Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arviointi. Toinen väliraportti

Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arviointi Toinen väliraportti Kysely Järvenpään henkilöstölle ja luottamushenkilöille muutoshankkeesta Antti Markkola & Jenni Airaksinen Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu 31.5.2012

Tiivistelmä Tämä väliraportti on osa Järvenpään kaupungin ja Tampereen yliopiston yhteistyössä toteuttamaa Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän arviointia. Raportissa on selvitetty lomakekyselyllä kaupungin henkilöstön ja luottamushenkilöiden suhtautumista muutoshankkeeseen. Kysely toteutettiin kevään 2012 aikana. Kyselyn vastausprosentiksi muodostui noin 40 % otoksen ollessa noin 460 henkilöä. Tutkimuksessa selvitettiin vastaajien asennoitumista muutoshankkeen tavoitteisiin, toteutukseen ja vaikutuksiin. Aihepiirit ja kysymykset on johdettu Järvenpään kaupungin muutoshankkeen tavoitteista, kaupungin strategiasta sekä muutos- ja prosessijohtamista käsittelevästä tieteellisestä tutkimuksesta. Vastausten tarkastelussa ilmeni, että vastaajien suhtautuminen riippuu paljon siitä, missä asemassa vastaaja on Järvenpään organisaatiossa. Ylin johto suhtautuu selkeästi myönteisimmin hankkeen kaikkiin osa-alueisiin. Muissa tehtävissä olevat henkilöt, jotka edustavat pääsääntöisesti suorittavassa portaassa työskenteleviä, suhtautuvat kielteisimmin. Keskijohto ja lähiesimiehet asettuvat näiden ryhmien väliin. Luottamushenkilöiden vastaukset vaihtelevat hieman eri kysymyksissä. Välillä luottamushenkilöt asettuvat lähemmäksi muissa tehtävissä olevia ja välillä keskijohtoa ja lähiesimiehiä. Luottamushenkilöiden rooli ja asema muutoshankkeessa vaikuttaa vielä jäsentymättömältä. Heidän joukossaan on eniten sellaisia henkilöitä, jotka eivät vielä osanneet ottaa kantaa muutoshankkeen vaikutuksiin. Luottamushenkilöiden roolin selkeyttäminen ja terävöittäminen lienee yksi asia, johon tulee kiinnittää tästä eteenpäin huomiota. Luottamushenkilöillä on tärkeä rooli kaupunkiorganisaation sisäisten asioiden viestimisessä kaupunkilaisille. Tätä tehtävää ei voida jättää täysin virkamiesten harteille. Henkilöstön ja luottamushenkilöiden suhtautuminen Järvenpään kaupungin muutoshankkeen tavoitteisiin ja vaikutuksiin on positiivista. Erityisesti asiakaslähtöisyyden ja työn kokonaisuuden hahmottumisen koetaan parantuneen hankkeen myötä. Muutoshankkeella on siis jo tässä vaiheessa saavutettu niitä tavoitteita, joita sillä lähdettiin tavoittelemaan. Kokonaisuudessa

hankkeen vaikutusten koetaan olleen huomattavasti enemmän myönteisiä kuin kielteisiä Tämä on rohkaiseva tulos ja antaa hyvän perustan jatkaa muutoshankkeen toteuttamista. Muutoshankkeen toteutukseen suhtautuminen on kielteisempää kuin sen vaikutuksiin suhtautuminen. Erityisesti viestinnässä, sekä sisäisessä että ulkoisessa, koetaan olevan ongelmia. Tämä heijastuu siihen, miten hankkeen johtamiseen suhtaudutaan. Muutoshankkeen edetessä onkin oleellista panostaa sisäiseen ja erityisesti suorittavan portaan tiedottamiseen. Tämä tarkoittaa ylimmän johdon lisäksi viestintävastuun ottamista myös keskijohdossa ja lähiesimiesten keskuudessa. Muutoksesta viestimisen tulee ulottua organisaation kaikille tasoille. Tehostuneella viestinnällä pystytään vaikuttamaan henkilöstön asenteisiin ja varmistamaan muutoshankkeen onnistunut päätökseen saattaminen.

Sisällysluettelo 1 Johdanto... 1 2 Teoreettinen katsaus... 3 2.1 Lähtökohdat... 3 2.2 Johtaminen ja viestintä... 4 2.3 Työn sisältö... 6 2.4 Asiakaslähtöisyys... 6 3 Aineiston keruu... 10 3.1 Kyselylomake ja aineistonkeruun menetelmä... 10 3.2 Perusjoukko ja otosjoukko... 10 4 Kyselyn yhteenveto... 13 4.1 Muutoshankkeen tavoitteet... 13 4.2 Muutoshankkeen toteutus... 15 4.3 Muutoshankkeen vaikutukset... 16 5 Tulosten analysointi... 18 5.1 Johtaminen ja viestintä... 18 5.2 Työn sisältö... 24 5.3 Asiakaslähtöisyys... 29 6 Johtopäätökset... 34 7 Lähteet... 36 Liitteet: LIITE 1: Kyselylomake LIITE 2: Kyselylomake luottamushenkilöille LIITE 3: Vastausten jakaumat LIITE 4: Korrelaatiotaulukko

1 Johdanto Tämä raportti on osa Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin kokonaisarviointia. Kokonaisuudessaan arviointi käsittää Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arvioinnin vuosina 2011 2013. Tavoitteena on arvioinnin kahdessa ensimmäisessä vaiheessa tuottaa tutkimuksellista tietoa muutoksen etenemisestä ja sen pullonkauloista sekä uuden johtamisjärjestelmän toteuttamiseen vaikuttavista tekijöistä. Arvioinnin viimeisessä vaiheessa keskitytään uudistamisprosessissa luodun johtamisjärjestelmän kokonaisuuden arviointiin sekä prosessin että varsinaisten tulosten osalta. Arviointi on prosessina jaettu kolmeen vaiheeseen, joissa käsitellään uudistamisprosessia hieman eri tavoittein ja erilaisesti painotetuin tutkimuskysymyksin, mutta kuitenkin toisiinsa linkittyen. Tämä raportti sisältää arviointihankkeen toisen osan lähestymistavan ja tulokset. Toisessa osiossa selvitetään henkilöstön ja luottamushenkilöiden asennoitumista ja suhtautumista muutoshankkeen tavoitteisiin ja toteutukseen. Muutoshanketta tarkastellaan erityisesti siirtymänä prosessilähtöiseen organisointitapaan. Huomio kiinnitetään sekä siirtymään (muutosprosessi ja sen johtaminen) että prosessiajattelun periaatteiden sisäistämiseen (muutoksen sisältö ja tavoite). Järvenpään kaupunki on vuoden 2011 aikana tunnistanut ydinprosessinsa, jonka mukaan organisaatiota on uudistettu vuoden 2012 alusta. Uuden organisaation puitteissa määritellään parhaillaan tarkempia toimintaprosesseja. (Järvenpää 2011.) Prosessien määrittämien on kriittinen vaihe prosessilähtöiseen organisaatioon siirryttäessä. Täten tämä tutkimus tapahtuu muutoshankkeen kannalta tärkeänä aikana. Arviointihankkeen viimeinen vaihe toteutetaan alkuperäisen aikataulun mukaan loppuvuodesta 2012 ja alkuvuodesta 2013. Tuolloin on ajateltu arvioitavan jo hahmotetun johtamisjärjestelmän toimivuutta ja soveltuvuutta prosessijohtamiseen. Loppuarvioinnin aikataulua voidaan vielä täsmentää ja pohtia, josko sen toteuttaminen olisi järkevää siirtää kevääseen ja kesään 2013. Loppuarvioinnissa käytettävän arviointikriteeristön täsmentäminen tehdään myöhemmin muodostettujen ydinprosessien sekä tehdyn strategian perusteella. Koska arvottaminen perustuu kaupunkistrategiaan, tutkimuksessa painottuu erityisesti päätöksentekijöiden näkökulma. Arvioinnin loppuvaiheessa keskitytään uudistamisprosessissa luodun johtamisjärjestelmän 1

