäätökseen vaikuttavat tavallisesti useat henkilöt. On tunnistettava kuinka nämä henkilöt vaikuttavat yrityksen ostopäätökseen ja minkä informaation pohjalta he tekevät ostopäätöksensä. 91 Kilpailuetua syntyy, kun pystytään jaottelemaan ja hallitsemaan eri tyyppisiä asiakkaita ja eri ostopäätösyksiköitä heidän tarpeidensa mukaisesti tukemalla samalla omalla toiminnallaan asiakkaan tekemää valintaa 92. Asiakkaan tunnistaminen tulee myös olennaiseksi silloin, kun halutaan tietää kuinka hoidetaan asiakkaan kanssa tapahtuva vuorovaikutussuhde 93. Ojasalo, J. (2001) painottaa avain asiakkaiden (key accounts) tunnistamisessa seuraavia kysymyksiä 94, 95 : Ketkä nykyiset asiakkaat tai potentiaaliset asiakkaat ovat strategisesti tärkeitä nyt ja tulevaisuudessa? Mitkä tekijät tekevät asiakkaista strategisesti tärkeitä? 2. Asiakkaiden erotteleminen - Asiakkaiden tunnistamisen jälkeen täytyy määritellä asiakkaiden tarpeet. Yrityksen liiketoiminnan kannalta tavallinen ongelma syntyy, kun asiakas jää etäiseksi yritykselle, jolloin ei 87 Pollari, M-L. et al. (2001). Hypestä hämmennykseen voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? s. 169. 88 Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, s. 27. 89 Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 103-104. 90 Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 4. 91 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 47-48. 92 Turnbull, P. et al. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets: an evolving perspective. s. 57. 93 Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 4. 94 Ojasalo, J. (2001). Key account management at company and individual levels in business-to-business relationship. s. 201. 17

tunneta tarkkaan mitkä ovat asiakkaan tarpeet 96. Yrityksen täytyy tietää mitä asiakas haluaa ja kuinka mitataan onko asiakas saanut mitä on halunnut 97. Ei ole olemassa samanlaisia asiakkaita. Asiakkaiden tarpeet poikkeavat toisistaan ja toisaalta osa asiakkaista on yrityksen näkökulmasta arvokkaampia kuin toiset. Osa asiakaskannasta voi olla siten kannattamattomia, joita voidaan arvioida erilaisilla kannattavuusanalyyseillä. Tunnistamalla asiakkaidensa tarpeet ja arvot yritys kykenee jaottelemaan asiakkaansa. Jaottelun perusteella räätälöidään toimintamallit kunkin asiakkuuden hoitamiseksi. 98, 99, 100 Asiakkaiden erottelemiseen voidaan sisältää myös asiakkaiden analysointi. Analysointi pitää sisällään muun muassa seuraavia toimintoja: asiakkaiden perusominaisuuksien tunnistamisen, suhteen historian analysoinnin, osapuolten sitoutuneisuuden arvioinnin, osapuolten tavoitteiden yhdenmukaisuuden analysoinnin sekä vaihtamiskustannusten arvioinnin, jotka aiheutuvat vaihtoehtoisen kumppanin löytämisestä. 101, 102, 103 3. Vuorovaikutus - Vuorovaikutus on asiakassuhteen perusta. Asiakassuhteet edellyttävät sekä yksisuuntaista että kaksisuuntaista tehokasta viestintää. Viestintä yhdistää suhteen osapuolet toisiinsa 104. Viestinnän päätehtäviä ovat vuorovaikutus ja tiedonvälitys. Suhteen kehittymisen myötä vuorovaikutustavat hioutuvat osapuolten välillä ja yhteistyö saa uusia muotoja. 105 Viestinnän onnistuminen vaatii onnistumista sekä sisäisessä että ulkoisessa viestinnässä 106. Lisäksi vuorovaikutuksen onnistumiseen vaikuttavat jokaisen henkilökohtainen vuorovaikutustaito, joka voi olla merkittävä kilpailuetu asiakassuhteen luomisessa 107. Viestinnän tavoitteena on muun muassa luoda asiakkaalle mielikuva houkuttelevammasta tuotteesta ja sitä kautta vahvistaa suhdetta. 