kokonaisuuden arviointiin. Samalla voidaan kartoittaa henkilöstön ja luottamushenkilöiden suhtautumista muutosprosessiin ja sisältöön uudelleen, jolloin voidaan vertailla asenteiden muuttumista. Tässä raportissa tarkastellaan henkilöstön ja luottamushenkilöiden mielipiteitä, muutoshankkeen tavoitteista, muutoksen toteuttamisesta sekä sen ajatelluista vaikutuksista. Kysymysten teemat ja sisällöt on nostettu Järvenpään kaupungin muutoshankkeen tavoitteista, strategiasta sekä prosessi- ja muutosjohtamista käsittelevästä kirjallisuudesta. Raportissa annetaan kokonaiskuva henkilöstön ja luottamushenkilöiden asennoitumisesta muutoshankkeeseen, sekä pyritään selittämään esiin nousevien ilmiöiden keskinäisiä riippuvuussuhteita. Arvioinnissa on aina kyse arvottamisesta. Käytännössä tämä tapahtuu siten, että havaittua toimintaa arvotetaan asiantuntijanäkökulmasta suhteessa valittuihin kriteereihin. Arvioinnin tavoitteeksi voidaan tavallisesti määrittää tiedon sekä ymmärryksen lisääminen arvioinnin kohteena olevasta toiminnasta. Ymmärtämisen lisäksi arviointiin kytketään usein myös oppiminen. Tällöin ajatuksena on, että arvioinnin avulla esille nostetuista kokemuksista voidaan ottaa oppia arvioinnin kohteena olevan toiminnan parantamiseksi. Yliopistossa tehtävän arviointitutkimuksen tehtävänä ei voi olla hankkeen tai toimintamallin myyminen, vaan arvioinnin periaatteeksi voidaan mainita ilmiön kuvaaminen ja siitä kertominen sellaisena, kun se on näyttäytynyt arvioijalle. Etenkin uudistusten arvioinnissa myös eettisyys nousee keskeiseen asemaan, koska uudistaminen ja sen arviointi kulkevat käsi kädessä. Arvioinnin tulokset muokkaavat uusia uudistamisen hankkeita, mikä johtaa jälleen arvioinnin tarpeeseen. Tämä suhde korostaa entisestään arvioinnin etiikan merkitystä, jolloin myös arvioitsijan itsenäisyys suhteessa kohteeseen on ensiarvoisen tärkeää. Tutkimustulokset eivät ole koskaan absoluuttisia totuuksia, vaan kuvaavat sitä, miten asiat arvioijalle näyttäytyvät. Näiden moninaisten kytkösten vuoksi arviointi vaatii aina harkittua tutkimusasetelmaa, aineistojen keräämistä ja niiden huolellista analyysia ja tulkintaa. Aineisto tutkimusta varten on kerätty keväällä 2012 lomakekyselyllä. Henkilöstö vastasi kyselyyn sähköisesti ja luottamushenkilöt paperisella kyselylomakkeella kaupunginvaltuuston kokouksessa 26.3.2012. 2

2 Teoreettinen katsaus 2.1 Lähtökohdat Organisaatioiden toiminta perustuu niissä toimiviin ihmisiin ja näiden vuorovaikutukseen. Kaikessa kehittämisessä tulee ottaa huomioon, että ihmiset hahmottavat todellisuutta eri tavoin. Tämä vaikuttaa myös suhtautumiseen erilaisiin muutoshankkeisiin. Osa on tyytyväinen muutoksesta ja osa välinpitämätön tai jopa muutosta vastustava. (Virtanen & Wennberg 2005, 93.) Tässä raportissa kuvataan henkilöstö- ja luottamushenkilökyselyn toteuttaminen ja tulokset. Kyselyllä pyritään löytämään asenteita ja suhtautumiseroja Järvenpään kaupungin muutoshankkeeseen. Organisaatiouudistuksiin suhtautumisen kannalta oleellinen kysymys on se, missä tehtävissä henkilöstö työskentelee. Virtasen ja Wennbergin (2005, 41) mukaan tavoiteltu uudistus näyttää erilaiselta eri suunnista tarkasteltuna. Tutkimusintressinä on selvittää näyttävätkö myös uudistusprosessi ja sillä saavutetut muutokset erilaisilta eri suunnista tarkasteltuna. Prosessiuudistukseen julkisella sektorilla ryhdyttäessä muutoksen tavoitteiden on lähdettävä ulkoisten sidosryhmien ja asiakkaiden tarpeista (Wennberg & Virtanen 2005, 91). Organisaation muutoksen liikkeellepaneva tekijä on usein ulkoisen toimintaympäristön muutos ja se vaikutus organisaatioon tai sitten organisaation sisäinen tekijä (Stenvall & Virtanen 2007, 27 28). Nämä lähtökohdat on tunnistettu myös Järvenpään muutoshankkeen tavoitteissa. Hankkeella pyritään vastaamaan väestön ikääntymisen, väestön palveluodotusten kasvamisen, valtion kunnille antamien uusien palveluvelvoitteiden, infrastruktuurin vanhentumisen, taloudellisen epävarmuuden ja henkilöstön ikääntymisen tuomiin haasteisiin (Järvenpää 2011, 3). Uudistusprosesseissa erotetaan usein idea ja toimeenpano, jotka voidaan nimetä myös uudistuksen temaattiseksi sisällöksi ja uudistuksen toteutusprosessiksi (Airaksinen 2009, 40; Stenvall ja Harisalo 2000, 22). Uudistuksen idea ja prosessi ovat luonnollisesti linkittyneet toisiinsa, mutta ovat osittain myös erillisiä asioita. Mikäli idea on huono, eikä uudistuksella ratkaista aitoja ja relevantteja ongelmia, on uudistuksen tulosten kannalta ehkä merkityksetöntä, millaisella prosessilla sitä toteutetaan. Toisaalta vaikka idea olisi kuinka hyvä, voidaan huonosti 3

toteutetulla prosessilla vesittää mahdolliset hyvät vaikutukset. Myös tässä arvioinnin vaiheessa tarkastelemme Järvenpään muutoshanketta kahdella eri ulottuvuudella: ensinnäkin, miten uudistusprosessi mielletään ja toiseksi miten sen sisältöön ja vaikutuksiin suhtaudutaan. Järvenpään kaupungin muutoshanketta tarkastellaan edellä kuvattujen ulottuvuuksien mukaisesti kolmen teeman ympäriltä. Näitä ovat johtaminen ja viestintä, työn sisältö sekä asiakaslähtöisyys. Nämä teemat pohjautuvat Järvenpään Asiakkaan asialla hankkeen tavoitteisin (Järvenpää 2012). Johtaminen ja viestintä liittyvät keskeisesti muutosprosessin toteuttamiseen. Työn sisältö ja asiakaslähtöisyys ammentavat sisällöllisesti enemmän muutoshankkeen vaikutuksista. 2.2 Johtaminen ja viestintä Muutoshankkeissa johtaminen on kriittisessä roolissa erityisesti siirryttäessä kohti prosessilähtöistä organisaatiota. Johdon on kyettävä luomaan innostusta muutoksen alla oleviin yksiköihin, hallitsemaan muutosvastarintaa sekä motivoimaan yksilöitä. Prosessimalliin siirtymisen taustalla vaikuttaa yleensä aina tavoite vaikuttavuuden parantamisesta tunnistetuissa ydintehtävissä. Muutoksen läpiviemiseksi, se on suunniteltava tarkoituksenmukaisesti ja muutosta johtavilla tulee olla organisaatiossa hyväksytty ns. muutosagenda, jotta hanke voidaan viedä onnistuneesti läpi. (Virtanen & Wennberg 2005, 93 97.) Muutos on kuitenkin myös sosiaalinen prosessi, jossa muokataan ja ollaan tekemisissä erilaisten verkostojen ja sosiaalisten suhteiden kanssa. Tämän vuoksi muutos- ja uudistustyössä on tasapainoiltava yhtäältä valmiiden mallien ja johtamistyökalujen toisaalta organisaation sisältä ja henkilöstöltä nousevien kehitysideoiden välimaastossa. (Virtanen & Wennberg 2005, 100 103.) Tämä on muutoksesta vastuussa oleva johdon tehtävä. Heidän on luotava ja ylläpidettävä tätä muutosagendaa ja tehtävä ne valinnat, joilla muutos pysyy henkilöstön kannalta hyväksyttävänä, mutta toisaalta saavuttaa johdon sille asettamat tavoitteet. Koska muutos tilanne vaatii selkeää johtamista, se vaatii myös selkeää viestintää, sillä johtamista ei voi olla ilman viestintää. Johtamisen ja viestinnän kytkennän pitää olla tavallista vahvempi silloin, kun johdetaan muutosta. (Stenvall & Virtanen 2007, 60). Muutoksen onnistumisen läpiviemisen edellytyksenä on jatkuva tiedottaminen muutoksen etenemisestä ja erityisesti onnistumisista, joita uudistus on mahdollistanut (Virtanen & Wennberg 2005, 94). Organisaation 4

sisäistä viestintää ei kuitenkaan voi pelkistää pelkäksi tiedottamiseksi, vaan se on huomattavasti monimutkaisempi prosessi, jolla on merkittävä vaikutus siihen, miten henkilöstö suhtautuu muutokseen. Viestinnän on oltava suunniteltua ja oikein ajoitettua, jotta ei aiheuteta katteetonta muutosvastarintaa. Työyhteisöviestinnän voi jaotella rationaaliseen, dissipatiiviseen sekä dialogiseen viestintään. Rationaalinen työyhteisöviestintä on systemaattista ylhäältä alas suuntautuvaa viestintää, joka on usein yksiäänistä. Dissipatiivinen viestintä ei ole suunniteltua, ja sitä esiintyy hajaannustilassa olevissa organisaatioissa. Dialoginen työyhteisöviestintä tapahtuu modernin organisaatioteorian tulkinnan mukaan verkostomaisesti toimiviin sidosryhmiin. Tälle ominaista on esimerkkiin perustuva johtaminen ja kahdensuuntainen dialogi organisaation eri tasojen välillä. Dialogisella työyhteisöviestinnällä voidaan muutostilanteessa luoda yhteisiä merkityksiä, ja tätä kautta helpottaa muutoksen tekemistä. (Stenvall & Virtanen 2007, 60 62.) Viestinnän rooli ei ole pelkkä informaation siirtäminen. Muutostilanteessa viestinnällä on useita eri rooleja. Stenvall ja Virtanen (2007, 66 67) määrittelevät muutosviestinnän roolit seuraavasti: -Viestintä tukee muutoksen toteutusta -Viestintä profiloi muutoksen sisällön -Viestinnän avulla voidaan informoida muutoksen sisällöistä ja tavoitteista -Viestinnän avulla sitoutetaan organisaation jäseniä muutoshankkeen sisältöihin ja tavoitteisiin -Viestintä vauhdittaa muutostilanteissa vuorovaikutusta Muutoksen johtamisella ja siitä viestinnällä pyritään myös muutosvastarinnan hillitsemiseen. Olisi poikkeuksellista, jos mittava organisaatiouudistus kyettäisiin toteuttamaan ilman minkäänlaisia organisatorisia lieveilmiöitä. Muutosvastarinta voi ilmetä useilla eri tavoilla kielteisestä suhtautumisesta aina aktiiviseen muutoksen ja sen tekijöiden mustamaalaamiseen. (Stenvall & Virtanen 2007, 94-103.) Järvenpään muutoshankkeen aiheuttama muutosvastarinta ilmenee todennäköisimmin juuri johtamisen ja viestinnän kysymyksissä, sillä ne ovat suorimmin muutoshankkeen toteutusta edustavia asioita. 5

2.3 Työn sisältö Organisaatiota ja toimintatapoja muokattaessa heijastuu tämä muutos välttämättä myös henkilöiden työn sisältöön. Järvenpään kaupunki pyrkii muutoshankkeella tuottavuuden ja tehokkuuden parantamiseen, mikä on tarkoitus saavuttaa pitkävaikutteisella ja syvällisellä muutoksella (Järvenpää 2011, 3). Asiakkaan näkökulman omaksuminen on yksi tällainen muutos pyrittäessä kohti prosessilähtöistä organisaatiota. Sen lisäksi, että organisaatio omaksuu asiakkaan tarpeet palvelujen tuottamisen lähtökohdaksi, siirtymisellä kohti prosessilähtöistä organisaatiota tavoitellaan näiden palveluiden vaikuttavuuden paranemista (Wennberg & Virtanen 2005, 54 55). Wennberg ja Virtanen (2005, 30) esittävät, että parempaa vaikuttavuutta varten vaaditaan prosessilähtöinen ymmärrys vaikuttavuustavoitteisiin tähtäävästä julkishallinnon organisaatiosta, jonka toiminnan keskeisinä moottoreina ovat tarkkaan mietityt toimintatavat, monialaisesti määritelty tuloksellisuus, toimintojen aito läpinäkyvyys, korkea asiakastyytyväisyys ja aidon tilintekovastuun toteutuminen. Tiivistäen voidaan todeta, että keskeisiä tekijöitä työn tehostumisen kannalta ovat vaikuttavuuden lisääntyminen, tarkoituksenmukaisuus ja tavoitteellisuus. 2.4 Asiakaslähtöisyys Koska Järvenpään kaupunki on kunta, tulee sen oman organisaationsa lisäksi tiedottaa lisäksi kuntalaisia, jotka antavat kunnan toiminnalle sen legitimiteetin. Kuntien uudistamisessa pitää huomioida riittävä viestintä kuntalaisille, jotta nämä kykenevät osallistumaan dialogiin kehittämisestä jaa muutoksesta (Stenvall & Virtanen 2007, 92). Tämä liittyy myös Järvenpään tavoitteeseen muokata organisaationsa asiakaslähtöiseksi, mikä ei voi onnistua ilman asiakkaiden eli kuntalaisten huomioimista. Asiakas- tai käyttäjälähtöisyys (engl. Customer orientation), jatkossa asiakaslähtöisyys, on noussut huomattavaksi ja keskeiseksi teemaksi julkishallinnossa 1900-luvun lopulla (Schedler & Summermatter 2007, 291 292). Tässä kehityksessä palveluja passiivisista kuluttajista on 6

muotoutunut aktiivisia toimijoita. Tätä asiakkaan muuttunutta roolia on Suomessa tutkittu 2000- luvulla runsaasti. (Jäppinen 2011, 93 94.) Asiakaslähtöisyys saapui julkiseen hallintoon uuden julkishallinnon ideologian ja muutosten myötä. Se pohjaa ajatukseen siitä, että kansalaiset ovat julkishallinnon asiakkaita, eivät hallintoalamaisia. Toisaalta se muodostaa osan palvelun laadusta, johon voidaan vaikuttaa panostamalla asiakasrajapintaan. Julkishallinto on myös osittain pakotettu asiakaslähtöisyyteen, sillä kansalaisten vaatimukset julkista sektoria kohtaan ovat kasvaneet ja niiden asema auktoriteettina on heikentynyt ihmisten kriittisyyden ja vaativuuden lisääntyessä. (Korunka & Al. 2005, 307 208.) Vahvan asiakaslähtöisyyden on nähty toimivan vastavoimana tälle, ja parantavan kansalaisten suhtautumista julkiseen hallintoon ja lisäävän julkisen sektorin liikkumavaraa ja legitimiteettiä (Korunka & Al. 2005, 313 214). Asiakaslähtöisyyden määritelmästä ei ole yhtä selkeää määritelmää, vaan niitä on useampi, jotka riippuvat hieman määrittelijän taustasta. Eräs määritelmä tunnistaa asiakaslähtöisyydessä kolme tilanneriippuvaista tulkintaa. Näistä ensimmäinen on informaatioon perustuva tulkinta, joka määrittelee asiakaslähtöisyyden sen mukaan paljonko tietoa asiakkaista ja näiden tarpeista kerätään ja analysoidaan. Lisäksi huomioidaan se miten hyvin tämä tieto on käytettävissä organisaatiossa. Kerätystä tiedosta tuskin on hyötyä, jos se ei ole käytettävissä. Toinen asiakaslähtöisyyden muoto on kulttuuriin ja toiminta-ajatukseen perustuva tulkinta, joka määrittää organisaation asiakaslähtöisyyttä niiden tekijöiden pohjalta, jotka vallitsevat organisaation arvoissa, normeissa ja toiminnassa. Täten asiakaslähtöisyys ei ole pelkästään organisaation tavoitteissa vaan se myös vaikuttaa sen työntekijöiden ja asiakkaiden kanssakäymisiin. Palveluihin ja kanssakäymiseen perustuva tulkinta määrittelee asiakaslähtöisyyden toteutuneiden palveluiden laadun perusteella. (Korunka & Al. 2005, 308.) Jotta asiakaslähtöisyydestä saadaan käyttökelpoinen ja selitysvoimainen käsite, sen määritelmän pitää huomioida kaikki nämä näkökulmat. Asiakaslähtöisyys voidaan tiivistettynä siis määritellä kokonaisvaltaiseksi ja jatkuvaksi asiakkaiden odotusten dokumentoinniksi ja analysoinniksi sekä niiden implementoinniksi organisaation sisäisessä ja ulkoisessa toiminnassa. Tämän tavoitteena on pitkällä aikavälillä taloudellisesti hyödyllisten asiakassuhteiden luominen. (Korunka & Al. 2005, 308.) 7