4. Asiakastarpeiden räätälöinti - Pysyvän asiakassuhteen luominen edellyttää, että yritys pystyy vastaamaan asiakkaan tarpeisiin ja kohtelemaan asiakkaita heidän yksilöllisten tarpeiden mukaisesti. Usein tarvitaan räätälöity tuote tai -palvelu, joka on tehty asiakkaan toiveiden mukaan. Kyky kuunnella ja oppia jatkuvasti asiakkaalta, luo edellytykset pitkäaikaiseen asiakassuhteen luomiselle ja samalla mahdollistaa, ettei asiakkaat hanki tuotetta tai palvelua kilpailijalta, jolla ei ole yhtä syvällistä tuntemusta asiakkaasta. 108 Asiakkaat eivät kuitenkaan aina tiedä mitä he haluavat palvelun tuottajalta, jolloin asiakastarpeiden räätälöinti on hankalaa asiakkaan epäselvien odotusten vuoksi. Tällöin on kyettävä asiakkaan kanssa yhdessä löytämään ratkaisut ongelmiin ja löytämään asiakkaan epäselvät odotukset. 109 2.2.2 Asiakassuhteet yritys- ja kuluttajamarkkinoilla Asiakassuhteen tavoitteena on luoda kummallekin osapuolelle kannattava pitkäjänteinen suhde, jota ylläpidetään ja kehitetään asiakkuuden aikana. Kuluttajamarkkinoilla (business to customer) tätä periaatetta kutsutaan usein oppivaksi asiakassuhteeksi ja yritysliiketoiminnassa (business to business) vastaavasti asiakasyhteistyöksi 95 Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 4. 96 Ks. Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 39 97 DON. (2000). The process improvement notebook. s. 31. 98 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 51. 99 Storbacka, K. et al. (2000). Arvoa strategisista asiakkuuksista. s. 43-44. 100 Blois, K. (1999). Relationships in business-to-business marketing how is their value assessed? s. 91-92, 95. 101 Ojasalo, J. (2001). Key account management at company and individual levels in business-to-business relationship. s. 203. 102 Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 5. 103 Peppers, D. & Rogers, M. (1995). A new marketing paradigm: share of customer, not market share. s. 49. 104 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 12. 105 Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s. 11 106 Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b urakoinnissa. s. 23. 107 Turnbull, P. et al. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets: an evolving perspective. s. 57. 108 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 60-61. 109 Ojasalo, J. (2001). Managing customer expectations in professional services. s. 202-204. 18

(partnership). Asiakkuuden hallinnan haasteet painottuvat eri tavoin riippuen siitä, toimiiko yritys kuluttajamarkkinoilla vai yritysmarkkinoilla 110. Yritysmarkkinoita yhdistää se, että ostajana toimii yritys tai muu organisaatio. Sen sijaan kuluttajamarkkinoilta ostettava tuote ostetaan tavallisesti henkilökohtaiseen tarpeeseen. 111 Yritys- ja kuluttaja-asiakassuhteiden välillä on useita eroja. Peppers, D. & Rogers, M. (2001) ovat esittäneet muutaman huomattavan eron yritys- ja kuluttajamarkkinoiden välillä, jotka tekevät erityisesti yritysasiakassuhteiden kehittämisen haasteelliseksi. Kuluttaja-asiakassuhteissa (business to customer relationship) tuote myydään kuluttajalle, joka toimii itsenäisenä päätöksentekoyksikkönä. Yritys-asiakassuhteissa (business to business relationship) tuotteen ostopäätökseen vaikuttaa tavallisesti monet henkilöt organisaation sisällä, jolloin asiakassuhteita voi olla monella tasolla. Yrityksille tuotteitaan myyvän toimittajan onkin luotava suhteet asiakasyrityksen lisäksi asiakasyrityksen liiketoimintayksiköihin ja työntekijöihin, joilla voi olla vaikutusta yrityksen päätöksentekoon tai jotka tekevät ostopäätöksen. Toimittajan on tunnistettava, miten asiakkaan organisaatio rakentuu ja mitkä toimenpiteet vahvistavat sen tuotteiden asemaa yrityksessä. 