Taloudellisesti hyödyllisten asiakassuhteiden luominen ei liene julkisen sektorin toiminnan keskeisiä tavoitteita. Sen asiakaslähtöisyys toimii luonnollisesti hieman eri premisseistä kuin yksityisen sektorin. Christian Korunka & al. (2007, 308) lainaa artikkelissaan Kuno Schedlerin määritelmää julkisen hallinnon asiakaslähtöisyydestä: Huomion keskittyminen asiakkaiden (ts. asukkaiden) konkreettisiin ja olemassa oleviin tarpeisiin tuo mukanaan merkittäviä muutoksia julkishallinnossa. Luonnollisesti lakeja on edelleen noudatettava, menettelyt on hoidettava asianmukaisesti ja epämukavia päätöksiä ja vaatimuksia on tehtävä tarpeen vaatiessa autoratiivisesti. Asiakaslähtöisyys tässä kontekstissa ei välttämättä tarkoita sitä, että asiakkaasta tehdään kaiken mitta. Sen sijaan se tarkoittaa tarvittavan palvelun tarjoamista siten, että se vastaa asiakkaan tarpeisiin optimaalisella tavalla. Ylläesitetty näkemys sopii asiakaslähtöisyyden tarkasteluun julkisella sektorilla. Tällöin asiakaslähtöisyys ei tarkoita välttämättä kansalaisten miellyttämistä, vaan asianmukaista ja tarkoituksenmukaista hallintoa ja palveluiden tarjoamista. On tosin myönnettävä, että tämä on hyvin hallintokeskeinen näkökulma asiakaslähtöisyyteen. Tuula Jäppinen (2011, 93 112) lähestyy asiakaslähtöisyyttä käyttäjälähtöisen innovaatiotoiminnan ja kansalaisten osallistumisen kautta. Lähtökohtana on kansalaisten eli palvelujen käyttäjien ja maksajien mukaan ottaminen suunnittelu- ja päätöksentekoprosessiin. Palvelujen kehittämisen painopiste siirtyy tällöin tuottajan lähtökohdista asukkaiden tarpeisiin. Tästä näkökulmasta tarkasteltuna asiakaslähtöisyys tarkoittaa sitä, että toteutettavat palvelut ja tapa, jolla ne toteutetaan, on riippuvainen asukkaista. Tällöin voidaan parhaimmillaan saada paras tieto asiakkaiden tarpeista ja toisaalta sitouttaa kansalaiset julkisen hallinnon toimintaan ja ratkaisuihin. Asiakaslähtöisyys voidaan ymmärtää useammalla tavalla riippuen siitä, mistä näkökulmasta sitä tarkastellaan. Kun peilaa tätä kaksijakoisuutta suomalaisten kuntien tehtäväkenttään jako muuttuu ymmärrettävämmäksi ja selkeämmäksi. Suomalaisilla kunnilla on laaja tehtäväkenttä, joka jakautuu lailla säädettyihin ja kuntien itse itselleen ottamiin tehtäviin. Nämä tehtävät voivat olla, joko lakisääteisiä, mutta vapaaehtoisia, tai täysin vapaaehtoisia eli kuntien yleiseen toimialaan kuuluvia. (Heuru, Mennola, Ryynänen, 2001 131). Tämä jako juontuu kuntalain (L 365/1995) toisesta pykälästä: Kunta hoitaa itsehallinnon nojalla itselleen ottamansa ja sille laissa säädetyt tehtävät. Schedlerin näkemys sopii osaan lakisääteisistä tehtävistä, kuten viranomaistoimintaan, jossa käytetään julkista valtaa. Jäppisen lähestymistapa sen sijaan 8

soveltunee paremmin yleisin toimialan tehtäviin, joita kunta voi muokata vapaammin ja näin paremmin huomioida asukkaiden tarpeet ja toiveet. Tiivistettynä voitaneen todeta, että asiakaslähtöisyys ei ole yksiselitteinen ilmiö. Sen eri ilmentyvät ovat kuitenkin käyttökelpoisia eri yhteyksissä. Järvenpää kaupungin tavoite luoda asiakaslähtöisiä prosesseja asettuu lähemmäksi Schedlerin näkemystä. Pyritään luomaan tehokkain ja tarkoituksenmukaisin palvelukokonaisuus tai ketju. Samalla korostuu näkemys kuntalaisesta julkisten palvelujen asiakkaana. 9

3 Aineiston keruu Tutkimuksessa vastauksia kerättiin sekä Järvenpään henkilöstöltä että luottamushenkilöiltä. Tutkimuksen aineisto kerättiin sähköisellä- ja lomakekyselyllä, joka koostui monivalintakysymyksistä (Liitteet 1 ja 2). Seuraavassa on kuvattuna aineistonkeruuprosessi. 3.1 Kyselylomake ja aineistonkeruun menetelmä Kyselylomakkeen kysymykset on jaettu neljään osaan. Eri osilla kartoitettiin muutoshankkeen eri teemoja. Ryhmittely perustui Järvenpään kaupungin Asiakkaan asialla väliraporttiin, Järvenpään kaupungin strategiaan 2010 2020, strategian toteuttamisohjelmaan 2012 2013 sekä teoreettiseen tutkimukseen prosessimalleista julkisella sektorilla (mm. Virtanen & Wennberg 2005) ja muutoksen johtamisesta (mm. Stenvall & Virtanen 2007). Kysymysryhmät ovat taustatiedot, muutoshankkeen tavoitteet, muutoshankkeen toteutus ja muutoshankkeen vaikutukset. Muutoshankkeen tavoitteet on jaettu kolmeen alakohtaan, joissa kysytään tavoitteista toimintaympäristön haasteiden, asiakkaan sekä oman työn kannalta. Kysely tehtiin keväällä 2012. Henkilöstölle kysely suoritettiin lähettämällä otosjoukolle kutsu sähköpostiin. Luottamushenkilöille kysely tehtiin kyselylomakkeilla Järvenpään kaupungin valtuuston kokouksessa 26.3.2012. Alustava vastausaika oli viikko 13. Kyselyä kuitenkin jatkettiin viikolla 14, jotta vastauksia saataisiin riittävästi. Kyselyn aikana lähetettiin kaksi muistutusviestiä. 3.2 Perusjoukko ja otosjoukko Järvenpään kaupungissa työskentelee noin 2300 henkilö, joista vakituisesti noin 1660. Tutkimuksen perusjoukko muodostui vakituisesti työskentelevistä henkilöistä sekä kaupunginvaltuuston ja hallituksen jäsenistä. Hallituksen jäsenistä vain kaksi ei kuulu valtuustoon. Yhteensä heitä on 53. He kaikki kuuluivat otantaan, sillä heidät pystyttiin saavuttamaan helposti valtuuston kokouksen yhteydessä. Henkilöstön otoskooksi muodostui 404 henkilöä, joka vastaa n. 24 prosenttia perusjoukosta. 10

Otantamenetelmä oli ositettu otanta, jotta jokaiselta palvelualueelta ja yksiköltä saadaan edustus. Koska organisaation osat olivat hyvin erikokoisia, niistä ei voitu ottaa suhteellisesti samansuuruista otosta, vaan pienempien yksiköiden havaintoyksiköiden suhteellista määrää piti nostaa. Tällä haluttiin varmistaa riittävä havaintoyksiköiden määrä kaikista yksiköistä. Kyselyn vastausprosentiksi muodostui kokonaisuudessaan 39,4. Sähköisen kyselyn vastausprosentti oli 33,2 ja lomakekyselyn 86,8. Kokonaisuudessaan vastausprosentti on riittävä, jotta siitä voi vetää johtopäätöksiä koko organisaation tasolla. Sähköisen lomakkeen vastausprosentti oli matalahko, mutta tämä on yleistä. Sähköisten lomakkeiden vastausprosentit ovat pudonneet, mahdollisesti niiden yleisyyden vuoksi. Vastausprosentit vaihtelivat huomattavasti palvelualueiden ja toimintayksiköiden välillä. Vaihtelu johtunee siitä kuinka paljon työskentely tapahtuu tietokoneen ääressä. Ero luottamushenkilöiden määrässä taulukoissa 1 ja 3 johtuu siitä, kaksi henkilöstökyselyyn vastannutta henkilöä vastasivat olevansa luottamushenkilöitä. On oletettavaa, että he ovat luottamushenkilöinä joissain lautakunnassa tai vastaavassa. Henkilöstö Valtuutetut Kaikki Otos 404 53 457 Vastanneet 134 46 180 Vastaus % 33,2 % 86,8 % 39,4 % Taulukko 1: Kyselyn vastausprosentti Otos Vastaukset Vastausprosentti Osuus vastanneista Konpa 41 20 48,8 % 14,9 % Terassi 50 16 32,0 % 11,9 % Lanu 140 32 22,9 % 23,9 % Ikähyvä 39 16 41,0 % 11,9 % Siva 42 21 50,0 % 15,7 % Tompa 48 8 16,7 % 6,0 % Kauke 44 21 47,7 % 15,7 % Yhteensä: 404 134 33,2 % 100,0 % Taulukko 2: Vastausprosentti toimintayksiköittäin 11

Kaupungin johtoryhmä / Asiakkuusjohtaja tai vastaava Palvelupäällikkö tai vastaava / Lähiesimies Vastaajia Osuus vastaajista 11 6,11 % 19 10,56 % Muut tehtävät 102 56,67 % Luottamushenkilö 48 26,67 % Yhteensä 180 100,00 % Taulukko 3: Vastaajaryhmien jakauma Lomake oli varsin lyhyt. Se sisälsi 33 monivalinta kysymystä, jotka oli helppo täyttää tietokoneella. Mikäli kyselyn avasi, sen pystyi täyttämään suhteellisen nopeasti. On siis oletettavaa, että ne, jotka eivät vastanneet, eivät avanneet lomaketta ollenkaan. Tämä saattoi johtua joko kiinnostuksen puutteesta muutoshanketta kohtaan. On myös mahdollista, että sähköisten lomakkeiden arkipäiväistyessä, kiinnostus vastata niihin on vähentynyt. 12

4 Kyselyn yhteenveto Tässä kappaleessa on koottuna kyselyn vastaukset niiden absoluuttisten jakaumien mukaan. Vastaukset on esitetty pylväsdiagrammeilla ja ne on ryhmitelty kyselylomakkeen kohtien mukaisesti. Taulukoiden avulla pystyy luomaan yleiskäsityksen vastauksista. Niitä ei ole ryhmitelty toimintayksiköiden tai työtehtävien mukaan. Tuloksissa on mukana sekä luottamushenkilöiden että henkilöstön vastaukset. Vastausten jakauma on ilmoitettu absoluuttisina arvoina. 4.1 Muutoshankkeen tavoitteet Muutoshankkeen koettiin pääsääntöisesti vastaavan Järvenpään kaupungin toimintaympäristön haasteisiin (Kuvio 1). Samaa ja eri mieltä olevien vastausten absoluuttinen jakauma on hyvin samankaltainen kaikkien kysymysten osalta. Tämä johtuu oletettavasti vastaajien yleisestä suhtautumisesta muutoshankkeeseen. Kielteisesti hankkeeseen suhtautuvat vastaavat systemaattisesti olevansa eri mieltä sen mahdollisuuksista vastata haasteisiin, kun taas myönteisesti suhtautuvat vastaavat olevansa samaa mieltä sen hyödyistä. Muutoshankkeen avulla pystytään mielestäni vastaamaan Järvenpään toimintaympäristön haasteisiin Täysin eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Jokseenkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä En tiedä asiasta 81 70 73 76 78 47 50 41 36 37 30 23 25 27 29 21 21 10 11 7 5 8 47 30 17 Väestön ikääntyminen Henkilöstön ikääntyminen Taloudellinen epävarmuus Väestön kasvavat palveluodotukset Osaavan henkilöstön saatavuus Kuvio 1: Muutoshankkeella pystytään vastaamaan Järvenpään toimintaympäristön haasteisiin 13

Se miten muutoshanke vaikuttaa asiakkaan asemaan (Kuvio 2), koetaan myönteisemmin kuin toimintaympäristön muutoksiin vastaaminen. Erityisen kielteisiä vastauksia on huomattavasti vähemmän kuin myönteisiä kaikissa muissa kohdissa paitsi muutoshankkeen vaikutuksesta palveluihin vaikuttamiseen. Erityisen myönteinen vaikutus muutoshankkeella nähdään olevan oikean palvelun löytämiseen. Asiakkaan kannalta muutoshanke mielestäni Täysin eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Jokseenkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä En tiedä asiasta 87 78 46 39 28 28 29 23 18 8 5 5 82 36 28 99 65 50 32 31 24 26 9 7 17 Parantaa palveluiden saatavuutta Sujuvoittaa asiointia Parantaa palveluiden vaikuttavuutta Helpottaa palveluihin vaikuttamista Helpottaa oikean palvelun löytämistä Kuvio 2: Muutoshankkeen vaikutus asiakkaan kannalta Muutoshankkeen vaikutus omaan tehtävään (kuvio 3) koetaan pääosin myönteiseksi, mutta tässä esiintyy eniten epätietoisuutta muutoshankkeen tavoitteista. Eniten kielteisiä vastauksia saaneet kysymykset tässä kohdassa liittyvät siihen, miten muutoshanke vaikuttaa oman tehtävän selkeyteen sekä miten se mahdollistaa ydintehtävään keskittymisen. Tämä saattaa johtua siitä, että muutoshanke on vielä kesken, minkä vuoksi muutoshankkeen vaikutuksista ei välttämättä ole selkeää kuvaa. Samalla näissä kahdessa kysymyksessä oli kuitenkin pienin epätietoisten osuus. Tämä saattaa johtua muutosprosessin aiheuttamasta tietynlaisesta kaoottisuuden epäselvyyden tilasta, joka saattaa ilmentyä epätietoisuutena ja muutosvastarintana 14

Oman tehtäväni kannalta muutoshanke Täysin eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Jokseenkin samaa mieltä 75 69 68 68 72 72 47 42 39 33 33 36 36 40 31 26 28 29 28 19 18 16 20 11 15 19 13 12 35 30 Selkeyttää omaa tehtävääni Mahdollistaa ydintehtävääni keskittymisen Helpottaa yhteistyötä eri yksiköiden välillä Tekee työstäni tavoitteellisempaa Helpottaa palvelutarpeen ennakointia Mahdollistaa uusiin palvelutarpeisiin vastaamisen Kuvio 3: Muutoshankkeen vaikutus omaan tehtävään 4.2 Muutoshankkeen toteutus Muutoshankkeen toteutus (Kuvio 4) jakaa kysymysryhmistä eniten mielipiteitä. Erityisesti viestintään ja johtamiseen liittyvät kysymykset ovat saaneet huomattavasti kielteisiä vastauksia. Kielteiset tuntemukset muutoshankkeesta tuntuvatkin kiteytyvän näiden kahden aihealueen ympärille. Kuntaorganisaation ulkopuolelle tapahtuva viestintä on koko kyselyn ainoa kysymys, jossa kielteisiä vastauksia on enemmän kuin myönteisiä. Tosin kysymyksessä on myös suurin määrä en tiedä asiasta vastauksia. Tässä kysymysryhmässä on useampi kysymys, jossa täysin eri mieltä vastauksia oli enemmän kuin täysin samaa mieltä. Esimerkiksi kysymyksessä muutoshankkeen johtamisesta niitä on kaksi kertaa enemmän. 15