112 Asiakkaiden määrä kuluttajamarkkinoilla on huomattavasti suurempi kuin yritysmarkkinoilla. Tämä mahdollistaa muun muassa asiakaskantojen tilastollisen analysoinnin. Yritysmarkkinoilla jokainen asiakas on sen sijaan yleensä arvioitava yksilöllisesti. Asiakkaiden suuresta määrästä johtuen kuluttajamarkkinoiden ensisijaisena tavoitteena on myydä tietylle asiakkaalle paljon tuotteita ja palveluita pitkän ajan kuluessa 113, 114. Yritysmarkkinoilla asiakasketjun hallinta monimutkaistuu. Yrityksille myytävät tuotteet ovat yleensä monimutkaisempia kuin kuluttajille myytävät tuotteet 115. Tarvitaan usein räätälöity tuote eli tuote, jossa osa on vakioitu ja osa on tehty asiakkaan tilanteen mukaisesti 116. Mitä monimutkaisemmasta tuotteesta on kyse, sitä merkittävämpi osa asiakkaalle syntyvästä lisäarvosta yleensä tuotetaan tuottajan ja loppukäyttäjän välisen tarjontaketjun eri vaiheissa 117. Tällöin on tärkeää asiakkaan liiketoiminnan syvällinen ymmärtäminen ja mukaan meno asiakkaan prosesseihin 118. Tuotteen monimutkaisuus ja räätälöinninaste yritysmarkkinoilla lisäävät tarvetta tukea ja kouluttaa tuotteen loppukäyttäjää, jolloin myös asiakkaalle kohdistetun viestinnän tarve kasvaa. Asiakassuhteet edellyttävät sekä yksisuuntaista että kaksisuuntaista viestintää. Viestintä yhdistää suhteen osapuolet toisiinsa. Esimerkiksi yritysasiakkaille tuotteitaan tarjoavan yrityksen on kommunikoitava kysyntäketjun kaikkien jäsenten kanssa. Tuotteen tarjoamista mahdollisuuksista on kerrottava loppukäyttäjille, vaikuttajille, päätöksentekijöille ja välittäjille sekä lisäksi myös yrityksen työntekijöille, tavarantoimittajille ja omistajille. 119 Kuluttajamarkkinoilla välittäjäkanavat voidaan ohittaa luomalla suorat asiakasyhteyskanavat suoraan loppuasiakkaaseen 120. Yritysmarkkinoilla kahden toimittajan välisessä suhteessa asiakasosapuoli myy tuotteen edelleen joko sellaisenaan tai jatkojalostuksella. Silloin kun yritys on suhteessa sekä loppuasiakkaaseen että toimittaja-asiakkaaseen, on yrityksen suojeltava suhdetta kumpaakin osapuoleen. Tällöin yritys voi toimia samanaikaisesti yritys- ja kuluttajamarkkinoilla. Kun yrityksiä tarkastellaan verkostojen jäseninä kaikki mitä verkostossa tapahtuu, voi 110 Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 99-102. 111 Rope, T. (1998). Business to business markkinointi. s. 13. 112 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 7-8. 113 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 8-9. 114 Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 104. 115 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 10. 116 Rope, T. & Pöllönen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. s. 257. 117 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 10-11. 118 Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 99. 119 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 12. 120 Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 99. 19