Muutoshankkeen toteutus Täysin eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Jokseenkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä En tiedä asiasta 70 81 70 68 60 59 59 59 61 54 51 53 50 41 42 36 32 29 25 22 24 19 19 20 21 22 19 14 14 10 12 1413 9 8 Muutoshankkeesta on Muutoshankkeesta on viestitty onnistuneesti viestitty onnistuneesti kuntaorganisaation kuntaorganisaation sisällä ulkopuolelle Prosessikartta antaa selkeän kuvan organisaation toiminnasta Muutoshanketta on johdettu selkeästi Muutoshanke on edennyt johdonmukaisesti Uuden organisaatiorakenteen käyttöönoton aikaistaminen edistää prosessien määrittämistä Tukipalveluiden keskittäminen ja asiantuntijapalveluiden luominen ovat mahdollistaneet keskittymisen ydintehtäviin Kuvio 4: Muutoshankkeen toteutus 4.3 Muutoshankkeen vaikutukset Muutoshankkeen vaikutukset (Kuvio 5) ovat olleet henkilöstön ja luottamushenkilöiden mukaan enemmän myönteisiä kuin kielteisiä. Eniten myönteisiä vaikutuksia hankkeella on ollut asiakaslähtöisyyteen ja työn kokonaisuuden hahmottamiseen. Itse asiassa muutoshankkeen suurimmat myönteiset vaikutukset näyttäisivät olevan juuri asiakaslähtöisyyteen. Myös toimintatapojen tehokkuus ja yhteistyö eri yksiköiden välillä on parantunut muutoshankkeen myötä. Käytännön työssä ja tiedonkulussa muutoshanke ei ole ilmeisesti näkynyt niin paljon, sillä näissä kysymyksissä suurimman vastaajaryhmän mukaan näissä ei ole tapahtunut muutosta. Tämän voisi olettaa johtuvan muutoshankkeen keskeneräisyydestä. Projektin edetessä sen vaikutukset oletettavasti näkyvät selvemmin myös käytännön työssä. On mielenkiintoista miksi tiedonkulku ei ole parantunut vaikka yhteistyö yksiköiden välillä on selvän enemmistön mukaan parantunut. Tämä saattaa liittyä samoihin seikkoihin, joista johtuu kielteinen suhtautuminen organisaation sisäiseen viestintään ja johtamiseen. Yhteistyö ja 16

tiedonkulku on parantunut horisontaalisesti yksiköiden välillä, mutta vertikaalinen tiedonkulku portailta toiselle ei ole kehittynyt samalla tavalla. Muutoshanke on suuren osan mukaan vaikuttanut myönteisesti myös työn tekemisen edellytyksiin Järvenpään kaupungissa. Yleisesti ottaen tässä osiossa vastaajat ovat olleet myönteisempiä kuin aiemmissa osissa. Tästä voi päätellä, että pääsääntöisesti muutoshanke on kuitenkin onnistunut tavoitteissaan, vaikka sen toteutuksessa on löydetty moitittavaa. Puuttumalla toteutuksen ongelmakohtiin voitaneen suhtautumista parantaa entisestään. Muutoshankkeen vaikutukset Kielteinen Ei vaikutusta Myönteinen En tiedä asiasta 95 72 77 75 62 51 56 39 44 29 18 20 21 20 25 16 18 60 83 19 66 57 26 31 23 42 78 37 Yhteistyöhön eri yksiköiden välillä Käytännön työhöni Toimintatapojen tehokkuuteen Palveluiden asiakaslähtöisyyteen Työn kokonaisuuden hahmottamiseen Tiedonkulkuun Työn tekemisen edellytyksiin Järvenpään kaupungissa Kuvio 5: Muutoshankkeen vaikutukset 17

5 Tulosten analysointi Tässä kappaleessa tarkastellaan tutkimuksen tuloksia kolmesta näkökulmista, jotka nostettiin esiin teoreettisessa tarkastelussa. Nämä tulokulmat ovat johtaminen ja viestintä, työn sisältö sekä asiakaslähtöisyys. Tässä kappaleessa näihin teemoihin pureudutaan tarkemmin. Kyselyn yhteenvedossa löytyneitä mahdollisia ongelmakohtia pyritään selittämään vertailemalla sitä, miten vastaukset vaihtelevat vastaajaryhmittäin sekä ristiintaulukoimalla vastauksia etsien sieltä toisiaan selittäviä tekijöitä. 5.1 Johtaminen ja viestintä Johtaminen ja organisaation sisäinen (Kuvio 6) viestintä osoittautuivat eniten kielteisiä vastauksia keränneiksi kysymyksiksi. Nämä ovat kriittisiä tekijöitä muutoksen kannalta, joten niiden tarkempi tarkastelu on erityisen tärkeää. Täysin eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Jokseenkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä En tiedä asiasta 60 70 70 54 53 59 19 22 29 9 14 13 21 25 22 Muutoshankkeesta on viestitty onnistuneesti kuntaorganisaation sisällä Muutoshanketta on johdettu selkeästi Muutoshanke on edennyt johdonmukaisesti Kuvio 6: Muutoshankkeen johtamisen ja etenemisen sekä sisäisen viestinnän vastaukset Kun tarkastellaan eri vastaajaryhmien suhtautumista muutoshankkeen johtamiseen (Kuvio 7) huomataan, että suhtautuminen muuttuu sitä kielteisemmäksi mitä alemmaksi hierarkiassa siirrytään. Ylin johto kokee muutoshankkeen johdon selkeäksi liki yksimielisesti, kun taas muissa tehtävissä olevista yli puolet kokee johtamisen olevan epäselvää. Luottamushenkilöt suhtautuvat selkeästi johtotehtävissä esimiesasemassa olevia kielteisemmin, mutta muissa tehtävissä olevia myönteisemmin muutoshankkeen johtamiseen. 18

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Yhteensä Muutoshanketta on johdettu selkeästi Kaupungin johtoryhmässä / Asiakkuusjohtajana tai vastaavana Palvelupäällikkönä tai vastaavana / Lähiesi-miehenä Muissa Tehtävissä Luottamushenkilöt Täysin eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Jokseenkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä En tiedä asiasta Kuvio 7: Eri vastaajaryhmien suhtautuminen muutoshankkeen johtamiseen Muutoshankkeen etenemiseen suhtautuminen (Kuvio 8) on hyvin samankaltaista kuin hankeen johtamiseen suhtautuminen. Ylin johto ja esimiehet ovat myönteisempiä muutoksen johdonmukaiseen etenemiseen kuin muissa tehtävissä olevat ja luottamushenkilöt. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Yhteensä Muutoshanke on edennyt johdonmukaisesti Kaupungin johtoryhmässä / Asiakkuusjohtajana tai vastaavana Palvelupäällikkönä tai vastaavana / Lähiesi-miehenä Muissa Tehtävissä Luottamushenkilöt Täysin eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Jokseenkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä En tiedä asiasta Kuvio 8: Eri vastaajaryhmien suhtautuminen muutoshankkeen etenemiseen 19

Kun tarkastellaan johtamisen suhdetta muutoshankkeen etenemiseen (Taulukko 4), huomataan, että näillä on vahva riippuvuus. Taulukossa vastaukset jokseenkin ja täysin samaa tai eri mieltä on summattu, jolloin tarkastelu on selkeämpää. Ne vastaajat jotka kokevat, että muutoshanketta ei ole johdettu selkeästi kokivat todennäköisesti myös, että muutoshanke ei ole edennyt johdonmukaisesti. Muutoshankkeen johtamiseen myönteisesti suhtautuvat ovat myös myönteisiä muutoshankkeen etenemisestä. Muutoshanke edennyt johdonmukaisesti Eri mieltä Samaa mieltä Yhteensä Muutoshanketta on johdettu selkeästi Eri mieltä Lkm 62 16 78 % 84,9% 19,3% 50,0% Samaa mieltä Lkm 11 67 78 % 15,1% 80,7% 50,0% Yhteensä Lkm 73 83 156 % 100,0% 100,0% 100,0% Taulukko 4: Ristiintaulukointi muutoshankkeen johtamisesta ja etenemisestä (P=0,00) Suhtautumisella hankkeen johtamisen ja selkeään etenemiseen on selkeä vaikutus vaikutusta siihen, miten muutoshankkeen koetaan vaikuttaneen työn tekemisen edellytyksiin Järvenpäässä (Taulukko 5). Ne vastaajat, jotka kokevat, että muutoshanketta on sekä johdettu selkeästi että se on edennyt johdonmukaisesti, ovat todennäköisesti myös sitä mieltä, että kokonaisuudessaan muutoshanke on vaikuttanut myönteisesti työn tekemisen edellytyksiin. Taasen ne vastaajat, jotka ovat sitä mieltä. että muutoshanketta ei ole johdettu selkeästi eikä se ole edennyt johdonmukaisesti ovat todennäköisimmin joko sitä mieltä, että muutoshankkeella ei ole ollut vaikutuksia tai sitten vaikutukset ovat olleet kielteisiä työn tekemisen edellytysten kannalta. 20

Muutoshanketta on johdettu selkeästi Muutoshankkeen kokonaisvaikutus työn tekemisen edellytyksiin Järvenpään kaupungissa Kielteinen Ei vaikutusta Myönteinen Yhteensä Eri mieltä Muutoshanke edennyt johdonmukaisesti Eri mieltä Lkm 18 23 9 50 % 90,0% 92,0% 50,0% 79,4% Samaa mieltä Lkm 2 2 9 13 % 10,0% 8,0% 50,0% 20,6% Yhteensä Lkm 20 25 18 63 % 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Samaa mieltä Muutoshanke edennyt johdonmukaisesti Eri mieltä Lkm 0 1 7 8 %,0% 8,3% 13,0% 11,8% Samaa mieltä Lkm 2 11 47 60 % 100,0% 91,7% 87,0% 88,2% Yhteensä Lkm 2 12 54 68 % 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Taulukko 5: Ristiintaulukointi muutoshankkeen johtamisesta, etenemisestä sekä vaikutuksista työn tekemisen edellytyksiin 21

Suhtautuminen organisaation sisäiseen viestintään eroaa johtamiseen ja muutoshankkeen etenemiseen suhtautumiseen siten, että luottamushenkilöt ovat mielipiteissään lähempänä johtoa ja esimiehiä kuin muissa tehtävissä olevia. Kielteisten vastausten osuus muissa tehtävissä olijoilla on liki 60 prosenttia. Tämä saattaa kertoa siitä, että muutosviestintä ei ole onnistunut henkilöstön parissa organisaation alemmilla tasoilla vaan se on pysähtynyt keskijohtoon. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Muutoshankkeesta on viestitty onnistuneesti kuntaorganisaation sisällä Yhteensä Kaupungin johtoryhmässä / Asiakkuusjohtajana tai vastaavana Palvelupäällikkönä tai vastaavana / Lähiesimiehenä Muissa Tehtävissä Luottamushenkilöt Täysin eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Jokseenkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä En tiedä asiasta Kuvio 9: Eri vastaajaryhmien suhtautuminen muutoshankkeesta viestimiseen organisaation sisällä Onnistunut viestintä organisaation sisällä on selvästi yhteydessä siihen, miten muutoksen johtaminen ja eteneminen koetaan (Taulukot 6 ja 7). Vastaajat, jotka kokevat viestinnän olleen onnistunutta, kokevat myös, että muutoshanketta on johdettu selkeästi ja että muutoshanke on edennyt johdonmukaisesti. Ne vastaajat, jotka kokevat, että viestintä ei ole onnistunut, suhtautuvat kielteisesti myös johtamiseen ja hankkeen etenemiseen. Koska viestintä on tärkeä osa johtamista, voidaan olettaa, että vastaajien kielteinen suhtautuminen johtamiseen johtuu juuri heidän mielestään epäonnistuneesta viestinnästä. Tätä tulkintaa tukee myös korrelaatioanalyysi, jossa näkyy voimakas positiivinen korrelaatio onnistuneeksi koetun johtamisen ja onnistuneeksi koetun viestinnän välillä (Liite 4) Lisäksi, jos vastaajat eivät ole saaneet mielestään riittävästi tietoa muutoshankkeesta, kokonaisuus on voinut jäädä epäselväksi ja siksi tuntua epäjohdonmukaiselta. 22

Muutoshanketta on johdettu selkeästi Eri mieltä Samaa mieltä Yhteensä Muutoshankkeesta on viestitty onnistuneesti kuntaorganisaation sisällä Eri mieltä Lkm 60 13 73 % 73,2% 15,9% 44,5% Samaa mieltä Lkm 22 69 91 % 26,8% 84,1% 55,5% Yhteensä Lkm 82 82 164 % 100,0% 100,0% 100,0% Taulukko 6: Ristiintaulukointi muutoshankkeen johtamisesta ja organisaation sisäisestä viestinnästä (P=0,00) Muutoshanke edennyt johdonmukaisesti Eri mieltä Samaa mieltä Yhteensä Muutoshankkeesta on viestitty onnistuneesti kuntaorganisaation sisällä Eri mieltä Lkm 53 13 66 % 74,6% 15,7% 42,9% Samaa mieltä Lkm 18 70 88 % 25,4% 84,3% 57,1% Yhteensä Lkm 71 83 154 % 100,0% 100,0% 100,0% Taulukko 7: Ristiintaulukointi muutoshankkeen etenemisestä ja organisaation sisäisestä viestinnästä (P=0,00) 23

5.2 Työn sisältö Tarkasteltaessa muutoshankkeen vaikutusta toimintatapojen tehokkuuteen (Kuvio 10), mikä on yksi hankkeen keskeisiä tavoitteita, huomataan, että eri vastaajaryhmien välillä on selkeä ero. Johto ja esimiehet kokevat liki yksimielisesti muutoshankkeen vaikuttaneen myönteisesti. Tärkeä huomio on se, että johdon ja esimiesten keskuudessa ei ole yhtään en tiedä asiasta vastausta. Muutoshankkeen vaikutukset ovat siis heille selkeitä. Muissa tehtävissä oleville ja luottamushenkilöillä muutoshankkeen konkreettiset vaikutukset toimintatapoihin ovat osittain vielä epäselviä. Tämä luultavasti johtuu muutoshankkeen keskeneräisyydestä. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Muutoshankkeen vaikutus toimintatapojen tehokkuuteen Yhteensä Kaupungin johtoryhmässä / Asiakkuusjohtajana tai vastaavana Palvelupäällikkönä tai vastaavana / Lähiesimiehenä Muissa Tehtävissä Luottamushenkilöt Kielteinen Ei vaikutusta Myönteinen En tiedä asiasta Kuvio 10: Eri vastaajaryhmien suhtautuminen muutoshankkeen vaikutuksista toimintatapojen tehokkuuteen Suhtautuminen muutoshankkeen kokonaisvaikutukseen työn tekemisen edellytyksiin (Kuvio 11) on samankaltainen kuin toimintatapojen tehokkuuteen. Huomattavaa on muissa tehtävissä olevien suuri vastaajien ryhmä (yli 20%), jotka eivät osaa sanoa muutoshankkeen vaikutuksista työn tekemisen edellytyksiin. Tämä on mielenkiintoista, sillä kysymyksen pitäisi koskea henkilökohtaisesti jokaista Järvenpään henkilöstöön kuuluvaa. Syy ilmiölle saattaa olla se, että 24

muutoshankkeen lopulliset vaikutukset eivät välttämättä ole vielä selvenneet, minkä vuoksi vastaajat ovat epävarmoja. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Muutoshankkeen kokonaisvaikutus työn tekemisen edellytyksiin Järvenpään kaupungissa Yhteensä Kaupungin johtoryhmässä / Asiakkuusjohtajana tai vastaavana Palvelupäällikkönä tai vastaavana / Lähiesi-miehenä Muissa Tehtävissä Luottamushenkilöt Kielteinen Ei vaikutusta Myönteinen En tiedä asiasta Kuvio 11: Eri vastaajaryhmien suhtautuminen muutoshankkeen vaikutuksiin työn tekemisen edellytyksiin Muutoshankkeen näkyminen käytännön työssä (Kuvio 12) rajoittuu vastaajissa johtoon ja esimiehiin, joilla muutoshanke vaikuttanut myönteisesti suurimman osan (liki 90 %) käytännön työhön myönteisesti. Sen sijaan muissa tehtävissä olevista ja luottamushenkilöistä noin puolet kokee, että muutoshanke ei ole vaikuttanut käytännön. Lisäksi luottamushenkilöistä joka viides ei osaa sanoa onko hanke vaikuttanut käytännön työhön. Muutoshanke ei ole siis vielä konkretisoitunut luottamushenkilöille ja suurelle osalle henkilöstöstä. 25

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Yhteensä Muutoshankkeen vaikutus käytännön työhöni Kaupungin johtoryhmässä / Asiakkuusjohtajana tai vastaavana Palvelupäällikkönä tai vastaavana / Lähiesimiehenä Muissa Tehtävissä Luottamushenkilöt Kielteinen Ei vaikutusta Myönteinen En tiedä asiasta Kuvio 12: Eri vastaajaryhmien suhtautuminen muutoshankkeen vaikutuksiin omaan käytännön työhön Seuraavissa ristiintaulukoinneissa tarkastellaan, miten mielipide siitä selkeyttääkö muutoshanke oma tehtävää sekä mahdollistaako se ydintehtävään keskittymisen vaikuttaa suhtautumiseen muutoshankkeen vaikutukseen käytännön työhön (Taulukko 8), kokonaisuuden hahmottamiseen (Taulukko 9) ja työn tekemisen edellytyksiin Järvenpään kaupungissa (Taulukko 10). Ristiintaulukoinnit ovat jakaumiltaan hyvin samankaltaisia. Enemmistö kokee muutoshankkeen vaikuttaneen myönteisesti jokaiseen osa-alueeseen. Myönteisesti muutoshankkeen vaikutuksiin suhtautuvista selkeä enemmistö on sitä mieltä, että muutoshanke sekä selkeyttää omaa tehtävää että mahdollistaa ydintehtävään keskittymisen. Enemmistö niistä vastaajista, jotka kokevat muutoshankkeen vaikutukset kielteisiksi, olivat sitä mieltä, että muutoshanke ei ole mahdollistanut ydintehtävään keskittymistä eikä selkeyttänyt omaa tehtävää. Jos vastaaja kokee, että muutoshankkeella ei ollut vaikutusta, hänen mielipiteensä ydintehtävään keskittymisestä ja oman tehtävä selkeydestä voi olla joko myönteinen tai kielteinen. Näistä kahdesta ryhmästä kielteisesti suhtautuvat ovat helposti selitettävissä. Jos muutoshanke ei vastaajan mielestä selkeytä omaa tehtävää tai mahdollista ydintehtävään keskittymistä, on ymmärrettävää, että vastaaja ei koe muutoshankkeella olevan vaikutusta. Henkilöt, jotka kokevat, että muutoshanke mahdollistaa ydintehtävään keskittymisen ja selkeyttää omaa tehtävää, mutta ei koe 26

muutoshankkeen vaikuttaneen työhön tai sen tekemisen edellytyksiin, olettavasti suhtautuvat myönteisesti hankkeen tavoitteisiin, mutta eivät näe sen vielä vaikuttaneen. Muutoshanke selkeyttää omaa tehtävääni Muutoshankkeen vaikutus käytännön työhöni Kielteinen Ei vaikutusta Myönteinen Yhteensä Eri mieltä Muutoshanke mahdollistaa ydintehtävääni keskittymisen Eri mieltä Lkm 17 24 4 45 % 94,4% 80,0% 50,0% 80,4% Samaa mieltä Lkm 1 6 4 11 % 5,6% 20,0% 50,0% 19,6% Yhteensä Lkm 18 30 8 56 % 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Samaa mieltä Muutoshanke mahdollistaa ydintehtävääni keskittymisen Eri mieltä Lkm 1 10 3 14 % 50,0% 27,0% 6,0% 15,7% Samaa mieltä Lkm 1 27 47 75 % 50,0% 73,0% 94,0% 84,3% Yhteensä Lkm 2 37 50 89 % 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Taulukko 8: Ristiintaulukointi muutoshankkeen vaikutuksesta käytännön työhön, oman tehtävän selkeyteen sekä ydintehtävään keskittymisestä Muutoshanke selkeyttää omaa tehtävääni Muutoshankeen vaikutus työn kokonaisuuden hahmottamiseen Kielteinen Ei vaikutusta Myönteinen Yhteensä Eri mieltä Muutoshanke mahdollistaa ydintehtävääni keskittymisen Eri mieltä Lkm 12 24 8 44 % 85,7% 85,7% 61,5% 80,0% Samaa mieltä Lkm 2 4 5 11 % 14,3% 14,3% 38,5% 20,0% Yhteensä Lkm 14 28 13 55 % 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Samaa mieltä Muutoshanke mahdollistaa ydintehtävääni keskittymisen Eri mieltä Lkm 1 4 8 13 % 33,3% 16,7% 12,9% 14,6% Samaa mieltä Lkm 2 20 54 76 % 66,7% 83,3% 87,1% 85,4% Yhteensä Lkm 3 24 62 89 % 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Taulukko 9: Ristiintaulukointi muutoshankkeen vaikutuksesta työn kokonaisuuden hahmottamiseen, oman tehtävän selkeyteen sekä ydintehtävään keskittymisestä 27

Muutoshanke selkeyttää omaa tehtävääni Muutoshankkeen kokonaisvaikutus työn tekemisen edellytyksiin Järvenpään kaupungissa Kielteinen Ei vaikutusta Myönteinen Yhteensä Eri mieltä Muutoshanke mahdollistaa ydintehtävääni keskittymisen Eri mieltä Lkm 16 16 9 41 % 100,0% 94,1% 56,3% 83,7% Samaa mieltä Lkm 0 1 7 8 %,0% 5,9% 43,8% 16,3% Yhteensä Lkm 16 17 16 49 % 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Samaa mieltä Muutoshanke mahdollistaa ydintehtävääni keskittymisen Eri mieltä Lkm 1 5 6 12 % 20,0% 25,0% 11,1% 15,2% Samaa mieltä Lkm 4 15 48 67 % 80,0% 75,0% 88,9% 84,8% Yhteensä Lkm 5 20 54 79 % 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Taulukko 10: Ristiintaulukointi muutoshankkeen vaikutuksesta työn tekemisen edellytyksiin, oman tehtävän selkeyteen sekä ydintehtävään keskittymisestä 28

5.3 Asiakaslähtöisyys Suhtautuminen muutoshankkeen vaikutukseen asiakaslähtöisyyteen on hyvin positiivista (Kuvio 13). Huomattavaa on se, että yhdenkään johto- tai esimiestehtävissä olevan mielestä hankkeella ei ole ollut kielteisiä vaikutuksia palveluiden asiakaslähtöisyyteen. Muissa tehtävissä olevista vain reilut 10 prosenttia on sitä mieltä, että vaikutus on ollut kielteinen. Tätä on pidettävänä merkkinä siitä, että muutoshankkeella on onnistuttu vaikuttamaan huomattavasti yhteen sen keskeisistä tavoitteista vaikka hanke on vielä kesken. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Muutoshankkeen vaikutus palveluiden asiakaslähtöisyyteen Yhteensä Kaupungin johtoryhmässä / Asiakkuusjohtajana tai vastaavana Palvelupäällikkönä tai vastaavana / Lähiesi-miehenä Muissa Tehtävissä Luottamushenkilöt Kielteinen Ei vaikutusta Myönteinen En tiedä asiasta Kuvio 13: Eri vastaajaryhmien suhtautuminen muutoshankkeen vaikutuksiin asiakaslähtöisyyteen Kuviossa 14 verrataan sitä, miten vastaajien suhtautuminen asiakkaan näkökulman eri tekijöihin suhteutuu heidän mielipiteeseensä muutoshankkeen kokonaisvaikutuksesta asiakaslähtöisyyteen. Kuviosta huomaa, että suuri osa niistä, jotka ovat eri mieltä, suhtautuvat kielteisesti myös muutoshankkeen vaikutukseen. Se, että enemmistö myönteisesti muutoshankkeen vaikutukseen suhtautujista ovat samaa mieltä muutoshankkeen myönteisistä vaikutuksista asiakkaan näkökulman eri osa-alueisiin, ei liene yllätys. Kuvion perusteella voi päätellä, että sujuva asiointi koetaan tärkeimmäksi asiakaslähtöisyyden osatekijäksi. Kukaan, joka on sitä mieltä, että muutoshanke ei sujuvoita asiointia, ei ole sitä mieltä, että hanke olisi parantanut palveluiden 29